RESULTADOS E DISCURSÕES

A empresa em estudo e a visão da área de RH

A empresa pesquisada é uma Empresa do Sistema S. Assume como sua missão “Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo para fortalecer a economia estadual”. A visão é “Ser reconhecida pelos clientes como instituição de excelência no desenvolvimento sustentável de pequenos negócios e no fomento ao empreendedorismo”. Possui 254 profissionais, e a estrutura organizacional da área Gestão de Pessoas é composta por 1 Gestora, 4 Analistas Técnicos, 3 Assistentes e 3 Estagiários.

A atuação da empresa está embasada nos seguintes valores: compromisso com o resultado, conhecimento, inovação, sustentabilidade, transparência e valorização humana.

A partir deste direcionamento estratégico, definiu como um dos pilares desenvolver e reter o capital humano comprometido, motivado e com competências voltadas à inovação e à obtenção de resultados, impulsionando a uma prática de Gestão de Pessoas por Competência. Traduzindo esses objetivos estratégicos para a Gestão de Pessoas, define que tanto as competências organizacionais quanto as profissionais têm por base o direcionamento estratégico. Assim, se ocorrerem mudanças nas estratégias da empresa, essas competências podem ser alteradas ou até excluídas, e outras novas podem ser adicionadas, mantendo-se o alinhamento entre os objetivos estratégicos e as ações operacionais.

Em 2002, a empresa pesquisada implantou uma política de RH denominada Sistema de Gestão de Pessoas por Competências, adotando esse modelo para gerenciar seus Recursos Humanos. O Sistema de Gestão teve como objetivo o fortalecimento do capital humano por meio de proposta de autodesenvolvimento e de ascensão profissional, possibilitando que a empresa

pudesse atingir com qualidade e tempestividade seus objetivos. Portanto, a escolha da pesquisada deu-se devido a ela praticar Gestão por Competência e ser referência no Estado do Espírito Santo.

Tal modelo começou a ser desenhado de maio de 2011 e teve como ponto de partida constatações extraídas de sugestões dos colaboradores da empresa. O Sistema de Gestão de Pessoas passou por adaptação e em 2013 foi implantada a nova versão de Gestão de Pessoas. As mudanças inseridas na nova versão tiveram como objetivos: a construção de um modelo de carreira com foco em desenvolvimento contínuo, definição de critérios e indicadores para a avaliação de desempenho dos colaboradores e para o crescimento na carreira, oferta de ferramentas gerenciais aos gestores, introdução de certificação de conhecimentos como mecanismo adicional de desenvolvimento e ascensão profissional, conforme ilustrado na Figura 1.

A empresa estabelece os critérios para o crescimento profissional dos seus colaboradores e estes recebem cópia do manual de política e procedimentos de Gestão de Pessoas, que contempla todos os requisitos do processo. Como a estrutura de carreira está baseada no modelo de Gestão por Competências, seus espaços organizacionais são definidos com base no grau de responsabilidade de seus ocupantes, na complexidade das tarefas e na importância delas para os resultados da empresa. Essa constatação confirma o que Zarifian (2001) descreve:

[...] o desenvolvimento de um indivíduo dentro da organização pode ser identificado pela sua capacidade de assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade.

A empresa possui hoje dois espaços organizacionais: o de Assistente, com dois níveis I e II; e o de Analista Técnico, com três níveis I, II e III, com requisitos mínimos obrigatórios, conforme o Quadro 1.

Paralelamente aos dois espaços ocupacionais, Assistente e Analista Técnico, a estrutura prevê “funções de confiança” não consideradas como segmento de carreira. Tais funções podem ser ocupadas por colaboradores por cargo da empresa, desde que

Figura 1. Relação entre estratégia organizacional,

aprendizagem, competência e desempenho

estejam alocados nos espaços ocupacionais de Analista Técnico II ou III, ou por profissionais externos que atendam a diversos pré-requisitos estabelecidos.

