Sete Ferramentas Gerencias da Gestão da Qualidade

2. Diagrama de Afinidades

Paladini (2004), descreve que o diagrama de Afinidades é um instrumento útil para a Gestão da Qualidade. Trata-se de uma estrutura gráfica em que se procura definir todas as possíveis decorrências de uma decisão, reunindo uma quantidade de dados de diversas naturezas como: idéias, opiniões, declarações, manifestações, comportamentos e organizando-os em grupos. Essa ferramenta é aplicável em processos onde a criatividade, mais do que a lógica, é o fator fundamental na associação e agrupamento dos dados. Analisando detalhes de tais decorrências, o diagrama busca identificar situações não totalmente previstas, tanto para determinar o que deve ser feito, como para evitá-las, quanto para determinar ações que minimizem seu impacto, se tais situações forem inevitáveis.

Este diagrama é um método para converter conceitos vagos em específicos, segundo Juran (2001), através do uso de linguagens e diagramas. Trata-se essencialmente de uma generalização do conceito de projeto de “caixa preta”, para torná-lo aplicável a qualquer conceito amplo.

No mesmo contexto de Paladini (2004) e Juran (2001), Ballestero–Alvarez (2001), enfatiza que o objetivo do diagrama de afinidade é o de agrupar grande número de idéias, opiniões, e informações em grupos, conforme as afinidades que possuem entre si. Ele parte das idéias, opiniões e outras preocupações sobre determinado problema, organizando-as em grupos, baseados numa relação natural que exista entre elas. A autora aconselha que este tipo de ferramenta deva ser desenvolvido em trabalhos de grupo que estimula a criatividade, facilitando o surgimento de novas idéias, novos enfoques ou maior compreensão da situação, além da participação dos membros.

Finalidade do Diagrama de Afinidade:

• o Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma para fazer com que um grupo de pessoas se comporte de maneira criativa, diante do desafio de identificar e compreender situações não estruturadas e desconhecidas.

• encoraja uma participação verdadeira pois as idéias de cada pessoa são sempre incorporadas ao processo. Nesse ponto, o diagrama de afinidade difere das demais formas de discussão onde as idéias costumam se perder no "emaranhado"

de alternativas e, portanto, acabam sendo desconsideradas.

• agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente, estudar e analisar as relações de causa e efeito entre eles.

3. Diagrama em árvore

Ballestero–Alvarez (2001), aborda que o diagrama de árvore é usado para elaborar seu desmembramento em objetivos menores ou meios necessários. De forma sucessiva, respondendo sempre às questões “o quê”, e “como”, até que se chegue a uma tarefa, ou série delas, que implementadas, proporcionem o atingimento do objetivo. Exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub- objetivo relacionado. Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primária(s) de um problema ou criar um plano para resolver um problema. Graficamente, assemelha-se a um organograma organizacional ou uma árvore genealógica.

“O digrama em árvore se inicia com um resultado final a ser alcançado ou evitado, em seguida, identifica os contribuintes potenciais para aquele resultado.”

(JURAN, 2001, p.463)

Paladini (2004), conceitua o diagrama em árvore como uma estratégia que direciona a Gestão da Qualidade Total para alvos específicos, sob a forma de objetivos gerais (o que se deseja atingir) e objetivos específicos (metas intermediárias). Propondo uma metodologia voltada para o alcance de metas, o que torna o processo de planejamento mais eficiente e direto. Esse diagrama, também atenta para a questão da multiplicidade. Considerando-se as situações que envolvem procedimentos de avaliação do produto em campo, nos quais alterações observadas em sua utilização convencional podem ser derivadas de muitos fatores.

Utilizando para:

• desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo;

• estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/desdobramento dos assuntos-chave;

• estabelecer a seqüência de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento lógico das atividades, a construção do diagrama exige que se pergunte, seqüencialmente, quais os modos e recursos necessários para perseguir um objetivo.

• criar um foco de atenção / concentração para qualquer equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas estão contempladas e que as conexões entre modos e recursos são lógicas e harmônicas.

