ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Vítor Andrade Guedes Alcoforado da Rocha
ATRIBUTOS COMPETITIVOS E AÇÕES
ESTRATÉGICAS PARA O
CLUSTER
DE
GAMES
DE
PERNAMBUCO
Vítor Andrade Guedes Alcoforado da Rocha
ATRIBUTOS COMPETITIVOS E AÇÕES
ESTRATÉGICAS PARA O
CLUSTER
DE
GAMES
DE
PERNAMBUCO
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Administração do Centro de Pesquisa e Pós Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem.
Orientador: Prof. Walter Fernando Araújo de Moraes, Ph.D
Rocha, Vítor Andrade Guedes Alcoforado da
Atributos competitivos e ações estratégicas para o Cluster de games de Pernambuco / Vítor Andrade Guedes Alcoforado da Rocha - Recife: O Autor, 2010.
145 folhas : il. tabelas; gráficos.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Gestão Empresarial, 2010.
1. Jogos Digitais 2. Cluster 3. Estratégia 4. Visão baseada em Recursos 5. Modelo “diamante” I. Título.
CDU
004.42
A Rafaella, meu porto seguro, que com seu amor
e intensidade, perto ou longe, esteve sempre comigo
.
Aos meus pais, Dunaldson e Mirtes, que
me ensinaram que podemos chegar
AGRADECIMENTOS
À minha família, pelo apoio incondicional em tudo que eu faço e em especial para minha Vó Letícia, que com carinho, sempre me colocou em suas preces.
Ao Professor Walter Moraes pelo apoio nessa longa caminhada, mas recompensadora; pelas palavras de incentivo nos momentos de dúvida e pelo exemplo constante de humildade e competência.
Aos professores Maristela Jorge Melo, Lilian Outtes Wanderley e Sérgio Carvalho Benício de Mello por terem despertado em mim, ainda na graduação, o gosto pela pesquisa.
Aos professores do CPPA/FBV, pelos ensinamentos e pelas palavras de incentivo que me fizeram chegar até aqui e, a todos os colegas da Turma 5, companheiros nessa jornada, por compartilharem um pouco de suas vidas comigo, em especial Haim e Ricardo, antes apenas colegas de orientação, mas hoje amigos com os quais posso contar.
À Albina que com seu bom-humor, esteve sempre disponível quando precisei.
E aos entrevistados agradeço o apoio e atenção imprescindíveis para a realização dessa pesquisa
“Computadores fazem arte Artistas fazem dinheiro. Computadores fazem arte Artistas fazem dinheiro. Computadores avançam Artistas pegam carona. Cientistas criam robôs Artistas levam a fama.”
RESUMO
Por que várias das principais empresas de software do mundo estão nos Estados Unidos? Por que a Itália concentra os principais players mundiais em azulejos de cerâmica? Em seu livro “A Vantagem Competitiva das Nações”, Michael Porter (1990) atribuiu essa concentração de grandes competidores em alguns poucos países ou regiões à existência de um “Diamante Nacional [ou Regional]” favorável, formado por atributos do ambiente onde as empresas estão sediadas. Embora importantes para a competitividade de países/regiões pode-se aludir que algum ou alguns desses atributos contribuem de forma mais efetiva que outros para a construção e sustentabilidade da vantagem competitiva, assim como para as empresas determinados recursos são mais importantes que outros, os chamados recursos estratégicos, conforme proposto pela Visão Baseada em Recursos (VBR). O presente estudo aborda, sob o ponto de vista prospectivo, a partir da integração do Modelo Diamante de Porter (1990) e a VBR, a questão da competitividade do cluster de
desenvolvimento de jogos digitais de Pernambuco. O mercado mundial de software de jogos digitais está em amplo crescimento, ultrapassou, em 2008, a cifra dos US$ 50 bilhões (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2009, p.33). A indústria brasileira de jogos, embora em crescimento, ainda é pouco relevante em termos internacionais (market-share de 0,16% em 2008). No contexto nacional Pernambuco tem se
destacado como um dos principais clusters de desenvolvimento de jogos, sendo
responsável em 2005, por 9% do número de empresas do setor e 16% do faturamento total da indústria brasileira (ABRAGAMES, 2005), no entanto, assim como a indústria brasileira de games, ainda é pouco competitivo internacionalmente.
Diante do exposto o presente trabalho se propõe a responder à seguinte pergunta: Quais os atributos competitivos e as ações estratégicas que podem ser utilizados pelo cluster de desenvolvimento de games de Pernambuco para aumentar sua competitividade nacional e internacional? Para responder a essa pergunta foi utilizada como estratégia de pesquisa o estudo de caso qualitativo, em sua perspectiva funcionalista. Foram utilizados como métodos de coleta, entrevistas em profundidade com atores-chave do cluster e o levantamento documental e como
método a análise de conteúdo com suporte de software. Dentre os principais resultados da pesquisa destacam-se a constatação de um forte conteúdo de inovação nos produtos e processos das empresas do cluster, apesar da quase inexistência de
um mercado interno e de uma rivalidade entre elas, condições apontadas por Porter (1990) como essenciais para a geração de inovação. Outro resultado que merece ser destacado é a participação efetiva da Academia na geração de inovação pelas empresas. Embora o cluster de Pernambuco venha se destacando nacionalmente,
para aumentar sua competitividade nacional e internacional é importante criar e ou desenvolver atributos estratégicos tais como recursos humanos especializados, relacionamento com indústrias correlatas e maior colaboração entre as empresas. As estratégias do cluster devem, portanto, para aumentar a sua competitividade nacional
e internacional, considerar o portfólio de atributos competitivos locais.
Palavras-chave: Jogos Digitais. Cluster. Estratégia. Visão Baseada em Recursos.;
ABSTRACT
Why are several of the major software companies in the world in the United States? Why does Italy concentrate the main players in ceramic tile? In his book "The Competitive Advantage of Nations", Michael Porter (1990) attributed this large concentration of competitors in a few countries or regions to the existence of a favorable “National [or regional] Diamond", consisting of local attributes. While important for the competitiveness of a country or region, it may be mentioned that some of these attributes contribute more effectively than others for the creation and sustainability of a competitive advantage in the same way that some resources are more important than others for certain companies, the so called strategic resources, as proposed by the Resource Based View (RBV). This study examines the question of the competitiveness of the digital games development cluster in the State of
Pernambuco, from a prospective point of view, by means of the integration of Porter´s (1990) Diamond Model and the RBV. The worldwide market for video game software is in expansion, surpassing in 2008 the figure of $50 billion (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2009, p.33). The Brazilian games industry, although growing, is still not greatly relevant in international terms (0.16% market share in 2008). Pernambuco, in the national context, has emerged as one of the main game development clusters accounting in 2005 for 9% of the number of companies in
the sector and 16% of total sales of the Brazilian industry (ABRAGAMES, 2005). However, as the Brazilian games industry, it is still not very competitive internationally.