Quanto ao critério de ascensão, pode ocorrer de dois modos: ascensão entre steps do mesmo nível e espaço ocupacional; e ascensão entre níveis diferentes. Atualmente, os ingressos nos quadros da empresa ocorrem nos steps inicial de cada nível dos diversos espaços ocupacionais. Para o cargo ocupacional Assistente, ele possui dois níveis, com dez steps em cada um deles, ou seja, steps de 1 a 10 para o Assistente I, steps de 11 a 20 para o Assistente II. Já para o cargo ocupacional de Analista Técnico, possuiu três níveis com dez steps cada um, ou seja,

steps de 1 a 10 para Analista Técnico I, steps de

11 a 20 para Analista Técnico II e steps de 21 a 30 para Analista Técnico III.

Nesse sentido, no que diz respeito às práticas de RH a Respondente 1

[...] detalhou que o processo de ascensão ocorre em

duas modalidades, ascensão horizontal e ascensão vertical. Sendo que na ascensão horizontal ocorre entre steps do mesmo nível e espaço ocupacional, e a ascensão vertical ocorre quando um colaborador migra do espaço ocupacional para o outro.

A empresa apresenta como uma política de crescimento de evolução na carreira o denominado Placar Individual de Carreira, composto por indicadores referentes a tempo de Empresa, escolaridade adicional, ações de desenvolvimento, avaliação de competências e desempenho. A importância da avalição de competências na configuração do placar individual de carreira fica evidente quando se percebe o peso que se dá a ela, equiparado ao de desempenho e de ações de desenvolvimento. O depoimento do Respondente 1 ilustra essa situação.

O colaborador deve conhecer com profundidade todo o sistema para usufruir de suas vantagens, cumprir cada etapa conforme as normas de RH e desenvolver suas competências. A pontuação que o colaborador obtém no placar individual de carreira define seu posicionamento no ranking.

O Quadro 2 apresenta os indicadores que compõem o Placar Individual de Carreira, sendo a avaliação de competências um deles.

A avaliação de desempenho ocorre anualmente e busca retroalimentar todo o processo de gestão por meio de análises e orientações tecnicamente embasadas a respeito de desempenhos e resultados que serão usados para orientar o desenvolvimento de competências e a ascensão profissional do funcionário. Já a avaliação de metas individuais é feita pelo superior imediato do avaliado, e a pontuação a ser inserida no Placar Individual de Carreira leva em conta o conjunto de metas alcançadas. A avaliação do funcionário serve apenas de parâmetro para a avaliação do gestor superior, e o processo avaliativo é de 90 graus. O objetivo da avaliação é o acompanhamento da evolução dos colaboradores, do desempenho em relação a cada uma das competências deles exigidas.

A medição das competências é feita com uso de uma escala por meio de uma correlação entre pesos e níveis: não aplica desenvolvimento, aplica e supera. O que facilita a percepção do nível de atuação do colaborador. A Figura 2 demonstra o resumo do processo de Gestão por Competências.

O ciclo avaliativo permite visualizar e perceber a importância dos feedbacks na fase de acompanhamento, os quais possibilitam que cada colaborador perceba como está expressando suas competências. Avaliadores e avaliados utilizam feedbacks como um apoio à superação de gaps e ao desenvolvimento de competências. Os feedbacks são de reconhecimento, quando o trabalho ou comportamento do avaliado é elogiado e incentivado; ou feedbacks de aprimoramento, quando são apontados tópicos que necessitam ser aperfeiçoados. Essa constatação confirma o que Fiorelli (2007) relata a respeito de feedback sendo um processo de ajuda para mudanças de comportamento.

As entrevistas também revelaram que a Certificação de Conhecimento, que foi inserida na empresa como um mecanismo indutor da formação continuada, subsidia e orienta os processos de ascensão e aponta o autodesenvolvimento como um elemento importante para que os colaboradores possam alcançar seus objetivos individuais. O depoimento da Respondente 2 ilustra essa situação.

Quadro 1. Espaços ocupacionais

Espaço

organizacional Assistente I e II Técnico IAnalista Técnico IIAnalista Analista Técnico III

Requisitos Ensino médio _completo Ensino superior _completo Ensino superior completo e

Pós-graduação

Ensino superior completo, Pós-graduação e

Experiência em Gerenciamento de projetos

ou de equipes Fonte: Adaptado da Empresa.

