CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BRUNA MUNSLINGER
CRISTIANE CAROLINE BRACHT COSTA
EVERTON CACERES
KELLY CRISTINA PONCIO DE OLIVEIRA
ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES ESTRATÉGICOS DA
EMPRESA DE INSPEÇÃO VEICULAR DE FOZ DO IGUAÇU-
INSPEFOZ
FOZ DO IGUAÇU – PR 2017
BRUNA MUNSLINGER
CRISTIANE CAROLINE BRACHT COSTA
EVERTON CACERES
KELLY CRISTINA PONCIO DE OLIVEIRA
ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES ESTRATÉGICOS DA
EMPRESA DE INSPEÇÃO VEICULAR DE FOZ DO IGUAÇU-
INSPEFOZ
Trabalho de Conclusão de Curso II submetido à Avaliação dos Docentes do curso de Administração com requesito parcial para aprovação na disciplina de TCC II.
Orientador: Professor Mestre Carlos Eduardo Tavares Lopes.
FOZ DO IGUAÇU – PR 2017
TERMO DE APROVAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado como requisito parcial para a obtenção do Titulo de Bacharel em Administração pelo Centro Universitário Dinâmica das Cataratas
Foz do Iguaçu, 3 de julho de 2017.
__________________________________________ Professor Mestre Sínvales Roberto Souza Coordenador do Curso de Administração
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________
Professor Esp. Carlos Eduardo Tavares Lopes
Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC
_________________________________________ Professor Me. Roberto Otuzzi (Avaliador) Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC
_________________________________________ Professora Ma. Fernanda Kumm (Avaliador) Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC
Agradecemos a Deus, onde seu fôlego de vida em nós foi o sustento, dando-nos coragem para questionar a realidades e propor sempre um novo mundo de possibilidades.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus pelo dom da vida e por ter nos proporcionado a chegar até aqui. Aos nossos familiares: Pai, Mãe, Irmãos, Filhos, Maridos e Esposa, por toda a dedicação e paciência contribuindo para que assim chegássemos mais fácil ao caminho desejado.
Agradecemos aos professores que sempre estavam dispostos a nos ajudar e contribuindo para um melhor aprendizado. Em especial agradecemos ao nosso professor orientador Carlos Eduardo, por ter nos dado todas as ferramentas que permitiram chegar hoje ao final desse ciclo de maneira satisfatória.
“Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, mas lutei para que o melhor fosse feito. Não sou o que deveria ser, mas Graças a Deus, não sou o que era antes”.
Resumo
Este trabalho buscou apresentar como a organização INSPEFOZ, empresa de prestação de serviços automotivos de inspeção veicular, desenvolve seus recursos e competências, verificando sua trajetória de crescimento para manter-se no mercado. O objetivo geral foi analisar os recursos e capacidades estratégicas desenvolvidas pela empresa para obtenção de vantagem competitiva. Já para os objetivos específicos foi identificar os recursos e competências da INSPEFOZ, entender como a empresa desenvolve sua capacidade e combinam seus recursos para permanecer no mercado e caracterizar as estratégias para a busca de vantagem competitiva. O método utilizado foi o levantamento de dados de todos os setores da empresa, através de uma pesquisa qualitativa, avaliando a percepção do gestor quanto a INSPEFOZ, empresa de inspeção veicular de Foz do Iguaçu. Este trabalho mostrou-se eficaz com relação aos mostrou-seus objetivos, pois a preocupação com os recursos e capacidades que geram valor para a obtenção de vantagem competitiva, a empresa de demonstrou ligada ao desenvolvimento produtivo e a melhor utilização de seus recursos e capacidades estratégicas. Como as empresas vivem em um ambiente de constante transformação, é necessário que a empresa mude para sobreviver e prosperar. Recomenda-se que a organização tenha uma maior atenção quanto à adequada interação de seus recursos e capacidades estratégicas desenvolvidas, possibilitando a formulação de novas estratégias e oportunidades de mercado.
Palavras-Chave: Visão Baseada em Recursos – VBR; Recursos; Capacidades Estratégicas e Vantagem Competitiva.
ABSTRACT
This work aimed to present how INSPEFOZ, a company that provides automotive vehicle inspection services, develops its resources and competences, verifying its growth trajectory to remain in the market. The overall objective was to analyze the resources and strategic capabilities developed by the company to obtain competitive advantage. Already for the specific objectives was to identify the resources and competencies of INSPEFOZ, to understand how the company develops its capacity and combine its resources to remain in the market and to characterize the strategies for the search of competitive advantage. The method used was to collect data from all sectors of the company, through a qualitative research, evaluating the perception of the manager regarding INSPEFOZ, vehicle inspection company of Foz do Iguaçu. This work proved to be effective in relation to its objectives, because the concern with the resources and capacities that generate value to obtain a competitive advantage, the company has shown linked to the productive development and the best use of its resources and strategic capabilities. As companies live in an environment of constant transformation, it is necessary for the company to change to survive and thrive. It is recommended that the organization pay greater attention to the proper interaction of its resources and strategic capabilities, allowing the formulation of new strategies and market opportunities.
Key words: Resource Based View - VBR; Resources; Capabilities; Strategies and Competitive Advantage.
LISTA DE FIGURAS
Lista de Quadros
QUADRO 01 - DIAGRAMA ORGANIZACIONAL...23 QUADRO 02 - MODELO VRIO E VANTAGEM COMPETITIVA...42 QUADRO 03 - ANÁLISE DOS RECURSOS E COMPETÊNCIAS DE GERAM
VALOR...59 QUADRO 04 - RECURSOS VRIO: VALIOSO, RARO, IMITÁVEL E
ORGANIZAÇÃO...63 QUADRO 05 - CATEGORIZAÇÃO DOS RECURSOS ESTRATÉGICOS:
TANGÍVEIS...64 QUADRO 06 - CATEGORIZAÇÃO DOS RECURSOS ESTRATÉGICOS:
INTANGÍVEIS...65 QUADRO 07 - ESTRATÉGIAS VOLTADAS PARA AS VANTAGENS
LISTA DE ABREVEATURAS E/OU SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ANTT Agencia Nacional de Transportes Terrestres CGCRE Coordenação Geral de Acreditação
CA Certificado de Aprovação CI Certificado de Inspeção CITV
CNPJ
Certificado de Inspeção Técnica Veicular Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica CONOMA Conselho Nacional do Meio Ambiente CONTRAN Conselho Nacional de Trânsito
CRC Conselho Regional de Contabilidade
CREA Conselho Regional de Engenharia e Agronomia CSV Certificado de Segurança Veicular
DENATRAN Departamento Nacional de Trânsito DETRAN
DIOS
Departamento Estadual de Trânsito
Divisão de Acreditação de Organismos de Inspeção EPIs Equipamentos de Proteção Individual
ETP Entidades Técnicas Públicas GNV Gás Natural Veicular
IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente INMETRO
ISSO
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia Entidade de Padronização e Normatização
ITL NIT
Instituição Técnica licenciada Normas Inmetro Técnica NBR ISSO Norma Brasileira
PPRA Programa de Prevenção a Riscos Ambientais PT
RBC
Procedimento Técnico
Rede Brasileira de Calibração RTQ
RQ SAIV
Registro Técnico da Qualidade Registro da Qualidade
Selo de Aprovação de Inspeção Veicular SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SGR
TCC
Sistema Gerencial de Registro Trabalho de Conclusão de Curso UGC
VBR VRIO
União Geral de Consumidores Visão Baseada em Recursos
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 15 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ... 15 1.2 OBJETIVO ... 16 1.2.1 Objetivo Geral ... 16 1.2.2 Objetivos Específicos... 16 1.3 JUSTIFICATIVA ... 16 1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA ... 17 2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ... 19 2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 19 2.1.1 Histórico ... 20 2.1.2 Gerência ... 21 2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 22 2.2.1 Setores da empresa ... 24 2.2.1.1 Diretor Geral ... 24 2.2.1.2 Gestor da Qualidade ... 24 2.2.1.3 Gerente Administrativo ... 25 2.2.1.4 Auxiliar Administrativo ... 25 2.2.1.5 Serviços Gerais ... 26 2.2.1.6 Responsável Técnico ... 26