Given the above, this study aims to answer the following question: What are the competitive attributes and the strategic actions that can be used by the game development cluster in Pernambuco to increase its national and international competitiveness? To answer this question, a qualitative case study research strategy was used, in its functionalist perspective. Documentary research and in-depth interviews with key actors in the cluster were used as data collection methods and
content analysis methodology, with software support, was used for data analysis. Among the main results of this study is the finding of a strong innovation content in the products and business processes of the firms within the cluster, despite the near
absence of an internal market and of the rivalry between them, conditions outlined by Porter (1990) as important for generating innovation. Another result that deserves attention is the involvement of the Academy in the firms’ innovation generation. Although the cluster in Pernambuco has been growing in importance nationally, in
order to increase its national and international competitiveness, it is important to create and/or develop strategic attributes such as specialized human resources, relationships with related industries and increased collaboration between companies., Therefore, to increase its competitiveness nationally and internationally, the strategies of the cluster must consider the portfolio of local competitive attributes.
Key-words: Digital Games. Cluster. Strategy. Resource-based View. “Diamond”
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Framework VRIO 36
Quadro 2 – Questões Norteadoras 44
Quadro 3 - Métodos Top-Down e Bottom-Up na Análise de Clusters 45
Quadro 4 – Perfil dos Entrevistados 47
Quadro 5 - Categorização dos Dados do Roteiro de Entrevistas por Objetivo Específico 48
Quadro 6 – Fontes de Dados Secundários 49
Quadro 7 – Empresas Desenvolvedoras de Jogos Digitais de Pernambuco 52
Quadro 8 – Empresas Desenvolvedoras de Jogos e Incubadoras 53
Quadro 9 – Prêmios das Empresas Desenvolvedoras de Jogos de Pernambuco 53
Quadro 10 – Projetos Aprovados em Editais de Subvenção à Inovação (2008 e 2009) 54
Quadro 11 – Principais Cursos na Área de Jogos em Pernambuco 58
Quadro 12 – Dificuldades na Obtenção de Capital de Risco por Empresas de Jogos 72
Quadro 13 – Perfil das Empresas Pernambucanas Desenvolvedoras de Jogos Digitais 87
Quadro 14 – Razões Apontadas para Não Haver Rivalidade 90
Quadro 15 – Origens das Empresas do Cluster 94
Quadro 16 – Vantagens do Modelo de Comercialização da Apple 102
Quadro 17 - Análise dos Atributos Competitivos do Cluster de Desenvolvimento de Games de Pernambuco 112
Quadro 18 - Atributos Estratégicos do Cluster de Desenvolvimento de Games de Pernambuco 113
Quadro 19 – Análise do Atributo Estratégico 01 – Recursos Humanos Especializados. 113
Quadro 20 – Análise do Atributo Estratégico 02 – Relacionamento com a Academia. 114
Quadro 22 - Análise do Atributo Estratégico 04 – Relacionamento com
Indústrias Correlatas 116
Quadro 23 - Análise do Atributo Estratégico 05 – Colaboração entre
as Empresas 117
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diamante da Vantagem Competitiva Nacional 23
Figura 2 - Framework para Identificação de Atributos Competitivos Estratégicos de um Cluster 43
Figura 3 - Localização das Empresas de Jogos Sediadas no Porto Digital
(Bairro do Recife) 92
Figura 4 - Relação entre os Atributos Estratégicos do Cluster de Games de
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Evolução do Número de Artigos Apresentados no SbGames
(2006 a 2009) 64
Gráfico 2 - Evolução da Demanda Nacional por Segmento – 2004 a 2013
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 15
1.1 A Questão da Competitividade das Nações 15
1.2 A Indústria de Jogos Digitais 17
1.3 Objetivo Geral 19
1.3.1 Objetivos Específicos 19
1.4 Justificativas 20
1.4.1 Justificativas Teóricas 20
1.4.2 Justificativas Práticas 21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 23
2.1 Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional – Modelo “Diamante” de Porter (1990) 23
2.1.1 Condições de Fatores 24
2.1.2 Condições de Demanda 25
2.1.3 Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas 28
2.1.4 Indústrias Correlatas e de Apoio 29
2.1.5 Papel do Governo 31
2.1.6 Aplicações do Modelo Diamante de Porter (1990) 33
2.2 Visão Baseada em Recursos (VBR) 34
2.2.1 Visão Baseada em Recursos da Firma 34
2.2.2 Visão Baseada em Recursos do Cluster 37
2.3 Estratégia Competitiva 39
2.4 Proposta de Integração entre o Modelo Diamante e a Visão Baseada em Recursos (VBR) 42
3. METODOLOGIA 45
3.1 Delineamento da Pesquisa 45
3.2 Métodos de Coleta de Dados 46
3.3.1 Procedimentos de Análise
3.4 Locus de Pesquisa – O Cluster de Games de Pernambuco 51
4. ANÁLISE E RESULTADOS 55
4.1.Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional – Modelo “Diamante” De Porter (1990) 55
4.1.1 Condição dos Fatores 55
4.1.1.1 Recursos Humanos 55
4.1.1.2 Recursos de Conhecimento 62
4.1.1.3 Recursos de Capital 68
4.1.2 Condição da Demanda 77
4.1.3 Estratégia, Estrutura e Rivalidade 86
4.1.3.1 Estratégia e Estrutura 86
4.1.3.2 Rivalidade Interna 89
4.1.4 Indústrias Correlatas e de Apoio 101
4.1.5 Papel do Governo 108
4.2. Visão Baseada em Recursos 110
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 121
5.1 Conclusões 121
5.2 Recomendações para Pesquisas Futuras 126
5.3 Implicações para os Stakeholders 127
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 128
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS 140
1. INTRODUÇÃO
1.1 A Questão da Competitividade das Nações
Por que várias das principais empresas de software do mundo estão nos Estados
Unidos? Por que a Itália concentra os principais players mundiais em azulejos de
cerâmica?
Em seu livro “A Vantagem Competitiva das Nações”, Michael Porter (1990) identifica que os grandes competidores internacionais de determinadas indústrias tendem a se concentrar em alguns poucos países e, muitas vezes, em regiões geográficas ainda mais restritas, os clusters (também chamados por alguns autores de arranjos produtivos locais – APLs).
Porter (1990) atribui essa concentração de grandes competidores internacionais à existência de um “Diamante Nacional [ou Regional]” favorável, formado pelas condições dos fatores de produção e da demanda interna, pelas estratégias, estruturas e rivalidade das empresas e pela presença de indústrias correlatas e de apoio fortes. Cada um dos quatro determinantes do diamante exerce uma influência sobre os demais, assim como são influenciados pelo Governo e pelo acaso (PORTER, 1990). O contexto nacional (ou regional), portanto, exerceria uma influência sobre a vantagem competitiva das empresas sediadas em determinada localidade.
O diamante nacional ou regional não é simplesmente herdado. Seus atributos podem ser criados e aprimorados com o decorrer do tempo a partir das ações das empresas, do Governo e outros atores (PORTER, 1990). Não há, portanto, países destinados ao sucesso em determinadas indústrias com base apenas em condições pré-existentes.
isso é importante desenvolver vantagens que sejam mais sustentáveis a longo prazo.
Embora os quatro determinantes do Modelo Diamante sejam importantes para a competitividade de países e regiões pode-se aludir que algum ou alguns deles contribuem de forma mais efetiva para a construção e principalmente, para a sustentabilidade da vantagem competitiva. Determinados atributos seriam, portanto, mais importantes do que outros para a vantagem competitiva nacional, assim como determinados recursos são mais importantes para as empresas, os chamados recursos estratégicos, conceito apresentado pela Visão Baseada em Recursos (VBR) ou, em inglês, Resource-based View (RBV).
