P ROPOSTA INICIAL DE UM F RAMEWORK REPRESENTATIVO DAS INTER RELAÇÕES ENTRE

SUSTENTABILIDADE

Pelas considerações evoluídas até então, construiu-se a ideia de que uma adequada gestão da sustentabilidade está conectada a estratégia organizacional, em seus momentos de formulação e implementação (vide tópico 4.1). Discutiu-se a gestão estratégica da sustentabilidade e a pertinência da abordagem da gestão por competências (vide tópico 4.2). Além disso, foram exploradas e justificadas as competências organizacionais e humanas para a gestão da sustentabilidade (vide tópico 4.3).

É plausível afirmar que gerir competências humanas de maneira alinhada às competências organizacionais e a estratégia organizacional pode ser entendido, portanto, como uma prerrogativa para a gestão da sustentabilidade. Cabe, agora, apresentar a proposta conceitual inicial desta tese, o framework representativo das inter-relações entre estes elementos, como mostra a Figura 4.

Figura 4 – Framework inicial representativo das inter-relações entre estratégia, competências organizacionais e humanas para a gestão da sustentabilidade.

Fonte: Elaborado pela autora.

A ilustração, como o próprio título esclarece, basicamente representa as inter- relações entre sustentabilidade, competências organizacionais e competências humanas, em condição de alinhamento. Se expressa a ideia de que a sustentabilidade agrega meios para que seja disseminada por todas as instâncias organizacionais, de maneira sistêmica: em nível estratégico, com a própria competência organizacional central; em nível tático, com as competências chave; em nível operacional, com as competências de suporte e em nível individual, com as competências humanas. As setas bidirecionais por todo framework imprimem esta ideia.

No framework ainda está incorporada e presumida a questão de que os objetivos e orientações estratégicos, definidos nos processos de formulação e executados nos processos de implementação da estratégia organizacional, são alinhados a objetivos e orientações assumidos para a sustentabilidade. Estes processos envolvem o desenvolvimento das competências organizacionais e humanas, de forma que o (não) cumprimento de um, afeta o outro em alguma medida, do mesmo modo que o (não) cumprimento de um pode significar também o (não) cumprimento do outro. As orientações para o alinhamento estratégico, portanto, se dão de cima para baixo, mas são retroalimentadas de baixo para cima, de maneira dinâmica.

A proposta impressa no framework pode ser encarada por duas perspectivas quando da sua inserção no ambiente organizacional: uma em que sua composição conceitual – nomenclaturas, termos, definições – é literalmente inserida para aquele contexto e outra em que há adaptações para implementação do framework no modelo de gestão articulado por competências já existente na organização. Em ambos os casos, as competências organizacionais e humanas para a sustentabilidade em proposição poderiam coexistir com competências já institucionalizadas, já ativas na organização, ou ainda serem incorporadas nestas últimas via revisões em definições operacionais e entregas, além dos meios para seu desenvolvimento.

Um exemplo pode ser dado para melhor visualizar estes apontamentos. Na sequência, descreve-se uma situação fictícia do processo de gestão que envolveria a dinâmica do framework, em uma organização que optasse por adotar suas orientações:

Supõe-se uma indústria que possui um modelo de gestão por competências instaurado e para a qual a sustentabilidade pode ser considerada uma competência organizacional central, dentro dos entendimentos desta tese. Em sua conjuntura atual, a organização busca processos produtivos mais próximos à prática da sustentabilidade, conforme as prerrogativas do mercado e, nesse sentido, decide-se em nível estratégico pela regularização de seus fornecedores a fim de que respondam a padrões neste quesito.

Para que tal decisão seja viabilizada e concretizada, o nível tático vinculado às operações de compras e produção deve ser acionado a fim de que recursos sejam adquiridos e/ou rearranjados, objetivando acionar as competências organizacionais necessárias e, em maior evidência, a competência chave Sustentabilidade Econômica, mas também as Sustentabilidades Ambiental e Social. Em decorrência, as competências de suporte devem ser colocadas em ação e entregas devem estabelecidas, com mais ênfase na Inserção Socioeconômica e na Ecoeficiência. Uma entrega para a Inserção Socioeconômica pode ser relacionada à educação aos pequenos fornecedores para que tenham condições de se adequarem aos novos padrões exigidos. Uma entrega para a Gestão Socioeconômica pode ser associada à garantia da transmissão da proficiência no assunto para os fornecedores em questão. A verificação das entregas definidas para a dimensão humana possibilitaria e desencadearia a verificação das entregas nos níveis operacionais, táticos e estratégicos da organização.