2.2.1.7 Responsável Técnico Substituto ... 26
2.2.1.8 Inspetor Técnico ... 27 2.2.1.9 Auxiliar Técnico ... 27 2.2.2 Políticas Adotadas ... 28 2.2.3 Requisitos de Recursos... 28 2.2.4 Espaço físico ... 28 2.3 RECURSOS HUMANOS ... 29
2.3.1 Equipamentos de Proteção Individual ... 29
2.4 MERCADOLOGIA ... 30
2.5 PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ... 30
2.5.1 Requisitos do sistema de gestão ... 31
2.5.2 Procedimentos ... 32
2.6 ÁREA DE MATERIAIS ... 32
2.6.1 Compras ... 33
2.6.2 Fornecedores de Serviços... 33
2.7 ÁREA DE FINANÇAS ... 34
2.7.1 Como utilizar e o que é SGR ... 35
2.7.2 Como utilizar e o que é Otimiza UGC ... 35
2.7.3 Contas a receber e a pagar ... 36
3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 37
3.1 VANTAGEM COMPETITIVA E CRIAÇÃO DE VALOR ... 37
3.2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS – VBR ... 39
3.3 RECURSOS ... 42 3.4 CAPACIDADES ... 44 3.5 ROTINAS ORGANIZACIONAIS ... 45 3.6 ESTRATÉGIAS ... 46 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 48 4.1 ABORDAGEM DE PESQUISA ... 48 4.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 49 4.3 ESCOLHA DO CASO ... 51 4.4 SUJEITOS DE PESQUISA/AMOSTRAGEM ... 52
4.5 ANÁLISE DOS DADOS ... 52
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 55
5.1 RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA INSPEFOZ QUE GERAM VALOR ... 55
5.2 COMO A INSPEFOZ DESENVOLVE SUA CAPACIDADE E COMBINAM SEUS RECURSOS PARA OBTER VANTAGEM COMPETITIVA ... 59
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 73
REFERÊNCIAS ... 76
APÊNDICE A ... 79
APÊNDICE B ... 81
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho busca apresentar a os recursos e as capacidades estratégicas de uma empresa de prestação de serviços automotivos, mais especificamente, que oferece serviços de inspeção veicular.
O que se busca neste trabalho é compreender o desenvolvimento tecnológico, competitividade, verificando sua trajetória de crescimento, a partir disso, verificar como a empresa vem desenvolvendo seus recursos e capacidades estratégicos para manter-se no mercado.
A inspeção veicular é o termo usado para a avaliação realizada em veículos, e é executada em toda área estadual e tendo alguns critérios uniformes em todo o país de acordo com o código civil brasileiro, tem como finalidade verificar suas condições de conservação, manutenção ou sem especificações de uso, sejam legalizados.
A capacidade dinâmica está baseada em alguns aspectos como a habilidades estratégicas, mudanças organizacionais e vantagens competitivas da empresa, disponibilizando condições técnicas e documentais que remetem à preparação do veículo para a certificação.
Para atuar no mercado é preciso ter um plano estratégico, que permita desenvolver vantagens competitivas, atuando no plano dos recursos e capacidades que está ligado aos gestores, ao ambiente interno e externo da empresa. Aprimorando seus processos e ampliando a capacidade organizacional da empresa.
Esse estudo vem ao encontro da necessidade de identificar e analisar como a empresa de inspeção veicular de Foz do Iguaçu vem utilizando seus recursos para o desenvolvimento das capacidades. Desenvolvendo e estudando as capacidades para a empresa se manter competitiva e crescer no mercado.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
O problema de pesquisa deste trabalho tem como objetivo analisar os recursos e capacidades estratégicas desenvolvidas pela INSPEFOZ para obtenção de Vantagem Competitiva.
A dinâmica está ligada as mudanças no ambiente interno da empresa, chegando ao nível organizacional e tecnológico da empresa. Tendo como problema de pesquisa Analisar como a INSPEFOZ desenvolve seus recursos e capacidades estratégicas para atuar no mercado?
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo Geral
O problema de pesquisa é um fenômeno de pesquisa a ser investigado, portanto, o objetivo geral, é o resultado da pergunta acima, ou seja, o que pretende se alcançar.
Como objetivo geral definiu: Analisar os recursos e capacidades estratégicas desenvolvidas pela INSPEFOZ para obtenção de Vantagem Competitiva.
1.2.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos definem-se:
a) Identificar os recursos e competências da INSPEFOZ;
b) Entender como a INSPEFOZ desenvolve sua capacidade e combinam seus recursos para obter vantagem competitiva;
c) Caracterizar as estratégias voltadas para busca de vantagem competitiva da INSPEFOZ.
1.3 JUSTIFICATIVA
Este trabalho justifica-se aplicar na prática os conhecimentos adquiridos durante o curso, tendo utilidade não só para o pesquisador, mais também para o pesquisado e toda a sociedade propriamente dita, fazendo que não fique restrita somente ao ambiente acadêmico.
A pesquisa busca identificar a forma como a empresa desenvolve seus recursos e capacidades para crescer no mercado de inspeção veicular, identificando como a organização usa e combina seus ativos em busca de manter sua vantagem competitiva.
Além disso, tem o intuito de promover novas linhas de pesquisa para o meio acadêmico, demonstrando como as pessoas dentro da organização exercem suas atividades para atingir os objetivos determinados pela empresa.
Ao buscar uma empresa para realizar a pesquisa, compreendemos como a organização trabalha com as necessidades do mercado, empresa líder no mercado atual de Foz do Iguaçu e região que tivesse uma história de liderança na oferta de produtos e/ou serviços no setor de inspeção veicular.
A empresa desenvolve uma forma de atender seus clientes, gerando resultados satisfatórios, uma maior valorização da empresa e fortalecendo seu nome no mercado.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
O primeiro capítulo da pesquisa foi realizado a introdução e contextualizando, com a construção de todos os elementos abordados no trabalho, compreendendo: contextualização do tema, delimitação do problema de pesquisa, pergunta da pesquisa, objetivo geral, objetivo específico, justificativa.
Já o segundo capítulo foi realizado o diagnóstico organizacional proporcionando condições necessárias para o desenvolvimento do trabalho, coletando informações necessárias referentes ao diagnóstico como: caracterização da empresa, estrutura organizacional, recursos humanos, mercadologia, produções e operações, área de materiais, área de finanças e as práticas financeiras.
Fundamentação teórica foi realizada no terceiro capitulo da pesquisa que são os elementos pós- textuais, onde buscamos referencias nas quais basearam nossa pesquisa, referencial teórico: visão baseadas em recursos, recursos, capacidades, rotinas organizacionais e vantagem competitiva.
No quarto capítulo os procedimentos metodológicos detectando o caminho a serem percorridos, procedimentos seguidos na pesquisa, às fases e etapas que foram seguidas: abordagem da pesquisa, estratégia da pesquisa, escolha do caso, sujeitos de pesquisa/amostragem e para finalizar a análise dos dados.
No quinto capítulo foi abordada a análise e discussão dos resultados, obtidos em entrevista com o gestor da empresa, onde os dados obtidos foram apresentados, comentados e interpretado com o auxilio de alguns autores e discutidos em relação ao que se avançou no conhecimento do problema com relação a empresa.
O sexto capítulo apresenta as considerações finais que aborda os objetivos alcançados e as considerações realizadas em relação à continuidade da pesquisa.
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Esse trabalho foi realizado por alunos do Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC e nele foi abordada a teoria da Visão Baseada em Recursos para analisar os recursos e capacidades da empresa INSPEFOZ (FIGURA 01), tendo em vista as vantagens competitivas e suas estratégias de se manter em destaque no mercado de inspeção veicular em Foz do Iguaçu.