4. Matriz de Prioridades

O diagrama matriz de prioridades para Paladini (2004), é uma ferramenta mais recente. A motivação para seu desenvolvimento decorre da necessidade de organizar, de forma racional e lógica, dados ou informações que descrevem uma situação. Essa situação pode ser uma operação, uma ação, uma propriedade ou um elemento que interfira de forma decisiva no processo ou em algumas de suas fases.

Mostra como ocorrem às relações entre os itens que compõem o processo.

Relações do tipo antecedente/conseqüente ou causa/efeito são evidenciadas.

Mecanismos próprios destacam relações relevantes e detalham como elas estruturam-se.

Sendo utilizado freqüentemente para organizar grandes quantidades de dados identificando e avaliando as relações existentes entre eles. A representação gráfica em matriz permite uma compreensão rápida e clara da “rede de relacionamentos” dos diversos conjuntos de variáveis envolvidas na solução de um problema.

Não podemos esquecer de que, apesar de conhecermos as diversas alternativas possíveis de resolução de um problema, podemos incorrer no imobilismo e na inércia e voltarmos a repetir antigos comportamentos para velhos problemas.

Para Ballestero–Alvarez (2001), o diagrama matriz de prioridades evita que os componentes das equipes voltem a velhos hábitos. A autora ressalta que depois de elaborar o diagrama em árvore já se tem uma série de tarefas que devem ser providenciadas. Justamente nesse momento pode-se desenhar a matriz de prioridades, com a finalidade de explorar, utilizando formas de combinação distintas, possíveis relacionamentos entre as variáveis envolvidas na solução de um problema;

exibir a importância e intensidade da correlação entre as variáveis envolvidas na solução de um problema; localizar e preencher lacunas no conjunto de informações relativas ao problema.

5. Matriz de Relacionamentos

A matriz de relacionamento – MR – adapata-se para Ballestero–Alvarez (2001), perfeitamente quando pretendemos fazer uma análise multifatorial para identificar os níveis das relações entre variáveis ou alternativas e seu significado. É utilizada para analisar a existência e o grau de relacionamento entre dois ou mais grupos de dados. Existem vários tipos de diagramas de matriz conforme a quantidade de grupos de dados a serem analisados. A matriz mais utilizada é a bidimensional que analisa apenas dois grupos de dados dispostos em uma linha e uma coluna. Na maioria das vezes são feitas várias análises com relação aos dados, como por exemplo, utilizar uma única matriz para fazer uma análise de prioridades e de relacionamento, unindo assim as duas ferramentas em uma só utilização.

Para a autora a diferença entre matriz de prioridades e matriz de relacionamentos, é que essa última trabalha com diversos grupos de variáveis simultaneamente, enquanto a primeira é sempre com um mesmo grupo de alternativas que estão sendo comparadas entre si.

Tipos de Matriz de Relacionamento:

a) Matriz bidimensional ou em “L”: é a matriz típica que apresenta ampla e variada aplicação. Relacionam-se dois grupos de variáveis. Um grupo é colocado nas linhas e outro nas colunas. Nas quadrículas de intervenção os símbolos;

b) Matriz bidimensional ou em “T”: aqui trabalha-se com três grupos de variáveis, relacionando duas delas a uma mesma;

c) Matriz bidimensional ou em “Y”: três grupos de variáveis (A, B, e C) e as relações de AB, AC e BC. Seu aspecto gráfico é tridimensional;

d) Matriz bidimensional ou em “X”: trabalha-se com quatro variáveis (A, B, C, e D) e as relações existentes entre AB, AD, CB, CD. Em razão da quantidade de relações pressupõem seu uso bastante restrito.

6. Carta Programada de Processo de Decisão – Ciclo PDCA

Essa ferramenta da qualidade orienta a seqüência de atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa para Moura (1997). As quatro letras identificam quatro etapas do ciclo: P = Planejamento; D = Desenvolvimento; C = Checagem; A = Ação Corretiva.

O autor destaca ainda que devem ser feito perguntas em cada fase, tais como:

Planejamento: Quais são os objetivos? Quais sãos as metas a serem atingidas? Quais sãos os meios/métodos que devem ser usados?