Quando a empresa fala do placar individual de carreira ela está fornecendo instrumentos para que o funcionário seja o gestor da sua própria carreira, com isso ele já tem a orientação, se eu quero crescer na Empresa, eu tenho que ter uma

meta de desempenho, ter ações de desenvolvimento, ter uma boa avalição de competências e adquirir certificações. Então a prova de certificação não é obrigatória, porém dentro de uma escala de 10 pontos essa certificação vale 7 pontos, então o

Quadro 2. Placar individual de carreira

Critérios /

indicadores Descrição Pontuação ParametrizavelPeso

Pontuação Ponderada

Max. Validade

Tempo de Empresa O colaborador recebe determinada pontuação

sendo essa a valorização do conhecimento da cultura da Empresa e da experiência acumulada. 10 0,5 a 1 5 a 10 Cumulativo Escolaridade Adicional A pontuação na

escolaridade adicional varia de acordo com a relevância da formação para área na qual o colaborador atua, e é um dos indicadores que estimula o auto

desenvolvimento. 10 1 a 2 10 a 20 até 4 anos

Ações de Desenvolvimento (PADI e Certificações)

Ambos estão voltados para a aquisição e o desenvolvimento das competências necessárias ao bom desempenho do colaborador, sendo ações de desenvolvimento vinculadas à gaps de competências, e certificações que comprovem formalmente os conhecimentos que os colaboradores detêm sobre as competências essências exigidas pela empresa.

10 2 a 4 20 a 40 Variável, dependendo da natureza da ação Avaliação de Competências

Traduz a forma como o colaborador expressou as competências profissionais de seu espaço ocupacional. O

funcionário se auto avalia e depois o gestor avalia o funcionário, indicando desde superações ate necessidades de ajustes de atuação. 10 2 a 4 20 a 40 1 ano Desempenho (PADI - Metas Individuais) Corresponde ao resultado concreto da aplicação das competências pelos os colaboradores, sendo três metas individuais e cinco metas em equipe. Constitui as metas individuais pactuadas no PADI.

10 2 a 4 20 a 40 1 ano

funcionário que quer crescer se desempenha para fazer e ter a certificação, ele estuda, vai atrás do material e a certificação é valorizada porque é um instrumento nosso para avaliar os conhecimentos da nossa equipe que são mais importantes para nós, por isso o funcionário é o piloto da carreira dele, ele decide se irá fazer ou não.

O processo das etapas de implantação da Certificação de Conhecimentos é feito a partir da identificação dos conhecimentos requeridos aos funcionários e são selecionados por áreas temáticas a serem certificadas. O mapeamento dos conhecimentos realizados envolvem amostras representativas de todo o sistema da empresa, a fim de contemplar toda a diversidade de realidades respectivamente com os objetivos e metas da instituição.

Vencidas essas etapas, inicia-se a divulgação do processo e a convocação para as inscrições, sendo essas voluntárias, em que os colaboradores interessados participam do processo de avaliação de conhecimento e o resultado da certificação permite a criação de programas de qualificação na medida das demandas identificadas. Entretanto, os candidatos obtêm conhecimento apenas de seus resultados individuais e as certificações internas são endossadas pela empresa em conjunto com uma auditoria externa, sendo todo o processo de certificação de responsabilidade da Empresa.

No que diz respeito ao desenvolvimento profissional proporcionado aos colaboradores, faz-se uma relação ao conceito de trilha de aprendizagem, ou seja, caminhos alternativos para promover o desenvolvimento das pessoas. De posse do mapa de oportunidades

disponíveis, o colaborador estabelece um caminho para o seu desenvolvimento, tendo em vista os gaps identificados na avaliação e as metas individuais de desempenho definidas no PADI, conforme a Figura 3.

O PADI é um instrumento do Sistema de Gestão de Pessoas que contempla metas individuais de desempenho, que são entendidas como entregas relacionadas com as metas de equipe e organizacionais vinculadas aos objetivos estratégicos da empresa, e metas de desenvolvimento, que são aquelas voltadas para o alcance de conhecimentos e habilidades necessárias ao bom desempenho no trabalho. Entendida a vinculação das metas individuais, de equipes e organizacionais com o desempenho e com o desenvolvimento, o colaborador determina as formas de alcance desses conhecimentos, assim como as soluções educacionais relacionadas. O depoimento da Respondente 3 ilustra essa situação.