Nele foi abordado como cada setor trabalha e a real situação que está sendo vivenciada e conhecendo melhor a realidade da empresa, problemas que poderiam comprometer o seus recursos e capacidades.
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
a) Nome da Empresa: INSPEFOZ;
b) Forma Jurídica: CJP DE OLIVEIRA E CIA LTDA; c) CNPJ: 06.329.341/0001-91;
d) Ramo: INSPEÇÃO VEICULAR; e) Telefone: (45) 3526-0099;
f) E-mail: inspefoz@hotmail.com;
g) Endereço: RUA SILVIO SOTTOMAIOR, 387;
h) Atividade Principal: TESTE E ANÁLISES TÉCNICAS;
i) Serviços: Certificado de Inspeção Técnica Veicular – CITV, Certificado de Segurança Veicular – CSV e Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT.
FIGURA 01: EMPRESA INSPEFOZ
2.1.1 Histórico
O serviço de inspeção veicular em Foz do Iguaçu começou no ano de 2003, mas a empresa só foi fundada e trazida para a cidade no dia 05 de junho de 2004, pelo empresário Carlos Jovani Poncio de Oliveira, 43 anos e seu sócio Luiz Eduardo Gondim Pacenko, 19 anos.
Carlos Jovani proprietário de uma retifica de motores no Paraguai e Presidente da FIEP (Federação das Indústrias dos Estados do Paraná) de Foz do Iguaçu, em uma de suas viagens conheceu o jovem empresário Pacenko, com pouca experiência mais com três empresas de Inspeção veicular herdadas de seu pai, sendo em Ponta Grossa, Blumenau e Chapecó.
Carlos Jovani então começou a pesquisar sobre Inspeção veicular, e viu que a cidade mais próxima que existia inspeção era na cidade de Cascavel, então Foz do Iguaçu e cidades lindeiras como: Itaipulândia, Matelândia, Medianeira, Missal, Santa Helena, Santa Terezinha de Itaipu, São Miguel do Iguaçu, Serranópolis do Iguaçu e outras, tinham que se deslocar até Cascavel. Carlos teve ideia de convidar Pacenko, que já tinha sua equipe profissional para montar um Organismo de Inspeção veicular em Foz do Iguaçu. Isso começou no início do ano de 2004. Carlos apresentou sua pesquisa com a frota de veículos cadastrada no Estado do Paraná, por tipos, segundo o CIRETRAN, sendo automóveis de pequena, média e grande porte.
Depois dessa pesquisa viram que era viável a abertura de um Organismo de Inspeção Veicular na cidade de Foz do Iguaçu, para assim atender também as cidades lindeiras da região.
Encontraram muitas dificuldades, depois de um ano da empresa pronta, funcionários contratados, linha instalada e barracão pronto foi liberado para começar as atividades em 11/2005 em Entidades Técnicas Públicas ou Paraestatais Autorizadas - ETP, para a realização de inspeção de segurança veicular, conforme escopo autorizado, nas regiões da Unidade da Federação onde inexistem Organismos de Inspeção Acreditados pelo Inmetro.
No final de 2006 foi fechada o Instituto Técnico Automotivo do Iguaçu. O objetivo do sócio Carlos Jovani era expandir os negócios e crescer, então mudaram de endereço, para uma estrutura maior, assim, podendo fazer outros tipos de Inspeção. Como a cidade é Tríplice Fronteira e estamos no MERCOSUL, todos os veículos de carga para entrar no MERCOSUL tem que fazer uma inspeção chamada CITV, que é anual. Carlos espera ainda sair a lei de Inspeção obrigatória anual em Veículos de 10 anos de uso e Inspeção Ambiental Veicular e
tendo como finalidade ajudar na saúde da população, tanto a poluição do ar quanto a poluição sonora são graves ameaças à saúde e à qualidade de vida.
Já em 2006 com a nova empresa pronta, agora com 5000m², sendo uma Instituição Técnica Licenciada - ITL, um organismo de inspeção homologado pelo DENATRAN, e acreditada pelo CGCRE para prestar serviços de inspeção de segurança veicular, para emissão do CSV – Certificado de Segurança Veicular.
Em 08/2008 a empresa, teve suas atividades finalizada como PACENKO E OLIVEIRA LTDA, e seu nome passa a girar nesta praça sob o nome de C.J.P DE OLIVEIRA E CIA LTDA, assim ficando só Carlos Jovani Poncio de Oliveira.
Há mais de 13 anos no mercado, a empresa possui equipamentos automatizados para realização das inspeções veiculares, o que garante precisão e objetividade nos resultados. Conta ainda com uma equipe técnica especializada formada por engenheiros e técnicos, devidamente registrados no CREA, capacitados e experientes em inspeção e sistemas veiculares.
Os serviços de inspeção veicular são realizados prezando principalmente pela segurança do cliente e da sociedade, respeitando a legislação de trânsito bem como as legislações ambientais e as regulamentações técnicas do DENATRAN.
O organismo possui um sistema de Gestão da Qualidade, baseado na NBR ISO 017020 (Requisitos para o funcionamento de diferentes tipos de organismos que executam a inspeção), e para garantir qualidade em seus serviços é realizado auditorias periodicamente.
A atender os clientes de forma rápida e segura, sempre mantendo as condições obrigatórias na vistoria veicular e salientando a importância de manter o carro seguro, mantendo o carro dentro dos padrões de uma boa vistoria, cuidando assim do bem estar de muitas pessoas envolvidas no dia-a-dia do transito.
2.1.2 Gerência
A gerência desempenha tarefas de assuntos de um grupo, exercendo o controle administrativo, financeiro e contábil, estabelecendo relações de parcerias e contratos. A gerência realiza e auxilia nas atividades comerciais, identificando os riscos e eliminando os mesmos. Cumprindo rigorosamente os critérios de independência, imparcialidade e confiabilidade em cada colaborador.
Um dos aspectos mais importantes é buscar sempre por melhores resultados, para que a empresa se mantenha sempre competitiva, respondendo as exigências do mercado, para o pleno exercício da liderança, para que a empresa INSPEFOZ se diferencie das demais. A empresa INSPEFOZ não possui missão, visão e valores, mas foi estabelecido um conjunto de características segundo o Manual de Qualidade da empresa elaborado por Marcelo Saraiva, sendo ela:
● Promover a confiança, a credibilidade e as melhorias para a satisfação dos clientes, funcionários e partes interessadas, através da conformidade e qualidade dos serviços prestados e do respeito à legislação de transito, civil e ambiental.
Com um mercado cada dia mais inovador, oferecer produtos com qualidade não é mais o suficiente, o que leva as organizações buscarem diferenciais. Os clientes querem algo a mais, alguma coisa que justifique sua escolha por uma empresa ao invés da outra, e o grande diferencial para a empresa é no atendimento.
Visando manter a competitividade e o sucesso da corporação, os benefícios para funcionários podem garantir a permanência de colaboradores de qualidade em suas equipes e evitar a perda de bons profissionais, representando, em muitos casos, a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O principal diferencial da INSPEFOZ é a acreditação do INMETRO e DENATRAN, formando um moderno organismo de inspeção veicular. As atividades são realizadas por uma equipe formada por profissionais experientes, engenheiros e técnicos mecânicos altamente qualificados.
A estrutura organizacional disponibiliza equipamentos de última geração, incluindo: analisadores de gases, máquinas computadorizadas, aferições e diversos tipos de vistorias, alinhamento, suspensão e freios, qualificando a prestar um serviço eficiente de inspeção veicular.