Desenvolvimento: As pessoas envolvidas estão comunicadas e treinadas? As ações estão sendo seguidas conforme planejado? Estão sendo feito os registros dos resultados?

Checagem: As metas propostas foram alcançadas? Quais são os desvios de metas e resultados?

Ação Corretiva: O que pode ser feito para melhorar os resultados?

Para o autor, O PDCA é um método que visa prever as ocorrências durante um processo através de planejamento de possíveis caminhos em diferentes situações escolhendo, então a situação mais desejável ou prevenindo-se e agindo antes, de que estas ocorram. O gráfico PDCA não possui uma aparência padrão, depende da complexidade do objetivo, e das idéias que surgirem para descreverem possíveis caminhos.

Campos (2004), observa que os termos do Ciclo PDCA têm o seguinte significado:

Planejamento (P): consiste em estabelecer metas sobre itens do controle;

estabelecer a maneira, caminho método para atingir as metas propostas.

Desenvolvimento (D): execução das tarefas exatamente como previstas no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

Checagem (C): a partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

Ação Corretiva (A): está é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.

Paladini (2004), complementado os autores acima mencionados, ressalva que a estratégia PDCA sugere que o planejamento seja aplicado de forma cíclica – envolvendo planejamento, execução, controle e ação corretiva. Parte-se, assim de objetivos expressos no planejamento que são implantados – inicialmente, em escala experimental ou restrita a determinadas áreas ou situações. O processo prevê o

acompanhamento dessas ações de forma permanente e garante, portanto, um processo organizado de melhoria.

Para o autor em termos de estratégias, o PDCA compreende um ciclo que inclui toda a organização. Pode-se, porém, aplicá-lo a cada atividade específica, criando-se um hábito de planejamento associado a cada ação executada na empresa, e qualquer nível.

7. Diagrama de Atividades

Ballestero–Alvarez (2001) esclarece que o diagrama de Atividades destina-se à gestão de projetos, é uma técnica aplicada no controle de tempos e desenvolvimento de projetos que emprega método gráfico especial. Esta técnica exige profundo estudo e análise do projeto e detalhado e sistemático acompanhamento dos trabalhos. Permite o acompanhamento da evolução das atividades que se relacionam entre si e demonstra de forma clara essa relação.

Determina até que ponto uma atividade depende da execução de outras em paralelo para sua elaboração.

Para a autora, o diagrama de atividades é empregado para planejar a distribuição mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a duração estimada para completar a atividade e os tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderência e cumprimento do prazo. Essa ferramenta é utilizada quando a atividade e tarefa enfocada são familiares, bem como o tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido.

8. Brainstorming

Além das sete ferramentas citadas, Brocka (1994), aborda a técnica de Brainstorming.

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com

a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

“Brainstorming é uma técnica para a obtenção de idéias durante uma reunião de vários participantes.” (JURAN, 2001, 462)

O Brainstorming é um processo de grupo e que os indivíduos explodem ou geram idéias e um modo sem obstáculos, livre de críticas e segundas intenções. O propósito é criar e detalhar idéias sobre um enfoque. Formula-se um consenso de grupo sobre estratégia, planejamento, direcionamento e solução de problemas.

Todos os membros do grupo são iguais. É uma ferramenta muito útil para alcançar soluções em situações potencialmente antagônicas, tais como negociações de fusões. O Brainstorming não determina uma solução, mas propõem muitas. Sendo um meio de gerar idéias rapidamente para posterior consideração por meio de outras ferramentas.

Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema.

Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:

1. as causas do problema são difíceis de identificar;

2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.

Essa ferramenta ajuda a levantar diversas hipóteses tanto da causa do problema, quanto maneiras para solucioná-lo, pois quando se trata de diversas idéias de um grupo, um grupo sempre é composto por pessoas de personalidade e perfil diferenciado no que diz respeito a tomada de decisões, com isso, muitas opiniões podem surgir quando da aplicação desse método, podendo-se então, fazer um filtro dessas idéias, encontrando a melhor solução para o tema abordado.