Quando falamos de PADI, estamos falando tanto ações de desenvolvimento que você pode fazer no mercado de capacitação e a certificação que a empresa promove; quanto de ações de desempenho, que são metas individuas. É fundamental que o funcionário esteja ciente da importância para ele e para a Empresa, de alcançar ou até superar suas metas individuais, pois são elas que em conjunto com as metas de equipe e as metas organizacionais, que compõem a avaliação de desempenho, que impacta a promoção por mérito e também a remuneração variável.

Para o processo de monitoramento do PADI, o Sistema de Gestão de Pessoas estabelece prazos, com cronograma divulgado durante o ciclo avaliativo,

Figura 2. Processo de Gestão por Competências Fonte: Adaptado da empresa.

para que as metas tanto de desenvolvimento quanto de desempenho sejam repactuadas diante da análise dos resultados obtidos. Cada colaborador tem o PADI monitorado por seu superior imediato, auxiliando o processo dos ajustes quando necessários, tanto nas metas quanto no desempenho do empregado.

Portanto, observou-se que a pesquisada atribui grande importância ao PADI através das ações de desenvolvimento, competências e desempenho que compõem o Placar Individual de Carreira. Para isso, são disponibilizadas diversas formas de soluções educacionais para promover o autodesenvolvimento do colaborador e o reconhecimento formal dos conhecimentos adquiridos com a certificação de conhecimento.

Verificou-se também que o colaborador deve estar atento às mudanças sobre as ações de desenvolvimento realizadas que podem afetar o seu desempenho e desenvolvimento profissional, identificar formas para colocar em prática os novos conhecimentos, de modo que possam contribuir para realização de seus propósitos e o alcance das metas organizacionais. Os depoimentos a seguir ilustram essa situação.

Nós observamos que é um trabalho que exige muita dedicação, tem que ser persistente, é uma evolução, isso quer dizer que a nossa empresa aos poucos vem se sedimentando enquanto instituição e vem trabalhando a sua forma de ser mostrando que o empregado acompanha. Não importa o contexto externo, temos que trabalhar o ambiente interno então não adianta trabalhar Gestão Por Competência sistematizada, ela traz um impacto e você tem que estar ali fazendo um acompanhamento técnico-cientifico. Nós não somos

profissionais que pegamos o negócio e fazemos sem saber o que está por trás, nós sabemos o que está por trás, e precisamos tomar determinadas decisões e ações do que a gente sabe do que esta sendo feito. Então tem o senso comum que é a experiência do dia a dia e o conhecimento cientifico. (Respondente 1) Observamos que o que impacta mais no desenvolvimento do funcionário na construção do PADI é o autodesenvolvimento, porque você é gestor da sua própria carreira e o próprio sistema te impulsiona para isso. Então, se eu não faço a Gestão da minha carreira, como ir à trás de capacitação, qualificações entre outros requisitos, ninguém irá fazer por mim, o interesse é meu. (Respondente 2)

A partir da fala dos entrevistados foi possível verificar que o RH disponibiliza as ferramentas necessárias para que o colaborador acesse as informações e se esforce na busca do autoconhecimento e desenvolvimento, assim como as premissas e valores inseridos nos seus normativos, como ética, transparência, impessoalidade e igualdade de tratamento funcional, aparecem como referenciais em sua gestão. Vale ressaltar que as premissas e valores constituem os fundamentos da cultura da empresa e delimitarão os comportamentos e as atitudes a serem valorizadas por ela. O colaborador, como ator do processo de ascensão profissional, é sujeito do seu próprio desenvolvimento, e isso demonstra que o RH indica o autodesenvolvimento para que o colaborador cresça, informando as possibilidades oferecidas com clareza, objetividade, senso de justiça e meritocracia.

Figura 3. PADI - Plano de Acompanhamento do Desenvolvimento Individual Fonte: Adaptado da empresa.