O ponto de partida dos estudos da visão baseadas em recursos, para muitos autores consideram o trabalho de Barney (1991), já outros pesquisadores partem das discussões de Wernerfelt (1984) para conceituar a VBR. Ambos os estudos têm sido amplamente utilizado como base teórica para fundamentar diversos estudos sobre o desempenho das organizações.
Na década de 90, segundo Eisenhardt e Martin (2000), o ambiente desafiou as proposições originais da visão baseada em recursos (VBR), por ser esta abordagem estática e negligente do dinamismo do mercado, o conceito da capacidade dinâmica surgiu em melhorar a VBR, por possuir a natureza evolutiva dos recursos e capacidades.
Os recursos e capacidades desenvolvidos e controlados pela organização segundo Barney (1991), é a VBR, pois considera as características internas da organização como responsáveis pelo desempenho superior, ou seja, a vantagem competitiva na proporção central destes recursos, vantagem esta que está na combinação e na melhor utilização de seus recursos.
A eficiência e a eficácia são desempenho dos recursos que envolvem várias dimensões. As empresas para Kretzer e Menezes (2006), apresentam níveis diferentes de eficiência quando os recursos são capazes de produzir mais eficientemente, e a eficácia é quando os recursos são capazes de melhor satisfazer os desejos dos consumidores.
A visão baseada em recursos (VRB) auxilia a organização a definir suas estratégias através do questionamento de quais recursos devem ser diferenciados (WERNERFELT,
1984). Ainda para o autor é necessário saber quais recursos são necessários desenvolver para atingir a diversificação, em quais mercados ingressar e em qual sequência desenvolver os recursos.
O objetivo principal da VBR é explicar a criação, a manutenção e a renovação da vantagem competitiva no que se refere aos recursos internos da empresa, segundo Kretzer e Menezes (2006). Para os autores, a VBR é uma perspectiva que considera as competências, as capacidades e as habilidades como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional, sendo a fonte mais importante da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das empresas ao longo prazo ou ao longo da vida.
Para Barney (1991), nem todos os recursos da empresa carregam o potencial de sustentar vantagens competitivas. Segundo o autor, para a empresa ter esse potencial deve ter quatro atributos:
1) Ser valioso, no sentido que passa explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do ambiente;
2) Ser raro entre a competição atual e potencial da empresa, isto é, que não seja implementado simultaneamente por grande número de competidores;
3) Ser imperfeitamente imitável;
4) Não pode haver substitutos estrategicamente equivalentes para esses recursos sejam valiosos, raros ou imperfeitamente imitáveis (substituibilidade).
Dessa maneira, para Barney (1991), a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos da empresa são obtidas por meio de recursos valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e que não tenha substitutos estrategicamente equivalentes, podendo levar a empresa a obter uma vantagem competitiva sustentável.
Como potencializador de uma vantagem competitiva sustentável, em vez do ambiente externo é colocando os recursos internos da organização, um modelo integrador amplo o suficiente para ser aplicado na análise de caso e cenários de negócio, este modelo chama-se VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização), no mais é que um modelo de tomada de decisão, mecanismo que integra dois modelos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos, sendo a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna (BARNEY e HESTERLY, 2007).
Para Barney e Clark (2007), o modelo VRIO utiliza quatro atributos para a análise de um recurso ou capacidade, detalhado a seguir uma sequencia de questões sobre a atividade de negócio da empresa.
Recursos Valiosos: um recurso ou uma capacidade são considerados valiosos quando permitem que a organização explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça ao seu produto ou serviço no ambiente da empresa (BARNEY e CLARK, 2007). Já para Barney (1991) sugere que recursos são valiosos se estes permitirem que a empresa satisfaça melhor as necessidades do cliente do que o concorrente, com estratégias que melhore sua eficiência e eficácia. Para Collis e Hussey (2005) um recurso valioso em posição inicial deve contribuir para a produção de algo que os clientes querem a um preço que eles estão dispostos a pagar.
Recursos Raros: segundo Johnson, Scholes e Whittington (2007) a questão raridade relaciona-se com o passo de recursos ou capacidades únicos ou raros proporcionando à empresa uma condição para a obtenção de vantagem competitiva sustentável. Assim, para Barney (1991) ser raro tem que ser possuído por uma empresa ou por muito poucas delas, quando o recurso for utilizado por um número pequeno de concorrentes, este tenderá a se tornar uma fonte de vantagem competitiva para determinada empresa.
Recursos Imitáveis: um recurso é imitável na medida em que as empresas que não o possuam destaca Barney (1991) se deparem com uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo. A avaliação se um recurso ou capacidade é imitável ou custoso a imitar para Barney e Clark (2007) deve estar ligada a um, ou uma combinação de três fatores: (a) condições históricas únicas: derivado a evolução histórica da empresa; (b) ambiguidade causal: recursos e a vantagem competitiva, tornando difícil de imitar a estratégia de sucesso; (c) complexidade social: recursos e capacidades de uma empresa são custosos de imitar, fenômeno social complexo que dificulta a habilidade das empresas de gerenciar.
Questão da Organização: não basta apenas que a empresa possua recursos ou capacidades valiosos, raros e imitáveis para obter vantagem competitiva sustentável é preciso e fundamental que organize os seus recursos e capacidades para isto (BARNEY, 2011). Se a empresa não estiver organizada para esta exploração total do potencial Knott (2009) relata que seus recursos e suas capacidades, poderão perder oportunidade de mercado para os seus
produtos e serviço. A organização é colocada no sistema como um fator de ajuste do modelo, pois segundo Barney (2011) para uma empresa detenha uma vantagem competitiva sustentável, não basta que a mesma possua recursos ou capacidades valiosas, raras e custosas de imitar, é fundamental que a organização trabalhe para que tais recursos e capacidades obtenham o máximo de vantagem. A relação entre o modelo VRIO e a Vantagem competitiva é ilustrada abaixo (Quadro 02):
QUADRO 02: MODELO VRIO E VANTAGEM COMPETITIVA
FONTE: BARNEY E CLARK (2007).