Rivalidade Interna

Uma das principais constatações de Porter em seu estudo sobre a vantagem competitiva das nações foi a de que há uma forte associação entre a intensidade da rivalidade interna e a criação e persistência da vantagem competitiva numa indústria (PORTER, 1990, p.136), ou seja, quanto maior a rivalidade entre os competidores nacionais, maior a possibilidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas numa indústria.

Em relação ao cluster de jogos digitais de Pernambuco, considerado um dos principais do país, não foram encontradas evidências de rivalidade explícita entre as empresas constituintes do cluster, pelo contrário. Dez dos doze entrevistados destacaram o bom clima entre as empresas e citaram exemplos de colaboração entre elas: “... tem projetos conjuntos...”N” projetos conjuntos FINEP. Meantime, Jynx, Playlore,Preloud, Universidade...”(E9) e:

Eu já chamei a Jynx e a universidade, o departamento de design prá uma reunião aqui com um cara de Minas, prá gente entender uma grande demanda que ele tinha, esse projeto não andou pra frente mas ele... esse era um tipo de projeto em que eu me posicionei como fornecedor, mas eu o apresentei ao meu parceiro prá parte web, então dá pra gente fazer, a gente já tem esse acordo comercial, ainda não conseguimos emplacar nenhum projeto mas existe esse acordo. (E3)

Cinco entrevistados (E3, E4, E6, E11 e 12), inclusive, consideram que esse bom relacionamento é um dos pontos fortes do cluster: No depoimento dos

entrevistados: “o que a gente tem é a integração entre as empresas... é o ponto forte” (E6), e, “Eu acho que a colaboração que ocorre em Recife eu não vejo em canto nenhum do Brasil, em termos das empresas de jogos.” (E4)

São inúmeras as razões apontadas pelos entrevistados para a não existência de uma rivalidade entre as empresas, dentre as quais se destacam, a atuação das empresas em segmentos diferentes (entretenimento para dispositivos móveis,

advergames, outsourcing de arte,...) e a natureza do consumo de jogos digitais,

onde os produtos não são mutuamente excludentes, já que o consumidor pode adquirir produtos de mais de uma empresa ao mesmo tempo. Essas e outras razões para o baixo nível de rivalidade interna são apresentadas a seguir.

Razão No de Entrevistados Exemplo de Depoimento

Segmentos diferentes

06

E6, E7, E9, E10, E11, E12

É uma relação boa, acho que não tem, facilita talvez o fato de não ter nenhuma concorrência direta né, acho que não existem empresas que concorrem diretamente, acho que no core do que a empresa faz, eventualmente algumas empresas fazem a mesma coisa, atuam no mesmo mercado mas não...o core de competências delas são distintas e acabam se complementando (E6)

Natureza do consumo de jogos digitais

03 E5, E9, E11

Tem uma coisa interessante sobre o mercado de jogos que o consumo de um produto ou de outro não é mutuamente excludente. [...] Você pode comprar diversos jogos sem necessariamente [...] você comprando um não necessariamente...não anula a compra de outro não. Obviamente que tem o limite da carteira, tem o limite do seu orçamento, mas esse é um fator interessante a se pesar. (E5)

O mercado não está em Pernambuco

03 E6, E8, E11

Você não ta brigando com Pernambuco né, você tá brigando com o mundo, então na verdade a Jynx não concorre com a Meantime, ela concorre com outras agências, pequenos estúdios do Rio, de São Paulo e até da Índia que tá fazendo o mesmo produto e concorre aquilo ali (E6) Origem em comum / relacionamento pessoal 03 E7, E8, E12

Boa parte das empresas nasceu uma de dentro da outra, ou foi um colega do outro na graduação, eles se conhecem e tem uma relação pessoal bacana, então, isso facilita a relação entre das empresas (E8)

Porte das empresas

01 E9

Empresas menores ganham mais se ajudando, se é uma empresa que tem muita estrutura de financiamento, não precisa de ninguém, de repente ela num tá nem aí entendeu, de ter uma estratégia mais cooperativa com as outras, mas as empresas daqui eu acho que ela ganham mais cooperando do que concorrendo. (E9)

O tamanho da indústria de jogos no Brasil

01 E4

Quando você não tem indústria formada, não existe competição. Não existe competição. Quer que eu diga quantas vezes eu topei com um concorrente , eu traballho com advergame, quantas vezes eu topei com um concorrente na mesma concorrência? Nenhuma. Zero. (E4) QUADRO 14 – RAZÕES APONTADAS PARA NÃO HAVER RIVALIDADE

Ao mesmo tempo em que a atuação em segmentos diferentes reduz o potencial de rivalidade interna, é também um fator limitador à colaboração entre as empresas, fato citado por 02 entrevistados (E1 e E10), pois segmentos diferentes exigem estratégias diferentes conforme depoimento de um dos entrevistados: “eu não sei se existe muito como as empresas colaborarem, porque uma empresa tá focada em uma coisa e a outra está focada em outra” (E1). É evidente que em determinados projetos, como, por exemplo, o do consórcio OJE, que exigem competências se constituem em oportunidades para colaboração.

