MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Maria da Conceição de Moraes Costa
MENTORIA, LIDERANÇA E REDES SOCIAIS NO CONTEXTO DOS
EMPRESÁRIOS DO SETOR SUPERMERCADISTA PERTENCENTES
ÀS CENTRAIS DE NEGÓCIOS EM PERNAMBUCO
MENTORIA, LIDERANÇA E REDES SOCIAIS NO CONTEXTO DOS
EMPRESÁRIOS DO SETOR SUPERMERCADISTA PERTENCENTES
ÀS CENTRAIS DE NEGÓCIOS EM PERNAMBUCO
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração, área de concentração Negócios e Sociedade do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Boa Viagem, sob a orientação da professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias – Ph.D.
MEUS AGRADECIMENTOS
A Deus, pela minha vida e pela Sua vontade que se concretiza a cada instante em mim. Àqueles(as) amigos(as) e professores que sempre apoiaram e estimularam para que eu chegasse até aqui: Jean, André, Jorginho, Daniella, Mirtile, Renilda, Vivianne, Yale, Bento, Abraham e Denílson.
A todos(as) aqueles(as) que contribuíram para a formação de meu caráter e de meus valores e que me fizeram ser persistente para superar as dificuldades com dignidade: minha mãe, Ruth; meu pai, João (in memorian); Verônica, Ir. Bené, Nira, Helena e Niara.
A minha orientadora, Sônia, por ter me escolhido como orientanda e por sempre me estimular a ir além, rompendo as fronteiras do saber.
Aos colegas de mestrado que, juntos, cultivamos amizade e solidariedade para atingir nossas metas: Carolina, Cristiane, Djailton, Sampaio, Lílian e Mônica.
Ao professor Manoel que, na reta final do mestrado, me apoiou com seu saber na sua simplicidade.
Aos colegas de trabalho que me apoiarem diretamente, cada um dentro de suas possibilidades: Aildo, Ana Arruda, Ana Nasi, Anita, Alexandre, Cândida, Carolina, Eduardo, Erika, Flavinho, Luciene, Janete, João, