SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO SUPORTE À INTEGRAÇÃO ENTRE PROCESSOS DE NEGÓCIO E FUNÇÕES EMPRESARIAIS

A evolução dos modelos de gestão da produção, desde o controle de esto-que de materiais até a gestão da cadeia de suprimentos, é caracterizada pela crescente integração entre os processos de negócio. Essa integração é um dos principais objetivos perseguidos pelas organizações e um dos papéis desempe-nhados pelos sistemas de informação que funcionam como uma ponte que articula a tecnologia aos negócios.

A gestão de estoques

Inicialmente o foco da gestão da produção foi a preocupação com os esto-ques, no sentido de propiciar o atendimento da demanda a partir da pronta disponibilização dos produtos constantes dos pedidos dos clientes. Numa situa-ção em que o ciclo de vida dos produtos fosse medido em anos e as demandas se mantivessem com poucas variações, a gestão de estoques poderia ser relativa-mente simples e ter como objetivo o gerenciamento eficiente de grandes volumes de estoque necessários para atender os pedidos dos clientes.

Entretanto, a dinâmica dos negócios faz com que haja diferenças entre as taxas de suprimento e consumo, tornando a gestão de estoque mais complexa. De forma mais especifica, os estoques e a conseqüente necessidade de sua gestão surgem em virtude da falta de coordenação entre suprimento e demanda, da in-certeza das previsões de suprimento e demanda, da intenção de especular com os estoques e da necessidade de disponibilização de produtos nos canais de distri-buição. Nesse sentido, foram propostos modelos diferentes de gestão de estoques e, em conjunto com a crescente necessidade de produzir apenas o que foi vendi-do, surgiu o conceito de planejamento das necessidades de materiais.

O planejamento das necessidades de materiais

O passo seguinte na evolução dos modelos de gestão foi a preocupação com o planejamento das necessidades de materiais como forma de minimizar os cus-tos de estoques e produzir apenas o que é vendido.

O cálculo da necessidade de materiais se baseia na idéia de que, se os com-ponentes de um produto e o tempo necessário para a sua obtenção são conhecidos,

é possível determinar quais os materiais, em que quantidade e quando deverão ser disponibilizados para atender às necessidades de produção, sem que ocorra falta ou sobra dos componentes. A origem desse modelo remonta à fundação, em 1957, da American Production and Inventory Control Society (APICS) que objetiva a educa-ção, o treinamento e a formalização de métodos para gerenciar recursos para manufatura.

A partir dos trabalhos da APICS, as primeiras soluções empregando a tec-nologia da informação surgiram na década de 1960 na forma dos sistemas de processamento de listas de materiais (Bill of Materials — BOM). Esses sistemas evoluíram para o primeiro sistema de Material Requirement Planning (MRP) basea-do em computabasea-dores da família IBM/360. Na década de 1970, a expressão MRP tornou-se comum e Orlicky (1975 apud Ptak e Schragenheim, 1999) escreveu o livro MRP: the new way of life in production and inventory management que se tornou um clássico na área e contribui para que a APICS empreendesse a construção da fundamentação teórica da utilização do MRP.

Assim, durante as décadas de 1960 e 70, a utilização do MRP permitiu a melhoria da produtividade e da qualidade das áreas produtivas e, à medida que seu uso ia sendo disseminado, surgiu a questão de que não seria suficiente deter-minar apenas os materiais necessários para a produção, mas era preciso planejar a capacidade de produção com o intuito de gerenciar as situações de ociosidade e sobrecarga das plantas produtivas.

O planejamento dos recursos de produção

O terceiro ciclo evolutivo da gestão da produção teve como foco o pla-nejamento da capacidade de produção e a determinação de um plano de produção.

O cálculo da capacidade de produção se baseia na idéia de que, assim como é possível determinar as necessidades de materiais, podemos determinar as neces-sidades de equipamentos e mão-de-obra a partir da especificação de tempos e roteiros de produção, ajustando o processo produtivo às oscilações de demanda que possam ocorrer, reduzindo custos com capacidade ociosa e estoques em ex-cesso e mantendo a confiabilidade da entrega. O planejamento da capacidade de produção amplia o escopo do MRP, na medida em que abrange o planejamento não apenas dos materiais, mas dos recursos humanos e máquinas necessários à produção. A partir de meados da década de 1980, o modelo passa a se popularizar sob a denominação de Manufacturing Resource Planning (MRP II) e é definido pela APICS como “um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de uma companhia de manufatura”.

O MRP II permite a integração da função produção às funções de contabi-lidade, de custos e financeira. Além disso, o MRP II inclui o planejamento de vendas e operações e a gestão de demanda, embora esses processos continuem sendo o maior desafio para os modelos de gestão da produção. Dessa forma, a possibilidade de integrar outras funções ao modelo MRP II tornou-se um atrativo para as empresas e foi sendo disponibilizada pelos fornecedores de softwares de gestão empresarial.

Os sistemas de gestão integrada

O momento seguinte da evolução dos modelos foi transcender a esfera da função da produção e objetivar a integração de todas as funções empresariais com vistas ao planejamento dos recursos corporativos. Os modelos de gestão passam a se confundir com as soluções tecnológicas. Nesse sentido, os fornece-dores de software passam a agregar a seus produtos outros módulos capazes de se integrar à lógica do MRP II, com o intuito de dotar as empresas de maior agilidade através da melhor coordenação entre as diversas funções empresariais e da dispo-nibilização oportuna e precisa das informações necessárias à tomada de decisão.

