Encontros de Formação

Em novembro de 2013 foi iniciado um processo de estudo (de formação pelo estudo e discussão) coletivo, interno à Gerência de trabalho do autor, que foi intitulado

“Encontros de Formação”. Descendente direto de outras iniciativas patrocinadas ou encampadas pelo autor nos anos anteriores:

 o “Fórum da Gerência”, experimentado no início de 2012 (antes mesmo da entrada do autor no processo de doutoramento) e que representou a primeira tentativa de instituição (plantando a semente) de um grupo de estudos/formação e espaço de discussão interno à Gerência onde atuava o autor, onde seria realizada uma primeira abordagem à Ergonomia da Atividade (via GUÉRIN et al., 2001, especialmente o capítulo 06 “A construção da ação ergonômica”).

 o “Fórum das Gerências de Relacionamento”, mais longevo, com períodos de altos e baixos, objetivava constituir-se como espaço híbrido, misto de reunião de trabalho, grupo de estudos e espaço de discussão e manifestação da atividade deôntica, possibilitando a construção de um esboço de gênero entre as Gerências de Relacionamento;

Sobre este, o autor da tese registrava em 01 de junho de 2012:

Hoje teve esta reunião, que a gente estava tentando emplacar há algum tempo, que é um fórum, com as gerencias que trabalham como “parceiros”, para nós termos um padrão de atuação comum, diretrizes, resolver algumas coisas, trocar informação sobre a nossa atuação, encontrar um espaço para discutir nosso trabalho.

 O Fórum dos Psicólogos, cujo objetivo era o de constituir-se como um espaço de fortalecimento da atuação profissional psi, buscando uma profissionalidade comum e, também aqui, esboçar um gênero profissional.

Sua importância derivava principalmente das atividades de acompanhamento psicossocial (espaço de atendimentos individuais, em uma “clínica do trabalhador”, no interior de uma clínica do trabalho em construção), em que se buscava construir um serviço minimamente estruturado e consistente, bem como servir como uma “supervisão coletiva”

para os psicólogos.

E o autor anotava no Diário em 09 de agosto de 2013, sobre uma segunda tentativa de instituição de tal espaço:

Há um tempo atrás rolou a ideia do fórum dos psi. Acho que havia uma questão do tempo de semear e o tempo de colher. Agora está rolando, mas só comigo, Bruna e as outras duas colegas psicólogas, os que atuamos mais na clínica individual. Estamos fazendo reuniões ‘de equipe’, tentando convergir procedimentos, conversar sobre os casos, montar o processo, falar sobre as dificuldades, acho que agora vinga, antes não havia uma demanda real, precisou que o trabalho criasse as condições, acho que todos temos participado bastante e mandado bem, estamos engajados, porque são pessoas responsáveis e é um trabalho de grande intervenção na vida dos outros.

O novo intento, contando com tais experiências pregressas, buscou aproveitar- se de novas circunstâncias, mais favoráveis.

A proposta inicial, à época, foi a de realizar Encontros de uma hora de duração, em uma sala de reunião, na própria jornada de trabalho, em dia diverso da reunião semanal da Gerência (apresentada no capítulo 1), para a discussão de temas e textos que contribuíssem para o movimento de transformação de equipe em coletivo de trabalho (CRU, 1987; ATHAYDE, 1996). O processo foi pensado principalmente tendo em vista as formas de agir em competência necessárias para os trabalhos de intervenção↔pesquisa e outros com característica de “consultoria”. Neste momento a Gerência estava envolvida em dois processos, finalizando com o Setor de Pesquisa (Capítulo 5) e em pleno desenvolvimento com a Gerência de Gestão da Informação

(Capítulo 6). O autor ficou com a curadoria e a secretaria do processo, responsável por estruturar seu formato, copiar e distribuir os textos e tomar as demais providências para a realização dos Encontros.