A VBR tem suas bases no trabalho clássico de Penrose (1959) “The Theory of the Growth of the Firm” que afirma que as empresas são portfólios de recursos –
tangíveis e intangíveis - que combinados propiciam a execução de diversos serviços produtivos ou atividades produtivas
Os recursos, sobretudo as combinações entre eles, variam de empresa para empresa, inclusive dentro de uma mesma indústria, no entanto, alguns desses recursos são compartilhados pelas empresas sediadas em determinada localidade. Esses recursos compartilhados podem traduzir-se em potenciais vantagens perante outros clusters ou regiões concorrentes (FENSTERSEIFER e WILK, 2005, p.1).
Se as empresas são portfólios de recursos, os países e regiões, em um nível macro, são portfólios de atributos nacionais ou regionais que influenciam sua competitividade internacional.
Em considerando essa linha de pensamento, o presente estudo aborda, sob o ponto de vista prospectivo, a partir da integração do Modelo Diamante de Porter (1990) e a Visão Baseada em Recursos (VBR), a questão da competitividade do
1.2 A Indústria de Jogos Digitais
O mercado mundial de jogos digitais ou jogos eletrônicos1 (em inglês videogames
ou simplesmente games) (excluindo as vendas de hardware) ultrapassou, em 2008,
a cifra de US$ 50 bilhões. Mesmo com a crise financeira mundial a previsão até 2013 é de um crescimento anual de 7,4%, atingindo, em 2013, US$ 73,5 bilhões. Tal expectativa corresponde a um crescimento superior ao da indústria do Cinema e de Televisão que deverão crescer respectivamente, 4% e 6,3% a.a.(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2009, p.33).
Não é só em termos de crescimento e faturamento global que a indústria de
games se destaca. O jogo Grand Theft Auto IV (GTA IV), lançado em abril de 2008,
é o produto de entretenimento com o lançamento mais bem sucedido da história, faturando em suas primeiras 24 horas US$ 310 milhões, enquanto que o recordista anterior, o livro Harry Potter e as Relíquias da Morte, vendeu US$ 220 milhões no
mesmo período (DWECK, 2008).
Relevante economicamente, a indústria de games é vista como “um dos
segmentos mais dinâmicos do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) graças a suas múltiplas aplicações nas áreas de entretenimento, educação e segurança industrial, entre outras” (SOFTEX, 2005, p.8).
Ao mesmo tempo em que cresce a importância global da indústria de games, o
consumo de jogos tem se popularizado, provocando uma mudança no perfil dos consumidores. Os Estados Unidos - um dos principais mercados globais para jogos digitais – têm registrado um aumento percentual dos jogadores na faixa etária acima dos 50 anos. De 2004 para 2008, este segmento apresentou um crescimento de 7 pontos percentuais, saindo de 19% em 2004 (ESA, 2005) para 26% em 2008 (ESA, 2009), superando inclusive a faixa dos consumidores abaixo dos 18 anos que representou, em 2008, 25% do total (ESA, 2009).
Embora haja uma mudança em seu perfil, os consumidores de jogos digitais encontram-se concentrados em alguns poucos países. Os cinco maiores mercados do mundo – EUA, Japão, Reino Unido, Coréia do Sul e França – foram
1
responsáveis, em 2008, por mais de 60% do consumo global de videogames, ou
seja, cerca de US$ 30 bilhões (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2009).
A concentração da demanda parece refletir-se também na localização dos principais publishers (ou editores digitais) de games do mundo. Os 20 melhores publishers do mundo em 2008, eleitos pela revista Game Developer, estão sediados
em apenas 5 países (EUA, Japão, Reino Unido, França e Coréia do Sul), sendo 80% deles (ou 16 empresas) originários dos EUA ou Japão (WILSON, 2008).
Os publishers são responsáveis pela seleção dos títulos de jogos que serão
publicados, pelo financiamento do seu desenvolvimento, supervisão ou conclusão da produção, avaliando o progresso em relação etapas do projeto, a gerência de testes, localização2,
marketing, manufatura e, em diversos graus, pela distribuição aos
varejistas (SPECTRUM, 2002, p.9).
No Brasil, praticamente inexistem grandes publishers, o que faz com que os
desenvolvedores nacionais tenham que buscá-los no exterior (SOFTEX, 2005, p.24). Essa dificuldade e o tamanho ainda reduzido da demanda nacional por jogos têm levado as empresas de games brasileiras a internacionalizar-se.
Em 2008, 43% da produção nacional de games foi exportada (ABRAGAMES,
2008) e, graças a diversas iniciativas de incentivo à exportação como o Projeto Setorial Integrado de Exportação de Software e Serviços Correlatos - PSI-SW, por exemplo, a tendência é que a participação internacional brasileira que, em 2008, foi de apenas 0,16%, aumente nos próximos anos. Há que se reconhecer, todavia, que a participação de mercado ainda reduzida pode indicar certa falta de competitividade da indústria brasileira desenvolvedora de games.
O Projeto Setorial Integrado de Exportação de Software e Serviços Correlatos - PSI SW criado pela Apex e o Softex busca aumentar as exportações de empresas de software brasileiras em diversos mercados (verticais), incluindo o de games. A
vertical de games conta atualmente com 14 empresas participantes de seis estados
diferentes (Amazonas, Paraná, Pernambuco, Santa Catarina, São Paulo e Rio Grande do Sul) (SOFTEX, 2009).
2
Nesse esforço de internacionalização das empresas brasileiras de games cabe
ressaltar a participação das empresas de Pernambuco, que representam cerca de 30% do total (4 empresas3), sendo, junto com São Paulo, o estado com o maior
número de participantes (SOFTEX, 2009).
Nacionalmente, Pernambuco tem se destacado como um dos principais clusters
de desenvolvimento de jogos digitais. Em 2005, Pernambuco era responsável por 9% do número de empresas desenvolvedoras e 16% do faturamento total da indústria brasileira, ocupando a 4ª posição no setor (ABRAGAMES, 2005), no entanto, assim como toda indústria brasileira de games, ainda é pouco competitivo
internacionalmente
Diante do exposto o presente trabalho, utilizando-se dos conceitos do Modelo Diamante de Porter (1990) e da Visão Baseada em Recursos, se propõe a responder à seguinte pergunta: Quais os atributos competitivos e as ações estratégicas que podem ser utilizados pelo cluster de desenvolvimento de games de Pernambuco para aumentar sua competitividade nacional e internacional?
A seguir os objetivos geral e específicos da presente pesquisa:
1.3 Objetivo Geral
Analisar os atributos competitivos e as ações estratégicas que podem ser utilizados pelo cluster de games de Pernambuco para aumentar sua competitividade
nacional e internacional à luz do Modelo Diamante de Porter e da Visão Baseada em Recursos (VBR).
1.3.1 Objetivos Específicos
OE1) Descrever a contribuição dos fatores de produção regionais para a competitividade futura do cluster (condição dos fatores);
3
OE2) Levantar a contribuição da demanda interna para a competitividade futura do cluster de games de Pernambuco (condição da demanda);
OE3) Examinar a contribuição da estratégia, estrutura e rivalidade das empresas, para a competitividade futura do cluster (estratégia, estrutura e rivalidade);
OE4) Analisar a contribuição das indústrias correlatas e de apoio para a competitividade futura do cluster de games de PE (indústrias relacionadas e de
apoio);
OE5) Analisar a contribuição do governo para a competitividade futura do cluster
(papel do governo);
OE6) Identificar os recursos estratégicos tangíveis e intangíveis que podem ser utilizados pelo cluster de games de Pernambuco para aumentar sua
competitividade (visão baseada em recursos).