A partir da década de 1990, tais modelos passam a ser identificados com os produtos de software denominados Enterprise Resource Planning — ERP. O ERP promete resolver uma grande gama de desafios empresariais através da integração dos processos de negócio em uma única arquitetura integrada de informação, o que exige mudanças na estrutura da organização, no processo de gerenciamento, na plataforma tecnológica e na capacidade de negócios.

O ERP é o passo seguinte na evolução dos modelos de gestão, na medida em que parte dos princípios e fundamentos desenvolvidos desde a década de 1950, mas apresenta um maior grau de sofisticação das metodologias, técnicas e ferra-mentas empregadas. Essa sofisticação se deve, em grande parte, à evolução da própria tecnologia da informação que passou a contar com sistemas gerenciado-res de bancos de dados, linguagens de quarta geração, arquitetura cliente-servidor e a disseminação da microinformática e das redes de computadores.

Perspectivas atuais da integração de processos intra e inter organizacionais

O ciclo atual da evolução dos modelos de gestão diz respeito à integração entre os processos da empresa e os dos fornecedores e clientes. Do ponto de vista da ampliação do escopo da integração, a efetiva criação de vantagens competitivas é obtida a partir da integração de toda a empresa e da integração desta com seus clientes e fornecedores, englobando toda a cadeia de suprimentos.

A integração da cadeia de suprimentos é um desdobramento da evolução dos modelos MRP II e ERP, na medida em que a lógica de definição dos recursos corporativos está relacionada à gestão do relacionamento com os clientes (Custo-mer Relationship Management — CRM) e à gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management — SCM). Assim, pode-se considerar que o atual momento da gestão empresarial é caracterizado por uma profusão de modelos que enfatizam aspectos organizacionais diferentes e ainda não encontraram um quadro de refe-rência capaz de relacioná-los de forma consistente, o que não impede de surgirem soluções tecnológicas que se propõem a fazer tal integração.

No que diz respeito às soluções tecnológicas adotadas nesse ciclo da evolu-ção dos modelos de gestão, é possível destacar o papel que a Web tem desempenhado. Com relação à integração através da cadeia de suprimentos, as tecnologias baseadas na Web facilitam a movimentação de informações para fora

da empresa, na direção de fornecedores e consumidores, caracterizando o que passou a ser denominado negócios eletrônicos (e-business).

Os negócios eletrônicos abrangem três estágios: commerce, business e e-partnering (Norris et al, 2000).

• e-commerce. Inclui as transações de venda e compra realizadas pela empresa e focaliza a melhoria da eficiência de tais operações.

• e-business. Corresponde à busca da melhoria do desempenho nos negócios pelo uso da Web e de padrões de conexão entre fornecedores e consumido-res em todos os passos da cadeia de valor, com o objetivo de melhorar o serviço ao consumidor, reduzir custos e estabelecer a confiança entre par-ceiros de negócio, permitindo a definição de procedimentos comuns de trabalho que facilitem a comunicação através da Internet.

• e-partnering. Envolve o estabelecimento de alianças estratégicas entre em-presas, de forma que as mesmas possam compartilhar melhorias, benefícios e recompensas advindas da utilização de recursos de e-business.

Dentro desse panorama, é possível considerar que o desafio do atual ciclo da evolução das soluções tecnológicas é a definição de uma arquitetura capaz de inte-grar o ERP ao e-business de forma a potencializar a obtenção de vantagens competitivas. Algumas das soluções adotadas incluem a integração do ERP a softwa-res de Supply Chain Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM).

• Sistemas de Supply Chain Management. São sistemas de informação que propiciam a integração entre as diversas organizações que compõem uma cadeia de suprimentos. Tecnologicamente, isso implica o compartilhamento de padrões e recursos e uma integração entre os sistemas ERP da empresa e os sistemas ERP de clientes e fornecedores.

• Sistemas de Customer Relationship Management. São sistemas de infor-mação que dão suporte ao atendimento dos clientes dentro da perspectiva de conquistar sua fidelidade. Tecnologicamente, esses sistemas incluem desde centrais de atendimento ao cliente na forma de call centers e help desks até o desenvolvimento de soluções que busquem identificar o comportamento de consumo dos clientes utilizando técnicas de datamining e datawarehouse.

Assim, a partir da retrospectiva histórica dos modelos de gestão e das solu-ções tecnológicas adotadas, é possível considerar que, ao longo do tempo, houve uma gradativa ampliação do escopo dos modelos e soluções tecnológicas. Essa ampliação do escopo dos modelos e soluções tecnológicas é traduzida na gradati-va abrangência de um número cada vez maior de processos de negócios ao longo das diversas funções organizacionais. Além disso, essa ampliação do escopo se estende na direção de fornecedores e clientes, com o intuito de promover uma maior articulação entre os participantes da cadeia de suprimentos. Dessa forma, considera-se que a evolução dos modelos de gestão e soluções tecnológicas ado-tadas corresponde a uma ampliação horizontal da capacidade de integração das diversas funções organizacionais através da maior disseminação da informação, o que acaba por influenciar o tipo e a forma de suporte ao apoio à decisão propici-ado pelos sistemas de informação.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO SUPORTE AO PROCESSO DECISÓRIO