Uma das funções mais importantes da intuição na solução de problemas e nas tomadas de decisão é gerar alternativas. Em situações diretas, as alternativas podem ser inferidas mais ou menos rotineiramente a partir dos fatos. Mas a intuição permite que você vá além do óbvio até novidades frescas e inovadoras; se for fértil, a intuição poderá gerar uma grande quantidade de alternativas, muitas das quais serão absolutamente inúteis mas, mesmo assim, estimulam outras idéias mais práticas.
Muitas das vezes, essa função produtiva é impedida pela nossa tendência de intervir e avaliar tão logo a intuição aparece. Nossas escolas e instituições encorajam isso; somos recompensados pelas respostas corretas e por apontar o que está errado com as idéias. Esse processo cria um dos grandes obstáculos à intuição: a
obrigação de estar certo. O medo de estar errado acha-se tão profundamente arraigado que nossas mentes tornam-se ajustadas para não cometer enganos, e sim para encontrar alguma coisa que funcione. Como observou Peter Senge, do MIT: "Os intelectos criativos estão em paz com o que não conhecem. Eles estão dispostos a não entender. Você não pode ser intuitivo se estiver tentando estar correto."
Certamente a capacidade de analisar e de julgar os produtos da nossa intuição é de crucial importância. Mas tendemos a fazer isso de modo rápido e peremptório demais, forçando um encerramento prematuro e matando frágeis idéias intuitivas antes de elas terem a oportunidade de se desenvolver e de se reproduzir. Para conseguir o máximo da intuição, temos de diminuir a pressa para o julgamento. Sempre que possível, a intuição deveria ser considerada como uma semente levada pelo vento e deixada à vontade para ver se cria raiz.
Em circunstâncias comuns, a mente naturalmente irá pensar sobre a intuição, analisá-Ia e testá-Ia contra os fatos; o coração irá responder à sua maneira, deixando você saber como se sente sobre a intuição. Às vezes é impossível, e uma tolice, lutar contra essas tendências, mas como regra elas devem ser retardadas o máximo possível. No mínimo, o julgamento final deveria ser postergado, e o criticismo deveria ser equilibrado com o reconhecimento de que parte da intuição poderia ser valiosa, se não por si mesma, então possivelmente como um catalisador capaz de iniciar uma reação em cadeia que culmine na percepção. Por exemplo, um casal amigo meu estava ponderando o que fazer num fim de semana prolongado. O marido sugeriu passear no Himalaia, um programa de fim de semana bastante improvável para um casal de americanos que estava nos Estados Unidos. Mas isso provocou algo em sua esposa que a levou a sugerir um retiro de ioga, atividade na qual poderiam não ter pensado mas de que gostaram muito.
Para contrabalançar a necessidade crítica, é uma boa idéia deixar um período livre de julgamentos para gerar soluções a problemas específicos. O brainstorming, criado por Alex Osborn em 1948, é
um método formal amplamente utilizado por organizações, particularmente em grupos, onde a interação coletiva cria uma energia extra porque os pensamentos de cada pessoa ativa os das outra!!. As regras são facilmente cumpridas e os princípios podem ser adaptados para uso individual. Há essencialmente quatro regras:
1. Não deve haver nenhum criticismo ou julgamento de qualquer idéia apresentada. A avaliação é feita numa sessão posterior.
2. Quantidade é desejável; quanto mais idéias, melhor. Como diz o provérbio chinês: "A melhor maneira de pegar um peixe é ter muitas linhas."
3. Nenhuma idéia é bizarra, extravagante ou irrelevante demais. O objetivo não é corrigir, mas alimentar o processo de gerar alternativas imaginosas.
4. São encorajadas combinações, modificações e melhoramentos em idéias mencionadas anteriormente.
Num brainstorming grupal (que pode ser muito produtivo, particularmente entre amigos que estão determinados a melhorar sua intuição) um líder formula o problema, verifica o cumprimento das regras e determina o final da sessão. Uma outra pessoa é designada como relator. Se você estiver sozinho, terá de agir como líder, relator e grupo. Uma vez, porém, que o ato de anotar pode interferir com o fluxo das idéias, talvez seja mais aconselhável usar um gravador. Depois de um tempo - pelo menos um dia se possível -, examine a lista de idéias, usando todos os métodos racionais- empíricos à sua disposição. Diminua a lista, combine idéias semelhantes e elimine o que seja realmente absurdo e não plausível. Depois, marque uma sessão de avaliação, na qual os pontos fortes e fracos das idéias remanescentes são analisados. Pode-se chegar a uma decisão final, mas novas idéias poderão brotar ou novos problemas ser reconhecidos.
Geralmente, um dentre três critérios é usado para decidir quando encerrar uma sessão de brainstorming. Algumas pessoas aconselham terminar quando o grupo perde o entusiasmo ou
quando o tempo entre as idéias que surgem começa a se esticar. Outras, no entanto, acham que isso poderia cortar a sessão exatamente no momento errado. Evidentemente, o período mais produtivo ocorre depois do inevitável relaxamento, quando passa a excitação inicial e as idéias óbvias Já foram exploradas. Uma outra possibilidade é não parar antes de um certo número de alternativas ter sido gerado. Particularmente quando trabalhando sozinho, isso evita que você interrompa quando uma frustração se instalar ou quando uma solução atraente tiver sido encontrada (ela pode ser atraente, mas não a melhor). Talvez a melhor política quando trabalhar sozinho seja estabelecer um tempo limite, digamos, de quinze a vinte minutos. Isso não só evita um encerramento prematuro como é útil para treinar a mente intuitiva a trabalhar sob pressão, o que em muitas situações será imposto pelas circunstâncias.
