REVISÃO DE ESTUDOS DE CASOS

Revisou-se dezoito estudos de casos com o objetivo de identificar os processos de formação de redes já experimentados. Os casos revisados estão sintetizados no Anexo um. Tais casos referem-se ao empenho dos Norte-Americanos para implantação destas redes. A escolha do estudo da formação de redes americanas é atribuída à farta documentação destes esforços por parte do Regional Technology Strategies Inc., que tornou-as disponíveis a este pesquisador. As redes americanas estão sendo formadas na atualidade (ou, ao menos, no passado recente) e toda riqueza do processo, com seus obstáculos e lições aprendidas estão detalhadamente documentados.

Os casos referem-se a avaliações em três anos distintos: 1993; 1995 e 1997. As primeiras tentativas narradas em 1993 foram realizadas sem a presença de Brokers: o caminho escolhido foi o desenvolvimento das associações existentes em redes. Dos cinco casos referentes a esta fase, quatro são redes Criadoras de Fatores, mas que se envolveram em alguma atividade de marketing e, em dois casos, produção conjunta, de modo que também são redes Produtoras. Apenas um caso é somente rede Produtora. Destes casos extraí-se as seguintes lições:

• As associações criaram uma base de membros e publicaram periódicos com notícias da rede; organizaram encontros; trataram de estabelecer confiança e identificar necessidades, visitando as instalações uns dos outros. Também solicitaram cobertura da imprensa.

• As firmas foram envolvidas na construção das redes, constituindo Conselho de Diretores composto por executivos das firmas que se empenharam em recrutar novas empresas e deram credibilidade à rede;

• Resultados concretos são mais possíveis quanto maior o número de firmas e mais freqüente forem as interações, pois as oportunidades para ações coletivas são maximizadas. Como não foram utilizados Brokers, aumentar o número de membros e vender os serviços eram de elevada prioridade;

• Uma conseqüência da observação acima é que as redes tentaram expandir-se antes de terem criado uma base sólida, uma missão clara e uma visão comum;

• Nenhum dos casos tinha um projeto para o futuro, sendo as redes dirigidas mais pelas organizações fornecedoras de recursos que pelos próprios membros;

• Empreendimentos de artesões, aposentados e firmas produtoras tem diferentes interesses e necessidades - são consumidores de serviços diferentes de modo que devem ser tratados separadamente;

• Os serviços desejados pela maioria das firmas são marketing e realização de novas vendas;

• Há pouco interesse em novas tecnologias se o mercado não pressiona pela adoção destas;

• Os contatos informais entre os membros das redes realmente resultaram em melhoria das condições operacionais destas firmas;

• Outro problema refere-se à questão do nicho de mercado para um determinado produto manufaturado por um núcleo de empresas da rede, excluindo os demais membros que prontamente começaram a criticar tais projetos: há risco de perder os membros não-participantes;

• Em geral a publicidade e a cobertura da imprensa foi boa. (Rosenfeld, 1993c) Os casos avaliados em 1995 consistem em três redes Criadoras de Fatores e duas Produtoras. Das lições aprendidas, extrai-se a seguinte envoltória:

Ø Rede Criadora de Fatores:

• Requer investimentos que tenham escala para convencer as empresas que o esforço será contínuo e não se limitará a um ou dois cursos;

• O processo de formação é lento e caro; exigem executivos-chefes compromissados, visionários e com ótimo relacionamento interpessoal para conduzirem a rede;

• Faz-se necessário o aparecimento de parceria autêntica, onde nenhuma instituição predomine sobre a outra;

(Forrant, 1995)

• No caso de uma rede de aprendizado, a experiência indica que o caminho é confuso, orgânico e não-linear, de modo que esforços paralelos podem resultar em sinergia;

• As redes de aprendizado raramente são catalisadoras primárias do sucesso de uma firma. Empresas bem sucedidas usam estratégias de aprendizado múltiplas;

• Os facilitadores não devem contribuir apenas com seu conhecimento, mas devem envolver-se no aprendizado - seus papéis são cruciais;

• Princípios de melhoria contínua que são positivos para as firmas, são bons para as redes de aprendizado, também;

• Taxar pelos serviços prestados ajuda a percepção da aceitação destes pelo mercado;

• A obtenção de resultados concretos demora muitos anos;

• Aprendizado poderoso se dá em torno de práticas reais;

• Colaboração em determinado nível da firma não é transferível para outros níveis, necessariamente;

• Subsídios públicos têm por inconveniente a atração de firmas interessadas apenas em beneficiarem-se destes - é portanto, uma faca de dois gumes;

(Cleveland, 1995a)

• Redes Criadoras de Fatores são tipicamente grandes, pois um número maior de membros ajudam a arcar com os custos operacionais das atividades.

