Valor e desperdício

Segundo Taj & Morosan (2011) o termo Lean significa produzir sem desperdício para melhorar o desempenho operacional de uma empresa, sendo o desperdício considerado como tudo aquilo para além das quantidades mínimas necessárias de equipamento, materiais e tempo de trabalho indispensáveis para a produção. Desta forma, o desperdício diz respeito a qualquer atividade que quando realizada, se traduz num aumento de custos, pela utilização excessiva de recursos – pessoas, equipamentos, inventários, entre outros - sem criar qualquer valor para o produto final (Womack & Jones, 2003).

O valor, enunciado por Womack & Jones (2003) como o primeiro dos grandes cinco princípios do Lean Thinking, deve ser definido segundo o ponto de vista do cliente e, portanto, varia de acordo com as suas necessidades e especificações requeridas para um determinado bem ou serviço – as designadas “proposições de valor”. Para uns esta “proposição” pode incidir sobre o custo enquanto para outros sobre o design ou outro atributo físico do produto (Melton, 2005). O grande desafio consiste em conceber produtos que se baseiem exclusivamente nessas proposições de valor. Tudo aquilo que o cliente não esteja disposto a pagar é encarado como desperdício e traduz-se em maiores custos para a empresa, pelo facto de estarem a ser consumidos recursos sem acrescentar valor adicional ao produto final (Karlsson & Ahlstrom, 1996).

Na definição das proposições de valor, a relação entre “valor” e “custo” está fortemente presente e pode ser ilustrada pela Figura 2 adaptada de Peter et al. (2004).

Desta forma, a criação de valor para o cliente consegue-se de duas formas: (1) pela eliminação daquilo que não é essencial no sistema produtivo (desperdício), permitindo, por um lado, reduzir custos, e por outro, que a organização se foque em utilizar o seu tempo e recursos - financeiros, materiais e pessoas – para gerar valor para o produto; e (2) pela adição de características, recursos ou serviços específicos que respondam às necessidades e exigências dos clientes (Peter et al., 2004).

2.1.2.1. Atividades que acrescentam valor e não acrescentam

Segundo a linha de pensamento da filosofia Lean, as atividades levadas a cabo pelas organizações são classificadas em três tipos, de acordo com a sua capacidade de criar ou não valor para o produto final. Assim tem-se as atividades/operações que quando realizadas acrescentam valor ao produto final – o chamado added-value work -, as que não acrescentam nenhum valor ao produto final mas são necessárias para a prossecução da atividade - non-value-added work ou “incidental” work – e por último, aquelas que não acrescentam qualquer valor ao produto final e são totalmente dispensáveis – identificadas como desperdício puro, waste em inglês ou muda em japonês (Markovitz, 2011; Ohno, 1988; Shingo, 1989; Womack & Jones, 2003).

O Lean Enterprise Research Centre (2004), através dos estudos efetuados, sugere que para a maioria das empresas, e para todas as atividades de produção realizadas, somente 5% das atividades são indispensáveis por acrescentarem valor para o produto. Os restantes 95% dividem-se ente as atividades que não produzem valor mas são necessários para o processo – cerca de 35% - e aquelas que não acrescentam valor e são perfeitamente dispensáveis, constituindo puro desperdício quando realizadas. As atividades classificadas como desperdício puro são então aquelas sobre as quais as empresas precisam de atuar com mais urgência, no sentido de diminuir ao máximo possível a sua ocorrência, e se possível, eliminá-las do processo. A sua eliminação permite que o tempo gasto na realização dessas atividades possa ser alocado a operações que realmente interessam, melhorando assim os indicadores de produtividade das organizações (Hallihan, Sackett, & Williams, 1997). Ohno (1988) e Shingo (1989) foram os pioneiros na identificação dos desperdícios gerados na atividade produtiva, através dos seus estudos acerca do TPS, tendo categorizado 7 tipos distintos de desperdícios presentes na maioria dos sistemas de produção, descritos a seguir.

2.1.2.2. Tipos de desperdícios

Figura 3 – Os 7 Tipos de desperdícios

1) Sobreprodução: Consiste na produção de artigos ou em níveis gerados de WIP para os quais não foi lançada nenhuma ordem de encomenda pelo cliente final (The Productivity Press Development Team, 1998). Existem 2 tipos de sobreprodução: produzir em quantidades superiores às requisitadas pelos clientes ou produzir antecipadamente, antes dos produtos serem necessários (Shingo, 1989). Está-se perante uma das piores formas de desperdício, tendo em conta que a sua ocorrência gera os outros tipos de desperdício (The Productivity Press Development Team, 1998).

O primeiro caso verifica-se normalmente em empresas que produzem lotes em grandes quantidades, para minimizar o tempo de preparação das máquinas (The Productivity Press Development Team, 1998). Quando se está perante artigos com um prazo de entrega muito curto, e perante a possibilidade da ocorrência de defeitos, também é muito frequente as empresas produzirem em quantidades superiores à necessária, como medida de segurança, para que não haja atrasos nas encomendas (Shingo, 1989). No segundo caso tem-se, a título de exemplo, os casos em que a data de produção dos bens antecede a sua data de entrega para os clientes, originando assim níveis de inventário até ao momento da sua expedição (Shingo, 1989).