A natureza do consumo de jogos digitais foi apontada por 03 entrevistados como uma das razões para não haver rivalidade entre as empresas do cluster, no entanto, em estudos realizados nas indústrias de jogos sul-coreana (ARUEDE et al, 2006, p.20), japonesa (AZUMA et al, 2009, p.18) e chinesa (CHUNG e YUAN, 2009, p.17), o componente da rivalidade interna estava bastante presente e estava associado ao crescimento das indústrias locais e à sustentabilidade da vantagem competitiva. Dito isso, pode-se concluir que provavelmente a natureza do consumo de jogos isoladamente não explica a ausência de rivalidade interna.

No decorrer das entrevistas, um ponto que emergiu como uma razão para o bom relacionamento entre empresas foi a proximidade física entre elas, já que 06 das 07 empresas entrevistadas estão sediadas no Porto Digital:

Eles estão procurando cada vez mais se aproximar fisicamente, inclusive. Hoje se você for olhar agora, a OJE tá em baixo da Manifesto que tá do lado da Jynx, e é quase vizinha da Meantime e a Musigames é do outro lado, então tá todo mundo na mesma rua, na verdade. Boa parte no mesmo prédio e todo mundo pelo menos no mesmo espaço, no universo de uma rua. Isso tende a juntar e gerar sinergia. (E8)

A localização dessas empresas é apresentada na Figura 3.

FIGURA 3 – LOCALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DE JOGOS SEDIADAS NO PORTO DIGITAL (BAIRRO DO RECIFE)

Fonte: Elaborada pelo autor.

A proximidade física aumenta o potencial de interação entre as empresas, mas principalmente entre os empreendedores e executivos destas empresas. A possibilidade de se encontrar para almoçar ou tomar um café foi apontada como importante para o desenvolvimento de networking e iniciar conversas sobre projetos futuros:

Nos cafés. É. É lá que as coisas acontecem. É lá que eu vou amanhã me encontrar com Ivan, não vou tratar nenhum assunto específico, a gente vai tomar um café juntos. Agora em meio aos cafés surgem projetos em conjunto [...] Isso é uma coisa que tinha pouco e vem aumentando gradativamente. E coincidentemente vem aumentando com o faturamento das empresas também, entendeu? Vêm surgindo novos negócios, novas oportunidades e tal (E4)

Embora os entrevistados reconheçam a existência de um ambiente colaborativo, 06 deles (E2, E4, E5, E6, E7 e E11) apontam a necessidade de ampliar e estruturar essa relação. Nas palavras dos entrevistados: “eu acho que a cooperação é muito menor do que poderia ser. Tanto cooperação técnica, quanto cooperação de parceria de mercado” (E7)

Um exemplo positivo em direção a uma maior estruturação do relacionamento entre as empresas, citado por 07 entrevistados foi a constituição do consórcio de empresas para a execução do projeto da Olimpíada de Jogos Digitais e Educação – OJE:

“No início eram relações informais de cooperação e, até bem pouco tempo as relações eram informais. Em 2008 existiu um marco aí que acho que foi a OJE [...], que prá atender esse projeto se precisou montar um consórcio de empresas de jogos. [...] Esse consórcio evoluiu e, hoje tá se transformando numa empresa, então, existem várias relações informais, de ajuda mútua das empresas e, também, existem relações formais como o caso desse projeto OJE” (E5).