Papel dos Brokers e Facilitadores (Consultores Especialistas):

• O Broker acende o fogo: encontra Campeões e facilita o encontro dos Executivos-Chefes com os primeiros; busca apoio governamental;

• O Broker presta assessoria para o inicio da rede e dá apoio profissional à construção do empreendimento;

(Cleveland, 1995b)

• O conhecimento dos Facilitadores seniors são chaves no processo de aprendizado;

• Os Facilitadores não exercem forte influência na formação do Conselho de Diretores da rede de aprendizado;

• É necessário que os Facilitadores estejam familiarizados com os processos utilizados na indústria;

• São necessários vários Facilitadores (neste caso de doze a quinze) para obtenção de escala;

(Cleveland, 1995a)

Ø Redes Produtoras:

• Um mercado precisa ser identificado antes da escolha de um produto;

• Informalidade não significa desordem;

• O Broker não precisa ser ativo em todas as decisões tomadas; (Broun, 1995)

• O conceito da existência de “um bolo maior”, que só pode ser acessado através de cooperação, auxilia a formação da rede;

• Encontros face-a-face ajudam a desenvolver a confiança;

• Apoio do estado (através de bolsas de incentivo) pode ser catalisador chave;

• Os resultados positivos não vêm de um dia para o outro;

• As redes novas terão problemas de crescimento.

Os estudos de casos realizados em 1997 cobrem redes Produtoras. Este tipo de rede é capaz de apresentar resultados positivos a curto prazo, sempre mais rapidamente que uma Criadora de Fatores. Uma rede Produtora pode ser iniciada sem apoio do setor público, a partir da identificação de uma oportunidade por um Campeão. Após o sucesso inicial, uma rede Produtora pode engajar-se em atividades criadoras de fatores. Envoltória da lições aprendidas:

• Redes fortes necessitam de excelente marketing e vendas; grandes investimentos e inovações; proprietários visionários; treinamento constante e pessoal qualificado;

(Collins, 1997a)

• É necessária a presença de Campeões que conheçam a indústria e o mercado; o auxílio de um Broker que faça o trabalho pesado e facilite a obtenção de consenso;

• Plano de negócios realista;

• Investimento dos participantes, incentivando o empenho destes, já que há dinheiro em risco;

• Acertos claros quanto às licitações e distribuição de dinheiro - confiança entre os membros não exime o uso de contratos;

• Formação de uma corporação com capacidade de tomada de decisões participativa e desenvolvimento de cultura corporativa;

• Os problemas levantados dizem respeito: à garantia da disponibilidade do melhor pessoal das empresas membros para os projetos coletivos; à gestão da seleção das empresas líderes quando há duplicação de capacidades e; ao controle do fluxo de caixa e de custos em projetos longos;

(Cameron, 1997a)

• A pré-qualificação de fornecedores deve ponderar sobre aspectos intangíveis (como sinceridade; honestidade e concentração na atividade de interesse);

• Impessoalidade e não-emotividade devem ser buscadas na tomada de decisões;

• Concentração no que funciona para todo o grupo e assistência aos demais membros sempre que necessário;

• A maior parte da capacidade produtiva deve ser, preferencialmente, destinada às atividades da rede;

• Deve-se buscar intimidade com os demais membros; que devem ser educados quanto aos conceitos e vantagens da rede;

(Fassett, 1997)

• É preciso concentração clara em um mercado e uma gestão profissional do projeto/programa;

(Cameron, 1997b)

• Compras conjuntas e maior exposição ao mercado através do marketing coletivo;

• Diversificação da capacidade técnica e sistemas de produção agregados para servir melhor aos clientes;

• Diminuição do tempo necessário para introdução de um novo produto, através de operações colaborativas;

(Wowczuk, 1997)

• As redes Produtoras podem começar com um pequeno grupo de empresas realmente interessadas, eliminando-se problemas organizacionais e de confiança entre os membros;

• A presença de uma grande empresa pode dar estabilidade ao grupo, além de contribuir com gestão profissional;

• Uma ameaça comum aos negócios catalisa a formação de redes produtoras; (Collins, 1997b)

• Excesso de capacidade leva à necessidade de realizar mais negócios - induz à busca de oportunidades que, tipicamente, só podem ser aproveitadas com a formação de redes;

• A produção conjunta é facilitada pelo uso de CAD/CAM e sofware de controle de produção, como o Caelus;

• Redução de custos e melhoria tecnológica são obtidas pela partilha de informações entre os membros;

(Collins, 1997c)

• Os serviços do Broker devem ser percebidos pelos membros como de valor, de modo que seus custos valham a pena;

• É necessário a seleção criteriosa de parceiros e que o grupo tenha capacidade de atender ao consumidor;

• É preciso que o Broker conheça o mercado alvo e esteja familiarizado com o ciclo de marketing e de contratação;

(Cameron, 1997c)