AVALIAÇÃO DOS RECURSOS DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE
DE PRODUÇÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA REGIÃO
METROPOLITANA DE CURITIBA
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre, pelo Curso de Pós-Graduação em Construção Civil, do Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Aguinaldo dos Santos, PhD.
CURITIBA 2003
ii
TERMO DE APROVAÇÃO
LISIANE SOLDATELI VIDOTTO
AVALIAÇÃO DOS RECURSOS DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PRODUÇÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA REGIÃO METROPOLITANA DE
CURITIBA
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no Programa de Pós-Graduação em Construção Civil, Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paraná, pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. PhD. Aguinaldo dos Santos (Doutorado – University of Salford, UK)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil - UFPR
Prof. Dr. Sérgio Scheer (Doutorado - PUC-RJ)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil - UFPR
Prof. PhD. Luiz Fernando Mahlmann Heineck (Doutorado - University of Leeds, UK)
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – UFSC
iii
Aos meus pais Daltro e Vera Aos meus irmãos Luciane, Eduardo, Elisa e Gustavo Ao meu marido Rodolfo Ao meu filho Guilherme
iv
AGRADECIMENTOS
Ao
Grupo de Trabalho de Gestão e Economia da ANTAC pela participação no método Delphi.
AsBEA-PR, CEFET-PR, FAG, IEP, PUCPR, PROGRAMA CONSTRUBUSINESS PARANÁ, UEL, UEM, UEPG, UFPR, UNIANDRADE, UNIFIL, UNIOESTE, UNIPAR, UNOPAR e UTP pelo apoio recebido.
CREA-PR e LACTEC pelo apoio e pelos investimentos financeiros na pesquisa.
Todos os gerentes de obras que responderam o questionário da pesquisa e que são os autores anônimos de parte deste trabalho.
Laboratório de Estatística da UFPR, especialmente aos Professores Fernando Lucambio Pérez e Joel Maurício Corrêa da Rosa e ao estudante Leandro A. Jiomeke.
Rolf Eugênio Fischer e Iara Venier, pela revisão realizada.
Todos os professores do Programa de Pós-Graduação em Construção Civil do Paraná (PPGCC) e do Centro de Estudos de Engenharia Civil Professor Inaldo Ayres Vieira (CESEC), especialmente ao Professor Aguinaldo dos Santos e ao Professor Ricardo Mendes Júnior.
Luciano Moser, André C. Giandon, Silvana da Silva, Mônica T. Druszcz, Rafael Oliveira e em especial à Susana Fischer pelo apoio, companheirismo e amizade.
Soeli, Maristela e Ziza.
v
Saber, e não fazer, ainda não é saber Lao Tsé (640 a.C.)
vi SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ...viii
LISTA DE GRÁFICOS ...ix
LISTA DE QUADROS...x
LISTA DE TABELAS ...xi
RESUMO...xii ABSTRACT...xiii 1 INTRODUÇÃO ...1 1.1 JUSTIFICATIVA...1 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA...4 1.3 OBJETIVOS...4 1.3.1 Objetivo Principal ...4 1.3.2 Objetivo Secundário ...4 1.4 HIPÓTESE...4 1.4.1 Hipótese Principal ...4 1.4.2 Hipótese Secundária ...5 1.5 MÉTODO DE PESQUISA...5 1.6 LIMITAÇÕES ...6 1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ...7 2 COMPETÊNCIAS ...8 2.1 CONTEXTO...8 2.2 SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIAS ...8 2.2.1 Definição ...8 2.2.2 Saber...11 2.2.3 Saber-Fazer ...13 2.2.4 Saber-Ser ...14
2.2.5 Revisão da Literatura Quanto ao Perfil do Gerente...15
2.3 O GERENTE...17
2.3.1 Definição de Gerente ...17
2.3.2 A Visão de Fayol ...18
2.3.3 A Visão de Mintzberg ...19
2.3.4 Discussão...21
2.4 O PAPEL DO GERENTE SOB A ÓTICA DA COMPETÊNCIA ...22
2.4.1 Saber...22
2.4.2 Saber-Fazer ...27
2.4.3 Saber-Ser ...34
vii
3 O MÉTODO DE PESQUISA ...40
3.1 O CONTEXTO ...40
3.2 A SURVEY...40
3.3 A SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES REALIZADAS ...41
3.4 AS ETAPAS PREPARATÓRIAS DA SURVEY ...43
3.4.1 A Revisão Bibliográfica ...43
3.4.2 O Método Delphi ...43
3.4.3 Elaboração do Instrumento de Coleta de Dados (Questionário) ...47
3.4.4 O Teste Piloto da Survey ...49
3.4.5 Os Mecanismos de Envio da Survey...49
3.5 A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE...52
3.5.1 Estratégia de Análise da Survey ...52
3.5.2 Estratégia de Análise das Grades Curriculares...53
4 RESULTADOS E ANÁLISES ...55
4.1 O CONTEXTO ...55
4.2 RESULTADOS E ANÁLISES DO MÉTODO DELPHI...55
4.2.1 Primeira Rodada ...56 4.2.2 Segunda Rodada ...58 4.2.3 Terceira Rodada ...60 4.2.4 Quarta Rodada...64 4.2.5 Quinta Rodada ...66 4.2.6 Análise Geral...67 4.3 OS RESULTADOS DA SURVEY...68
4.3.1 O Perfil dos Gerentes de Obras Amostrados ...69
4.3.2 Questões Relativas aos Recursos das Competências...73
4.3.3 Estratégias Utilizadas para Melhorar os Recursos das Competências ...88
4.4 RESULTADOS DA ANÁLISE DAS GRADES CURRICULARES ...91
4.4.1 Comparação das Grades Curriculares com a Survey ...91
4.4.2 Comparação dos Currículos de Engenharia Civil com as Diretrizes ...97
4.5 PROPOSIÇÕES DE DIRETRIZES CURRICULARES ...97
4.6 CONSIDERAÇÕES GERAIS...98
5 CONCLUSÃO ...100
5.1 CONCLUSÕES GERAIS ...100
5.2 CONCLUSÃO SOBRE O MÉTODO DE PESQUISA ADOTADO ...103
5.3 CONCLUSÃO FINAL ...103
5.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ...104
REFERÊNCIAS...105
APÊNDICE - QUESTIONÁRIO APRESENTADO AOS GERENTES DE OBRAS NA SURVEY...111
ANEXO - EMENTA DAS DISCIPLINAS DOS CURSOS DE ARQUITETURA, ENGENHARIA CIVIL E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL DA RMC ...117
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 2.1 - OS ELEMENTOS FORMADORES DA COMPETÊNCIA...10 FIGURA 2.2 – A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS HABILIDADES NOS
DIFERENTES NÍVEIS GERENCIAIS ...28 FIGURA 3.1 – A SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NA
PESQUISA ...42 FIGURA 3.2 – SEQÜÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA PELO
MÉTODO DELPHI ...44 FIGURA 3.3 – CRONOGRAMA DAS RODADAS REALIZADAS NO MÉTODO
DELPHI NO PERÍODO DE MAIO A SETEMBRO DE 2002 ...45 FIGURA 3.4 – NÚMERO DE RESPONDENTES NAS CINCO ETAPAS
REALIZADAS NO MÉTODO DELPHI ...46 FIGURA 4.1 – A SEQÜÊNCIA DAS PERGUNTAS EFETUADAS EM CADA
ix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 4.1 – PROFISSÃO DOS GERENTES DE OBRAS DA AMOSTRA
ANALISADA ...69 GRÁFICO 4.2 – SEXO DA POPULAÇÃO DE PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ESTUDADA ...70 GRÁFICO 4.3 – TEMPO DE FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ANALISADA ...71 GRÁFICO 4.4 – O GRAU DE INSTRUÇÃO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ESTUDADA ...71 GRÁFICO 4.5 – O LOCAL DE TRABALHO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ANALISADA ...72 GRÁFICO 4.6 – ATIVIDADES CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO
DE CONSTRUÇÃO DA AMOSTRA ESTUDADA...74 GRÁFICO 4.7 – TIPOS DE OBRAS GERENCIADAS PELOS
PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ANALISADA...76 GRÁFICO 4.8 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE
DE OBRAS DA AMOSTRA COLETADA, NO QUESITO
PORTE DA OBRA...77 GRÁFICO 4.9 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE
DE OBRAS DA AMOSTRA COLETADA, NO QUESITO
MÃO-DE-OBRA ...77 GRÁFICO 4.10 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE
DE OBRAS DA AMOSTRA COLETADA, NO QUESITO
ORIGEM DOS RECURSOS DA OBRA...78 GRÁFICO 4.11 – ÁREAS DE CONHECIMENTOS MAIS UTILIZADAS E
DE MAIOR CARÊNCIA NO GERENCIAMENTO DE OBRAS DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ESTUDADA ...80 GRÁFICO 4.12 – HABILIDADES QUE OS GERENTES DE OBRAS
PERCEBIAM QUE PRECISAVAM MELHORAR NA
AMOSTRA ANALISADA ...83 GRÁFICO 4.13 – HABILIDADES NAS QUAIS OS PROFISSIONAIS DA
AMOSTRA ESTUDADA PERCEBIAM QUE POSSUÍAM
EXPERIÊNCIA PRÁTICA...84 GRÁFICO 4.14 – HABILIDADES NAS QUAIS OS PROFISSIONAIS DA
AMOSTRA ANALISADA PERCEBIAM QUE POSSUÍAM
CONHECIMENTO TEÓRICO ...86 GRÁFICO 4.15 – PERCEPÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA
ESTUDADA QUANTO ÀS ATITUDES NO AMBIENTE DE
TRABALHO...87 GRÁFICO 4.16 – DATA DA ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ESTUDADA ...89 GRÁFICO 4.17 – MEIOS DE ATUALIZAÇÃO MAIS UTILIZADOS PELOS
x
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 – DEFINIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA ...23 QUADRO 2.2 – SUPOSIÇÕES DA TEORIA X E DA TEORIA Y ...35 QUADRO 4.1 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS
COMPLEMENTARES NA DEFINIÇÃO DO TERMO
COMPETÊNCIA...57 QUADRO 4.2 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS
COMPLEMENTARES NA DEFINIÇÃO DO TERMO
COMPETÊNCIAS ...59 QUADRO 4.3 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS
COMPLEMENTARES NOS CONTEXTOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE DE OBRAS...67 QUADRO 4.4 – ABRANGÊNCIA CURRICULAR DOS CURSOS
DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL EM RELAÇÃO ÀS FUNÇÕES
EMPRESARIAIS ...92 QUADRO 4.5 – RESUMO DAS PROPOSIÇÕES DE DIRETRIZES
CURRICULARES PARA A ÁREA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS ...98
xi
LISTA DE TABELAS
TABELA 4.1 – RELAÇÃO DOS CONHECIMENTOS REQUERIDOS PELOS GERENTES DE OBRAS (TERCEIRA RODADA DO MÉTODO DELPHI) ...60 TABELA 4.2 – RELAÇÃO DAS HABILIDADES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (TERCEIRA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)...62 TABELA 4.3 – RELAÇÃO DAS ATITUDES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (TERCEIRA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)...63 TABELA 4.4 - RELAÇÃO DOS CONHECIMENTOS REQUERIDOS
PELOS GERENTES DE OBRAS (QUARTA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)...64 TABELA 4.5 - RELAÇÃO DAS HABILIDADES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (QUARTA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)...65 TABELA 4.6 - RELAÇÃO DAS ATITUDES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (QUARTA RODADA DO
xii RESUMO
O objetivo principal deste trabalho consiste em avaliar os recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser) requeridos pelos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em construção civil, que atuam como gerentes de obras na Região Metropolitana de Curitiba (RMC), procurando contribuir para a melhoria do ensino superior dos cursos relacionados à construção civil e do desempenho destes profissionais. O termo competência consiste no agrupamento dos recursos relacionados aos conhecimentos, habilidades e atitudes. O principal método de pesquisa adotado foi o levantamento (survey). As etapas preparatórias que embasaram a elaboração do instrumento de coleta de dados (questionário) foram a revisão bibliográfica e a aplicação do método Delphi junto aos especialistas do setor. Durante a implementação da survey, foram enviados 2.116 questionários aos gerentes de obras e foram obtidas 100 respostas devidamente preenchidas, resultando em uma taxa de retorno de aproximadamente 5%. A survey foi complementada por uma análise documental nas grades curriculares dos cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil da RMC. Os resultados da survey apontam que os profissionais percebiam que possuíam deficiências nos conhecimentos para gerenciar os recursos humanos, nas habilidades para gerenciar a segurança e higiene da obra e para atuar de maneira pró-ativa no ambiente de trabalho. Além disso, a análise documental constatou que os cursos de Engenharia Civil analisados possuíam conteúdos mais abrangentes para atuação como gerentes de obras do que os cursos de Tecnologia em Construção Civil e Arquitetura.
xiii ABSTRACT
The main goal of this work is to evaluate the state of the competencies resources among construction professionals focused of production management in the Curitiba Metropolitan Region (RMC), searching to contribute to higher education improvement of construction related courses and professionals performances. The term competency consists on a grouping of professionals attributes related to knowledge, abilities and attitudes. The main research method used was survey. The preparatory stages that based the elaboration of the data collection process (questionnaire) were the bibliographical review and application of Delphi method with construction sector specialists. During the survey, 2116 questionnaires were sent to the production managers and 100 responses returned correctly fulfilled, resulting in a 5% response rate. The survey was completed by a documental analysis of the curriculum of the construction related courses at the RMC. The survey’s results indicate that the professionals perceived they had knowledge deficiencies in human resources management and in security and hygiene management abilities. They also had problems to act proactively at the work environment. Besides that, the documental analysis showed that Civil Engineer courses have more extensive content for construction management than Civil Construction Technology and Architecture courses.
1.1 JUSTIFICATIVA
As mudanças constantes no ambiente, as novas tecnologias, o acesso rápido à informação, as mudanças sociais e culturais da população, a escassez de recursos e a maior consciência ambiental, caracterizam uma situação competitiva que impõe o surgimento de novas competências profissionais e o desaparecimento de outras existentes. Neste sentido, o presente trabalho investiga os recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser) requeridos aos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em construção civil, que atuam como gerentes de obras deste setor, procurando contribuir para a melhoria do desempenho dos mesmos e para a definição de planos pedagógicos adequados nas universidades.
A preocupação com a questão da competência tem como motivador principal o impacto deste profissional na economia, pois este profissional atua como articulador de interfaces entre outras profissões. Atualmente forma-se grande número de profissionais na área de construção civil. Somente no Estado do Paraná, em 2002, havia 10.820 engenheiros civis, 3.234 arquitetos e 186 tecnólogos em construção civil, totalizando 14.240 profissionais registrados no Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do Estado do Paraná (CREA-PR). Deste total, 57,05% (8.124 profissionais) atuava em Curitiba, capital paranaense (CREA-PR, 2002).