Quatro entrevistados (E1, E4, E6 e E8) consideram que estímulos externos como, por exemplo, a chegada de grandes demandas, assim como a da OJE, ampliaria ainda mais a cooperação entre as empresas e seriam importantes para o crescimento e visibilidade do cluster nacional e internacionalmente. Um bom exemplo é o depoimento seguinte:

Prá que a gente realmente precisasse tá colaborando em alguma coisa, prá que a gente conseguisse achar um alinhamento, o que eu realmente acho que vai acontecer aqui um dia é o seguinte, é chegar um demanda muito grande uma EA (Electronic Arts) da vida chegar e dizer: Musigames, eu quero que você faça tal jogo aqui, eu tenho o dinheiro, você me entrega? E aí a gente dispara, isso aí é o que eu acho que vai acontecer. Então eu acho que a medida que a gente trouxer demandas maiores pras empresas daqui e que uma empresa só não consiga atender, naturalmente ela vai começar a chamar as outras empresas pra participar disso, aí eu acho que vão colaborar mais diretamente. (E1)

Outra medida relevante para a visibilidade do cluster de desenvolvimento de jogos de Pernambuco, na opinião de 04 entrevistados (E4, E5, E6 e E9), seria a atração de grandes empresas multinacionais de jogos para Recife. Além da visibilidade externa do cluster, a chegada de uma grande empresa propiciaria maior aprendizado por parte das empresas do cluster, além de poder atuar como um canal

de distribuição dos jogos produzidos em Recife, pois, boa parte dessas empresas também atua como publisher11_.

Para empresas que pretendem internacionalizar-se o relacionamento com o

publisher torna-se essencial. Para atuar no mercado internacional é necessário

investir bastante em ações promocionais, que normalmente a empresa desenvolvedora não possui recursos suficientes, sendo o papel do publisher atuar principalmente na etapa de comercialização. Em alguns casos o publisher atua desde a concepção do jogo ajudando a empresa em adequar seu jogo ao mercado consumidor.

Além da concorrência entre as empresas existentes, Porter (1990, p.141) considera que a formação de novos negócios é algo vital para a melhoria da vantagem competitiva, porque alimenta o processo de inovação numa indústria.

Porter (1990, p.141) salienta a importância de compreender como novos negócios são criados, pois é pelos processos que os clusters sustentam a vantagem competitiva das indústrias nacionais.

O processo de formação de novos negócios no cluster tem se mostrado bastante diversificado com empresas surgindo tanto da academia quanto de outras empresas (de jogos ou não): a Jynx, por exemplo, surgiu a partir de um trabalho apresentado na Universidade; a i2 a partir da experiência dos sócios na elaboração de um jogo em empresa de indústria correlata; a Meantime, por sua vez, tem sua origem em projetos do C.E.S.A.R. de aplicativos móveis e assim por diante. O quadro a seguir apresenta as origens das empresas:

Empresa Tipo de Origem Origem

i2 Tecnologia Corporativa Atuação anterior com jogos em _{empresa de indústria correlata} Jynx Acadêmica Originária de trabalho acadêmico Manifesto Corporativa Formada por ex-funcionários da Jynx Meantime Corporativa Spin-off de uma unidade de negócios _{do C.E.S.A.R} Daccord /

Musigames Acadêmica / Corporativa

A Daccord surgiu a partir de pesquisa acadêmica, já a Musigames é Spin-off Corporativo da Daccord

11_{Os editores são responsáveis pela seleção de títulos de jogos, quer seja a partir de desenvolvedores independentes ou por} meio de equipes internas, financiar seu desenvolvimento, supervisionar ou concluir a produção, avaliando o progresso em relação etapas do projeto, a gerência de testes, localização11_{, marketing, manufatura e, em diversos graus, a distribuição aos} varejistas (SPECTRUM, 2002, p.9)

Playlore Corporativa Spin-off Corporativo da Icorp

OJE Corporativa Consórcio formado por empresas de _jogos QUADRO 15 – ORIGENS DAS EMPRESAS DO CLUSTER

Fonte: elaborado pelo próprio autor

Essa diversidade de origens associada ao nascimento em períodos diferentes pode ser uma das razões para a diversidade de segmentos em que atuam as empresas do cluster, pois elas tenderiam a atuar em segmentos não atendidos pelas empresas já existentes, de modo a evitar a concorrência direta.

O caso do surgimento da Manifesto foi intrigante. Formada por ex- funcionários da Jynx, a Manifesto nasceu em 2005 após aprovação no edital de pré- incubação do Recife Beat, pré-incubadora do Centro de Informática da UFPE (CIn/UFPE). Ainda funcionários, ao comunicarem o interesse em constituir uma nova empresa receberam o apoio da Jynx na elaboração de seu plano de negócios conforme depoimento dos empreendedores: “A gente se comunicou antes que iria participar do processo do Recife Beat e que iria haver a possibilidade de deixar a Jynx, mas eles sempre apoiaram e ajudaram inclusive na montagem do plano de negócio, da proposta”. (E11)

Como apresentado anteriormente, as empresas entrevistadas com exceção da OJE, foram fundadas há no mínimo 2 anos, o que não as configura propriamente como um novo negócio. Questionados sobre a formação de novas empresas de jogos no cluster, apenas 05 entrevistados (E7, E9, E2, E11 e E12) mencionaram novos empreendimentos, citando os casos da Mojoy (04 entrevistados) e da Inove Informática (01 entrevistado). Assim como a maioria das empresas do cluster esses novos negócios atuam no desenvolvimento de jogos completos.

