Universidade enquanto organização

Em termos etimológicos, “organização” é uma palavra originariamente grega - “organon”, significando “instrumento, utensílio” (Bilhim, 2008b, p. 21). Quanto ao significado, são variadas as formulações que se nos apresentam, mas é a que decorre da análise que perfilhamos, de acordo com Bilhim (2008b, pp. 21-23):

A organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objetivos comuns. (…). São entidades mais aptas do que os outros grupos sociais para possuírem objetivos de sobrevivência e de auto perpetuação, dispondo de fronteiras mais claramente definidas e delimitadas relativamente ao

exterior e de reconhecimento pela sociedade da sua existência como uma entidade social distinta.

Numa visão mais “comportamentalista de organização”, Bilhim (2008a) e Lawrence e Lorsch, (1972) referem que “a organização é a coordenação de diferentes atividades e de contribuições individuais com a finalidade de efetuar transações planeadas com a envolvente” (Bilhim, 2008a, p. 434; Lawrence e Lorsch, 1972, p. 3)

Numa abordagem das organizações, Mintzberg (1995) e Bilhim (2008a) identificam cinco configurações: Estrutura Simples, Burocracia Mecanicista, Burocracia Profissional, Estrutura Divisionada e Adocracia.

Segundo Mintzberg (1995), as organizações são constituídas por componentes básicas, cada uma das quais com funções específicas:

a. Centro operacional, que engloba todos os membros que executam o trabalho básico relacionado com a produção de bens e serviços, transformando inputs em outputs que, no caso das universidades, corresponde a toda a atividade relacionada com a formação de estudantes. Esta é a parte fundamental da organização uma vez que produz os resultados essenciais que a mantêm viva.

b. Componente administrativa, que “compreende o vértice estratégico, a linha hierárquica e a tecnoestrutura”:

i. Vértice estratégico, que é constituído pelos responsáveis globais da organização.

No caso das universidades, atualmente, estarão aqui incluídos os órgãos de governo, da universidade: o reitor, o conselho geral e o conselho de gestão, e das suas unidades orgânicas, o diretor e o órgão colegial que pode ou não existir, consoante esteja determinado nos respetivos estatutos (Lei N.º 62/2007, artigos 77.º, 97.º). O vértice estratégico tem como funções “assegurar que a organização cumpre a sua missão eficazmente” e garantir que as necessidades de todos quanto controlam ou que exercem poder sobre a organização sejam satisfeitas, assegurar as “relações com o ambiente exterior” e o desenvolvimento da estratégia da organização.

III.2. Universidade enquanto organização

ii. Linha hierárquica, que corresponde à “cadeia de quadros de linha hierárquica com

autoridade formal. Atendendo à limitação do número de operacionais que um “dado gestor pode fisicamente supervisionar”, são criados níveis médios de gestão.

iii. Tecnoestrutura, que corresponde aos “analistas e seu pessoal de apoio” que se

preocupa com a estandardização na organização. Mintzberg sustenta que a estandardização reduz a necessidade de supervisão direta, pois “permite que pessoal burocrático desempenhe funções anteriormente desempenhadas pelos gestores”.

iv. Pessoal de apoio, com funções de apoio logístico, que se podem encontrar em

diferentes níveis da hierarquia e que, apesar da dificuldade de se chegar a um mecanismo de coordenação que abranja todas as situações, conta com a estandardização das qualificações como o seu mecanismo mais importante de coordenação (pp. 43- 52).

De acordo com Mintzberg (1995) as universidades detêm uma configuração estrutural designada de Burocracia Profissional. Apoiam o seu funcionamento nas competências e conhecimentos dos seus operacionais, que são profissionais e produzem serviços estandardizados. Os profissionais controlam o seu próprio trabalho e atuam de forma relativamente autónoma entre si mas sempre próximos dos "clientes” que servem, sob a imperatividade de uma panóplia de regras e regulamentos (Bilhim, 2008b). A coordenação necessária ao nível do centro operacional “é realizada pela estandardização das qualificações e dos conhecimentos”, frequentemente atualizados (Bilhim, 2008b, p. 167).