Esta pesquisa é focada no gerente de obras, devido ao fato que estudos na área tem repetidamente apontado deficiências na sua atuação profissional. Uma pesquisa realizada por BRINGHENTI (1995), entre engenheiros (ex-alunos da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – EPUSP - formados de 1961 a 1990), indica que a falta de conhecimentos de administração ou de habilidade para gerenciar é uma das maiores dificuldades enfrentadas no exercício profissional. O autor acrescenta, baseado no mesmo estudo, que estes conhecimentos e a habilidade gerencial estão entre os principais atributos necessários ao profissional da construção civil de hoje.
FARAH (1992) critica a atuação dos profissionais da construção civil no canteiro de obras. Segundo a autora, os profissionais que concebem o produto (arquitetos e engenheiros) não têm, de modo geral, domínio sobre a atividade concreta, sobre cada tarefa realizada no canteiro de obras. Por outro lado, nem o engenheiro da obra detém o domínio do processo de trabalho. A obra é executada, na verdade, pelo mestre e pelos encarregados (de ofícios), cabendo ao engenheiro, via de regra, um controle meramente administrativo da produção. O fato de se pesquisar o trabalho do gerente de obras também se justifica pelo fato de que uma parcela significativa de perdas na construção tem origem nas falhas gerenciais (SOIBELMAN1 apud HIROTA, 2001).
Para RUAS (2002), competência é a capacidade de saber agir num contexto profissional, de forma responsável e legitimada, através da mobilização, integração e transferência de conhecimentos e habilidades em geral. O autor enfatiza que não seria apenas um estado de formação educacional ou profissional, nem tampouco se reduz ao saber, ou ao saber-fazer, mas seria a capacidade de mobilizar e aplicar os conhecimentos e as habilidades numa condição particular, onde se colocam recursos e restrições próprias à situação.
No setor da educação PERRENOUD (2002) defende o método baseado na construção de competências em contraposição ao ensino ortodoxo. Segundo o autor, o primeiro método considera que os saberes são ferramentas para a ação e que a escola deve ensinar a usá-los, enquanto o segundo método apenas acumula saberes, sem se perguntar muito quando, onde e porque os alunos poderão utilizá-los. Conforme ROCHA (1996), o ensino atual deveria ser orientado para a aprendizagem na vida profissional e para capacitar o aluno a praticar essa aprendizagem. Para tal, exige-se o reconhecimento de outras formas igualmente importantes de aprendizagem, além da absorção de fatos científicos, regras e modelos prontos. O ensino precisa ser ampliado para o desenvolvimento de habilidades polivalentes, como ouvir, negociar, comprometer-se com a auto-aprendizagem, cooperar, responsabilizar-se, tornar-se honesto e ético (ROCHA, 1996).
1 SOIBELMAN, L. As perdas de materiais na construção de edificações: sua incidência e seu
Esta nova visão do aprendizado tem repercutido em novas posturas para o setor da Educação no Brasil. Como exemplo de iniciativas nesta direção, têm-se as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Engenharia. Estas diretrizes refletem as tendências atuais em educação e apontam na direção de cursos de graduação com estruturas flexíveis, permitindo que o futuro profissional, ao se formar, tenha opções de áreas de conhecimento e atuação, articulação permanente com o campo profissional, base filosófica com enfoque nas competências, preocupação com a valorização do ser humano e preservação do meio ambiente, integração social e política do profissional e forte vinculação entre a teoria e a prática (CNE/CES, 2001).
Neste mesmo enfoque, o perfil para o engenheiro, mencionado no parecer que instituiu as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Engenharia, refere-se a uma formação generalista, humanista, crítica e reflexiva, capacitado a absorver e desenvolver novas tecnologias, estimulando a sua atuação crítica e criativa na identificação e resolução de problemas. Esta formação deve considerar os aspectos políticos, econômicos, sociais, ambientais e culturais, com visão ética e humanística, em atendimento às demandas da sociedade (CNE/CSE, 2002).
Face ao exposto, verifica-se a necessidade de desenvolver um nível maior de entendimento sobre a dinâmica, o conteúdo de desenvolvimento de competências do profissional gerente de obras. Neste contexto, a presente pesquisa objetiva contribuir com a identificação do estado quanto aos recursos das competências do gerente de produção na Região Metropolitana de Curitiba (RMC) e, através desta caracterização, apontar proposições para diretrizes de melhoria curricular e pedagógica aos cursos de nível superior. Os resultados desta pesquisa deverão servir de subsídios para revisões curriculares, para a elaboração de estratégias de aprendizagem continuada para os profissionais da construção civil ou, até mesmo, para a realização de diagnósticos regionais.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Esta dissertação se propõe a responder o seguinte problema de pesquisa:
Qual é o nível atual dos recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser) na percepção dos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em gestão de obras na Região Metropolitana de Curitiba?
1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Principal
Avaliar a percepção dos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos quanto aos recursos das competências no que tange à gestão de obras na Região Metropolitana de Curitiba.
1.3.2 Objetivo Secundário
Verificar os saberes transmitidos pelos cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil, em relação às demandas dos profissionais atuantes no mercado de trabalho da Região Metropolitana de Curitiba.
1.4 HIPÓTESE
1.4.1 Hipótese Principal
Tem-se como hipótese principal que os gerentes de obras atuantes na Região Metropolitana de Curitiba percebem que possuem deficiências nos saberes para gerenciar os recursos humanos. Esta hipótese foi estabelecida em função do histórico dos cursos de engenharia civil de enfatizar mais a área técnica.
1.4.2 Hipótese Secundária
Os cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil apresentam conteúdos insuficientes nas grades curriculares para o desenvolvimento dos saberes em gestão da construção civil.
1.5 MÉTODO DE PESQUISA
O principal método de pesquisa utilizado nesta dissertação foi o levantamento (survey). As características fundamentais da survey são a seleção de uma amostra de indivíduos de uma população conhecida e a coleta de uma pequena quantidade de dados, em um formato padronizado, de um número relativamente grande de indivíduos (ROBSON, 1993). A realização da survey procurou identificar as lacunas do saber, saber-fazer e saber-ser do gerente de obras, atuantes no mercado de trabalho da RMC. Para a sua realização foi necessário executar algumas atividades preparatórias, como uma revisão da literatura e a aplicação do método Delphi.
A revisão bibliográfica abordou os temas relacionados às competências, a visão de alguns autores a respeito do trabalho gerencial e também as competências necessárias para desempenhar o papel de gerente de produção da construção civil. O método Delphi foi aplicado junto aos membros do Grupo de Trabalho de Gestão e Economia da Associação Nacional de Tecnologia no Ambiente Construído (ANTAC). Este método consistiu na obtenção sistemática do consenso, através de rodadas sucessivas de um conjunto de questões que tratavam dos recursos das competências do gerente de obras. Os resultados destas duas etapas embasaram a elaboração do instrumento de coleta de dados (questionário) da survey. Após a elaboração do questionário, foi realizado um teste piloto para detectar possíveis falhas no questionário e no processo de envio do mesmo.
Após a conclusão destas etapas preparatórias, iniciou-se a realização da survey propriamente dita com os gerentes de obras atuantes no mercado de trabalho da RMC. Os resultados obtidos na survey receberam tratamento estatístico, a fim de detectar possíveis correlações entre as variáveis da amostra coletada.