A despeito das facilidades oferecidadas pela empresa em termos de estrutura, a inclusão destas atividades “extras” não foi vivenciada sem dificuldades pelo autor, conforme apontamento no Diário. no dia do primeiro de tais Encontros, 07 de novembro de 2013:

a proposta dessa série de Encontros, ainda não sabemos exatamente como vai ser, eu estou com a responsabilidade, pelo menos inicialmente mais forte, de trazer os conteúdos, os materiais pra discussão e a ideia, em princípio, era que trouxesse os materiais que eu estou mobilizando no Doutorado. Hoje pensei em falar sobre o conceito de atividade e as implicações para o trabalho na Gerência de Relacionamento, mais especificamente, inclusive, para o Trabalho de Aprimoramento da Gestão. Não consegui me preparar muito bem em termos de produzir as apresentações, xerocar textos, essas coisas. Tá muito difícil conseguir preparar qualquer coisa em casa, muito difícil; e lá [no trabalho] não tem tempo. Não tem tempo e ao mesmo tempo, eu estou muito disperso. (...) eu li vários materiais, mas não consegui juntar as coisas que eu tinha numa apresentação coerente, não foi possível.” Segue na mesma gravação evocando um coletivo ampliado (ECRP?): “Mas vou também me alimentar de materiais que me forneceram (MASSON, 2013; CHRISTO, 2013), de apresentações que elas fizeram e isso me ajudou muito.

À saída deste primeiro Encontro, afirmava o autor em nova anotação do Diário, apontando para a construção das circunstâncias do processo de formação↔pesquisa:

(...) deu pra falar sim, deu pra conversar sobre trabalho prescrito, trabalho real, conceito de atividade, ver aplicações no nosso trabalho; eu achei que a Bruna participou legal e achei que abriu uma possibilidade de diálogo ali sobre essas questões e eu estou pensando, a partir do encontro que vem, perguntar pro pessoal se eu posso gravar, falar da história do Doutorado e tal (...).

Na sequência, outras duas tentativas de Encontros foram frustradas, levando a um questionamento por parte do autor em relação à própria demanda e ao approach da proposta, como deixaria escapar, em gravação de 14 de novembro de 2013:

Cheguei na empresa dez e três. A gente tinha marcado toda quinta-feira, começou na quinta passada, e essa semana a gente ia fazer, eu fiquei com a responsabilidade de apresentar alguns materiais do Doutorado. Até dez e vinte ninguém tinha chegado (...) , tive um pensamento... Tem uma demanda ou eu estou buscando a demanda por uma questão pessoal? Seja por conta do Doutorado, seja por conta de que as pessoas no trabalho também estejam trabalhando de uma forma que eu acho mais legal mas que, aparentemente, as pessoas também não estão interessadas em conhecer de onde vem a metodologia, ter uma coerência. Bem, mas pode não ser nada disso, só uma

coincidência, as pessoas chegaram um pouco tarde, é da vida. Mas aí chegou umas dez e vinte, me procurou o Secretário da Chefe com outra demanda (...)

No entanto, em dezembro foi realizado um segundo Encontro, consolidando a opção coletiva por tal espaço. Este avanço também seria consignado no Diário em 02/12/2013:

Essa semana nós tivemos segundo encontro de discussão, novamente sobre os conceitos de trabalho prescrito, trabalho real e suas implicações e meio que firmamos um pacto para manutenção daquele espaço; a Bruna deu uma contribuição muito boa nesse sentido.

Para os Encontros seguintes, o autor propôs aos colegas e ao Gerente que fossem gravados, abrindo a possibilidade de outros usos para as reflexões produzidas. A intenção declarada era a do uso para a pesquisa de tese, o que teve pleno respaldo de todos, ainda que não houvesse uma proposta clara, a esta altura, dos usos que se fariam dos materiais. Tal chancela pela equipe da Gerência teve efeito catalisador e respaldou o investimento, por parte do autor, na elaboração de um dispositivo de formação↔pesquisa que colocasse no centro a atividade de trabalho da Gerência de Relacionamento, tomando como “temas geradores” (FREIRE, 2011) os processos de pesquisa↔intervenção empreendidos pela Equipe. No Diário, tal movimento também é destaque, como em 21 de janeiro de 2014:

Percebo uma potencialidade forte, talvez de instituir como recorte o próprio trabalho lá na Gerência, enquanto um laboratório de análise e transformação, compreensão do trabalho na empresa, com altos e baixos, com erros e acertos, mas também com a possibilidade de apresentar os materiais oriundos das, vamos dizer, disciplinas, perspectivas clínicas do trabalho, abertura pra apresentar e discutir com os colegas, instituindo um processo de formação, amanhã vamos ter o segundo Encontro e a ideia é, talvez, perceber isso vis-à-vis os trabalhos de que nós fazemos parte, hoje tive, inclusive, uma conversa com um dos colegas de lá, em que nós vimos percebendo uma mudança qualitativa no nosso trabalho e acho que os materiais dessas mesmas fontes que eu venho trazendo, às vezes na forma de texto, muitas vezes mais nas minhas falas, percebo, tenho essa hipótese, vem fazendo a diferença nas nossas práticas em termos qualitativos, na qualidade da nossa intervenção no trabalho dos outros. Acho que esse é um movimento interessante de estar sendo cartografado.

Este movimento conjugou-se a outro, mais amplo, de avaliação das circunstâncias de produção da própria tese. Tykhé encontra Kairós.

Desta forma, foram realizados e registrados mais dois Encontros de Formação em que, a partir de materiais da Ergonomia da Atividade¹³³, foram colocados em questão os próprios processos de intervenção↔pesquisa empreendidos pela Gerência, como atividade e como serviço oferecido, demonstrando sua centralidade como atividade estruturante para o coletivo de trabalho em formação.

Isto porque tais processos já vinham demonstrando potencialidades: 1) de transformações (ainda que tímidas) das situações de trabalho nas Unidades clientes- usuárias, sendo fonte de sentido para a equipe; 2) de ampliar a compreensão sobre o funcionamento real das Unidades clientes-usuárias, a partir de vários pontos de vista;

3) como forma de levar a cabo a “missão organizacional” da qual a Gerência era incumbida; 4) como laboratório e espaço de formação para os trabalhadores da equipe da Gerência de Relacionamento, frente à complexidade das questões emergentes e das múltiplas formas de agir em competência necessárias, individual e coletivamente, à consecução dos processos e 5) como fonte de problemáticas (os debates de normas e os valores em circulação) que questionavam os trabalhos da Gerência em todos os pontos, induzindo à transformação da própria situação de trabalho da Equipe.

Ao mesmo tempo, tais processos eram fonte de frustração e ansiedade para a Equipe, na medida em que os efeitos palpáveis do processo sempre estiveram aquém das expectativas da Gerência de Relacionamento¹³⁴ e que o próprio avanço das reflexões e a tomada de posição ético-epistemológica e teórico-metodológica (a partir da adoção das premissas e pressupostos, conforme discutido no Capítulo 5) indicava caminhos que apontavam para limites no enquadre organizacional dado.

Neste sentido, a complexidade das questões que surgiram – exigindo reflexão e a emergência e burilação dos vários pontos de vista – pode ser depreendida a partir de trechos pinçados do Encontro de 24/01/2014, o primeiro a ser gravado¹³⁵. Em tal momento do diálogo, se discutia sobre a história dos coletivos de trabalho como portadora de uma inteligibilidade sobre as situações atuais e, no caso daqueles que se propõem a intervir, para dar sentido às falas dos protagonistas das atividades. O

133 O Capítulo 2, “Trabalho, tarefa, atividade”, do livro Compreender o Trabalho para Transformá-lo”

(GUÉRIN et al. 2001, p. 07-46).

134 Grosso modo, as transformações positivas na situação de trabalho e a ampliação do poder de agir dos trabalhadores sobre a própria organização do trabalho.

135 Teve como norteador da discussão parte do Capítulo 02 do livro de GUÉRIN et al., 2001:

“Trabalho, tarefa e atividade”, que foi dividido em duas partes, a segunda sendo objeto do Encontro seguinte.

profissional de Administração Caio afirmou então, em relação ao processo de intervenção↔pesquisa realizado junto à Gerência de Gestão da Informação (Capítulo 6):

(...) as pessoas têm que ter espaço pra falar, será que são essas as questões que constroem? A questão é de como a gente pode contribuir com os gestores. Falo gestores porque eles que te contrataram para o serviço, mas eu falo de contribuir com a Unidade de forma geral, como a gente pode contribuir com isso. A gente colocou espaço para as pessoas falarem, as pessoas falaram e tal, mas pode até ter acirrado os ânimos lá né? Gerar uma cobrança: ‘agora o RH está sabendo dos problemas, quero que o Chefe resolva, quero que faça isso aqui!’, mas ele (Gerente) está com dificuldade de fazer, o coordenador também, essas questões que... esse cotidiano assim desse histórico que chegou lá, tudo isso... Não estou querendo solução agora não...”

Em momento posterior, após uma discussão sobre o papel do Executivo (Gerente, Chefe etc.) como de efetuar uma “gestão de gestões” em cooperação com aqueles sob sua responsabilidade¹³⁶, a discussão caminha para um ponto central nos processos conduzidos (especialmente os do Setor de Pesquisa e da Gerência de Informação¹³⁷. Tratava-se da diferença / discrepância entre os pontos de vista dos diversos trabalhadores, e especialmente entre os trabalhadores da base e as camadas hierárquicas, relativos à gestão das situações de trabalho. E as dificuldades, teóricas, de método, técnicas e éticas que isto trazia aos trabalhos:

Samuel: ...a gente trabalha com percepções. Qual é a realidade? Qual é o fato realmente que aconteceu ali? Não sei também se a gente precisaria chegar, né... O fato foi que um trabalho foi passado: uma não gostou, o outro achou justo, cada um vai tendo uma percepção sobre aquele fato que rolou ali de uma forma, e a gente não tem como pegar isso aí, a gente trabalha com esses dois, e quando a gente trabalha com essas duas percepções diferentes, você vai chegar pro gestor e vai dizer: Olha, a percepção da equipe foi essa! E ele vai dizer que não concorda, o prisma dele é outro.

Bernardo: Acho que o nosso é conseguir fazer com que esses pontos de vista divergentes dialoguem...

Samuel: “No amor”¹³⁸, né?

136 Reflexão iniciada pelo Gerente Samuel, que possuía, explicitamente, um duplo sentido, que não passou despercebido: em direção à atuação dos executivos da empresa de forma geral, e em relação à sua própria atuação, como chefe daquela equipe específica.

137 Processos em que a equipe atual como um todo estava participando ou havia acompanhado e que, por outro lado, na história mais ampla do serviço, representavam a consolidação de um

patrimônio e indução à gradual conformação de um gênero profissional (FAÏTA, 2004; CLOT, 2006), próprio àquela equipe (em ressonância com as demais gerências de Relacionamento).

138 Expressão de uso comum naquele ambiente, designando a ausência de empoderamento das Gerências de Relacionamento (quiçá do Setor de RH) em induzir a adoção de algumas práticas elementares (como a realização de reuniões e conversas entre chefes e equipes e a prática do

Bernardo: Não, não no amor, as pessoas não querem que o trabalho melhore?

Samuel: Não, você vai falar pro cara e ele vai aceitar, “tá bom”; ou “não, não tá.”, entendeu? A gente tenta fazer com que... olha só: você vai lá, vai no Setor e fala com o Chefe,e ele: “isso não é nada comigo, não tenho nada a ver com isso.” né? mas é Chefe de lá... então tem a ver. E o outro não...

aceitou uma “mea culpa” de uma coisinha e o resto não, “não tem a ver comigo”. Você tem que ir trazendo coisas e fica um negócio assim meio...também a gente, no fundo, acaba ficando um pouco rendido, porque a gente está no meio de duas percepções. Às vezes a gente até toma partido da equipe pra falar com o cara lá: “Olha...” Será que o caso é esse?

Bernardo: Eu acho que a gente não consegue sair dessa coisa dos trabalhadores serem considerados como meios de trabalho adaptados aos constrangimentos decorrentes de escolhas técnicas e organizacionais. A gente chega, quando chamam a gente e: “Olha, vocês tem que ajustar essas pessoas porque eu preciso entregar isso porque não sei quê, não sei quê lá...

por isso que a gente não consegue convergir os pontos de vista, porque a gente sempre está submetido ao ponto de vista do executivo.

Samuel: Que pode não ser o errado. Tem gente que está mandando mal, está errado. Senão a gente sempre vai olhar pra equipe e colocar o gestor na cruz.

Bernardo: Com certeza. Tem quem dá ‘migué’. Mas eu acho que a gente também tem que problematizar isso do quanto as pessoas também “mandam mal” por conta da realidade que se apresenta, as pessoas também constroem as condutas de ‘miguezagem’ né? Tipo “sei lá” “também então estou me lixando”, eu acho que isso, não apoio, mas acho que isso é justificável e compreensível em alguns casos.

Samuel: Sim, mas tem o fator história também né? às vezes aquele gestor, a questão foi o passado, mas já está cristalizado ali para o futuro. Você vê que é um emaranhado...”