OE7) Identificar estratégias competitivas que devem ser implementadas para aumentar a competitividade, nacional e internacional, do cluster de games de
Pernambuco (estratégia competitiva).
1.4 Justificativas
A realização do presente estudo justifica-se, tanto por razões teóricas, tendo em vista lacunas do conhecimento importantes identificadas, quanto por razões práticas que envolvem problemas enfrentados pelas empresas e instituições envolvidas com a indústria de games. Como justificativas tem-se:
1.4.1 Justificativas Teóricas
será aplicado em uma indústria nascente, porém internacionalizada, e hipercompetitiva de modo a verificar a influência dos atributos do Diamante na competitividade do cluster de games de Pernambuco.
2) Aplicação da Visão Baseada em Recursos (VBR) a um cluster: ainda são poucos os trabalhos que procuram aplicar conhecimentos da VBR para a análise de países ou regiões, portanto, o presente trabalho configura como uma tentativa de adaptar o referencial da VBR, típico de empresa, para analisar um cluster.
3) Integração entre o modelo diamante de Porter e a escola da VBR: o modelo de Porter prevê que por meio da análise do diamante nacional pode-se identificar as vantagens competitivas de um determinado país, no entanto, não há referência a como identificar vantagens competitivas sustentáveis. Dessa forma, na presente pesquisa pretende-se por meio da integração entre o modelo diamante e a escola da VBR, identificar fontes de vantagem competitiva sustentável em um cluster.
4) Utilização do modelo para construção de vantagens competitivas: ao contrário do modelo proposto por Porter (1990) que busca identificar as razões pelas quais determinadas nações ou regiões possuem vantagens competitivas em relação a outras, o presente estudo pretende a partir da análise dos determinantes da vantagem competitiva regional identificar estratégias que resultem em vantagens competitivas para o cluster de games
de Pernambuco;
1.4.2 Justificativas Práticas
Embora seja um setor bastante promissor mundialmente e em crescimento no Brasil, ainda são poucos os trabalhos sobre a indústria de games (jogos digitais)
desenvolvidos no Brasil, portanto o presente estudo constitui-se numa iniciativa para investigar de forma mais aprofundada a indústria de games, focando
especificamente no cluster de games de Pernambuco e pretende contribuir das
1) Insumo para elaboração de estratégias competitivas das empresas integrantes do cluster de games de PE: A presente pesquisa pretende servir de insumo para a elaboração de estratégias das empresas integrantes do cluster de games de PE, com o intuito de aumentar sua
competitividade nacional e internacional;
2) Input para novas políticas públicas voltadas para o setor: O reconhecimento da situação atual dos determinantes da competitividade do cluster permitirá identificar oportunidades de melhoria em que o
Governo, em suas diferentes esferas, possa atuar para aumentar a competitividade do cluster de games de PE;
3) Identificação de oportunidades de inserção do cluster de games em outras cadeias produtivas: A análise do cluster de games de
Pernambuco servirá também para identificar oportunidades de inserção do
cluster em outras cadeias produtivas, tais como, cinema e TV;
4) Oportunidades de melhoria na formação e capacitação de mão-de-obra: A presente pesquisa pretende fornecer evidências sobre a necessidade de formação e capacitação de recursos humanos voltados para a indústria de desenvolvimento de games;
5) Insumo para novos entrantes: A análise do cluster de games de
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção apresenta-se a fundamentação teórica desta dissertação, abordando o modelo Diamante de Porter e a Visão Baseada em Recursos (VBR).
2.1 DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL – MODELO “DIAMANTE” DE PORTER (1990)
Em seu livro “A Vantagem Competitiva das Nações”, Porter (1990) argumenta que a competitividade das indústrias está relacionada à existência de um diamante nacional favorável, formado por quatro determinantes: condições de demanda, condições de fatores, existência de indústrias correlatas e de apoio e a natureza da estratégia, estrutura e rivalidade entre as empresas, além da influência do governo e do acaso sobre os 4 (quatro) determinantes. A figura 1 representa o diamante:
FIGURA 1 – DIAMANTE DA VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL Fonte: Porter (1990, p.146)
Embora bastante criticado, o modelo diamante tem sido amplamente utilizado para analisar a vantagem competitiva de países, indústrias e regiões, por isso, para analisar a competitividade do cluster de games de Pernambuco, torna-se importante
Nesta subseção será apresentada a fundamentação teórica dos objetivos específicos 01 (OE1), 02 (OE2), 03 (OE3), 04 (OE4) e 05 (OE5).
2.1.1 Condições de Fatores
A condição dos fatores de produção é um dos atributos do diamante nacional e podem ser amplamente classificados em recursos humanos, físicos, de conhecimento, de capital e infra-estrutura (PORTER, 1990, p.91).
O conjunto desses fatores evidentemente varia entre países e regiões e, diferentemente do que se pode pensar, esse estoque de fatores é dinâmico, variando no decorrer do tempo, pois embora alguns fatores possam ser herdados, a grande maioria deles pode ser desenvolvida a partir de investimentos públicos e/ou privados. Na visão de Porter (1990, p.90) os fatores mais importantes para a vantagem competitiva na maioria das indústrias não são herdados, mas criados dentro do país.
Mais do que a existência de determinados fatores de produção, é a eficiência e a efetividade com que estes são distribuídos pelas indústrias existentes no país que determinam sua importância para a vantagem competitiva (PORTER, 1990, p.90). Em alguns casos, inclusive, uma abundância de fatores pode enfraquecer, em lugar de fortalecer, a vantagem competitiva, pois oferece pouco estímulo ao desenvolvimento de vantagens mais sustentáveis (PORTER, 1990, p.90).
Os fatores de produção, de acordo com suas características, são mais ou menos importantes para a construção e sustentação da vantagem competitiva em determinadas indústrias, por isso torna-se importante distinguir os tipos de fatores existentes. Em geral, os fatores de produção podem ser classificados quanto à sua complexidade e especificidade.
Já em relação à especificidade os fatores podem ser divididos em generalizados e especializados. Enquanto que os fatores generalizados são relevantes para inúmeras indústrias ao mesmo tempo como, por exemplo, rodovias e mão-de-obra com educação superior, os especializados são importantes para um número limitado de indústrias ou até mesmo para uma única indústria (PORTER, 1990, p.95).
Os fatores de produção adiantados e especializados são, na visão de Porter (1990), fontes mais sustentáveis de vantagem competitiva, na medida em que, são mais difíceis de serem copiados, pois, exigem maiores investimentos de tempo e dinheiro por parte de competidores internacionais.
O conjunto de fatores de produção disponíveis localmente, sejam eles herdados ou criados, e sua interação com os demais aspectos do “Diamante”, contribuem para a construção de vantagens competitivas das indústrias sediadas em determinada região. Diante disso, para propor estratégias competitivas que podem ser utilizadas pelo cluster de games de Pernambuco, torna-se importante responder
à seguinte pergunta:
Questão Norteadora 1: Quais são e como os fatores de produção regionais podem contribuir para a competitividade futura do cluster de games de
Pernambuco?
