PERGUNTAS Satisfeito Insatisfeito
1. Você se sente seguro em dizer o que pensa? 89% 11%
2. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe? 86% 14%
3. Você tem uma idéia clara dos resultados que seu superior
imediato espera do seu trabalho? 83% 17%
4. Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos
seus superiores? 74% 26%
5. Você se sente comprometido com o Shopping? 96% 4%
6. Você sabe a quem se dirigir para resolver um problema? 87% 13%
7. Quando você tem dúvidas e pergunta ao líder, você recebe o
retorno? 94% 6%
8. O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu
trabalho? 77% 23%
9. Seu chefe permite que sua equipe tome decisões? 58% 42%
10. Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho? 56% 44%
11. Seu chefe costuma discutir os resultados de sua avaliação de
desempenho com você? 45% 55%
12. O Shopping oferece oportunidade para seu desenvolvimento e
crescimento profissional? 31% 69%
13. Ao realizar seu trabalho, você procura obter resultados melhores
do que os esperados pelo Shopping? 90% 10%
14. Quando o Shopping oferece cursos ou treinamento, você
participa? 59% 41%
15. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos
setores do Shopping? 73% 27%
16. Você considera o seu chefe um bom líder? 93% 7%
17. Você considera o Shopping um bom lugar para trabalhar? 94% 6%
18. Você indicaria um amigo para trabalhar em sua empresa? 92% 8%
19. Você gosta do trabalho que faz? 97% 3%
20. Você se sente seguro no emprego? 85% 15%
87
Tabela 01: Tabela de grau de satisfação e insatisfação Fonte: Dados da pesquisa outubro/2007
A tabela acima representa o questionário com as respectivas respostas quanto ao nível de satisfação dos colaboradores do Atlântico Shopping Center, abaixo está a representação gráfico para uma análise mais clara.
21. Os benefícios oferecidos pelo Shopping atendem as suas
necessidades? 80% 20%
22. Você vê possibilidade de crescimento de carreira dentro do
Shopping? 38% 62%
23. O número de funcionários do seu setor é suficiente para o volume de
trabalho? 72% 28%
24. As condições físicas de trabalho do seu setor são satisfatórias?
(ruídos, temperatura, higiene, imobiliário, etc.) 74% 26%
25. Os equipamentos de segurança do Shopping são adequados para
proteger os funcionários no trabalho? 84% 16%
26. Seu horário de trabalho causa transtorno na sua vida pessoal? 63% 37%
27. Você gosta da maneira de como é avaliado para concorrer ao
funcionário destaque? 65% 35%
28. A premiação do funcionário destaque é adequada? 31% 69%
29. Você gostaria que as festas do Shopping fossem realizadas em outro
local? 68% 32%
30. Existe competição entre colegas do seu setor? Essa competição é
saudável? 52%
88 4.4 Gráficos de grau de satisfação e insatisfação
74%
96%
87%
77%
58% 56%
90%
59%
69% 73%
94%
31%
45%
86% 83%
89%
27%
41%
10%
55%
42% 44%
23%
6%
13%
4%
26%
14% 17%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Sastisfeito Insatisfeito
Gráfico 37: Gráfico de grau de satisfação e insatisfação – questionário (01 á 15) Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
97%
85% 80%
38%
72% 74%
84%
63% 65%
52%
62% 69%
32%
93% 94% 92%
68%
31%
48%
37% 35%
16%
28% 26%
15% 20%
8% 3%
7% 6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Satisfeito Insatisfeito
Gráfico 38: Gráfico de grau de satisfação e insatisfação – questionário (16 á 30) Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007.
89 Podemos perceber nos gráficos 37 e 38 que há um nível de satisfação bastante elevado, no gráfico 37 a questão 5 que fala sobre o comprometimento dos colaboradores, temos 94% de colaboradores satisfeitos e somente 6% de insatisfeitos, porém podemos analisar a questão 28 que fala sobre a premiação do funcionários destaque do mês, onde 31% dos colaboradores estão satisfeitos e 69%
estão insatisfeitos, percebe-se que á uma discordância se analisar-mos bem as duas questões, ou seja, se á um comprometimento elevado dos colaboradores, porque existe um nível de insatisfação elevado quando a este quesito, a empresa deverá analisar melhor e buscar através de futuras pesquisas, qual a premiação deverá se adequar afim de satisfazer os colaboradores.
Outros exemplos podem ser analisados através dos gráficos afim de identificar os pontos fortes e fracos da empresa, algumas considerações foram elaboradas nas considerações finais, afim de se estabelecer um critério que possa melhorar ainda mais o índice de satisfação dos colaboradores.
90 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A identificação de conceitos de Marketing Interno e Endomarketing propicia condições de focar o que deve ser priorizado em estudos de melhoria da gestão e do desempenho organizacional. A monografia mostra como ferramentas de pesquisas de clima organizacional e satisfação de clientes podem ser úteis no diagnóstico de apuração da situação em que se encontra uma entidade em relação ao marketing interno em suas diversas dimensões.
Este trabalho buscou apresentar como o marketing interno é entendido e praticado pelo Condomínio Atlântico Shopping Center, a fim de construir um conhecimento mais aprofundado sobre o tema. Cabe lembrar, que as conclusões deste trabalho foram tiradas a partir da análise dos programas de marketing interno da organização pesquisada. Portanto, não devem ser generalizadas para demais empresas, ou quaisquer outras de serviços.
A empresa estudada trata o marketing interno como uma maneira de gerar maior engajamento dos funcionários no desenvolvimento da empresa. Isto é feito com abordagem diferente, através de incentivos que motivam e satisfazem os empregados, e pelo desenvolvimento de um programa de comunicação interna. Não cabe a este estudo apontar se existe uma maneira mais correta para tal, pois a empresa tem seus pontos fortes e fracos. O que foi percebido, entretanto, é que demonstram resultados positivos quanto à participação dos empregados, que cada vez mais desejam “ajudar” suas empresas, mas que, ao mesmo tempo, não conseguem exercitar plenamente a participação, porque a cúpula não lhes dá mais poder de atuação. Um exemplo disso é a não inclusão dos funcionários nas decisões estratégicas da empresa.
O foco do marketing interno, adotado por esta empresa, de ser voltado ao engajamento dos funcionários, não é o único objetivo das teorias encontradas sobre o assunto, que ainda defendem a orientação de mercado como uma forma de gerar melhores resultados organizacionais, através do empenho dos empregados, que passariam a ter maior foco no cliente.
91 Na empresa pesquisada, a orientação de mercado é estimulada através de treinamentos, palestras e campanhas internas, mas ainda não é difundida em todos os funcionários. Nas áreas que mantém mais contato com o cliente, existe maior entendimento de orientação de mercado do que nas de apoio, como foi mostrado na empresa, onde demonstrar ter mais foco no cliente do que os das demais áreas. A razão atribuída a isso são os treinamentos mais focados nestes objetivos, o que acarreta níveis de orientação de mercado diferentes dentro organização.
Mesmo que esta variação de níveis de orientação de mercado possa ser ocasionada pela própria empresa, por treinar seus funcionários com enfoques diferentes, a questão de o pessoal de contato ter uma visão mais focada no cliente, do que o pessoal de apoio também foi apontada por Brooks et al. (1999). Em seu estudo, estes autores demonstram que a percepção de qualidade dos empregados de contato e de apoio são diferentes uns dos outros. Para estes primeiros, os níveis de expectativa de serviço e de qualidade de serviço são mais altos do que para estes últimos. O motivo para tal seria porque o pessoal de contato sofre mais pressão por parte dos clientes, com quem interage diretamente.
O estudo de Brooks et al. (1999), entretanto, não reconhece as implicações que estas diferentes percepções têm na implantação de um programa de marketing interno, e, em nenhuma outra literatura, a existência de variação de grau de orientação de mercado, dentro de uma mesma empresa.
Portanto, a presente pesquisa serve para ressaltar aos planejadores de um programa de marketing interno, que eles devem reconhecer que existem diferenças de orientação de mercado, dentro de uma mesma empresa, e que isso varia com o nível de contato que cada área tem com o cliente. Assim, a implantação de um programa de marketing interno não deve ser tratada uniformemente, mas dar maior ênfase ao foco no cliente, às áreas de apoio, a fim de acompanhar o desempenho dos funcionários da linha de frente.
Outro ponto que deve ser ressaltado é a existência de características organizacionais que igualmente ajudam e dificultam o desenvolvimento do programa de marketing interno. A história da empresa, que sempre demonstrou preocupação em valorizar seus funcionários. Ao mesmo tempo em que ela busca a valorização, a
92 fim de ter maior engajamento destes, ela dificulta a delegação de poder e a comunicação de decisões estratégicas aos empregados.
O marketing interno da empresa, então, só se alavancou quando elementos externos passaram a influir em suas realidades. Portanto, foi necessária uma nova visão organizacional, vinda de fora da empresa, para que as práticas exercitadas em um programa de marketing interno ganhassem força.
Estes fatos demonstram que existe uma diversidade de culturas atuantes nesta empresa, mas que não devem ser encarados como algo perturbador. A mescla entre a cultura empresarial existente na empresa, com as novas culturas externas, vindas de outras organizações, proporcionou que o marketing interno se alavanca-se.
Portanto, deve ser reconhecido que juntar os pontos positivos destas culturas é benéfico ao desenvolvimento de um programa desta natureza. Quanto aos pontos negativos, que dificultam seu crescimento, é necessário atentar a eles e adaptá-los a esta nova realidade organizacional.
Ao analisar a coordenação do marketing interno da empresa pesquisada, verificou- se que o Marketing e Recursos Humanos são responsáveis, em conjunto, por sua administração. Porém, em determinadas atividades que originalmente sempre foram de RH, como treinamentos, recrutamento e seleção, o Marketing, ou a própria gerência de eventos e endomarketing. A literatura encontrada sobre este assunto (BERRY e PARASURAMAN, 1995 e GRÖNROOS, 1995) aponta que o marketing interno deve exercer influência nestas atividades, dando-lhes um novo enfoque, mais voltado para a orientação de mercado e qualidade de serviço.
Independente das incoerências entre as práticas e as teorias de marketing interno, um ponto importante a favor deste conceito é a percepção positiva dos funcionários, gerada a partir da implantação deste programa, de que a empresa está adotando uma filosofia em que o empregado é o centro de todos os esforços organizacionais.
Assim, mesmo que o marketing interno encontre dificuldades em ser implantado, ou que não possua as características idealizadas pelos teóricos, a sua adoção, por si só, já fortalece a relação entre uma empresa e seus empregados.
93