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2.4.2.1 Habilidades requeridas para o gerente

Para o gerente executar seu trabalho eficientemente, ele necessita de uma combinação de habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais (KATZ, 1974). Estas habilidades são descritas a seguir segundo o mesmo autor:

a) habilidades técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação;

b) habilidades humanas: representam a habilidade que o gerente deve ter no trato com as pessoas, compreensão das suas necessidades e atitudes. Como o gerente deve atingir resultados com pessoas, é necessário um trabalho efetivo em equipe, liderança do pessoal com boa comunicação. Além disso, pode ser incluída nestas habilidades a sensibilidade em situações particulares e flexibilidade na adoção dos mais apropriados estilos de gerenciamento;

c) habilidades conceituais: envolvem a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da empresa e de utilizar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.

As definições das habilidades técnicas, humanas e conceituais não são rígidas, pois existe um sombreamento entre as mesmas. De acordo com KATZ (1974) estas três habilidades gerenciais, que consistem na capacidade de transformar o conhecimento em ação, mudam de peso relativo em função do nível hierárquico do gerente, de acordo com a Figura 2.2.

FIGURA 2.2 – A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS HABILIDADES NOS DIFERENTES NÍVEIS GERENCIAIS

FONTE: KATZ, L. R. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, p. 90-102,

set./out. 1974

Conforme o gerente sobe na hierarquia da empresa, a importância das habilidades técnicas diminui, enquanto as habilidades conceituais tornam-se mais necessárias. No nível empresarial inferior, os supervisores precisam das habilidades técnicas e humanas para poder usufruir e formar técnicos e demais subordinados. No nível empresarial mais alto, os diretores não precisam conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional, mas dominar as habilidades conceituais (KATZ, 1974). Nota-se que no nível da gerência média, no qual se enquadra o gerente de obras, foco desta dissertação, verifica-se a maior necessidade das habilidades humanas e conceituais. As habilidades humanas têm um peso maior, conforme se verifica na Figura 2.2.

YULK (1994), MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998) distinguem uma quarta categoria de habilidades do gerente, as administrativas. Segundo os mesmos autores as habilidades administrativas se referem ao conjunto de habilidades

Conceituais Humanas Técnicas N ív ei s em pr es ar ia is Habilidades necessárias Gerência superior Gerência média Supervisão

associadas a funções de planejamento, organização, negociação, treinamento, contratação de pessoas e controle. Estas habilidades incluem a habilidade do gerente para se adaptar a diretrizes e procedimentos, para processar os papéis de forma ordenada e equilibrar as despesas dentro dos limites do orçamento. Habilidades administrativas envolvem usualmente uma combinação de habilidades técnicas, cognitivas e humanas.

Os estudos sobre as habilidades gerenciais de MINTZBERG (1973) identificam maior número de habilidades que os de KATZ (1974) e estão associados diretamente aos dez papéis gerenciais que criou (ver 2.3.3). A seguir estão descritas as oito habilidades propostas por MINTZBERG (1973):

a) habilidades de relacionamento com colegas: neste grupo está toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos;

b) habilidades de resolução de conflitos: estão incluídas neste grupo as habilidades humanas de conciliar conflitos entre as pessoas e as habilidades de tomar decisões para resolvê-los;

c) habilidades de comunicação e processamento de informações: os gerentes devem aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação, como expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como representante da empresa.

A comunicação consiste no processo de transferir e receber informações. As informações são dados empresariais que possibilitam a análise de situações e tomada de decisões (MAXIMIANO, 2000). Grande parte do tempo do gerente é gasta com alguma forma de comunicação: lendo, ouvindo, escrevendo ou falando. Comunicação consiste no processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idéias ou informação. Uma troca eficaz envolve mais do que a simples transmissão de dados. Exige que o transmissor e o receptor usem habilidades – falar, escrever, ouvir, ler – para que a troca de significado tenha sucesso. Ao conversar, uma verdadeira troca de significado abrange mais do que as

simples palavras usadas. Inclui certo grau de ênfase, expressão facial, inflexão vocal e todos os gestos involuntários e não-intencionais que sugerem o significado real (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). A comunicação serve de ponte entre a meta e a criação de padrões de desempenho. A comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e empresarial, pois se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados, a atividade gerencial terá pouco sucesso (MONTANA; CHARNOV, 2003);

d) habilidades para tomar decisões em condições de ambigüidade: a maioria das situações que os gerentes enfrentam, não é estruturada. São situações imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir. Além disso, o gerente não lida com uma decisão de cada vez. Freqüentemente, o gerente enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar muitas decisões em curtos períodos. Ambigüidade é o que acontece quando o gerente tem poucas informações para lidar com estas situações e esta é inerente a muitas decisões gerenciais.