2.1.2 Condições de Demanda
A vantagem competitiva nacional, assim como é influenciada pelas condições dos fatores de produção, é também fruto das condições da demanda interna, relacionados à sua composição, seu tamanho e padrão de crescimento e os mecanismos pelos quais a preferência interna é transmitida aos mercados estrangeiros (PORTER, 1990, p.103), ou seja, para analisar as contribuições da demanda interna para a competitividade nacional, é importante considerar tanto aspectos qualitativos quanto quantitativos.
competitiva, caso, as indústrias utilizem essa proximidade para estreitar laços com seus compradores, algo que, em casos de empresas estrangeiras pode ser mais difícil de ser obtido.
O primeiro aspecto da demanda interna e que se constitui no mais importante para a vantagem competitiva nacional é a sua composição. A composição da demanda interna é avaliada através de sua estrutura, sua sofisticação e exigência, e seu potencial antecipatório.
Uma indústria é normalmente composta por vários segmentos com necessidades bem diferentes entre si. Na visão de Porter (1990, p.104) as empresas de um país provavelmente terão vantagem competitiva global em segmentos relevantes da demanda interna, mesmo que esses segmentos não sejam tão importantes em outros países. Segmentos relevantes internamente tendem a atrair mais atenção das empresas nacionais, enquanto que os demais segmentos podem ser atendidos por empresas estrangeiras (PORTER, 1990, p.104).
A existência de vários segmentos importantes internamente é também desejável, pois permite às empresas nacionais ter contato com necessidades diferentes e assim são impulsionadas a inovar para atendê-las.
A natureza dos compradores internos talvez seja a maior contribuição da demanda para a vantagem nacional, pois compradores sofisticados e exigentes pressionam as empresas a tornarem-se mais competitivas e inovadoras, ao mesmo tempo em que podem antecipar necessidades dos compradores estrangeiros, sendo, então uma amostra (mais acessível) do mercado global (PORTER, 1990).
Também importantes para a competitividade nacional são o tamanho e os padrões de crescimento da demanda interna, desde que sua composição seja sofisticada e prenuncie necessidades internacionais (PORTER, 1990, p.110).
é necessário que essa demanda seja qualificada, impulsionando as indústrias nacionais a inovar continuamente.
Ao contrário do que se pode pensar, a existência de um grande mercado interno pode ser uma armadilha às empresas nacionais, pois elas acabam por servir apenas ao mercado interno, sem motivação para buscar novos mercados, o que, segundo Porter (1990) levaria a um baixo nível de inovação. Dessa forma, a saturação precoce da demanda interna pode atuar como um estímulo para as indústrias nacionais iniciarem seu processo de internacionalização.
A existência de múltiplos compradores independentes também pode ser um estímulo à inovação da indústria nacional, pois o contato com necessidades diferentes permite às empresas desenvolverem melhores produtos e serviços (PORTER, 1990, p. 112). Ao mesmo tempo, a existência de vários compradores reduz o poder de barganha deles em relação à indústria (PORTER, 1990, p. 112).
De igual importância ao tamanho da demanda interna é o seu crescimento, pois, “a taxa de investimento numa indústria é tanto (ou mais) função da rapidez com que o mercado interno está crescendo, quanto do seu tamanho“ (PORTER, 1990, p.112).
A demanda interna pode contribuir para a competitividade nacional também através de sua internacionalização. A internacionalização da demanda ocorre quando os compradores nacionais de um produto ou serviço são móveis ou companhias multinacionais, ou seja, são compradores internos e externos ao mesmo tempo (PORTER, 1990, p.115) e, por isso, podem contribuir para expandir o consumo dos produtos e serviços além das fronteiras nacionais
A demanda interna, particularmente sua composição e caráter precursor, contribui para a construção de vantagens competitivas das indústrias sediadas em determinada região. Diante disso, para propor estratégias competitivas que podem ser utilizadas pelo cluster de games de Pernambuco, torna-se importante responder
à seguinte pergunta:
2.1.3. Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas
A vantagem competitiva nacional é também afetada pela estratégia e estrutura das empresas atuantes em indústrias locais, bem como pela rivalidade entre elas. Ao mesmo tempo, as estratégias e estruturas das empresas são afetadas pelas circunstâncias nacionais (PORTER, 1990, p.126).
É evidente que “não existe um sistema administrativo universalmente adequado” (PORTER, 1990, p.126), já que indústrias diferentes possuem fontes de vantagem competitiva diferentes, exigindo estratégias e estruturas adequadas, sendo assim, “a vantagem nacional resulta de um bom equilíbrio entre essas escolhas e as fontes de vantagem competitiva numa determinada indústria" (PORTER, 1990, p.126)
Um aspecto primordial para a criação e a persistência de uma vantagem nacional é a existência de uma intensa rivalidade interna (PORTER, 1990, p.136). A principal função da rivalidade interna é a de “criar pressões sobre as empresas para que melhorem e inovem” (PORTER, 1990, p.137), buscando “...maneiras que aperfeiçoam as vantagens competitivas das empresas do país” (PORTER, 1990, p.137), e que vão além das oferecidas pelo “diamante” local. A vantagem obtida apenas com base nos recursos locais pode ser muitas vezes usufruída por competidores globais, tornando-a pouco sustentável.
Segundo Porter (1990, p.137) “a rivalidade interna torna-se superior à rivalidade com os competidores estrangeiros quando a melhoria e a inovação, não a eficiência estática, são reconhecidas como os ingredientes essenciais da vantagem competitiva numa indústria”.
Ao mesmo tempo em que a rivalidade interna atua como um estímulo à inovação, ela provoca o surgimento de novos negócios que, por sua vez, vão reforçar ainda mais a necessidade de continuar inovando.
As estratégias e estruturas das empresas, bem como a intensidade de sua rivalidade, contribuem para a construção de vantagens competitivas nacionais. Diante disso, para propor estratégias competitivas que podem ser utilizadas pelo
cluster de games de Pernambuco, torna-se importante responder à seguinte
Questão Norteadora 3: Quais as características das estratégias, estrutura e rivalidade das empresas e como podem contribuir para a competitividade futura do
cluster de games de Pernambuco?
2.1.4 Indústrias Correlatas e de Apoio
Outro aspecto que afeta a competitividade de um determinado país ou região é a presença de indústrias fornecedoras e/ou indústrias correlatas, internamente, que sejam internacionalmente competitivas (PORTER, 1990, p. 118).
No caso das indústrias abastecedoras, a presença de competidores internacionalmente relevantes, permite às indústrias, o acesso preferencial ao estado da arte em relação a insumos. Embora indústrias de outros países possam desenvolver relacionamento com fornecedores internos, a proximidade cultural, além da física, permite às empresas nacionais um relacionamento mais estreito.
Mais importante do que o acesso aos insumos, a proximidade com os fornecedores internos possibilita uma coordenação constante entre as empresas e, conseqüentemente, a melhoria no processo de inovação e aperfeiçoamento (PORTER, 1990, p. 121). A importância dos fornecedores para o processo de inovação das empresas é reforçada pelos resultados da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica – PINTEC 2006, na qual se evidencia que 67,5% das empresas atribuíram uma importância média ou alta às parcerias com fornecedores (TIRONI e KOELLER, 2006, p.17).
Em última instância, não é necessariamente a internacionalização das indústrias fornecedoras o aspecto mais importante para a competitividade da indústria nacional, e sim a força dessas indústrias locais em relação a concorrentes internacionais (PORTER, 1990, p. 122).