A Mojoy foi formada em 2009 após o sucesso do jogo Undead Attack Pinball desenvolvido por eles para iPhone antes da constituição da empresa. O jogo assumiu o posto de jogo mais vendido para Iphone em Novembro de 2009 e até abril de 2010 o jogo já tinha tido mais de 80 mil downloads (MARINHO, 2010).

A Inove Informática atua na capacitação de profissionais na área de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), além de desenvolver projetos próprios como o vEye, “um sistema portátil de auxílio à navegação, no qual é utilizada tecnologia GPS para indicar a melhor rota a pé entre pontos” (INOVE

INFORMÁTICA, 2010). Recentemente a empresa passou a atuar no segmento de jogos digitais, tendo inclusive em sua equipe parte do time vencedor da categoria de

Game Development da Imagine Cup (IMAGINE CUP, 2009) e 2º lugar do XNA Challenge Brasil (XNA CHALLENGE, 2009).

As incubadoras de empresas tem tido um papel importante no surgimento de empresas de jogos de Pernambuco. Cinco das sete empresas entrevistadas estão ou foram incubadas. A Jynx, a Manifesto e a Daccord/Musigames iniciaram sua trajetória no Recife Beat, pré-incubadora do CIn/UFPE, já a Meantime está atualmente na Incubadora do C.E.S.A.R por onde a Jynx também passou e a i2 foi graduada pela Incubatep em 2008.

Vale ressaltar que o histórico da passagem de empresas de jogos por incubadoras em Pernambuco vai além das empresas em operação, já que além das citadas, outras empresas como a Art Voodoo, Ludusware e Preloud também foram incubadas.

Embora reconheçam a importância histórica das incubadoras para o setor de jogos, 05 entrevistados (E3, E4, E5, E6 e E11) ressaltam a necessidade de desenvolver um modelo adequado para o desenvolvimento de empresas de jogos, inclusive os seguintes:

As incubadoras que eu tenho visto são deficientes de uma forma geral. Têm incubadoras que não são muito mais do que um galpão com espaço prá que se monte uma empresa e não tem muito mais ajuda do que isso. Se não ajudam uma empresa com interesses gerais, imagina interesses específicos das empresas de jogos. Acho que tende para o nulo a ajuda das incubadoras pra empresas de jogos. (E5); e

E a incubadora não traz, não agrega inteligência, não sabe como é o seu business, ela acaba lhe vedando do mercado de tal maneira que você fica dependente dela pro resto da sua vida, entendeu? (E4)

Em 2002, houve uma iniciativa para desenvolvimento da indústria de jogos em Pernambuco, o J.O.R.G.E. - Jogos Oriundos do Recife Gerados com Eficiência. O JORGE tinha como objetivos a formação de recursos humanos, viabilização econômica das iniciativas e superação das necessidades técnicas e incluía entre

suas atividades uma incubadora de empresas de jogos (PINHEIRO, 2002), no entanto, a iniciativa não chegou a ser implantada.

O surgimento de novas empresas tem contribuído para a renovação do

cluster e para consolidar Recife como um pólo de desenvolvimento de jogos formado

por cada vez mais empresas. Para as novas empresas, nascer com os exemplos das empresas pioneiras, sem dúvida, aumenta as chances de sucesso, de crescer sem cometer os mesmos erros, e de explorar novas oportunidades. A Playlore, por exemplo, surgiu para atender a demanda externa de outsourcing de arte, algo que nenhuma empresa de Recife fazia, já a Musigames foi pioneira no estado no desenvolvimento de jogos para Iphone e esses são apenas alguns exemplos.

Ao contrário do que apregoa Porter (1990, p.141), o surgimento de novos negócios na área de jogos em Pernambuco ainda não teve um repercussão no aumento da rivalidade interna, embora tenha contribuído para a geração de inovação por parte das empresas.

As empresas do cluster têm se destacado no quesito inovação tecnológica, tendo diversos projetos aprovados em linhas de fomento à inovação e prêmios recebidos nessa área. Apenas em 2008 e 2009, foram 09 projetos aprovados em editais estaduais e federais de fomento à inovação (FACEPE, 2009; FINEP, 2008). Esse fato sinaliza a incorporação da inovação como parte do desenvolvimento do negócio. Nas palavras de entrevistados:

A gente conseguiu em termos tecnológicos fazer coisas bem interessantes, quando pouca gente tava fazendo, por exemplo, os jogos conectados em rede utilizando telefone celular, jogos massivos multiplayer utilizando celulares conectados em rede, quando pouquíssima gente tava fazendo isso no mundo. Ninguém tava fazendo isso no Brasil e pouquíssima gente tava fazendo isso no mundo. Então as pessoas ouviam isso e, demoravam um pouco a acreditar. (E5); e

É um gerador de personagens, que é feito em cima dessa ENGINE que é uma ferramenta pra gerar personagens, facilita na parte de outsourcing, vai facilitar nessa parte do projeto da gente, porque se a gente tem que gerar mil personagens diferentes, essa ferramenta faz com que você faça isso em segundos, em vez de você fazer um processo normal que duraria semanas, pra você fazer cada personagem, você consegue fazer um personagem em questão de cinco minutos. (E10)

É importante ressaltar que para a obtenção desses recursos as empresas de jogos concorrem, normalmente, com empresas do setor de TIC e às vezes até de outros setores. No edital de subvenção econômica de 2008, por exemplo, foram aprovados 2 projetos de empresas de jogos de Pernambuco de um total de 52 projetos aprovados de TIC que recebeu 1.155 propostas (FINEP, 2010), ou seja, uma concorrência de 22 por vaga.

Além do montante de recursos de fomento captados, as empresas de jogos de Pernambuco têm recebido diversos prêmios na área de inovação como, por exemplo, o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador recebido pela Meantime (MEANTIME, 2010) e o 1º lugar da Daccord no Prêmio FINEP de Inovação (DACCORD, 2010).

O grande número de projetos aprovados e os prêmios de inovação recebidos são reconhecimentos pela geração de produtos e processos inovadores por parte das empresas do cluster, mesmo não havendo uma rivalidade explícita entre as empresas.

Tendo considerado os aspectos acima, retoma-se a questão norteadora 3: QUESTÃO

NORTEADORA (3)

Quais as características das estratégias, estrutura e rivalidade das empresas e como podem contribuir para a competitividade futura do cluster de games de Pernambuco?

Na visão Porter (1990, p.137; 2001, p.30), rivalidade, particularmente, a rivalidade interna, assim como uma demanda interna exigente, pressionam as empresas a inovar. A presente pesquisa constata, no entanto, que as empresas do

cluster de jogos digitais de Pernambuco inovam apesar da quase inexistência de um

mercado legal e de uma rivalidade direta entre as empresas.

A velocidade é uma das características intrínsecas à indústria de jogos digitais. O setor, principalmente o segmento de consoles, é marcado por um número de ciclos que impõem uma determinada velocidade aos players do setor, pelas seguintes razões: a compra é normalmente sazonal, e, portanto, jogos não disponíveis em determinadas épocas do ano podem ter redução considerável de suas vendas; O ciclo de vida útil de uma geração de consoles que antes durava 6

anos, hoje não passa de 4 ou 5 anos, o que dificulta a utilização de know-how adquirido anteriormente; jogos relacionados a filmes ou livros precisam obedecer aos timings de lançamento desses produtos complementares; e, a pressão dos canais de venda por produtos com alto giro (CADIN e GUÉRIN, 2006, p. 252-253).

O mercado de dispositivos móveis também tem sofrido com essa velocidade, na medida, em que novos aparelhos incorporam continuamente novos recursos que impacto nos tipos de jogos suportados.

Além de estarem inseridas numa indústria em essência inovadora, a proximidade da Academia (discutida no item 4.1.2), o corpo técnico altamente qualificado e que incorpora mestres e doutores em jogos (apresentado no item 4.1.1), além da disponibilidade de linhas de financiamento à inovação adequadas para o desenvolvimento de novos produtos e processos (conforme analisado no item 4.1.3), são possíveis explicações da cultura de inovação implantada nas empresas.

Um dos entrevistados reconhece também a influência do Porto Digital que segundo ele: “ajudou a estruturar melhor e a fazer com que o diálogo fluísse melhor, por que tá todo mundo no mesmo canto e etc...” (E9)

Outro aspecto que influencia o comportamento inovador das empresas de