A dimensão, a estrutura, a composição e a gestão estão adequadas para o competente desempenho das atividades referente o escopo de acreditação. A INSPEFOZ atualmente
trabalha com: 1 Gerente Administrativo, 1 Responsável Técnico, 1 Engenheiro Substituto, 1 Auxiliar Adminstrativo, 1 Serviços Gerais, 2 Inspetores Técnico, 1 Auxiliar Técnico, compondo o quadro 08 de funcionários registraodos pela empresa. Também possui um 1 Acessor da Qualidade e 1 Advogado que prestam serviços anualmente para a empresa quando ocorre as auditorias que são exigidas pelo INMENTRO e DENARAN. O diagrama organizacional esta apresentado da seguinte forma (QUADRO 01):
QUADRO 01: DIAGRAMA ORGANIZACIONAL
FONTE: Elaborado pelos autores (2017).
. DIRETOR ACESSOR DA QUALIDADE SUBSTITUTO RESPONSÁVEL TÉCNICO RESPONSÁVEL TÉCNICO TÉCNICO GERENTE ADMINISTRATIVO INSPETOR TÉCNICO AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILIAR TÉCNICO SERVIÇOS GERAIS ADVOGADO
2.2.1 Setores da empresa
A Estrutura Organizacional da empresa de inspeção veicular - INSPEFOZ é funcional, está apresentada e descrita através da designação das atividades e responsabilidades do pessoal que administra, desempenha e verifica atividades que influem nos preceitos e objetivos da qualidade, estabelecidos em sua política.
2.2.1.1 Diretor Geral
As atribuições do diretor geral da empresa INSPEFOZ: representante legal, civil e criminalmente a empresa; garante a disponibilidade dos recursos necessários; estabelece relações de parcerias e contrato; aprova e promove a política, objetivos e metas da qualidade; participa efetivamente do planejamento da qualidade e aprova os documentos da qualidade; participa das atividades de gestão do organismo, como: auditorias, análises críticas e treinamentos e também gerencia as rotinas administrativas do organismo.
2.2.1.2 Gestor da Qualidade
Gestão da qualidade é uma estratégia empresarial de administração, melhorando a eficiência dos processos produtivos, reduzindo custos e aumentando a satisfação dos clientes, sempre como foco associar qualidade nos processos, produtos e rotinas de uma organização, a empresa INSPEFOZ, com o objetivo de se destacar no mercado utiliza os seguintes desempenhos das atividades:
● Atuar como representante da qualidade, respondendo pela garantia da qualidade; ● Manter o sistema de gestão da qualidade adequado e atualizado;
● Acompanhar a legislação do CONTRAN/DENATRAN, aplicável às ITLs;
● Acompanhar as normas da CGCRE/DIOIS, normas ABNT e atualizações aplicáveis à gestão da qualidade do organismo;
● Coordenar e programar o Sistema de Gestão da Qualidade; ● Controle e arquivamento dos documentos recebidos e enviados;
● Planejar o controle da qualidade e o controle dos registros da qualidade;
● Promover a capacitação e treinamento da equipe sempre colocando em prática o sistema;
● Responder reclamações oriundas das atividades administrativas; e ● Participar das avaliações de desempenho.
2.2.1.3 Gerente Administrativo
O gerente administrativo dentro da INSPEFOZ tem como função manter o sistema de gestão da qualidade, implementando os procedimentos administrativos, executando o planejamento da qualidade e o controle dos registros da qualidade. Na empresa o gerente administrativo executa o fechamento mensal das inspeções realizadas, para elaboração dos relatórios, que serão utilizados para promover a capacitação e treinamento dos colaboradores, verificando assim se há ou não a necessidade da contratação de pessoal.
2.2.1.4 Auxiliar Administrativo
Profissional da área administrativa da empresa, auxiliando o administrador em suas atividades rotineiras e no controle da gestão financeira. Na empresa INSPEFOZ este profissional solicita a documentação necessária para à inspeção dos veículos, emite cópias de documentos, presta as informações iniciais sobre as condições para a inspeção e analisa a conformidade dos documentos recebidos e retém as cópias necessárias para o arquivamento.
Quando o cliente procura a INSPEFOZ, o auxiliar administrativo cadastra o processo de inspeção, cobra a taxa de inspeção e emite as notas fiscais, digitaliza a documentação, emite os certificados e os entrega ao cliente, arquiva o processo, cumprindo todos os preceitos da política da qualidade sob todos os aspectos.
2.2.1.5 Serviços Gerais
Os serviços gerais têm como funções serviços de rotina de limpeza, manutenção e conservação dos espaços interiores e exteriores, sempre pensando na conservação das instalações.
2.2.1.6 Responsável Técnico
Dentro da empresa o responsável técnico responde tecnicamente pela a empresa, com a elaboração de documentos da qualidade, supervisiona todos os processos de inspeção veicular analisando criticamente as listas de verificação, os relatórios técnicos de inspeção e os resultados das inspeções. Realiza o gerenciamento das atividades técnicas da organização, aprovando (assinar/validar) as Certificações de Inspeção (CI) e acompanha a regulamentação das técnicas do INMETRO, as normas da CGCRE/DOIS (Coordenação Geral de Acreditação), as normas da ABNT e atualizações na legislação de transito e ambiental.
O treinamento dos inspetores em fase de integração e supervisão também é função do responsável técnico que dará todo o acompanhamento para a capacitação dos colaboradores, sempre estando em busca da capacitação e treinamento da equipe buscando sempre a melhoria do sistema e a conformidade da conduta técnica de toda a equipe.
Para ter bons resultados, participa diretamente das avaliações de desempenho, gerenciando o controle de equipamentos e os instrumentos utilizados na inspeção. A coordenação do fluxo das inspeções e a utilização dos equipamentos de proteção individual (EPIs) e a elaboração, revisão e implementação do sistema de gestão da qualidade é o trabalho realizado pelo responsável técnico da empresa INSPEFOZ.
2.2.1.7 Responsável Técnico Substituto
Na INSPEFOZ o responsável técnico substituto tem como função substituir o responsável técnico sempre que necessário, cumprindo e responsabilizando-se por suas
atividades e responsabilidades, participando efetivamente da elaboração e revisão do sistema de gestão da qualidade. Tendo também como função:
● Manter o sistema de gestão da qualidade;
● Atuar como representante da qualidade, respondendo pela garantia da qualidade; ● Cumprir os preceitos da Política da Qualidade sob todos os aspectos.
2.2.1.8 Inspetor Técnico
A função do Inspetor técnico que atua na área de inspeção veicular é realizar as inspeções conforme os procedimentos estabelecidos, preenchendo e assinando os relatórios de inspeção de forma clara e objetiva. Para que isso ocorra é preciso que realize a inspeção dos equipamentos da empresa conforme procedimentos estabelecidos, executando a manutenções preventivas ou corretivas quando necessárias ou solicitadas.
Uma das funções primordiais do inspetor técnico, auxiliando a equipe administrativa no cadastro, emissão e arquivamento dos certificados (processos de inspeção finalizados). São umas das funções do inspetor técnico da INSPEFOZ:
● Executar as funções previstas para os auxiliares (técnicos e administrativos), na ausência destes;
● Responder ao Diretor Geral e ao Responsável Técnico, quando solicitado; ● Cumprir os preceitos da Política da Qualidade sob todos os aspectos; ● Autoridade para rejeitar amostras não preparadas para inspeção.
2.2.1.9 Auxiliar Técnico
● Dar apoio aos Inspetores durante a realização das inspeções, em todas as atividades que não requeiram julgamento profissional;
● Realizar as inspeções de recebimento e verificação das condições de preparação das amostras;
● Auxiliar a equipe de Inspetores na realização dos ensaios de emissões e linha de inspeção automatizada;
● Organizar o setor técnico e auxiliar nas manutenções preventivas e corretivas;
2.2.2 Políticas Adotadas
A empresa adota a melhoria continua sendo claro e objetivo em todos os atendimentos, usando método sistemático que contempla a forma como são relatados e registrados quaisquer conflitos de interesse identificados pelo pessoal do organismo. No entanto, caso ocorra alguma situação em que a sistemática definida no procedimento não seja suficiente para evidenciar a integridade e a imparcialidade requerida, poderá ser tratado como uma ação corretiva imediata ou preventiva, conforme a gravidade identificada.
2.2.3 Requisitos de Recursos
Através da sistemática contida no procedimento administrativo, a INSPEFOZ define e documenta os requisitos de competência para todo o pessoal envolvido em atividades de inspeção, incluindo requisitos de educação, treinamento, conhecimento técnico, praticas e experiências:
● Os requisitos de competência para cada atividade de inspeção;
● A categoria de posição do pessoal que está envolvido diretamente nas atividades de inspeção são os de inspetores, auxiliares de técnicos e auxiliar administrativo.
2.2.4 Espaço físico
A empresa tem uma área de 5000m², sendo um barracão com 800m² construídos, e área de estacionamento é livre (4200m²) o que possibilita futuras instalações, o terreno é sede própria
No barracão contém: área administrativa, recepção, cozinha, banheiros, financeiro, diretoria, sala técnica, arquivo e linha de inspeção.
2.3 RECURSOS HUMANOS
Recrutamento e seleção. A INSPEFOZ utiliza Procedimentos Administrativos para selecionar, treinar, autorizar formalmente e monitorar os inspetores e demais pessoas
envolvidas em atividades de inspeção. O recrutamento e feito através de meios de comunicação anúncio no jornal, e-mail,
agência de emprego, faculdade, CREA e SENAI. Já a seleção é feita por currículo, entrevistas, referências e preenchimento de solicitação de emprego.
Higiene e segurança do trabalho. A INSPEFOZ assegura a todos os usuários dos serviços de inspeção, total responsabilidade civil e profissional para com a integridade dos objetos de inspeção, tanto na sua operação quanto preservação, mantém seguros que cobrem responsabilidade profissional, pública e dos empregados, com base no levantamento de todos os fatores correlacionados ao desempenho da atividade com coberturas em análises de risco apólices de seguro e PPRA (Programa Prevenção a Riscos Ambientais) anualmente reavaliados por profissionais competentes e qualificados.
2.3.1 Equipamentos de Proteção Individual
A INSPEFOZ disponibiliza a equipe técnica equipamentos de proteção individual a fim de garantir que as inspeções sejam realizadas com segurança. Os Inspetores ao receberem os EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) assinam um termo de Regras para Segurança e Proteção do Ambiente Próximo e no PPRA (Programa de Prevenção a Riscos Ambientais) disponível no organismo sendo: Capacete, luva, botinas, protetor auricular, máscara e óculos.
2.4 MERCADOLOGIA
A INSPEFOZ não investe em divulgações, pois acredita que sua melhor estratégia de marketing (propaganda) é o bom atendimento aos seus clientes, que são: despachantes, transportadoras, seguradoras, caminhoneiros, garagem de ônibus, revendas de carros e DETRAN.
O serviço prestado é caracterizado por sua necessidade, ou seja, o cliente só vai até a empresa, quando sua única opção é legalizar seu veículo que pode estar bloqueado por ter sofrido acidente ou alguma alteração, renovação de seguro, transferência de cidade, transporte rodoviário nacional e internacional.
Não possui autonomia para mudar procedimentos, devido a obrigatoriedade de cumprir as normas. No entanto o serviço prestado é aceito e confiável para seus clientes. Demonstra capacidade e credibilidade, por ser acreditado pelo INMETRO e DENATRAN.
Há na organização uma grande preocupação em conhecer o que pensa o cliente, e expresse sua opinião, através de reclamações ou sugestões. A empresa visando aperfeiçoar as relações comerciais solicita a colaboração e franqueza de seus clientes preenchendo o formulário de satisfação, estudando assim um bom feedback.
O objetivo de controlar as inspeções é para identificar qual tipo de prestação de serviço foi mais realizado, para controle da Empresa, Inmetro e DENATRAN.
O controle das vendas é por linha de produto, sendo elas: GNV (Gás Natural Veicular) retirada - 30/2004, ANTT (Agência Nacional de Transporte Terrestre) - 2116/2007, Sinistrado - 32/2004, MERCOSUL - 75/97 e Inspeção veicular - 30/2004. (CSV, ANTT e CITV). As vendas são todas à vista, são alcançadas as metas todos os meses.
2.5 PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Todos os equipamentos da INSPEFOZ são individualmente identificados com: identificação, registro e calibração. Os equipamentos descartados são identificados na relação de equipamentos como forma de permitir uma rastreabilidade quanto às trocas ou mudanças. A definição sobre exatidão requerida e o intervalo de medição para equipamentos sujeitos a controle metrológico.
Para manter a rastreabilidade dos equipamentos, não poderão ser utilizadas as mesmas identificações dos equipamentos que já foram descartados ou substituídos. Sempre que houver a inclusão de um novo equipamento no sistema o mesmo deve possuir uma nova identificação.
O equipamento que é utilizado para controlar as condições ambientais possui influência significativa no resultado da inspeção, sendo assim são também submetidos a calibrações periódicas.
A relação dos equipamentos que possuem influência significativa no resultado da inspeção está identificada, bem como a faixa de medição e a resolução com intervalos de medição de cada equipamento é indicada no registro de identificação do mesmo.
No processo produtivo na Inspeção de Segurança Veicular existem mais de 200 itens que são avaliados por engenheiros e técnicos mecânicos ou automobilísticos, com o uso de equipamentos de testes de faróis, direção, suspensão, freios e emissões, através de procedimentos baseados em normas da ABNT, INMETRO, CONTRAN, CONAMA, DENATRAN e IBAMA, além de especificações dos próprios fabricantes.
O resultado final é a emissão de laudo técnico detalhado sobre o estado de conservação do veículo assinado pelo engenheiro e técnico responsáveis pela inspeção.
As Ordens de Serviço e os certificados de inspeção descrevem claramente o escopo de inspeção da Portaria somada ao tipo de veículo/modificação, mais o procedimento interno e sua respectiva revisão. As fases da inspeção consistem, inicialmente, em identificar o tipo de veículo a ser inspecionado: inspeção de recebimento, preparação da amostra, inspeção na linha mecanizada (linha de inspeção) e demais ensaios (atividades) aplicável ao tipo de inspeção e escopo solicitado.
2.5.1 Requisitos do sistema de gestão
O sistema de gestão do organismo da INSPEFOZ contempla o seguinte: Documentação do sistema de gestão; Controle de documentos; Controle de registros; Análise crítica do sistema de gestão; Auditoria interna; Ações corretivas.
2.5.2 Procedimentos
A INSPEFOZ utiliza métodos e procedimentos de inspeção para verificar a conformidade com os requisitos estabelecidos em normas e regulamentos. Além dos procedimentos técnicos, dispõe de Instruções de Trabalho que complementam os procedimentos. A Lista de Procedimentos Técnicos e Administrativos encontra-se em anexo a este manual. Também se encontra disponível à equipe normas ABNT, RTQ’s do INMETRO, publicações técnicas, legislações, entre outras informações.
Os procedimentos estão elaborados em conformidade com as seguintes Portarias do INMETRO:
● PORTARIA MIDC/INMETRO N.º 30/2004: Inspeção de Veículos Rodoviários Automotores, Modificados ou Fabricados Artesanalmente - RTQ 24 - PT- 01;
● PORTARIA MIDC/INMETRO N.º 32/2004: Inspeção de Veículos Rodoviários Automotores, Recuperados de Sinistro - PT- 04;
● PORTARIA MIDC/INMETRO N.º 32/2004: Inspeção de Veículos Rodoviários Rebocados com PBT a cima de 7.500N - Modificação/Fabricação Artesanal PT- 05;
● PORTARIA MIDC/INMETRO N.º 32/2004: Inspeção de Veículos Rodoviários Rebocados ou Recuperados de Sinistro - PT- 06;
● PORTARIA MIDC/INMETRO N.º 32/2004: Inspeção de Motocicletas e Assemelhados, Modificação, Modificação Artesanal - PT- 07;
● PORTARIA MIDC/INMETRO N.º 32/2004: Inspeção de Motocicletas e Assemelhados ou Recuperados de Sinistro - PT- 08.
2.6 ÁREA DE MATERIAIS
Dentro de uma organização da função compra não é mais vista como uma atividade rotineira, pois ela é uma atividade fundamental para uma gestão eficaz, pois está relacionada indiretamente com todos os setores da empresa, a empresa INSPEFOZ trabalha com um cadastro de fornecedores (APÊNDICE A), influenciando e sendo influenciada nas tomadas de decisões, gerando redução dos custos e melhorias consideráveis nos lucros da organização.
2.6.1 Compras
A política de compra é feita através de pesquisas, onde o estabelecimento ofereça a empresa INSPEFOZ a melhor qualidade, preço e que tenha um bom atendimento. Se o processo de contas for algo simples o gerente da empresa mesmo decide o local da compra mas se for algo difícil passa ao diretor e ele que autorizará a compra.
A empresa trabalha com poucos fornecedores, esses fornecedores estão cadastrados em um banco de dados, o critério de escolha é a qualidade dos serviços prestados, preço, pontualidade, honestidade e transparência.
As compras realizadas na INSPEFOZ são tanto à vista, quanto a prazo (crédito), isso vai depender muito do que está sendo comprado. Cuidar do estoque é responsabilidade de cada setor da empresa.
2.6.2 Fornecedores de Serviços
Os fornecedores são pessoas ou empresas que abastecem algo à outra empresa, que deriva do verbo fornecedor, que promove ou providencia o necessário para um determinado fim. Os fornecedores devem respeitar os prazos e as condições de entrega de seus produtos ou serviços para evitar conflitos com a empresa que abastecem. A empresa INPEFOZ trabalha com alguns pré-requisitos na escolha de seus fornecedores:
● Fornecedores de serviço de calibração: Para o caso de linhas de inspeção, comprovação de atendimento ao NIT-DIOIS-016 e de que a calibração será realizada pelo próprio fabricante ou por representantes autorizados; Calibração ou ensaios de seus padrões de referência e instrumentos em laboratórios que possam demonstrar competência, capacidade de medição e rastreabilidade ao sistema interno.
● Fornecedores de serviço de manutenção: Comprovação de serem representantes autorizados do fabricante; Para pessoa jurídica, comprovação da sua constituição legal (objeto social).
● Fornecedores de serviços de informática: Para pessoa física, comprovação de qualificação específica, através de análise de currículo; Para pessoa jurídica, comprovação da sua constituição legal (objeto social).
● Fornecedores de serviços de contabilidade: Comprovação de registro no Conselho de Classe (CRC).
● Fornecedores de serviços de auditoria e treinamento: Comprovação de atendimento aos requisitos previstos no procedimento, para seleção de auditores.
Nota: Os critérios não são acumulativos. Basta o fornecedor atender um dos critérios e ele já poderá ser qualificado.
● Fornecedores de equipamentos de proteção Individual – EPIs: Equipamentos com Certificado de Aprovação - CA correspondente.
● Fornecedores de PPRA (Programa de Prevenção a Riscos Ambientais) e Mapa de Risco: Empresas ou profissional com registro no ministério do trabalho e que atenda as legislações de referência. Esta empresa deve observar, no mínimo, os EPIs previstos nos RTQs do Inmetro e na legislação de trabalho.
● Fornecedores de seguros: Empresas dedicadas à atividade, com know-how no ramo.
● Fornecedores da UGC (União Geral de Consumidores): Empresas homologadas pelo DENATRAN.
2.7 ÁREA DE FINANÇAS
É um assunto que trata dos assuntos relacionados à administração financeira de uma empresa ou organização. É um conjunto de recursos disponíveis circulantes em espécie, fazendo parte do cotidiano, no controle dos recursos para compras e aquisições, para a tomada de decisão na condução da empresa.
No sentido de assegurar a obtenção das melhores condições de mercado, a INSPEFOZ realiza quando necessário a contratação de financiamentos e instrumentos financeiros, através de uma abordagem ao mercado bancário e de capitais, de forma centralizada e coordenada, e de garantir o cumprimento das responsabilidades financeiras por parte de todas as Unidades de Negócio do Grupo.
A INSPEFOZ utiliza dois programas de caixas, o Sistema de Gerenciamento de Rastreadores - SGR e o da Otimiza UGC, e do Banco é usado a Internet Banking do Bando Bradesco, que é usado pelo Gerente Administrativo.
2.7.1 Como utilizar e o que é SGR
O SGR é um sistema para o gerenciamento (Veículos leves, pesados e motos), proporcionando uma melhor administração e avaliação mais precisa dos resultados, sendo eles: o cadastro dos clientes (veículos), funcionários, fornecedores e serviços; controle do fluxo de caixa integrado; levantamento de custos e lucros da empresa (resultados operacionais), controle visual dos movimentos financeiros de receitas e despesas (Quitadas e em Aberto); ordem de serviço (podendo ser encaminhada por e-mail); demonstrativos de resultados (modelo SEBRAE), tendo um controle dos movimentos financeiros de receitas e despesas.
2.7.2 Como utilizar e o que é Otimiza UGC
A Otimiza UGC opera sistemas de monitoramento de inspeção veicular por câmeras e sensores integrados desde 2002, portanto é a UGC com maior experiência no mercado nacional ajudando o financeiro com qualidade. Algumas características do sistema de monitoramento Otimiza UGC:
● Compatibilidade com a maioria das placas de captura de vídeo disponíveis no mercado – menor custo e maior disponibilidade de placas;
● Utilização de sensores industriais, mais resistentes e duráveis que os demais – menos tempo de paradas por defeito em sensores;
● Utilização de menor banda de internet – menor custo e maior disponibilidade; ● Câmeras de OCR com foco automático – maior velocidade de resposta;
● Kit robusto, de fácil instalação e manutenção por qualquer usuário – menor custo e maior facilidade de instalação e manutenção;
● Cobrança exclusivamente sobre o que é emitido pelo cliente – mais justo do que a cobrança de mensalidades a parte.
2.7.3 Contas a receber e a pagar
A INSPEFOZ tem cinco Transportadoras que paga a crédito, sendo elas: Falcão, Nobreza, Bartholo, Rafagnin e Nordeste. Elas enviam as requisições pelos motoristas e quando fecha o mês e enviado os boletos para empresa efetuar o pagamento ou elas depositam direto na conta da INSPEFOZ.
As contas a pagar estão no programa de caixa SGR e na pasta com seus devidos dias a vencer, são pagas uma vez por semana, pelo Internet Banking ou nos bancos, pelo Gerente Administrativo.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Em um ambiente competitivo de mercado, é importante estudar como as empresas desenvolvem capacidades para se manter competitivas e crescerem. Este conceito se refere à capacidade adaptativa da empresa frente ao ambiente, ou seja, como as organizações podem se alcançar e sustentar vantagens competitivas em um ambiente em constante mutação. (URTADO, 2015).
Para Gostinski, Tastch e Ruffoni (2008), a empresa deve possuir a habilidade de recombinar o conjunto de recursos produtivos de modo a atender as novas necessidades do ambiente interno e externo. A competitividade da empresa é considerada resultado da sua perspectiva de se adaptar a um ambiente incerto, onde o empresário está constantemente monitorando o ambiente para determinar quais as possibilidades e obstáculos que existem para o seu negócio, tomando decisões de investir em recursos apropriados para concretizar as suas expectativas criando vantagens.
Neste trabalho será apresentado o referencial teórico que sustenta o desenvolvimento da pesquisa. Serão tratados, entretanto sobre as vantagens competitiva e a criação de valor, a VBR (Visão Baseada em Recursos), os recursos da empresa, sobre as capacidades, as rotinas organizacionais e as estratégias.
3.1 VANTAGEM COMPETITIVA E CRIAÇÃO DE VALOR
A vantagem competitiva é obtida por empresas que conseguem desenvolver as capacidades estratégicas. Para Johnson, Scholes e Whittington (2007) essas vantagens são mais valorizadas pelos clientes e da maneira que os concorrentes consideram difíceis de imitar.
Alguns autores consideram a vantagem competitiva como o intervalo de valor estabelecido entre a disposição de pagar pelo consumidor e custo de oportunidade dos fornecedores. A aferição de vantagem competitiva para Brandenbburger e Stuart (1996) depende do contexto onde a empresa está inserida, assim como por meio de suas relações na cadeia vertical. Em função dessas relações com consumidores e fornecedores, a empresa pode criar mais valor, ampliando as fronteiras da disponibilidade de pagamento por parte do cliente e do custo de oportunidade por parte dos fornecedores.
Há dois tipos de vantagens competitivas para Barney e Hesterly (2007): a temporária e a sustentável. Para os autores, a vantagem competitiva temporária é a que persiste por um período de tempo curto, uma vantagem competitiva sustentável pode durar um período de tempo um pouco maior. Os autores ainda definem desvantagem competitiva, empresas que geram menor valor econômico do que suas concorrentes. A empresa se depara com uma paridade competitiva quando o valor econômico criado por esta é o mesmo criado pelas empresas concorrentes.
O processo de criação de valor, no qual o estabelecimento de vantagem competitiva é algo essencial, existem também outras denominações referentes à relação da empresa junto aos concorrentes (HELFAT e PETERAF, 2003):
a) Desvantagem Competitiva: quando uma determinada empresa não possui determinada competência, recurso ou capacidade, ou esta situada em posição inferior em relação a empresas concorrentes;
b) Paridade Competitiva: quando a empresa apresenta certo recurso, competência ou capacidade, situando-se no mesmo nível competitivo de uma concorrente;
c) Vantagem Competitiva Temporária: a corporação apresenta determinado recurso ou capacidade, colocando-se em posição privilegiada em detrimento da concorrência.
A criação do valor criado por uma empresa para Peteraf e Barney (2003) é a criação do valor econômico, ao ofertar determinado bem ou serviço é diferença entre os benefícios percebidos pelo comprador, refletidos no preço que ele esta disposto a pagar, e o custo da empresa para produzir o mesmo bem ou serviço.
Barney e Hesterly (2007) argumentam que o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e aquele de suas rivais. Eles entendem que o valor econômico entre os benefícios percebidos obtidos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços.
Peteraf e Barney (2003) relatam que esse valor pode ser aumentado oferecendo maiores benefícios para os compradores ou reduzindo os custos para produzi-los, ou ambos.
Uma empresa tem uma vantagem competitiva se ela for capaz de criar mais valor econômico do que o concorrente em seu mercado de produtos.
Uma empresa possui vantagem competitiva sobre seus concorrentes se está apta a criar mais valor econômico que o valor criado pelo competidor marginal em um determinado mercado de produtos (PETERAF; BARNEY, 2003).
A empresa que tem uma vantagem competitiva sustentável para Barney e Clark (2007) é quando esta cria mais valor econômico do que as empresas concorrentes em sua indústria e são capazes de duplicar os benefícios desta estratégia, criando mais valor do que seus rivais, a empresa deve produzir maiores benefícios, por meio da diferenciação superior e/ou da redução de custos.
3.2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS – VBR
O ponto de partida dos estudos da visão baseadas em recursos, para muitos autores consideram o trabalho de Barney (1991), já outros pesquisadores partem das discussões de Wernerfelt (1984) para conceituar a VBR. Ambos os estudos têm sido amplamente utilizado como base teórica para fundamentar diversos estudos sobre o desempenho das organizações.
Na década de 90, segundo Eisenhardt e Martin (2000), o ambiente desafiou as proposições originais da visão baseada em recursos (VBR), por ser esta abordagem estática e negligente do dinamismo do mercado, o conceito da capacidade dinâmica surgiu em melhorar a VBR, por possuir a natureza evolutiva dos recursos e capacidades.
Os recursos e capacidades desenvolvidos e controlados pela organização segundo Barney (1991), é a VBR, pois considera as características internas da organização como responsáveis pelo desempenho superior, ou seja, a vantagem competitiva na proporção central destes recursos, vantagem esta que está na combinação e na melhor utilização de seus recursos.
A eficiência e a eficácia são desempenho dos recursos que envolvem várias dimensões. As empresas para Kretzer e Menezes (2006), apresentam níveis diferentes de eficiência quando os recursos são capazes de produzir mais eficientemente, e a eficácia é quando os recursos são capazes de melhor satisfazer os desejos dos consumidores.
A visão baseada em recursos (VRB) auxilia a organização a definir suas estratégias através do questionamento de quais recursos devem ser diferenciados (WERNERFELT,
1984). Ainda para o autor é necessário saber quais recursos são necessários desenvolver para atingir a diversificação, em quais mercados ingressar e em qual sequência desenvolver os recursos.
O objetivo principal da VBR é explicar a criação, a manutenção e a renovação da vantagem competitiva no que se refere aos recursos internos da empresa, segundo Kretzer e Menezes (2006). Para os autores, a VBR é uma perspectiva que considera as competências, as capacidades e as habilidades como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional, sendo a fonte mais importante da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das empresas ao longo prazo ou ao longo da vida.
Para Barney (1991), nem todos os recursos da empresa carregam o potencial de sustentar vantagens competitivas. Segundo o autor, para a empresa ter esse potencial deve ter quatro atributos:
1) Ser valioso, no sentido que passa explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do ambiente;
2) Ser raro entre a competição atual e potencial da empresa, isto é, que não seja implementado simultaneamente por grande número de competidores;
3) Ser imperfeitamente imitável;
4) Não pode haver substitutos estrategicamente equivalentes para esses recursos sejam valiosos, raros ou imperfeitamente imitáveis (substituibilidade).
Dessa maneira, para Barney (1991), a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos da empresa são obtidas por meio de recursos valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e que não tenha substitutos estrategicamente equivalentes, podendo levar a empresa a obter uma vantagem competitiva sustentável.
Como potencializador de uma vantagem competitiva sustentável, em vez do ambiente externo é colocando os recursos internos da organização, um modelo integrador amplo o suficiente para ser aplicado na análise de caso e cenários de negócio, este modelo chama-se VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização), no mais é que um modelo de tomada de decisão, mecanismo que integra dois modelos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos, sendo a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna (BARNEY e HESTERLY, 2007).
Para Barney e Clark (2007), o modelo VRIO utiliza quatro atributos para a análise de um recurso ou capacidade, detalhado a seguir uma sequencia de questões sobre a atividade de negócio da empresa.
Recursos Valiosos: um recurso ou uma capacidade são considerados valiosos quando permitem que a organização explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça ao seu produto ou serviço no ambiente da empresa (BARNEY e CLARK, 2007). Já para Barney (1991) sugere que recursos são valiosos se estes permitirem que a empresa satisfaça melhor as necessidades do cliente do que o concorrente, com estratégias que melhore sua eficiência e eficácia. Para Collis e Hussey (2005) um recurso valioso em posição inicial deve contribuir para a produção de algo que os clientes querem a um preço que eles estão dispostos a pagar.
Recursos Raros: segundo Johnson, Scholes e Whittington (2007) a questão raridade relaciona-se com o passo de recursos ou capacidades únicos ou raros proporcionando à empresa uma condição para a obtenção de vantagem competitiva sustentável. Assim, para Barney (1991) ser raro tem que ser possuído por uma empresa ou por muito poucas delas, quando o recurso for utilizado por um número pequeno de concorrentes, este tenderá a se tornar uma fonte de vantagem competitiva para determinada empresa.
Recursos Imitáveis: um recurso é imitável na medida em que as empresas que não o possuam destaca Barney (1991) se deparem com uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo. A avaliação se um recurso ou capacidade é imitável ou custoso a imitar para Barney e Clark (2007) deve estar ligada a um, ou uma combinação de três fatores: (a) condições históricas únicas: derivado a evolução histórica da empresa; (b) ambiguidade causal: recursos e a vantagem competitiva, tornando difícil de imitar a estratégia de sucesso; (c) complexidade social: recursos e capacidades de uma empresa são custosos de imitar, fenômeno social complexo que dificulta a habilidade das empresas de gerenciar.
Questão da Organização: não basta apenas que a empresa possua recursos ou capacidades valiosos, raros e imitáveis para obter vantagem competitiva sustentável é preciso e fundamental que organize os seus recursos e capacidades para isto (BARNEY, 2011). Se a empresa não estiver organizada para esta exploração total do potencial Knott (2009) relata que seus recursos e suas capacidades, poderão perder oportunidade de mercado para os seus
produtos e serviço. A organização é colocada no sistema como um fator de ajuste do modelo, pois segundo Barney (2011) para uma empresa detenha uma vantagem competitiva sustentável, não basta que a mesma possua recursos ou capacidades valiosas, raras e custosas de imitar, é fundamental que a organização trabalhe para que tais recursos e capacidades obtenham o máximo de vantagem. A relação entre o modelo VRIO e a Vantagem competitiva é ilustrada abaixo (Quadro 02):
QUADRO 02: MODELO VRIO E VANTAGEM COMPETITIVA
FONTE: BARNEY E CLARK (2007).
3.3 RECURSOS
As empresas são constituídas por pessoas que lidam com recursos, segundo Chiavenato (2004). Sem recursos, não há como atingir objetivos, para isso é necessário produzir produtos ou serviços, consumindo bens ou serviços na realização de suas atividades empresariais.
A análise dos recursos para Wernerfelt (1984) é necessária, pois eles podem representar os pontos fortes e as fraquezas da organização, podendo ser tangíveis ou intangíveis. O autor ainda complementa o modelo utilizando os recursos como o principal agente para a definição da estratégia e o aumento da lucratividade.
Os recursos tangíveis são os ativos físicos de uma empresa, tais como fábrica, mão de obra e finanças, ao passo que os recursos intangíveis referem-se aos ativos não físicos como informações, reputação e conhecimento (JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007). Os recursos tangíveis de acordo com Barney (1991) refere-se aos bens que podem ser
vistos e quantificados, estabelecendo seus valores por meio de demonstrativos financeiros. Contribuindo com esta afirmação o autor Hitt (2005) os recursos intangíveis estão profundamente enraizados no histórico da empresa e acumulados ao longo do tempo.
Johnson, Scholes e Whittington (2007) sustentam que tão importante quanto os recursos que uma empresa possui é a maneira como eles são empregados, ou seja, como é gerenciada, a cooperação entre as pessoas, a capacidade de adaptação e inovação e a relação com clientes e fornecedores, entre outras.
A abordagem baseada nos recursos para análise estratégica foi trazida por Grant (1991) e Peteraf (1993) foram contribuições importantes, onde estabelece um procedimento de cinco estágios para a formulação da estratégia:
1) Analisar a base de recursos da empresa; 2) Avaliar a capacidade da empresa;
3) Avaliar o potencial de geração de lucros das capacidades e recursos da empresa; 4) Selecionar uma estratégia; e
5) Expandir e aprimorar o conjunto de capacidades e recursos da empresa.
O autor, além disso, explica que os retornos dos recursos e capacidades da empresa dependem de dois fatores-chaves:
1) A sustentabilidade da vantagem competitiva o qual os recursos e capacidades conferem a empresa; e
2) A habilidade da empresa de apropriar as rendas ganhas com esses recursos e capacidade.
Para Chiavenato (2004) as empresas são constituídas de uma infinidade de recursos tais como pessoas, edifícios, máquinas, equipamentos, matérias-primas, etc. Elas precisam de dinheiro, de fornecedores, de clientes, para realizar suas atividades e sobreviver. Os recursos são meios que as empresas possuem ou adquirem para realiza suas tarefas e atingir seus objetivos: são bens ou serviços consumidos na realização das atividades empresariais.
Ainda para o autor cada área de recursos corresponde a uma especialidade da administração, sendo elas: administração da produção, administração financeira, administração de recursos humanos, administração mercadológica e administração geral. Os
recursos disponíveis são corretamente utilizados e aplicados na medida em que obtém eficiência e, na medida em que se atingem os objetivos da empresa, obtém-se a eficácia, sendo algumas das principais medidas para se avaliar uma boa administração, já que quase sempre os recursos são limitados ou escassos.
3.4 CAPACIDADES
As capacidades são as habilidades de uma determinada empresa em gerir seus recursos e competências, com o objetivo de sobreviver e prosperar (JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007).
Para Hitt (2005) as capacidades são expressas pela habilidade que a empresa tem de organizar recursos adequados para alcançar uma condição distinta e desejada em seu setor. Se bem utilizadas, as capacidades permitirão que a empresa crie e explore oportunidades de mercado com vantagem competitiva, baseadas no desenvolvimento, transporte e troca de informações e conhecimento no capital humano da organização.
Segundo Prahalad e Hamel (1990) o conceito de capacidade refere-se à habilidade de uma empresa para implantar, coordenar e combinar diferentes recursos, mediante o emprego de processos organizacionais para atingir um fim desejado.
As capacidades correspondem ao conjunto de habilidades essenciais para a coordenação e alocação dos recursos necessários para o comprimento de tarefas e implementação da estratégia da empresa, a habilidade por parte de uma empresa é coordenar a utilização de recursos de modo a alcançar os objetivos por ela estabelecidos (HELFAT E PETERAF, 2003).
Nem todo recurso ou capacidade de uma organização pode ser considerado fonte de vantagem competitiva sustentável, deve atender a quatro critérios, para ser considerado como superior ou estratégico, para Barney e Clark (2007) são os seguintes: ser valioso, raro, custoso de imitar e intrínseco da organização, sendo preparada para explora-los de maneira eficaz e eficiente.
3.5 ROTINAS ORGANIZACIONAIS
As rotinas organizacionais têm sido objeto de estudo por vários pesquisadores. São essenciais para explicar as diferenças de desempenho, se referindo ao desenvolvimento de produtos, processos, ou serviços inovadores, entre as empresas (BECKER, 2004, apud NOGUEIRA, 2010).
Para Feldman (2000), as mudanças das rotinas organizacionais, são rotinas em estudos organizacionais: comparação entre o paradigma funcionalista e a teoria da estruturação. Essas rotinas organizacionais são influenciadas por vários fatores, entre eles: a mudança dos indivíduos que executam as rotinas organizacionais; pelas características dos postos de trabalho; por ideias criadas pelos indivíduos que buscam melhorias para a empresa. Melhorias podem acarretar erros, devem estar em conformidade com o trabalho demandando tem-se as possíveis adaptações, o que é verificado por Leite (2011).
As rotinas organizacionais são, portanto interações recorrentes entre padrões de complexidade, comportamento automático de grupos e indivíduos, que segundo Wernerfelt (1984), podem desenvolver padrões e regras para as tomadas de decisões, dos processos operacionais que moldam e guiam o comportamento organizacional.
A pouca importância que é dada ao papel dos gestores, se olharmos para as teorias econômicas, mas se olharmos bem de perto se é constatado que as organizações jamais poderiam exercer sua função econômica sem eles, como planejar e programar estratégias dentro da organização. A gestão na prática segundo Zacharias (2013), exerce um papel importante e distintivo na ajuda para a solução do problema econômico. Segundo a autora são sete classes da função originadas da teoria econômica que dizem respeito à gestão:
1) Recursos especializados;
2) Seleção de modelos de governança e sistemas de incentivo; 3) Arquitetura de modelos de negócio;
4) Sustentação e criação de processos e rotinas de mudança e inovação; 5) Tomada de decisão de investimentos;
6) Liderança, visão e motivação dos funcionários; e