É evidente que um mesmo país “não precisa ter vantagem nacional em todas as indústrias fornecedoras para obter vantagem competitiva numa indústria” (PORTER, 1990, p. 123), pois certos insumos são menos críticos para a obtenção de vantagens competitivas e, portanto, podem ser terceirizados.
Tão importante quanto a presença de indústrias abastecedoras, é a existência de indústrias relacionadas competitivas. “As indústrias correlatas são aquelas nas quais as empresas, ao competir, podem coordenar ou partilhar atividades na cadeia de valor, ou aquelas que envolvem produtos complementares” (PORTER, 1990, p. 123). Segundo Porter (1990, p. 125), “o sucesso nacional numa indústria é particularmente provável se o país tem vantagem competitiva em várias indústrias correlatas”.
Muitas vezes, a coordenação e o compartilhamento de atividades com indústrias correlatas levam à formação de alianças formais (PORTER, 1990, p. 124), evoluindo algumas vezes para processos de fusão ou aquisição.
Outra conseqüência positiva do sucesso internacional numa indústria correlata é o aumento da necessidade de produtos ou serviços complementares (PORTER, 1990, p. 125), que normalmente vão ser fornecidos por parceiros nacionais com os quais as indústrias já tenham trabalhado (PORTER, 1990, p. 125).
A presença no país de indústrias abastecedoras e correlatas fortes contribui para a construção de vantagens competitivas das indústrias sediadas em determinada região. Portanto, para propor estratégias competitivas que podem vir a ser utilizadas pelo cluster de games de Pernambuco é importante responder:
2.1.5 Papel do Governo
Embora de grande importância para a competitividade nacional ou regional, o Governo não se constitui em um dos determinantes do diamante, pois, na verdade, ele influencia – de forma positiva ou negativa – todos os atributos do diamante (PORTER, 1990, p. 147).
O governo exerce papel importante na criação e aprimoramento dos fatores de produção, atuando mais diretamente no desenvolvimento dos fatores básicos e generalizados, e estimulando a formação de fatores adiantados e especializados pelas indústrias nacionais, seja através de programas industriais ou de parcerias com universidades, centros de pesquisa e indústrias de apoio e correlatas (PORTER, 1990, p.701-714). Em relação à influência do Governo sobre as condições de fatores, destacam-se as preocupações com a educação e o treinamento, a pesquisa, a infra-estrutura e a oferta de capital (PORTER, 1990, p. 701-714).
O Governo também pode influenciar a quantidade e principalmente a qualidade da demanda interna, tida como seu aspecto mais importante. Essa influência pode ser direta, quando o Governo é um importante comprador dos produtos ou serviços da indústria, ou indireta, através da regulamentação de produtos e processos e seu impacto tanto na indústria produtora quanto compradora (PORTER, 1990, p.719-728).
A atuação do Governo em relação à demanda interna é positiva quando contribui para a qualificação da demanda e antecipa exigências internacionais, como, por exemplo, quando estabelece padrões de qualidade superiores aos de outros países forçando as empresas a desenvolverem melhores produtos. Por outro lado, a atuação do governo pode ser negativa quando, por exemplo, restringe a entrada de produtos estrangeiros no mercado nacional ou estabelece padrões de qualidade inferiores a outros mercados (PORTER, 1990, p. 719-728).
em fax constitui-se em um grande incentivo para a indústria de aparelhos de fac-símiles (PORTER, 1990, p. 727).
O estímulo do Governo a indústrias correlatas e de apoio que são transversais a várias indústrias é particularmente importante para a construção de vantagens competitivas nacionais, no entanto, são insuficientes para torná-las sustentáveis.
O apoio à formação e consolidação de grupos, arranjos produtivos locais,
clusters são também ações importantes do Governo (PORTER, 1990, 130-132),
pois, normalmente, incentivam a formação de pólos especializados de recursos humanos, por exemplo.
O Governo também influencia as formas pelas quais as empresas competem, como são administradas e que estratégias perseguem. Quando se menciona vantagens nacionais não se pode esquecer a necessidade de internacionalização, ponto em que o Governo tem papel importantíssimo. Ao mesmo tempo em que o Governo pode incentivar a internacionalização das empresas nacionais, oferecendo incentivos para exportação (PORTER, 1990, p. 733), pode reduzir a competitividade da indústria nacional através de medidas protecionistas (PORTER, 1990, p. 741). A presença de competidores estrangeiros no país atua como um forte estímulo à inovação.
As políticas governamentais são também importantes para incentivar a rivalidade interna, evitando práticas nocivas à competição, como, por exemplo, cartéis, conluios e dumping. As regulamentações governamentais também influenciam as estratégias de crescimento escolhidas das empresas, quando restringe ou incentiva, por exemplo, a realização de fusões e aquisições (PORTER, 1990, p. 738-742).
O governo exerce o papel de influenciar os demais atributos do diamante regional e, portanto, contribui indiretamente para a construção de vantagens competitivas das indústrias sediadas em determinada região. Dessa forma, para propor estratégias competitivas que podem vir a ser utilizadas pelo cluster de games
de Pernambuco, é importante responder:
Questão Norteadora 5: Como o Governo atualmente contribui para a competitividade do cluster de games de Pernambuco e como pode melhorar sua
participação futura?
2.1.6 Aplicações do Modelo Diamante de Porter (1990)
Desde a publicação de “A Vantagem Competitiva das Nações”, o modelo diamante tem sido amplamente aplicado para analisar a competitividade de diversas indústrias sediadas em vários países e regiões. Dentre as várias indústrias nas quais o diamante foi aplicado pode-se citar: instituições financeiras no Reino Unido (KUAH, 2008), construção civil na Turquia (OZLEM, 2001), software na Irlanda (O’MALLEY e O’GORMAN, 2001) e iates e veleiros na Europa (BLUNDEL e THATCHER, 2005).
No Brasil, as principais publicações e eventos na área de Administração também refletem esse interesse pelo modelo diamante. O modelo de Porter já foi aplicado em diversas indústrias, desde algumas mais tradicionais como a de carcinicultura (FROTA, 2005), ovinocaprinocultura (FREIRE e FREITAS, 2009) e de café (GHELLI e NASSIF, 2005) até em indústrias mais modernas como a indústria aeronáutica (AVRICHIR e CALDAS, 2001) e a de microcomputadores (MARIOTTO, 1991).
Na indústria de games o modelo diamante foi utilizado recentemente para
analisar as indústrias sul-coreana (ARUEDE et al, 2006), japonesa (AZUMA et al,
2.2. VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR)
Nesta subseção será apresentada a fundamentação teórica do objetivo específico 06 (OE 6).
2.2.1 Visão Baseada em Recursos da Firma
No trabalho clássico “Theory of the Growth of the Firm”, Penrose (1959), afirma que as empresas são coleções de recursos produtivos. Esse trabalho lançou as bases da Resource-based View (RBV) ou, em português, Visão Baseada em
Recursos (VBR), uma das principais escolas de estratégia na atualidade.
A VBR, ao contrário da escola do posicionamento – predominante na década de 80 -, sustenta que são os recursos internos à empresa - tangíveis e intangíveis - e não as forças externas da indústria que levam ao desempenho superior e à obtenção de vantagem competitiva. Dentre as principais contribuições à VBR pode-se citar: Wernerfelt (1984), Prahalad e Hamel (1990), Barney (1991), Grant (1991) e Peteraf (1993).
Os recursos da empresa são todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informação, conhecimento, etc. controlados pela empresa que a permitem conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade (DAFT, 1983 apud BARNEY, 1991). Assim sendo, os recursos à disposição da empresa podem ser tanto tangíveis, os que possuem características físicas, como, por exemplo, as máquinas e equipamentos e terrenos, ou intangíveis, tais como marcas e patentes, reputação, conhecimento, recursos que não possuem uma forma física.
Os recursos podem ser tanto desenvolvidos internamente quanto adquiridos de terceiros, seja através do mercado de fatores ou até mesmo por fusões e aquisições. Os recursos intangíveis, dadas as suas características, são mais difíceis de serem adquiridos por outras empresas, pois, normalmente, são fruto do caminho (path dependence) de determinada organização.
adequadamente esses recursos (GRANT, 1991, p.116), embora já existam esforços para a avaliação dos intangíveis.
A vantagem competitiva na visão da VBR é construída com base em um portfólio de recursos heterogêneos e imperfeitamente móveis (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993), fatores que se constituem em suas principais premissas.
Os recursos são imperfeitamente móveis, pois, embora possam ser adquiridos individualmente por outras empresas, tornam-se, normalmente, menos valiosos fora da empresa original (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). O valor dos recursos não está presente em cada um deles individualmente e sim na interação entre eles, sendo assim diz-se que os recursos são ativos co-especializados, pois devem ser usados em conjunto ou, normalmente, seu valor econômico aumenta quando utilizados desta forma (PETERAF, 1993).
É importante ressaltar que alguns recursos, por possuírem determinadas características são mais importantes do que outros para a construção e a sustentabilidade da vantagem competitiva, os denominados recursos estratégicos (BARNEY, 1991) ou atrativos (WERNERFELT, 1984). Os recursos estratégicos podem ser identificados, segundo Wernerfelt (1984, p. 173), a partir da análise de suas propriedades e da forma pela qual foram adquiridos.
Diante do desafio de identificar os recursos estratégicos das empresas, alguns autores empreenderam esforços para caracterizá-los. Para Grant (1991) os recursos estratégicos devem ser duráveis, pouco transparentes, difíceis de serem transferidos e replicados. Já para Barney (1991), os recursos deveriam ser valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis.
Tão importante quanto a posse de recursos estratégicos, é a habilidade das empresas em apropriar-se dos ganhos obtidos com seus recursos e capacidades (GRANT, 1991, p.123). A questão da apropriação (ou organização para explorar) dos ganhos obtidos a partir de recursos e capacidades, embora não estivesse presente nos trabalhos iniciais de Barney (1991), foi incluída posteriormente (BARNEY, 2002), dando origem ao framework VRIO, intensamente aplicado para a
os demais recursos, principalmente, os estratégicos, permitem às empresas desenvolver vantagem competitiva (BARNEY, 2002, p. 171).
Por meio de seu framework VRIO, Barney (2002) define que para um recurso ser
fonte de vantagem competitiva sustentável ele deve ser valioso, raro, difícil de imitar e exigir organização para explorá-lo. Essas características são avaliadas a partir da resposta a quatro questões resumidas no quadro 01:
Valioso? Raro? Difícil de imitar?
Explorado pela
organização?
Implicações
Competitivas Desempenho Um recurso ou capacidade é...
Não - - Não Desvantagem
Competitiva (DC)
Abaixo do Normal
Sim Não - - Paridade Competitiva
(PC) Normal
Sim Sim Não - Vantagem Competitiva
Temporária (VCT)
Acima do Normal
Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva
Sustentável (VCS)
Acima do Normal QUADRO 01 – FRAMEWORK VRIO
Fonte: Barney (2002, p.173)
É evidente que, embora, apenas alguns recursos sejam fonte de vantagem competitiva sustentável, os recursos amplamente disponíveis são também importantes já que podem ajudar a garantir a sobrevivência da empresa quando usados para criar paridade competitiva na indústria (BARNEY, 1991).
Embora as empresas sejam coleções de recursos estratégicos e não-estratégicos, para o seu crescimento não são os recursos em si que são mais importantes, mas os serviços gerados a partir de sua combinação, pois “o mesmo recurso quando usado para diferentes propósitos ou de formas diferentes e em combinação com diferentes tipos e quantidades de outros recursos fornece diferentes serviços ou conjunto de serviços.” (PENROSE, 1959, p. 25).
A empresa não é, portanto, um simples conjunto de recursos, mas sim das diversas interações entre eles (GRANT, 1991), e é através dessas interações que as empresas desenvolvem e sustentam suas vantagens competitivas. A interação entre os recursos leva à formação de capacidades (capabilities) no nível da empresa
(GRANT, 1991) e competências essenciais (core competence) no nível corporativo
A complexa interação entre os recursos para a formação de capacidades torna ainda mais difícil para a concorrência destruir vantagens competitivas obtidas, pois não se consegue identificar suas fontes e, mesmo que isso pudesse ser feito, seria bastante difícil de reproduzi-las (GRANT, 1991). Dessa forma, as empresas deveriam desenvolver capacidades e não recursos individualmente.
Mais do que simplesmente desenvolver capacidades, as empresas precisam aprimorá-las no decorrer do tempo, de modo acompanhar o ritmo das mudanças do ambiente. Em ambientes nos quais o time-to-market e o timing são críticos, onde a
velocidade das mudanças tecnológicas é alta e a natureza da competição e do mercado é difícil de determinar, as empresas precisam desenvolver capacidades dinâmicas (TEECE, PISANO e CHUEN, 1997, p.515).
Deve-se ressaltar que a vantagem competitiva é obtida a partir da associação entre os recursos e capacidades internos à empresa e as oportunidades e ameaças do ambiente, e é por isso que mudanças ambientais bruscas podem tornar recursos antes estratégicos pouco importantes, assim como exigir que a empresa desenvolva novos recursos (BARNEY, 1991). As empresas são portfólios, portanto, portfólios dinâmicos de recursos.
2.2.1.1 Visão Baseada em Recursos do Cluster
O referencial da VBR foi desenvolvido para avaliar os recursos internos das empresas, no entanto, já começam a surgir alguns esforços de aplicação da VBR a
clusters, regiões e países. No Brasil, cabe destacar os trabalhos de Wilk (2000) e
Fensterseifer e Wilk (2005), ambos na indústria vitivinicultora do Rio Grande do Sul. Internacionalmente, podem-se citar os trabalhos de Hervás-Oliver e Albors-Garrigós (2007) na indústria ceramista da Espanha e Itália e Molina-Morales e Martínez-Fernandéz (2003) em diversos clusters na região de Valência/Espanha.
Em trabalho recente, Fensterseifer (2009) propõe a integração entre a Visão Baseada em Recursos e a Visão Baseada em Mercado (VBM), em inglês, Market-based View para analisar a sustentabilidade da vantagem competitiva nos níveis da
empresa, cluster, país e indústria. Trata-se, portanto, de um framework mais amplo
para análise da vantagem competitiva das empresas pertencentes a clusters
No presente trabalho pretende-se utilizar a VBR para analisar os recursos estratégicos de um cluster, propondo uma integração entre os conceitos da VBR e o
modelo diamante de Porter (1990).