Uma pesquisa documental nas grades curriculares dos cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil foi iniciada após a conclusão da survey, a fim de complementá-la. Assim, foi realizada uma análise comparativa entre as grades curriculares levantadas. As grades curriculares levantadas também foram analisadas a fim de verificar se as mesmas contemplavam as lacunas identificadas na survey. Além disso, as grades curriculares dos cursos de Engenharia Civil foram confrontadas com as Novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Engenharia. As análises dos resultados da survey e da comparação entre os currículos deram origem a proposições de diretrizes para revisão curricular para os cursos superiores relacionados à construção civil.
1.6 LIMITAÇÕES
As limitações da pesquisa são as seguintes:
a) a pesquisa limitou-se a avaliar os recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser) percebidos por arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em construção civil apenas em gestão da construção civil na RMC;
b) na aplicação do método Delphi, a participação dos especialistas do Grupo de Trabalho de Gestão e Economia da ANTAC nas rodadas realizadas foi voluntária, o que por si só é uma limitação, pois não existia um compromisso assumido pelo respondente. Tal limitação implicou numa certa rotatividade entre os participantes;
c) a aplicação da survey também contou com a voluntariedade dos respondentes, caracterizando desta forma uma limitação para a pesquisa;
d) as competências inatas do indivíduo foram excluídas do estudo e da análise no método Delphi, pois o escopo da pesquisa direciona-se apenas para os recursos das competências adquiridas durante a formação profissional do indivíduo;
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
O Capítulo 1 apresenta o problema de pesquisa e os objetivos/hipóteses associados, as principais justificativas para a realização desta dissertação, o método de pesquisa adotado, bem como as limitações para o seu desenvolvimento.
O Capítulo 2 discorre sobre o tema competências, aborda estudos sobre o trabalho gerencial e sobre as competências necessárias para gerenciar sua atividade sob a visão da literatura revisada.
O Capítulo 3 descreve o método de pesquisa adotado e explica as etapas preparatórias para a aplicação do mesmo. Além disso, apresenta a estratégia de análise utilizada.
O Capítulo 4 trata da apresentação dos resultados obtidos na survey e da pesquisa das grades curriculares dos cursos da Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil da RMC. Este capítulo utiliza na análise da survey, os conceitos descritos no Capítulo 2 e a análise estatística através do método X2 (qui-quadrado). Além disso, apresenta proposições de diretrizes para a revisão curricular dos cursos relacionados à construção civil, sendo estas um dos principais resultados desta dissertação.
O Capítulo 5 apresenta as conclusões gerais, as conclusões sobre o método de pesquisa adotado e as recomendações para trabalhos futuros.
2 COMPETÊNCIAS
2.1 CONTEXTO
O Capítulo 1 apresentou os principais aspectos que levaram à realização desta pesquisa, como o problema de pesquisa, os objetivos/hipóteses associados, o método de pesquisa e as limitações encontradas. A primeira seção do presente Capítulo define o termo competências, os elementos formadores da competência como o saber, o saber–fazer e o saber-ser e apresenta a questão da avaliação de competências. A segunda seção do capítulo define o conceito de gerente. Na terceira seção é abordado o papel do gerente sob a ótica da competência, apresentando o saber, saber-fazer e saber-ser, necessários para exercer sua atividade. O Capítulo 3, subseqüente, apresenta o método de pesquisa.
2.2 SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIAS 2.2.1 Definição
Na era da informação, as organizações necessitam adquirir os saberes básicos e as técnicas próprias de sua atividade e, além disso, devem permitir que o trabalhador adquira saberes, atualize-os e mantenha as competências gerais. Nesse contexto, a formação e qualificação dos indivíduos são peças-chave do desenvolvimento e a questão da competência é colocada em relevância.
O tema competência se tornou popular com o livro de BOYATZIS (1982) chamado The competent manager. Conforme relatam HOFFMANN (1999), FLEURY e FLEURY (2001) atualmente este tema está associado a diferentes instâncias de compreensão: em termos de pessoa (as competências do indivíduo), das empresas (as competências essenciais) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências).
RUAS (2002) define competência como a capacidade de saber agir num contexto profissional, de forma responsável e legitimada, através da mobilização, integração e transferência de conhecimentos e habilidades em geral. A competência
representa a maneira eficaz e eficiente da aplicação do saber, do saber-fazer e do saber-ser. Ela pode ser observada a partir do posto de trabalho e é validada pela performance profissional.
Outros autores definem competência como um grupo de padrões de comportamentos que a pessoa incumbida precisa trazer para uma posição a fim de desempenhar suas tarefas e funções com eficiência e eficácia (WOODRUFFE, 1992). É assim um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY2 apud WOOD, 1997). FLEURY e FLEURY (2001) comentam que as competências devem ser agregadoras de valor social para o indivíduo e de valor econômico para a empresa.
A autora compartilha das idéias de LOPES (2002) que detecta algumas convergências da diversidade de interpretações dos conceitos de competências encontrados na literatura:
a) as definições de competência aparecem associadas a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar e assumir responsabilidades;
b) a competência não existe por si, mas manifesta-se em ações;
c) a competência é apresentada como uma constatação de performance, de cumprimento de resultados ou de resolução de problemas;
d) o seu resultado pode ser observado, validado, reconhecido, avaliado e deve permitir demonstrar quais os recursos da competência são mobilizados;
e) a competência é situacional, o que significa que se estrutura e se desenvolve em função de situações similares. É contextualizada, específica e contingente (varia de acordo com as situações).
No que se refere à composição da competência, ou seja, aos elementos ou recursos que a constituem, sob a forma de potenciais de mobilização, RUAS (2001) afirma que esta possui três recursos, os conhecimentos (saber), as habilidades (fazer) e as atitudes (ser). LE BOTERF (2003) indica também o saber-aprender como recurso da competência, que consiste em saber tirar lições da experiência. Porém, neste trabalho são estudados somente os três recursos da competência descritas nos estudos de RUAS (2001) (ver Figura 2.1).
FIGURA 2.1 - OS ELEMENTOS FORMADORES DA COMPETÊNCIA
FONTE: Adaptado de: BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de competências e gestão
de desempenho. In: WOOD JR. T. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002. p. 55-70
Os três recursos são interdependentes à medida que, para a exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicas. Da mesma forma, a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes apropriadas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002). Nas seções seguintes estão descritos os recursos da competência.
Saber (Conhecimentos) Saber-fazer (Habilidades) Saber-ser (Atitudes)
2.2.2 Saber
Entende-se por saber o conjunto de conhecimentos teóricos e práticos que um determinado indivíduo possui (GUITTET3 apud FONTENELLE, 2002). Para ECHEVESTE et al. (1999) saberes são um conjunto de informações que instrumentalizam as pessoas para as suas atividades, como o conhecimento que o indivíduo deve possuir para que atenda às exigências do mercado. Uma definição mais breve é dada por FERREIRA (1986), o qual define o termo como erudição e instrução.