Naturalmente, quando se trabalha com um grupo, a responsabilidade pela geração de idéias é repartida, e cada pessoa tem tempo para rápidas incubações. Para compensar, quando trabalha sozinho, é uma boa idéia fazer intervalos para relaxamento durante as sessões (ver sugestões de métodos no Capítulo 9), principalmente quando o afã de escrever ou de gravar idéias levou sua atenção muito para fora. Também, um segundo período de brainstorming antes da sessão de avaliação pode ajudar a compensar a ausência da interação grupal; nele a fertilidade geralmente aumenta em proporção geométrica.
O valor de uma sessão de brainstorming é precisamente a sua formalidade. O impacto global das regras é criar uma atmosfera na qual a lógica pode ser violada intencionalmente, o que quebra os processos de pensamento normais e dá à mente intuitiva uma licença incondicional para se expressar. Em um grupo, as pessoas que começam a avaliar e julgar são relembradas das regras. Ouando a reunião ocorre na mente de uma só pessoa, porém, não é fácil manter afastados os juizos de valor que brotam espontaneamente. O desafio é cumprir as regras sem destruir o propósito do brainstorming. Se você for rigoroso demais em sufocar os juízos de valor, esse empenho em si pode evitar a
geração de idéias. O importante é acalmar os pensamentos críticos sem criar tensão, e não permitir análises extensas e aceitação ou rejeição definitivas.
Durante brainstorming formais, ou em qualquer outra circunstância, a intuição pode ser estimulada a gerar idéias através do uso deliberado de analogias. Isso pode ajudar a quebrar padrões de pensamento inseguros ao revelar relacionamentos ocultos entre objetos ou acontecimentos. Descorbertas importantes ou novas maneiras de observar um problema podem resultar quando a mente coloca lado a lado coisas que não têm nenhuma relação aparente. Niels Bohr disse que o ímpeto original de sua teoria da complementariedade (de que as descrições dos elétrons como ondas e como partículas eram aspectos de uma única realidade) foi um pensamento que ele teve sobre os relacionamentos: você não pode conhecer uma outra pessoa simultaneamente à luz do amor e à luz da justiça. Num caráter mais comercial, Fred Smith criou o Federal Express quando ligou a necessidade de entrega de volumes de um dia para o outro com o sistema bancário, no qual todos os cheques recebidos vão para um lugar central e depois voltam às agências.
Para usar analogias deliberadamente, você simplesmente pega um objeto, um conceito ou um acontecimento e procura qualidades, funções ou processos para associar com o problema em pauta. O objetivo não é encontrar analogias precisas, mas estimular o mecanismo da mente intuitiva. Deixe que as analogias venham, sejam elas óbvias ou absurdas, e não preste nenhuma atenção à lógica, aos fatos ou ao senso comum.
Uma outra maneira de estimular a função produtiva da intuição é usar estímulos aleatórios, método favorito de Edward de Bono. Você escolhe um critério para produzir uma palavra ou objeto aleatório e então deixa que essa seleção inicie a corrente de associações. A seguir, deixe que essas associações se relacionem com aspectos do seu problema, enquanto as idéias produzidas são tratadas com as regras não avaliativas do brainstonning. A idéia é introduzir deliberadamente uma informação não relacionada com o
problema de modo a sacudir a mente e produzir uma reestruturação do pensamento.
A seguir estão duas maneiras de escolher aleatoriamente um estímulo:
1. Estabelecer um critério predeterminado para escolher um objeto do meio ambiente: o segundo objeto azul que vir, o primeiro objeto que perceber ao passar por um certo ponto da rua, etc.
2. Encontrar palavras aleatórias num dicionário. Usar dados ou outro gerador aleatório de números para produzir dois números, um para a página e o outro para localizar uma palavra nessa página.
Então o objeto, ou palavra, é usado para gerar idéias durante um período de tempo, geralmente breve. De Bono enfatiza que não existe apenas uma maneira correta para usar o estímulo; qualquer coisa relativa a ele (propriedades funcionais, características físicas, seu oposto, variações ortográficas) pode ser usada para fazer as coisas andarem. Aqui está um exemplo de uma sessão, tirado do livro de De Bono, Lateral Thinking. A palavra escolhida de um dicionário foi "laço", e o problema era "falta de moradia".
Laço-laço apertado-execução-quais são as dificuldades na execução de um programa habitacional - o que é que está impedindo, capital, trabalho ou terra? Laço aperta - as coisas vão ficar pior com o atual índice de crescimento populacional. Laço- corda-sistema de construção em suspensão - casas tipo tenda mas feitas com material permanente - facilmente embaladas e montadas - ou em grande escala com diversas casas suspensas de uma estrutura - material muito leve seria possível se as paredes não tivessem que sustentar a si mesmas e ao teto.
Laço-laço ajustável - que tal casas ajustáveis que pudessem ser ampliadas conforme a necessidade - apenas estique as paredes - não há sentido em se começar com casas grandes - mas condições para expansão gradual à medida que houver necessidade...
Essas cadeias de associação podem estimular a mente intuitiva a encontrar idéias precisas ou úteis. Além disso, você pode usar os princípios do brainstorming para gerar causas alternativas de problemas quando a causação não estiver clara, ou predições alternativas para futuros acontecimentos.
Até o momento, abordamos algumas maneiras de estimular a mente intuitiva e de proporcionar-lhe boas condições de operação nas etapas iniciais das tomadas de decisão e de solução de problemas. Mas talvez mais importante até do que saber como abordar os problemas seja saber como e quando se afastar deles. Esse é o assunto do próximo capítulo.