Desta forma, ao mesmo tempo que o serviço avançara (e a hipótese é a de que exatamente porque avançara), suas limitações e contradições vinham tornando-se mais problemáticas para a equipe.

O Encontro seguinte, realizado em 02 de fevereiro de 2014, contou com a presença do administrador Caio, da psicóloga Bruna, da administradora Sara e do autor da tese. Tendo como objeto de discussão o mesmo capítulo do Encontro anterior (dividido em dois Encontros devido à extensão do capítulo vis a vis a disponibilidade de leitura de todos), a discussão girou a maior parte do tempo em torno dos próprios conceitos e da dificuldade de dar visibilidade ao ponto de vista da atividade se as encomendas recebidas pediam fórmulas prontas e a visão predominante ainda era a do trabalhador “variável de ajuste”. Em dado momento tais questões interpelaram os trabalhos de intervenção↔pesquisa e suas limitações:

Bernardo: Mas o que eu acho que é uma dificuldade intrínseca do nosso trabalho, como você (Sara) falou, a gente está falando de uma coisa de

feedback, por exemplo) ou em coibir outras (uso pouco transparente dos mecanismos de recompensas, falhas graves de comunicação) Indicava também a necessidade do uso de certa competência, certamente não formalizada, de convencimento e/ou sedução, na busca por induzir o encaminhamento almejado.

médio, longo prazo, mas as pessoas querem resultado para amanhã de tarde e... um trabalho como o nosso, ele pode ter, num primeiro momento, o efeito de piorar [a situação de trabalho], porque está tudo debaixo do tapete.

Bruna: É como terapia, a família acha que: “Tá fazendo terapia e está pior do que nunca.” Porque não está aceitando mais certas manipulações da família, a família acha que ele está piorando.

Bernardo: É aquela coisa clássica da sujeira debaixo do tapete; quando você levanta o tapete, você vai ver a sujeira: tava limpo, agora está sujo. Estava todo mundo insatisfeito, mas numa boa, agora as pessoas querem falar, querem reclamar, botar o dedo na cara, dizer que não vão mais fazer isso. É, isso pode ser um efeito do nosso trabalho. Mas aí como a gente lidar com isso lá no início, na gestão das expectativas, que o nosso trabalho também é muito “gestão de expectativas” né, não tenho resposta...

Caio: Eu acho que a gente tem que saber dizer “não”, quando a gente acha que vai ficar numa furada.

Bernardo: Acho que a gente não tem força pra dizer “não” em alguns casos.

A gente tem força pra dizer “não” até o nível de chefe de departamento...

alguns...

Caio: Mas também tem uma questão, a gente não sabe onde a gente está se enfiando às vezes, então a gente só vai saber no começo do caminho ou mais á frente...

Bernardo: Sim. É aquilo, né: “Ah, tá rasinho, tá rasinho.” Aí você vai e afunda até os peitos.

Estes Encontros consolidaram a opção por explorar de forma sistemática os serviços de intervenção↔pesquisa como catalisadores do processo formativo iniciado. Assim, em uma conversa entre o autor da tese e o Gerente Samuel, no trabalho, no início de março de 2014, foi proposta a pesquisa↔formação no formato que será aqui apresentada. Após essa conversa, foi realizada uma outra, com a participação de toda a Equipe da Gerência, onde o autor apresentou a proposta de pesquisa, que foi aprovada também pelos colegas de trabalho, fundamentais como parceiros efetivos no pesquisar e no trabalhar¹³⁹. Em seguida, em outro Encontro com toda a equipe, o autor realizou uma apresentação sobre os principais referenciais teóricos que norteariam a pesquisa (seriam mobilizados em especial a Ergonomia da Atividade, a Psicodinâmica do Trabalho e a orientação ergológica, depois foram incorporados, secundariamente, materiais da Clínica da Atividade e outras abordagens, ainda mais secundariamente) e que já vinham sendo, de forma pouco sistemática, objeto de interesse da equipe.

A partir de então o autor ficou responsável por resgatar e organizar os materiais produzidos pela Gerência (na forma de apresentações, e-mails, relatórios, reflexões internas, entrevistas, anotações de encontros, planilhas etc.) em cada um dos serviços de pesquisa↔intervenção, de forma a produzir um novo material, a ser utilizado no

139 Que em termos práticos não diferia muito do que já vinha sendo feito como processo formativo, seu aspecto mais importante sendo a chancela em relação à inclusão na tese.