Figura 1 - Burocracia Profissional

O carácter burocrático da estrutura é sustentado pela formação e socialização dos profissionais. Estas têm por fim a interiorização das normas que “servem o cliente” e estruturam o trabalho profissional que está na base da “coordenação assegurada pelos padrões que pré-determinam o que deve ser feito” (p. 381). Mintzberg salienta que “os profissionais não só controlam o seu próprio trabalho como procuram exercer o controlo coletivo sobre as decisões administrativas que os afetam”. A sua integração em comissões ou órgãos da sua unidade orgânica ou da universidade “garante-lhes um certo controlo das decisões sobre o seu trabalho” (p.388). Por outro lado, em simultâneo, os professores sentem-se pressionados pelo tempo que despendem em atividades administrativas e “tendem a deixar a administração aos administradores propriamente ditos”, também eles profissionais, eleitos pelos próprios operacionais ou nomeados com o seu consentimento, como é o caso do reitor ou dos diretores das unidades orgânicas. “Trata-se de uma organização burocrática mas não centralizada. Burocrática por pressupor uma formalização decorrente de normas adquiridas no sistema de ensino (ética profissional) e descentralizada dado que a estes profissionais é conferido um amplo poder de controlo. Nesta abordagem é salientada a “importância do poder da competência, de natureza profissional (Bilhim, 2008b, p. 167).

O poder nas Burocracias Profissionais é, pois, “conferido aos profissionais que dedicam grande parte dos seus esforços ao trabalho administrativo em vez do seu trabalho profissional” (pp. 389- 394). Devido ao poder dos seus operacionais, as ‘Burocracias Profissionais’ são por vezes designadas como ‘organizações colegiais’18_{, onde, segundo Etzioni (1995), a decisão}

final está nas mãos dos diversos profissionais e dos organismos de decisão dos quais são membros (p. 52).

Não podemos, no entanto, deixar de focar que, de acordo com Bilhim (2008) o agrupamento das unidades na estrutura faz-se, concomitantemente, numa base de mercado e numa base funcional, com a existência de duas hierarquias: uma para os profissionais, “de sentido ascendente e de natureza democrática, e outra para as funções de apoio logístico, no sentido descendente, com a natureza de uma Burocracia Mecanicista” (pp. 167, 168), em que o principal mecanismo de coordenação é a padronização dos processos de trabalho e os

18 _{Diz Mintzberg (1995) que alguns profissionais gostam de descrever as organizações (universidades) como}

pirâmides invertidas onde os profissionais se situam no topo e os administradores abaixo deles para os servir (p. 389).

III.2. Universidade enquanto organização

parâmetros de conceção assentam na elevada formalização, diferenciação vertical e horizontal, especialização do trabalho e centralização.

Entre as características da Burocracia Mecanicista contam-se, para além da elevada estandardização, a proliferação de regras e regulamentos, bem como as comunicações formais em toda a organização. A parte essencial da organização corresponde à tecnoestrutura que assegura a coordenação a padronização do processo de trabalho. O seu poder, embora informal, advém da elaboração de regras e normas com influência em toda a estrutura.

Nesta configuração a estrutura é dominada pela “obsessão do controlo”, que permeia a organização, com a finalidade de potenciar um funcionamento sem incertezas, com a tentativa de” conter os abundantes conflitos que ela própria gera” (Bilhim, 2008b, p. 164).

Aqui o poder formal situa-se no vértice preconizado por Mintzberg (1995) e a cadeia de comando assume-se como um conceito fundamental. A grande vantagem da Burocracia Mecanicista reside na economia de escala que proporciona – menor número de pessoas e de equipamentos - devido à grande especialização de cada unidade e à padronização de procedimentos. Em contraposição, há limitações a considerar: o favorecimento de conflitos internos devido a objetivos dissonantes das diferentes unidades, e à consequente dificuldade de coordenação. Por outro lado, o facto de existirem objetivos diferenciados pode por em causa a unidade da organização e a consecução dos objetivos institucionais. Outra limitação respeita à formalização excessiva e consequente inflexibilidade e inadaptabilidade a novas situações.

Figura 2 - Burocracia Mecanicista