LE BOTERF (2003) distingue os saberes em saberes teóricos, saberes do meio e saberes procedimentais. A seguir, apresenta-se a explicação de cada um destes saberes, conforme o mesmo autor:
a) saberes teóricos: servem para entender um fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um processo. Visam descrever e a explicar seus componentes ou sua estrutura, a compreender suas leis de funcionamento ou de transformação, a entender seu sentido, sua razão principal. Como exemplos dos conhecimentos teóricos, estão os teoremas fundamentais, os princípios da eletricidade, as legislações; b) saberes do ambiente: compreendem o conjunto dos saberes que se
referem ao contexto no qual o profissional intervém. Esses saberes compreendem componentes diversos, como: equipamentos, sistema de gestão, regras e tipos de gerenciamento, cultura empresarial, códigos sociais, características dos clientes, produtos e serviços, entre outros; c) saberes procedimentais: visam descrever como deve ser feito, como
proceder para. Esses saberes são descritos com vistas a uma ação a ser realizada. São conjuntos de instruções a serem realizadas em uma ordem estabelecida. Compreendem os saberes dos manuais, dos guias práticos e dos modos de uso. Esses saberes podem ser enriquecidos pela ação, mas são adquiridos por meio de sistemas formais de educação e formação.
3 GUITTET, A. Développer lês compétences: pour une ingénierie de la formation. Paris: ESF
É possível, ainda, distinguir dois tipos de conhecimentos: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O conhecimento explícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em língua formal, sistemática. O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números e facilmente comunicado e compartilhado sob as formas de dados brutos e fórmulas científicas, enquanto o conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, o que torna sua formalização e comunicação mais difíceis. As conclusões e os palpites subjetivos incluem-se nessa categoria de conhecimento. Além disso, o conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações, no comprometimento e no envolvimento em um contexto específico (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Uma outra visão classifica o conhecimento, assim como os dados e a informação, em níveis hierárquicos. No nível mais baixo estão os dados que podem ser considerados como os fatos brutos, por exemplo, textos e gráficos (MORESI, 2001). O próximo nível é o da informação, a qual LAUDON e LAUDON (1999) definem como o conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis. No próximo nível está o conhecimento, o qual pode ser definido como informações que foram avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância e sua importância (MORESI, 2001). Pode ser definido também como o conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação (LAUDON; LAUDON, 1999). Segundo esta definição, o conhecimento pode ser armazenado como um artefato em uma biblioteca, como um livro, por exemplo.
O conhecimento não é estático: modifica-se por meio da interação com o ambiente e é denominado processo de aprendizado (MORESI, 2001). A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança provocado por estímulos diversos, mediado por emoções e que pode se manifestar ou não em modificações na atitude de uma pessoa (FLEURY, 2001).
2.2.3 Saber-Fazer
O saber-fazer é o desenvolvimento de um saber ou de uma habilidade para a realização de uma tarefa (GUITTET4 apud FONTENELLE, 2002). ECHEVESTE et al. (1999) entendem por habilidades, as aptidões e capacidades propriamente ditas para o desempenho das atividades profissionais. Para YULK (1994), as habilidades consistem na capacidade de desempenhar vários tipos de atividades cognitivas ou comportamentais de uma maneira efetiva. As habilidades podem ser classificadas como habilidades técnicas, humanas e conceituais (ver 2.4.2.1).
LE BOTERF (2003) distingue o saber-fazer em três categorias: formalizado, empírico e cognitivo. A seguir, apresenta-se a explicação de cada uma dessas categorias de saber-fazer:
a) saber-fazer formalizado: é constituído por condutas, métodos ou instrumentos, cuja aplicação prática o profissional domina, por exemplo, saber usar um software CAD, conduzir e concluir uma negociação comercial, entre outros. Não se trata de saber descrever um procedimento, mas de dominar a sua aplicação;
b) saber-fazer empírico: refere-se ao saber oriundo da ação. Esta compreende as lições tiradas da experiência prática. Este saber-fazer o indivíduo não aprende na escola, mas resulta da formação no local de trabalho, pela impregnação lenta e progressiva da profissão adquirida através do tempo;
c) saber-fazer cognitivo: corresponde às operações intelectuais necessárias à formulação, à análise e à resolução de problemas, à concepção e à realização de projetos, à tomada de decisão, à criação ou à invenção. Estas habilidades cognitivas são postas em execução e organizadas entre si por um sujeito em interação com seu meio.
2.2.4 Saber-Ser
O outro elemento da competência refere-se ao saber-ser, demonstrado pela atitude no ambiente de trabalho. Segundo FERREIRA (1986), o termo atitude derivou do latim attitudine e significa “o modo de proceder ou agir; comportamento; reação ou maneira de ser, em relação à determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situações, etc”. Para ECHEVESTE et al. (1999), as atitudes relacionam-se as características referentes à predisposição dos indivíduos, à sua postura e maneira de agir. As atitudes podem ser físicas, intelectuais ou relacionais (GUITTET5 apud FONTENELLE, 2002).
LE BOTERF (2003) explica que conhecimentos, habilidades e atitudes devem atuar conjuntamente e compara a competência a um “saber-mobilizar”. Segundo o autor existem pessoas que possuem conhecimentos e habilidades, mas não sabem mobilizá-los de modo pertinente, no momento oportuno, numa situação de trabalho. Por exemplo, pode-se conhecer técnicas ou regras de gestão contábil e não saber aplicá-las no momento oportuno. LE BOTERF (2003) explica que possuir conhecimentos e habilidades não significa ser competente, pois a competência se manifesta na ação, não pré-existe a ela. Se faltarem conhecimentos, habilidades e atitudes para serem mobilizados, não há competência. Se os recursos estão presentes, mas não são mobilizados em tempo útil e conscientemente, então, na prática, é como se eles não existissem (LE BOTERF, 2003).
As atitudes são contextualizadas. A competência só pode ser competência em situação. Sempre há “competência de” ou “competência para”. Etimologicamente, o termo competência vem do latim competens: “o que vai com, o que é adaptado a”. Por exemplo, uma pessoa pode ser rigorosa ou pontual em uma situação de trabalho e pouco rigorosa ou pontual na organização de sua vida familiar (LE BOTERF, 2003).
2.2.5 Revisão da Literatura Quanto ao Perfil do Gerente
A combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes forma o conjunto dos recursos das competências necessárias para caracterizar o indivíduo e sua valorização no trabalho. A empresa e os indivíduos, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A empresa prepara as pessoas para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da empresa. As pessoas, por seu turno, ao desenvolverem suas capacidades individuais, transferem para a empresa seu aprendizado, dando-lhes condições para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2001).
Neste sentido, as empresas, de um lado, avaliam as suas competências chave-estratégicas e os indivíduos, de outro lado, avaliam as suas competências chave-gerais. As competências chave-estratégicas são as competências profissionais específicas e essenciais num determinado setor de atividades. As competências chave-gerais são à base da adaptabilidade dos trabalhadores à evolução técnico-econômica (LOPES, 2002).
A avaliação pela empresa e a auto-avaliação pelo indivíduo é muito complexa, face os números de variáveis que existem. Em função disso tem-se aumentado cada vez mais os estudos dedicados à avaliação de competências. A seguir, são apresentados alguns casos que exemplificam os mecanismos utilizados para coletar os dados.
O primeiro caso constitui-se de uma pesquisa realizada por ECHEVESTE et al. (1999), cujo objetivo era traçar o perfil do gerente, face às exigências do mercado globalizado. A coleta de dados realizou-se em duas etapas principais. A etapa inicial foi caracterizada pela realização de entrevistas com gerentes pertencentes ao setor de química, petroquímica, farmacêutica, comércio atacadista, comércio varejista, automóveis, peças e alimentos, situados nas regiões sul e sudeste do Brasil e pela revisão da literatura. Os recursos das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), citados pelos gerentes nas entrevistas, constituíram as variáveis do questionário utilizadas no levantamento. O segundo momento teve como objetivo medir o grau de importância para cada um dos recursos levantados na primeira etapa. No instrumento de coleta de dados (questionário) cada recurso deveria
receber uma nota de 0 (menos relevante) a 10 (mais relevante), quanto à importância deste na atuação do gerente (ECHEVESTE et al., 1999).