Tomar decisões pode ser definido como a escolha consciente de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado. A tomada de decisão envolve vários aspectos. Primeiro, envolve uma escolha consciente, não uma reação involuntária ou inconsciente. Segundo, deve haver duas ou mais alternativas disponíveis ou não haverá necessidade de decidir. Terceiro, o rumo de ação escolhido leva a um resultado esperado (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998);

e) habilidades de alocação de recursos: os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender às necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir para quais atividades alocar seu tempo, ou para quais projetos alocar funcionários. A delegação consiste no processo pelo qual os gerentes distribuem e dão a incumbência de realizar atividades e a respectiva autoridade para tanto, a outras pessoas na empresa. As principais razões para se delegar são a possibilidade de

realizar mais do que se tentasse fazer tudo sozinho. Além disso, a delegação permite que os gerentes focalizem sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade e nas atividades que precisam realizar, tais como planejamento e coordenação da equipe (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Assim, a habilidade de alocação de recursos fornece ao gerente os critérios para a definição de prioridades, a fim de que as escolhas sejam as melhores;

f) habilidades empresariais: estas habilidades envolvem a busca de problemas oportunidades e a implementação controlada de mudanças empresariais, com inovação e criatividade;

g) habilidades de introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre as pessoas e sobre a empresa;

h) habilidades de liderança: são necessárias para a realização de tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente, tais como: orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. Outros aspectos da liderança referem-se à avaliação do desempenho e ao estabelecimento de metas (MONTANA; CHARNOV, 2003). Além disso, KLEMP (1999) indica também a obtenção de resultados, a concentração no cliente e a comunicação como aspectos críticos da liderança.

Na literatura, outros autores como MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998) definem liderança como um processo de influenciar as atividades individuais e grupais no estabelecimento e atendimento das metas. Sob o ponto de vista prático, liderar envolve comunicar-se com pessoas, organizar equipes, suscitar mudanças e, fundamentalmente motivar empregados. Segundo MAXIMIANO (2000), a palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.

A motivação, em contrapartida, se relaciona com a compreensão do porquê do comportamento humano. Se houver conhecimento da razão pela qual as pessoas fazem o que fazem, pode-se compreender melhor, prever e influenciar esse

comportamento. A motivação, sob a ótica gerencial, é o processo de induzir uma pessoa ou grupo, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da empresa, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

Um aspecto importante da liderança refere-se ao uso do poder para influenciar os outros eficazmente. O poder consiste na habilidade gerencial de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos empresariais. Os tipos de poder empresarial podem ser: legítimo, de recompensa, coercitivos, de especialização, de referência ou de informação, ou ainda uma combinação destas formas de poder. Estes tipos de poder podem ser adquiridos pelos gerentes de várias maneiras, conforme está descrito a seguir (MONTANA; CHARNOV, 2003):

a) poder legítimo: este poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro de uma empresa. Caso o gerente deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo;

b) poder de especialização: está relacionado com as habilidades de um gerente. Este poder deriva de talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Ressalta-se que o valor colocado sobre uma habilidade dentro da empresa é transitório. Assim, como o tempo passa, o que é necessário e valioso para a empresa também muda;

c) poder de recompensa: é também inerente à estrutura da empresa. Pelo fato dos subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho;

d) poder coercitivo: está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo; e) poder de referência: também chamado de carisma pessoal, é o poder de

f) poder da informação: deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da empresa.

Verifica-se alguns pontos em comum nos estudos de KATZ (1974) e de MINTZBERG (1973). Estes se referem às habilidades humanas, as habilidades para compreender as necessidades e atitudes das pessoas, as habilidades para liderar o pessoal e as habilidades de comunicação. As habilidades conceituais também foram abordadas pelos dois autores, compreendendo a visão do negócio e as habilidades para tomar decisões.

2.4.2.2 Aspectos específicos da construção civil

No setor da construção civil, alguns autores como VIEIRA NETTO (1988) e DANNA (1996) afirmam que as habilidades necessárias ao gerente de obras compreendem a determinação para cumprir e fazer cumprir as tarefas sob sua responsabilidade, ou seja, querer realizar, ter capacidade de mobilização, liderança, iniciativa e poder de persuasão. Além disso, deve ter sensibilidade no trato com os integrantes de sua equipe, a chefia, com os clientes e fornecedores e ter capacidade de delegação. Para LEAL (2002) as habilidades necessárias aos gerentes de obras compreendem a liderança, boa comunicação, habilidades para administrar custos, negociar e saber lidar com clientes.

O perfil atual dos gerentes da construção civil, segundo KOSKELA8 apud LANTELME et al. (2002) caracteriza-se como centralizador, orientado a tarefas e aos resultados de curto prazo. De acordo com o mesmo autor, o gerenciamento da construção tem uma forte vertente reducionista que se expressa por uma clara divisão entre as atribuições de planejar (gerente) e de executar (operários) e uma visão não sistêmica, centrada no controle de pessoas e a análise fragmentada dos problemas. O raciocínio sistêmico consiste na capacidade de transcender às limitações posicionais e compreender as relações que caracterizam os sistemas. A tarefa é tornar o complexo inteligível sem reduzir a realidade a relações simplistas (SENGE, 1990).

8 _{KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to construction, 2000,}

No setor da educação, as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Engenharia, prevêem um conjunto de conhecimentos citados na seção 2.4.1.2 deste Capítulo, que deve capacitar os profissionais para o exercício das seguintes habilidades gerais: aplicar conhecimentos matemáticos, científicos, tecnológicos e instrumentais à engenharia; projetar e conduzir experimentos e interpretar resultados; conceber, projetar e analisar sistemas, produtos e processos; planejar, supervisionar, elaborar e coordenar projetos e serviços de engenharia; identificar, formular e resolver problemas de engenharia; desenvolver e/ou utilizar novas ferramentas e técnicas; supervisionar a operação e a manutenção de sistemas; avaliar criticamente a operação e a manutenção de sistemas; comunicar- se eficientemente nas formas escrita, oral e gráfica; atuar em equipes multidisciplinares; compreender e aplicar a ética e a responsabilidade profissional; avaliar o impacto das atividades de engenharia no contexto social e ambiental e avaliar a viabilidade econômica de projetos de engenharia (CNE/CSE, 2002).