Como já mencionado, Porter (1990) atribui a vantagem competitiva nacional ou regional à existência de um diamante favorável formado por 4 (quatro) atributos, no entanto, esses atributos não são igualmente importantes para a construção e principalmente, para a sustentabilidade da vantagem competitiva. Determinados atributos seriam, portanto mais importantes do que outros para a vantagem competitiva nacional, assim como determinados recursos são mais importantes para as empresas, os chamados recursos estratégicos.
Se as empresas são portfólios de recursos, e a combinação de recursos forma capacidades, os países e regiões, em um nível macro, são portfólios de atributos nacionais ou regionais, por isso, para analisar a competitividade do cluster
de games de Pernambuco e, principalmente, sua sustentabilidade deve-se
responder à seguinte questão:
Questão Norteadora 6: Quais os recursos estratégicos tangíveis e intangíveis que podem ser utilizados pelo cluster de games de Pernambuco para aumentar sua
2.3. ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Diversos autores procuram definir estratégia, não havendo, todavia, uma unanimidade sobre a questão. Com o intuito de apresentar essa pluralidade de definições, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em seu “Safári de Estratégias”, procuraram organizá-las em cinco grupos, são eles: estratégia como um plano, como um padrão, posição, perspectiva e como um truque.
Uma das definições mais comuns de estratégia é aquela que a vê como um plano, uma direção a ser seguida, que ficou popularmente conhecida com a Escola do Planejamento, e a ferramenta de planejamento estratégico. Uma das definições que se enquadra nesse grupo é a de Chandler (1998, p.136) que afirma que estratégia corresponde “à definição dos principais objetivos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e a alocação de recursos tendo em vista esses objetivos”.
Mas será que todas as estratégias planejadas são realmente implementadas? Não. Definitivamente não. Muitas estratégias planejadas não chegam a tornar-se realidade, assim como, estratégias não previstas emergem no processo, ou seja, os grupos de estratégias planejadas e realizadas diferem, muitas vezes substancialmente. Daí a segunda definição, a estratégia como um padrão, ou seja, consistência de comportamento ao longo do tempo (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.17). Nessa visão, a estratégia seria formada pelas estratégias realizadas (planejadas ou não). Na visão de Mintzberg (1998, p.419) “a imagem da criação artesanal é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz”, pois é algo menos racional e mais intuitivo.
Embora a melhor estratégia para uma dada empresa seja, em última análise, uma solução única que reflete suas circunstâncias particulares, em sentido amplo pode-se encontrar três abordagem estratégicas genéricas internamente consistentes para criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes numa indústria (PORTER, 1986, p. 49). Essas abordagens são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
A adoção de uma das estratégias genéricas impacta profundamente a forma pela qual as atividades da empresa devem ser executadas. Em uma estratégia de liderança em custo total, as atividades devem ser organizadas de forma a reduzir os custos das atividades isoladamente e em conjunto. Numa estratégia de diferenciação, por outro lado, as atividades devem ser organizadas de modo a diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria (PORTER, 1986, p. 51).
Sobre as empresas que se encontram no meio-termo em relação às estratégias genéricas, Porter (1986, p. 55) argumenta que estas estão em uma situação estratégica extremamente pobre e que lhes é quase garantida uma baixa rentabilidade. Reforça ainda que “a empresa no meio-termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação” (PORTER, 1986, p.55).
Essa indefinição deve-se ao não exercício de opções excludentes em relação às suas atividades, resultado de uma busca de oferecer “tudo para todos os clientes”.
A suposta ineficiência da adoção de uma estratégia meio-termo ou de customização em massa defendida por Porter (1986) tem sido refutada em diversos trabalhos, dentre os quais podemos citar os trabalhos de Machado (2006, 2007a, 2007b e 2008).
Na visão do autor a estratégia é uma teoria em que as empresas não dispõem de informações perfeitas e nem de conhecimento completo para sua definição. Assim sendo, as decisões estratégicas são tomadas com base no entendimento da empresa sobre os processos de negócio críticos na indústria ou mercado e seu melhor palpite sobre como competir com sucesso (BARNEY, 2002, p. 7).
Por último, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.20) apresentam a estratégia como um truque, ou seja, uma manobra específica para enganar o oponente ou concorrente. Neste caso, a verdadeira estratégia é a ameaça e não a ação efetiva em si.
Na opinião de Pettigrew (1987), a formulação do conteúdo de uma nova estratégia inevitavelmente implica em gerir seu contexto e processo. A estratégia possui, portanto, natureza tridimensional, formada, além de seu conteúdo pelo processo e contexto estratégicos.
O processo estratégico se refere às ações, reações e interações entre as várias partes interessadas (PETTIGREW, 1987). O processo se preocupa com o como, o quem e o quando da estratégia (DE WIT e MEYER, 2004, p. 5). O produto do
processo estratégico é o seu conteúdo (DE WIT e MEYER, 2004, p. 5) que pode ser dividido em diversos níveis, desde o indivíduo até grupo de empresas reunidas através de redes de negócio e clusters. O conteúdo se preocupa com o “o que” da
estratégia (DE WIT e MEYER, 2004, p. 5).
Por último, há o contexto estratégico que corresponde ao ambiente social, econômico, político e competitivo (ambiente externo) e à estrutura, cultura corporativa e contexto político da empresa (ambiente interno) (PETTIGREW, 1987).
Diante do exposto, para propor estratégias para o cluster de games de
Pernambuco é necessário responder à seguinte questão:
Questão norteadora 7: Quais as estratégias competitivas que podem ser utilizadas pelo cluster de games de Pernambuco para aumentar sua competitividade
Na seção seguinte será apresentada a proposição de um framework que integra o Modelo Diamante e a Visão Baseada em Recursos para elaboração de estratégias competitivas do cluster.
2.4 INTEGRAÇÃO DO MODELO DIAMANTE E DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Contribuições importantes sobre a aplicação da Visão Baseada em Recursos (VBR) em clusters podem ser encontradas nos trabalhos de Fensterseifer e Wilk
(2005), Wilk (2000), Zen, Fensterseifer e Prevót (2009). Esses trabalhos identificam a existência de três níveis de recurso dentro de um cluster, recursos singulares (da
empresa), recursos restritos (recursos do ambiente disponíveis para apenas algumas empresas do cluster) e recursos sistêmicos (amplamente disponíveis para
as empresas do cluster). Em comum entre esses trabalhos está a aplicação pura da
VBR em clusters.
Trabalho recente de Fensterseifer (2009), por outro lado, propõe a integração entre as abordagens Visão Baseada em Recursos e a Visão Baseada em Mercado (VBM), em inglês, Market-based View, que considera aspectos da indústria, do país,
do cluster e da empresa para análise da sustentabilidade da vantagem competitiva.
O presente trabalho tem como foco a análise dos recursos competitivos do cluster
[denominado de atributos competitivos].
A opção do presente estudo em utilizar o termo atributos competitivos ao invés de recursos competitivos tem como intuito evitar a confusão entre os recursos das empresas e os recursos do cluster que podem ser acessados por ela. Dessa forma
quando há referências sobre atributos competitivos está se tratando dos recursos no nível do cluster como um todo e não das empresas. Ressalta-se que para fins de
análise não há uma separação entre recursos sistêmicos e de acesso restrito.
Assim como no caso das empresas, o portfólio de atributos competitivos do
cluster deve ser continuamente aprimorado seja por meio de aquisições ou através
do desenvolvimento interno. Para aumentar a competitividade futura do cluster de