O segundo caso constituiu-se de uma pesquisa, cujo objetivo era definir diversos perfis de competências para os estudantes de engenharia do Instituto Superior Técnico (IST) de Portugal. A abordagem utilizada para elaborar o instrumento de coleta de dados foi a pesquisa documental. Esta pesquisa foi realizada em documentos de associações como a Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET), Fédération Européenne d’Associations Nationales d’Íngénieurs (FEANI), Ordem dos Engenheiros de Portugal (OE) e em documentos da Instituição de Ensino. Além disso, houve a contribuição dos vários coordenadores dos cursos do IST. A partir deste levantamento, realizou-se uma matriz de competências para detectar o grau de importância dos indicadores, em uma escala de 1 a 4. A matriz se divide em quatro grupos: saber (conhecimento teórico); saber-fazer (habilidades técnicas); saber-fazer (habilidades humanas) e saber-aprender (habilidades cognitivas). A coleta de dados se deu junto aos profissionais formados nos cursos do IST, aos seus empregadores e aos alunos que estavam concluindo os cursos (LOPES, 2002).
O terceiro caso trata de uma pesquisa com gerentes de obras australianos, onde foi utilizada a revisão da literatura para elaborar o instrumento de coleta de dados. Além disso, foi formado um grupo para avaliar estes dados levantados. A partir disso, foi elaborado o instrumento de coleta de dados (questionário) para detectar o nível de habilidade e a importância de cada competência, de acordo com a percepção do gerente de obras, em escalas de 1 a 5 (FRASER, 1999).
Os três casos relatados apresentam a revisão da literatura como ponto em comum para a elaboração do instrumento de coleta de dados. Além disso, verifica-se também a importância das opiniões dos profissionais atuantes no mercado de trabalho ou nas Instituições de Ensino Superior, nesta etapa da pesquisa.
2.3 O GERENTE
Nesta seção discorre-se sobre a função do gerente nas empresas, bem como os principais estudos sobre o trabalho do gerente encontrados na literatura. 2.3.1 Definição de Gerente
O termo gerente derivou do latim e significa “que ou quem gere ou administra negócios, bens ou serviços” (FERREIRA, 1986). A essência do trabalho do gerente é tomar decisões sobre problemas divergentes, que não tem respostas simples (SENGE6 apud HIROTA, 2001). Os gerentes não são as pessoas que de fato executam o trabalho; em vez disso, eles são responsáveis por determinar qual trabalho deverá ser feito, onde será feito e com que propósito (LAUDON; LAUDON, 1999). Além disso, BOOG (1991) complementa, afirmando que o gerente faz a ligação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham.
Na maioria das empresas, os gerentes agrupam-se em três níveis principais, que formam uma hierarquia. No alto da hierarquia, no primeiro nível, encontram-se os diretores. No segundo nível, abaixo dos diretores, encontram-se os gerentes. No último nível, encontram-se os supervisores (MAXIMIANO, 2000).
O gerente, que é objeto desta dissertação, enquadra-se no segundo nível, logo abaixo do diretor. Ele é responsável pela coordenação da função produção/operação da empresa. É o gerente que transforma os grandes objetivos da gerência superior em objetivos específicos, define e mobiliza recursos e controla a realização das atividades (MAXIMIANO, 2000). O gerente de produção/operação, mais especificamente, é responsável pela produção dos suprimentos de bens ou serviços nas empresas. Além disso, toma as decisões com respeito à função de operações e dos sistemas de transformação utilizados (SCHROEDER, 1993).
Existem vários estudos sobre o trabalho gerencial na literatura, os mais citados são os de FAYOL (1965) e de MINTZBERG (1973), conforme se apresenta na próxima seção.
6 SENGE, The leader’s new work: building learning organizations. In: KOLB, D.A.; OSLAND, J.S.;
2.3.2 A Visão de Fayol
Um dos estudos que possibilitaram o entendimento das competências requeridas dos gerentes é atribuído a FAYOL (1965). Segundo o autor, as funções gerenciais compreendem as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para FAYOL (1965) gerenciar não é privilégio exclusivo e nem encargo dos dirigentes da empresa, mas é uma função que se reparte entre as funções da empresa. A seguir, definem-se os elementos do gerenciamento, segundo a definição de FAYOL (1965):
a) prever consiste em deduzir as possibilidades do futuro a partir de um conhecimento definido e completo do passado. É perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;
b) organizar é dotar a empresa de tudo que é útil para seu funcionamento, o organismo material (matérias-primas, utensílios, capitais) e o organismo social (pessoal);
c) comandar é dirigir o pessoal;
d) coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços. É, por exemplo, considerar, em uma operação de produção, as obrigações e as conseqüências que essa operação acarreta para todas as funções da empresa;
e) controlar consiste em cuidar para que todas as operações sejam sempre executadas de acordo com o plano adotado, com as ordens dadas e os princípios estabelecidos.
Mais recentemente, autores como MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998), reduziram estas características a quatro funções gerenciais: planejar, organizar, liderar e controlar, conforme se verifica a seguir:
a) planejar é a função do gerente de escolher ou estabelecer a missão da empresa, seu propósito e objetivos e determinar as diretrizes necessárias para atingi-los;
b) organizar consiste em determinar os recursos necessários para atingir os objetivos da empresa, combinar esses recursos em grupos práticos, designar a responsabilidade a funcionários responsáveis e lhes delegar autoridade necessária para realizar tarefas;
c) liderar é a função do gerente de influenciar os funcionários para alcançar os objetivos, o que envolve qualidade, o estilo e o poder do líder, e também suas atividades relacionadas à comunicação, motivação e disciplina;
d) controlar é delinear meios para se ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. Controlar envolve estabelecer padrões de desempenho, determinar métodos de medir desempenho, medir o desempenho real, comparar com os padrões pré-estabelecidos e empreender ação corretiva, quando necessário, para que o desempenho real se ajuste ao padrão. Portanto, para haver um controle eficaz, deve existir primeiro planejamento, organização e liderança.
Desde os estudos de FAYOL (1965), o entendimento do que vem a ser um gerente evoluiu significativamente, sendo que hoje se percebe o aumento do escopo de atuação e, desta forma, as competências requeridas. Como exemplo desta mudança de paradigma, pode-se citar o estudo de MINTZBERG (1973).
2.3.3 A Visão de Mintzberg
MINTZBERG (1973) desenvolveu uma taxonomia composta de dez papéis gerenciais para codificar as atividades observadas em seu estudo sobre os gerentes. Os dez papéis explicam todas as atividades gerenciais e estão divididos em três grupos principais, os papéis interpessoais (representativo, líder, contato), os papéis informacionais (monitor, disseminador e porta-voz) e os papéis decisionais (empresário, solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador). A seguir, estão descritos os dez papéis do gerente segundo MINTZBERG (1973):
a) papéis interpessoais:
- representativo: desempenha funções cerimoniais e simbólicas, como assinar documentos legais (contratos, autorizações de despesas), presidir reuniões, receber visitas oficiais, entre outras;
- líder: contrata, orienta, motiva, treina, aconselha, se comunica, promove e demite os subordinados. Além disso, cria condições favoráveis de trabalho;
- contato (network): estabelece e mantém uma rede de relacionamentos com indivíduos e grupos externos à empresa.
b) Papéis informacionais:
- monitor: procura e recebe informações, de várias fontes, através da leitura de periódicos e relatórios, comparecendo a reuniões, mantendo contatos pessoais, entre outras;
- disseminador: transmite informações a membros internos e externos à empresa;
- porta-voz: transmite informações e expressa declarações de valor para pessoas externas à empresa, por meio de palestras, relatórios e memorandos.
c) Papéis decisionais:
- empresário: identifica novas idéias e inicia projetos de aperfeiçoamento que ele mesmo pode supervisionar ou delegar aos outros;
- solucionador de conflitos: toma atitudes corretivas durante disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, resolve crises como a perda de um subordinado importante, um incêndio, um acidente, uma greve, entre outras;
- alocador de recursos: aloca recursos como dinheiro, pessoal, material, equipamento, instalações e serviços. Decide quem obtém os recursos, prepara o planejamento, o orçamento e a definição de prioridades;
- negociador: representa os interesses departamentais durante as negociações de contratos sindicais, contratos com clientes importantes, fornecedores e orçamentos.
