38 Para Muniz e Faria (2001, p. 97) A tecnologia comportamental usa os resultados das pesquisas de psicólogos, psiquiatras e sociólogos para modelar e manipular o comportamento do homem, buscando, desta forma, o aumento da produtividade mediante o aumento do controle do comportamento, a redução de alienação dos trabalhadores, a elevação do moral e a melhor integração do indivíduo na organização.
Auto-realização
Ego necessidades
Social secundárias
Segurança necessidades
Fisiológica primárias
Figura 05: Hierarquia das necessidades Fonte: Ribeiro (2001, p. 98)
39 Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e novos produtos e serviços, as empresas precisam utilizar vantagens competitivas.
Ribeiro (2006, p. 01) afirma:
O profissional de Recursos Humanos deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Esse profissional tem de considerar as
“pessoas como pessoas”, e não como meros recursos da organização.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. O profissional de Recursos Humanos pode aplicar e gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, de acordo com as necessidades específicas da organização (RIBEIRO 2006, p. 4).
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos (MARCONDES, 2000).
Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (2005) considera que o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria Gestão de Pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
40 suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito.
Para Chiavenato (2005, p. 10) “A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada - para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.
Como mostra cada uma das diferentes contribuições, a subjetividade é presente em todos os níveis e em todas as questões. Davel e Vergara (2001, p. 31) afirmam:
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
Segundo Dutra (2004, p. 14) “Quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória, mais dependem das pessoas, em decorrência, tornam-se mais dispostas a atender às expectativas e necessidades que elas manifestam”.
Os modelos de gestão de recursos humanos baseiam-se em satisfazer as necessidades humanas. Néri (1999, p, 16) afirma:
A gestão de pessoas concentrou-se no modelo explícito de “resultado = oportunidade”, em que o resultado alcançado pelas pessoas em prol da empresa traduz-se em oportunidade que a empresa se lhes oferece. Dessa maneira, a empresa deve explicitar-lhes, claramente e sem pruridos, seus desejos e resultados, e esses resultados, uma vez alcançados, é que suportarão o oferecimento de oportunidades financeiras, sociais e psicológicas aos funcionários.
Na era da informação as pessoas passam de agentes passivos para agentes ativos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. Chiavenato (2005, p.
42) afirma:
As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam
41
resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas.
Uma vez implantadas as ferramentas de planejamento estratégico, é fundamental que os colaboradores sejam treinados a “pensar” estrategicamente também, de tal forma que os Recursos Humanos passem a agir, produzir e a vivenciar o trabalho como uma força estratégica real da organização, criando um diferencial competitivo efetivo, conforme já exposto.
2.3 O papel do gestor de Marketing para o alcance dos objetivos organizacionais internos
Marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais para o propósito de satisfazer as necessidades e desejos humanos. Com essa visão de marketing – aliás, mais uma definição entre as inúmeras que podemos encontrar nas pesquisas de Kotler – ele afirma que “um praticante de marketing é alguém que busca um recurso de outra pessoa e que está disposto a oferecer algo de valor em troca”, seja ele vendedor ou comprador (KOTLER, 1999).
Conforme Kotler (1999, p. 459), pressupõe que não basta ter um departamento operando um marketing tradicional, enquanto o resto da empresa segue seu próprio caminho. Todos os membros da empresa devem exercer o marketing. Na verdade, o marketing interno deve preceder o marketing externo.
De acordo com Grönroos (1995), o marketing interno deve ser encarado como um conceito tipo “guarda-chuva”, que abrange diversas atividades internas à empresa, mas não novas em si. Por não serem novas, e, em diversos casos, originalmente exercidas pelo departamento de Recursos Humanos, geram-se argumentos de que nada mais são do que uma mistura confusa entre marketing e RH.
Quando analisado o trabalho de autores como Bansal et al. (2001), percebe-se que as atividades que ele prescreveu para um programa de marketing interno são realmente modificações de atividades tradicionais de recursos humanos. Porém, a
42 inovação vem do foco que é dado a elas, pois oferece uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientação para serviços, o que deveria gerar um interesse, nos funcionários, por clientes e marketing (GRÖNROOS, 1995).
De forma abrangente, marketing foi definido por Kotler (1994), como "um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Para Saul Bekin (2004), ao analisar os fundamentos do endomarketing, identifica-se neles diretrizes para um eficaz e objetivo plano de endomarketing. Poderão ser definidas prioridades e objetivos a atingir.
Isso significa dizer que se marketing visa construir relacionamentos com os públicos externos da organização, seus stakeholders, então o Endomarketing que visa estabelecer um processo de trocas que construa lealdade no relacionamento com o público interno, que está correlacionado com o Departamento de Recursos Humanos.
Mesmo que o funcionamento do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos esteja devidamente ajustado e em funcionamento, há de se ter em mente que a área mais sujeita às mudanças na empresa resultantes dos contextos de economia e política, é exatamente a de Recursos Humanos. Assim, para que o projeto obtenha validação permanente, é fundamental que periodicamente ele seja atualizado, refinado, aperfeiçoado e incorpore novas ferramentas.
Posto desta forma, podemos inferir que bastará manter as pessoas motivadas para ter bons desempenhos e que possivelmente a gestão dos recursos humanos se poderá resumir na sua essência a isso mesmo. Esse será um erro de apreciação que poderá levar ao insucesso das organizações. A gestão dos recursos humanos é efetivamente algo de muito mais complexo que exige da parte dos gestores uma maior variedade de ações e decisões.
A norma de gestão de recursos humanos não deve ser vista como uma metodologia de gestão, mas sim como o enunciado de um conjunto de princípios que poderão ajudar as empresas, principalmente aquelas que não possuem elevadas
43 competências na gestão de recursos humanos, para atrair, desenvolver e manter os melhores profissionais e com isso tornarem-se mais competitivas.
Objetivo do marketing interno é criar um meio ambiente que apóie a tomada de consciência do cliente pelo pessoal, e, no nível tático, vender serviços, campanhas e esforços de marketing aos empregados. Nesse sentido, o marketing interno pode ser definido como uma estratégia que considera os empregados como clientes internos e seu trabalho como produtos internos orientados para satisfazer as necessidades e desejos destes clientes, enquanto se direciona aos objetivos da organização (ADAMI 2001, p. 21),
Bekin (1995, p. 34) que afirma "realizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente". Com esta afirmação compreende-se o marketing interno como um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito por clientes internos para clientes externos. É assim que o marketing interno estimula toda a organização a manter-se voltada para o atendimento do mercado.