Vale ressaltar que a indústria do exemplo em questão poderia ou não ter optado por adotar a composição literal do framework, ainda que a lógica processual e a estrutura o permanecesse. Isso significa que mesmo que não haja no modelo dessa indústria o conceito explícito da competência “Sustentabilidade Econômica” e seus desdobramentos, sua ideia estaria incorporada em outra(s) competência(s) organizacional(is) existentes no nível tático em sua definição operacional e na forma de entregas. O mesmo raciocínio se aplica para as outras competências organizacionais e humanas.

Percebe-se que a despeito da relevância de todos os níveis da organização, o nível estratégico possui papel fundamental em virtude de ser o locus para tomada de decisões mais substanciais em relação aos outros. As decisões que direcionam as atividades da organização em relação à sustentabilidade, definidas a priori nos processos de formação da estratégia, são basicamente refletidas e executadas nos níveis tático e operacional, a partir dos processos de implementação da estratégia. Este fluxo pode da mesma forma ocorrer em sentido contrário, já que nos níveis mais baixos da hierarquia podem acontecer decisões mais pontuais e novos aprendizados passíveis de provocarem mudanças.

Na realização da estratégia, aprende-se conforme os erros, acertos, carências e sobras em termos de recursos e competências; consequentemente desencadeia-se um processo de mudança no sentido de adquiri-los/desenvolvê-los, aprimorá-los ou corrigi-los. O feedback ou os processos de realimentação são previstos no framework, portanto, e são considerados fatores chave para a perspectiva dinâmica que caracteriza as inter-relações propostas entre estratégia, competências organizacionais e humanas na gestão da sustentabilidade.

Segundo Epstein (2008), o processo de realimentação é um aspecto importante na gestão da sustentabilidade no ambiente organizacional, pois desafia a mudar as estratégias e suposições adotadas, quando necessário, além de reforçar ações que se mostrarem positivas. Importante ressaltar que decisões tomadas e conhecimentos gerados, sejam eles up down ou bottom up¸ necessitam estar em fluxo dentro da organização e, para isso, a comunicação deve estar presente de forma transparente e efetiva, como já é premissa de uma adequada gestão articulada por competências (Zarifian, 2003).

Assim, em um ciclo virtuoso de aprendizagem, análises periódicas são sugeridas a fim de averiguar atuais e buscar novos padrões de vinculação entre resultados e estratégias organizacionais. O mesmo pode ocorrer em relação às estratégias que podem ser readequadas, conforme verificação de desvios e alterações diversas no ambiente organizacional (Munck et al., 2014). As avaliações de entregas individuais e organizacionais são passíveis de conceder orientações nesses aspectos, já que devem ser definidas conforme os objetivos estratégicos vigentes.

Enfim, acredita-se que a área organizacional que possui potencial para guiar a gestão da sustentabilidade nos termos e implicações da proposta desta tese, é aquela responsável pela gestão de pessoas. Em meio a abordagens variadas, sugere-se que atue como parceira estratégica, já que é o órgão que possui condições de revisar e influenciar comportamentos e modelos mentais com vistas a reestruturar a cultura organizacional e desenvolver um entendimento comum sobre a sustentabilidade (Freitas et al., 2012; Scully-Russ, 2012).

Do comportamento humano para o organizacional, espera-se que as inter-relações entre estratégia, competências organizacionais e humanas, como propostas no framework desenvolvido, possam contribuir para instaurar e legitimar a gestão da sustentabilidade de maneira estratégica nas organizações. No capítulo seguinte, são explicados os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento da proposição conceitual inicial elaborada até então, assim como para da pesquisa empírica realizada.