2.3.4 Discussão
Verifica-se nos dois estudos apresentados que o trabalho gerencial compreende atividades de tomar decisões, principalmente decisões de planejamento, organização, direção e controle de recursos para realizar objetivos e decisões sobre o próprio tempo; atividades de processar informações; atividades de relacionar-se com pessoas, internas e externas à empresa e atividades de comandar pessoas. Percebe-se que as questões sobre o aprendizado organizacional, foco dos estudos de SENGE (1990) não foram mencionadas por esses autores.
Verifica-se que os estudos apresentam algumas similaridades e possuem sobreposição de funções. Os papéis interpessoais de MINTZBERG (1973) relacionam-se com as funções de comandar, coordenar e controlar de FAYOL (1965). Além disso, os papéis decisionais de MINTZBERG (1973) relacionam-se em parte com a função de organizar de FAYOL (1965), pois o primeiro apresenta uma visão mais estratégica.
As cinco funções gerenciais estudadas inicialmente por Fayol foram reduzidas por alguns autores para quatro funções. Estas podem ser desempenhadas em qualquer ordem ou seqüência, mas costumam ser desempenhadas na seguinte ordem: planejar, organizar, liderar e controlar. Assim sendo, não se pode dizer que uma função seja mais importante do que a outra, todas são necessárias, porém devem ser coordenadas para atingirem um nível ótimo de desempenho.
O papel da gerência envolve claramente muito mais que simplesmente planejar, organizar, liderar e controlar. Todas estas funções são desempenhadas, mas não de maneira racional ou seqüencial. Além delas, espera-se que os gerentes estimulem, cuidem, informem, motivem e decidam (LAUDON; LAUDON, 1999).
Sob este ponto de vista, Mintzberg desenvolveu um estudo sobre os papéis gerenciais que se aplicam a qualquer gerente, mas a importância relativa pode variar
de um tipo de gerente para outro e do ambiente em que estão inseridos. Os papéis gerenciais são amplamente pré-determinados pela natureza da posição gerencial. Além disso, os gerentes têm alguma flexibilidade na maneira com que cada papel é interpretado e desempenhado.
2.4 O PAPEL DO GERENTE SOB A ÓTICA DA COMPETÊNCIA
A abordagem de competências, definida na primeira seção deste Capítulo possui algumas vantagens em relação às abordagens de FAYOL (1965) e de MINTZBERG (1973). A abordagem de competências distingue conhecimentos, habilidades e atitudes, permitindo, desta forma, um tratamento mais sistemático e analítico dos recursos a serem desenvolvidos.
As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente dependem de suas tarefas, da cultura da empresa, entre outros fatores. A competência gerencial se difere da competência empresarial, pois a primeira é o conjunto de qualidades e características que os gerentes desenvolvem para atingir continuamente os resultados de uma empresa. A segunda consiste no conjunto de qualidades e características que a empresa desenvolve para produzir e aperfeiçoar, com continuidade, bens e serviços que atendam às necessidades de seus clientes e usuários (BOOG, 1991). Nas seções seguintes estão descritos os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para desempenhar o papel de gerente.
2.4.1 Saber
2.4.1.1 Conhecimentos requeridos para o gerente
Os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e que são necessárias para o desempenho do cargo. Além do conhecimento técnico, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e seus conflitos e sobre técnicas de gerenciamento (MAXIMIANO, 2000). Um bom conhecimento da área de atuação e uma ampla visão de como se operam os negócios são aspectos imprescindíveis para a eficiência de um gerente. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais também
são fundamentais (KLEMP, 1999). Para ECHEVESTE et al. (1999) os conhecimentos mais relevantes ao gerente se referem à visão da empresa.
A fim de possuir visão da empresa, o gerente deve ter conhecimento das funções da empresa, que incluem, de maneira geral, a gestão empresarial, gestão da produção, gestão de finanças, gestão de marketing, gestão de recursos humanos, gestão de projetos (design), gestão da segurança e higiene do trabalho, gestão ambiental, gestão da qualidade, gestão de suprimentos, gestão da informação e gestão da tecnologia. Dependendo do porte e da complexidade da empresa, algumas destas funções podem estar integradas e realizadas por uma ou mais pessoas. O Quadro 2.1 apresenta a definição de cada uma das áreas funcionais da empresa.
QUADRO 2.1 – DEFINIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
continua
FUNÇÕES DEFINIÇÃO
Empresarial Consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Para tanto, a gerência precisa mapear o ambiente externo e dar condições de eficiência à tecnologia utilizada, através da estratégia empresarial, integrando os recursos e os esforços em todas as áreas e níveis da empresa (CHIAVENATO, 1982).
Produção (ou operações)
Consiste naquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra produção liga-se às atividades industriais, enquanto a palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviço (MOREIRA, 1993). As atividades envolvidas na produção de bens ou serviços incluem projetar, operar e controlar um sistema para transformar recursos humanos, financeiros e físicos em produtos ou serviços necessários. Um sistema de produção ou operações consiste em insumos, processos e produtos. Os insumos incluem pessoas, dinheiro, materiais, instalações e outros elementos. Os processos, ou operações envolvem a transformação desses insumos em
mercadorias e serviços que as pessoas desejam, ou seja, o produto (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Finanças Consiste na arte e na ciência de gerenciar recursos financeiros para maximizar a riqueza dos acionistas. Suas funções principais são: planejamento, controle, orçamento, previsões, fluxo de caixa, investimentos, financiamentos, crédito, cobrança, câmbio, operações bancárias e gerenciamento de risco (LEMES; RIGO; CHEROBIM, 2002).
Marketing Consiste na análise, no planejamento, na implantação e no controle de programas,
destinados a levar a efeito as trocas desejadas com públicos visados e tendo por objetivo o ganho pessoal ou mútuo. Ele se baseia fortemente na adaptação e na coordenação de produto, preço, promoção e lugar para alcançar uma reação eficiente (KOTLER, 1986).
QUADRO 2.1 – DEFINIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
conclusão
FUNÇÕES DEFINIÇÃO
Recursos Humanos
Consiste nas atividades que tratam da administração de pessoas. Compreendem as funções de recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, desenvolvimento, avaliação do desempenho, pesquisa e auditoria e desligamento (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Projetos (design)
Suas principais atividades compreendem a assessoria para a contratação de projetos, a coordenação e acompanhamento dos projetos e os estudos técnicos-econômicos (VIEIRA NETTO, 1988).
