Sistemas de Medição de Desempenho SMD

Entre os principais aspectos que devem ser considerados ao eleger um sistema de mensuração do desempenho para auxiliar o processo decisório da organização, é recomendável a seguinte pergunta: “Como avaliar o desempenho de uma empresa em relação a outras corporações que possuem as mesmas características operacionais?”. Para obter melhor qualidade nas decisões, o processo decisório dever ter em seu bojo, um conjunto de ações de planejamento, em especial, indicadores que representem a situação atual da organização e a partir disto, reavaliar suas estratégias. Assim, o ambiente de negócios no cenário atual, sistemas formais de avaliação desempenho alinhados ao planejamento estratégico tornaram-se uma das principais ferramentas para avaliar e enfrentar incertezas.

Para Olson e Slater (2002), a avaliação do desempenho é um elemento fundamental para o processo de controle gerencial em qualquer que seja o tipo de negócio. Segundo Chan (2003), a medição de desempenho vai além da quantificação e contabilização, fornecendo uma abordagem para identificar o potencial de sucesso de estratégias gerenciais. Lavieri (2008), defende o uso da avaliação de desempenho para motivar o cumprimento dos objetivos e constatar se os movimentos estão corretos em direção a implementação da estratégia. Enquanto para Johnston e Pongatichat (2008), a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta para desenvolver a estratégia de negócio. Contudo, Rappaport (2005) defende a dinâmica

organizacional e a satisfação do processo de planejamento estratégico varia muito entre as empresas.

Apesar das contribuições elaboradas com abordagem focada na gestão de recursos financeiros, em especial, do capital de giro por Fleuriet et al. (1978), o pesquisador Atkinson (2006) defende a ideia em que, se não existe controle não há planejamento. É evidente, o processo de planejamento levar em consideração também as projeções e resultados financeiros. Como resultado, a avaliação de desempenho organizacional despertou o interesse acadêmico sobre avaliação de desempenho. Os pesquisadores observaram que os indicadores financeiros não eram suficientes para a compreensão da organização e, as corporações que a utilizavam (NEELY et al, 2005; LAVIERI, 2008; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012). Portanto, o sistema de medição de desempenho tende a integrar indicadores de desempenho “tradicionais” e os “não financeiros” e, assim, munir a empresa com uma ferramenta de gestão estratégica.

Os autores Neely et al. (2005) apresentaram a medição de desempenho em três diferentes níveis conforme ilustrado na Figura 5, destacando a complexidade de avaliar desempenho na tarefa de exame na visão sistêmica.

Figura 5 - Visão sistêmica de medição de desempenho Fonte: Neely et al. (1995, p. 82)

Na visão sistêmica, as medidas de individuais relacionam-se com o sistema de medição de desempenho, sendo tratado como uma entidade, e a relação entre o sistema de medição desempenho e o ambiente. Envolvendo a seleção e definição de um conjunto apropriado e prático de medidas individuais; A sua integração com um sistema de medição de

desempenho e a relação geral com o ambiente, constituído pelo restante da organização e mercado de atuação.

O principal benefício a ser obtido pelo uso de uma abordagem focalizada no sistema de medição está na concessão de um mecanismo para gerenciar a complexidade do desempenho do processo de elaboração do sistema de medição. Para Popova e Sharpanskykh (2010), estes níveis podem ser entendidos como uma estrutura imaginária, ou constructo teórico que permite uma visão sistêmica da medição de desempenho. Na perspectiva dos autores Torres Júnior e Miyake (2011), a busca por um melhor desempenho deve ser uma preocupação central nas organizações, seja indústria, empresa pública ou privada. Contudo, as medidas de desempenho não devem funcionar como um substituto para a habilidade de gestão, e sim, uma ferramenta para melhorar tais aptidões. Desta forma, inteligência é ampliada acerca do desempenho dos negócios.

Os executivos precisam criar modelos baseados em crenças gerados a partir de um profundo conhecimento sobre o cenário, representados por indicadores; Pode-se ainda, implantar, aprender, testar e aperfeiçoar. Deve ser também uma avaliação das implicações financeiras das ações e crenças gerenciais embutidas nas medições de desempenho em uso.

Portanto, os sistemas de medição de desempenho não podem se basear em pressupostos vagos ou simplistas sobre o seu foco, entretanto precisam ser dinâmicos e de apoio no processo de aprendizagem em curso sobre a organização, desta forma, devem refletir, testar, e ter conhecimento do seu próprio negócio em particular. Gu et al. (2009)

Existe um vasto instrumental de análise organizacional e avaliação de desempenho à disposição daqueles que desejam avaliar os aspectos econômicos, financeiros, operacionais, gerenciais e estratégicos das organizações, por exemplo: DEA, SMART, BSC, PP, entre outros. Desde os índices financeiros tradicionais, calculados isoladamente ou apresentados em modelos integrados até sistemas conceitualmente bem fundamentados e integrados, por exemplo, sistemas complexos desenvolvidos com uso de redes neurais (GU et al., 2009). Entretanto, conforme Hennig et al. (2012), no cenário das pequenas empresas, os modelos utilizados para avaliar o desempenho organizacional, estão mais voltados para a situação financeira e a rentabilidade de forma independente, do que realizar uma avaliação integrada. Diante disto, a avaliação do desempenho da organização torna-se superficial, desconsiderando diversos fatores, tais como, relação da produção com a logística e distribuição entre outros fatores qualitativos, como a relação da satisfação e a percepção dos clientes sobre a qualidade dos produtos e serviços prestados.

As medidas de desempenho podem ser utilizadas para influenciar a implementação de estratégias de característica global e abordagem eficaz desde o planejamento até utilização, diferentemente da abordagem das técnicas individuais de contabilidade de gestão e controle. As medidas tradicionais pouco contribuem para avaliar o desempenho das organizações; Para tanto, Kaplan e Norton (2004); Neely et al. (2005); Bhagwat e Sharma (2007); Nudurupati et

al. (2011) argumentam a este respeito a aceitar as muitas medidas tradicionais de desempenho

estão obsoletas. Ainda, uma das principais fraquezas dos sistemas de medição de desempenho utilizados por muitas empresas, tradicionalmente adota um foco unidimensional. Contudo, este problema pode ser superado caso a empresa adote um conjunto equilibrado de medidas (NEELY et al., 2005; PARANJAPE et al., 2006; BHAGWAT; SHARMA 2007; CHYTAS et

al., 2011).Suzaki (1987) Schonberger (1982) Neely et a l. (2005 ); Paranjape et al. (200 6); B hagwat e Sha rma (2007 ); C hytas et al. (20 11)