3) Esperas: Refere-se ao período de ociosidade, isto é, aos tempos que os produtos ficam em espera para ser processados no decorrer do processo produtivo, devido à ausência dos recursos necessários para a sua realização (Sebrosa, 2008), traduzindo-se numa menor eficiência produtiva e em maiores lead times

(Salgado, Mello, Silva, Oliveira, & Leal, 2006). A título exemplificativo tem-se o tempo que os produtos intermediários permanecem em espera até que testes laboratoriais estejam concluídos e a papelada seja preenchida, para avançarem para a fase seguinte do processo (Melton, 2005) ou as paragens dos operadores por falta de material ou por avarias nos equipamentos (Queta, 2013). As causas mais comuns que estão na origem deste desperdício são o desenho pobre dos fluxos de materiais e dos fluxos de informação (Wang, 2010).

4) Sobreprocessamento: Está relacionado com o processamento inadequado de tarefas, que poderiam ser desempenhadas de forma mais simples, ou com o processamento excessivo, isto é, de operações que estão a ser realizadas sem serem necessárias e que por isso, são perfeitamente dispensáveis. Este tipo de desperdício pode ter origem em vários tipos de situações: utilização de ferramentas inadequadas ou mal conservadas, instruções de trabalho inapropriadas, formação inadequada e falhas na comunicação (Bell, 2006). As típicas situações de sobreprocessamento acontecem quando as operações têm que ser refeitas por não terem sido bem executadas à primeira ou quando há a necessidade de realizar modificações num produto, por este não ter sido bem concebido (Carvalho, 2012).

5) Transporte: O transporte excessivo está associado às movimentações desnecessárias de materiais, componentes e outros recursos (Bell, 2006). O transporte dos bens, de um local para outro, traduz-se num aumento de custos, tempo e energia, sem acrescentar qualquer valor ao produto final, do ponto de vista do cliente (Salgado et al., 2006). A má organização dos PT, com layouts ineficientes, e a inconsistência nos métodos de trabalho estão na origem deste desperdício (Carvalho, 2012) fazendo com que os bens tenham que percorrer elevadas distâncias de um posto para outro, quando essa mesma deslocação poderia ser evitada.

6) Movimentos: Refere-se às deslocações excessivas da mão-de-obra e dos equipamentos, tendo como consequência as maiores perdas de tempo e por conseguinte, o aumento nos prazos de entrega. Além disso, a movimentação e/ou manuseamento excessivo, aumenta, por um lado, o risco de ocorrência de danos nos equipamentos, e por outro, os níveis de cansaço e fadiga, e consequente desmotivação dos trabalhadores (Wang, 2010).

7) Defeitos: Correspondem a erros decorridos durante o processo implicando retrabalho ou trabalho adicional para conseguir o produto desejado para o cliente (Melton, 2005). Um produto sem qualidade é aquele cujas características e funcionalidades não estão em conformidade com as especificações e

despendidos na sua produção. Em certos casos, a produção defeituosa não é recuperável, implicando um desperdício total de todos os recursos investidos pela empresa, e mesmo para os casos em que os erros podem ser corrigidos, é necessário proceder a retrabalho, inspeções e por conseguinte, investir com mais recursos (Pereira, 2011; Wang, 2010). Estes erros traduzem-se em custos de má qualidade e podem ser explicados, entre outros motivos, pelas falhas na conceção dos produtos, formação insuficiente, falta de padronização nos métodos e instruções de trabalho, preparação inadequada dos PT e das ferramentas e pelo sobreprocessamento causado pelas reparação e retrabalho excessivos (Bell, 2006).

Para além dos 7 desperdícios identificados por Ohno, o subaproveitamento do potencial humano foi também acrescentado à categoria como a oitava forma de desperdício (Bell, 2006; Liker & Meier, 2006; Wang, 2010; Womack & Jones, 2003).

8) Subaproveitamento do potencial humano: está associado ao não aproveitamento das capacidades dos indivíduos para ajudar a empresa na criação de valor para o cliente. Relaciona-se com os outros tipos de desperdícios na medida em que a ocorrência de qualquer um deles repercute-se num subaproveitamento do potencial humano, isto é, estão a ser desperdiçadas as competências dos trabalhadores com tarefas que não são realmente necessárias por não acrescentarem valor para o produto (Bell, 2006). O papel dos colaboradores assume hoje um papel preponderante enquanto fator competitivo impondo-se às empresas sistemas de produção ágeis e flexíveis para responder às rápidas e constantes mutações no mercado. Para isso é imperioso o reconhecimento e aposta na melhoria das suas competências ao nível do trabalho em equipa, polivalência, tomada de decisão, assunção de responsabilidades, autoaprendizagem e capacidade de adaptação à mudança (Alves, Dinis-Carvalho, & Sousa, 2012).