Segurança e Higiene do Trabalho
Consiste no reconhecimento, avaliação e controle das condições, atos e fatores humanos de insegurança nos ambientes de trabalho, com o intuito de evitar
acidentes com danos materiais e principalmente à saúde do trabalhador (WEBSTER, 1996).
Ambiental Consiste na forma como uma empresa gerencia as relações entre suas atividades e o meio-ambiente que as abriga. O foco da gestão ambiental é a empresa e não o meio-ambiente. Somente através de melhorias em produtos, processos e serviços serão obtidas reduções nos impactos ambientais causados pela empresa (VITERBO, 1998).
Qualidade Consiste em melhorar continuamente a produtividade em cada nível de operação e em cada área funcional de uma empresa, utilizando todos os recursos financeiros e humanos disponíveis. A melhoria é direcionada para satisfazer objetivos amplos, tais como custo, qualidade, visão de mercado, planejamento e crescimento da empresa. O gerenciamento da qualidade combina técnicas fundamentais de gerenciamento, esforços de melhoria existentes e inovadores e técnicas especiais para aperfeiçoar continuamente todos os processos. (BROCKA; BROCKA, 1994). É um mecanismo regulador por meio do qual as componentes da qualidade são mantidas num valor ótimo, do ponto de vista da empresa e do ponto de vista do cliente. Visa conciliar dois objetivos fundamentais: a satisfação do cliente e a rentabilidade da empresa (FEY; GOGUE, 1989).
Suprimentos Consiste na determinação da necessidade, através do planejamento dos recursos de fabricação. Este planejamento integra dados de outros departamentos, como
produção, marketing, finanças, recursos humanos e projetos. Além disso, inclui também o controle de estoque e a relação com os fornecedores (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Informação Consiste em um conjunto de seis processos distintos, mas interrelacionados: identificação de necessidades informacionais; aquisição de informação; organização e armazenagem da informação; desenvolvimento de produtos informacionais e serviços; distribuição da informação e uso da informação (CHOO7 apud TARAPANOFF, 2001).
Tecnologia Consiste na seleção, implementação, melhoria e substituição de tecnologias de produção e, também, aquelas relacionadas à tecnologia de informação e comunicação.
7 CHOO, C. W. Information management for the intelligence organization: the art of scanning the
Os conhecimentos das funções da empresa são imprescindíveis para os gerentes, em todas as áreas de atuação. Os gerentes de obras, por sua vez, atuam em todas essas áreas de gestão. Na indústria de transformação são comuns os departamentos de produção operarem em conjunto com outras áreas de atividades, tais como econômico-financeira e a de marketing, numa atuação sistêmica e integrada, visando atingir os objetivos globais da empresa. Já no setor da construção, isso nem sempre ocorre. Pelo contrário, a análise da literatura permite inferir que, em muitas construtoras, há uma estanqueidade das atividades produtoras, com seus departamentos de engenharia trabalhando isolados das demais atividades da empresa, mantendo relações reduzidas à troca de informações mínimas indispensáveis. Entretanto, o conceito de gerenciamento da produção, que envolve as atividades de planejamento, execução e controle do produto final da empresa deve considerar a atuação integrada do setor de produção às demais atividades e objetivos empresariais (BALARINE, 1990).
2.4.1.2 Aspectos específicos da construção civil
Na construção civil, os gerentes possuem deficiências em algumas funções da empresa, em especial nas áreas de gestão de recursos humanos e de gestão da segurança e higiene do trabalho, conforme BALARINE (1990) relata a seguir.
A construção é uma indústria que possui usualmente mão-de-obra intensiva em seu processo produtivo. No entanto, é uma das que mais sente dificuldades nesta área. De modo geral, há carência de gerentes especialistas em recursos humanos atuando dentro de construtoras. O despreparo e a inexperiência nesta especialização faz com que as construtoras releguem a segundo plano algumas atividades tais como recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, gerando deficiências e dificuldades funcionais (BALARINE, 1990). Na literatura, estudos apontam que, na região sudeste do Brasil, os gerentes de obras (engenheiros) também possuem carência de conhecimento em gerenciamento de recursos humanos (SABOY; JOBIM, 2001). No que se refere à gestão da segurança e higiene do trabalho, BALARINE (1990) comenta que, na construção civil, nos canteiros de obras, existe a necessidade de programas específicos de educação voltada para a segurança no trabalho.
Além dos conhecimentos das funções da empresa, o gerente de obras deve entender do empreendimento como um todo, demonstrando visão e experiência em outros empreendimentos equivalentes (VIEIRA NETTO, 1988). Esta visão é necessária, pois os problemas detectados ao longo do processo de desenvolvimento de um empreendimento têm implicações na sua cadeia de atividades. A análise de causas e repercussões é complexa e abrangente (envolve desde a definição do projeto, a escolha da clientela a ser atendida e a cadeia produtiva) e, muitas vezes, falta percepção, por parte do gerente, da complexidade do problema (HIROTA, 2001).
BALARINE (1990) complementa, afirmando que o profissional atuante na construção civil além de dominar a técnica para construir edificações, pontes e outras obras, precisa dominar também extensa área de conhecimento gerencial, financeiro, recursos humanos e economia. Além disso, LEAL (2002) afirma que o gerente de obras deve ter conhecimentos de planejamento e controle da produção, domínio da língua inglesa e de informática e ter conhecimentos gerais.
DANNA (1996) relata que o engenheiro deve ter uma visão sistêmica de sua área de formação e de sua interrelação com áreas correlatas, sob o ponto de vista tecnológico, social, econômico e ambiental. Além disso, deve ter pleno domínio sobre qualidade total, segurança, higiene do trabalho e gerenciamento ambiental, bem como compreensão dos problemas administrativos, econômicos, políticos e sociais e dos aspectos normativos. BALARINE (1990), DANNA (1996) e LEAL (2002) concordam que o profissional deve ter conhecimentos de questões jurídicas.
No setor da educação, as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Engenharia, prevêem um conjunto de conhecimentos para capacitar os profissionais no exercício das habilidades gerais (ver 2.4.2.2). No núcleo básico destacam-se os seguintes conhecimentos: administração; economia; ciências do ambiente; humanidades, ciências sociais e cidadania. No núcleo profissionalizante destacam-se os seguintes conhecimentos: construção civil; engenharia do produto; ergonomia e segurança do trabalho; estratégia e organização; gerência da produção; gestão ambiental; gestão econômica; gestão da tecnologia; processos de fabricação e qualidade (CNE/CSE, 2002).
O gerente é o indivíduo que faz a ligação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham. Em função disto deve ter conhecimentos das áreas funcionais da empresa. Na literatura, conforme se verifica nos estudos de BALARINE (1990), os gerentes da construção civil têm apresentado deficiências nas áreas de gestão de recursos humanos e de gestão da segurança e higiene da obra.
2.4.2 Saber-Fazer
2.4.2.1 Habilidades requeridas para o gerente
Para o gerente executar seu trabalho eficientemente, ele necessita de uma combinação de habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais (KATZ, 1974). Estas habilidades são descritas a seguir segundo o mesmo autor:
a) habilidades técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação;
b) habilidades humanas: representam a habilidade que o gerente deve ter no trato com as pessoas, compreensão das suas necessidades e atitudes. Como o gerente deve atingir resultados com pessoas, é necessário um trabalho efetivo em equipe, liderança do pessoal com boa comunicação. Além disso, pode ser incluída nestas habilidades a sensibilidade em situações particulares e flexibilidade na adoção dos mais apropriados estilos de gerenciamento;
c) habilidades conceituais: envolvem a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da empresa e de utilizar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.
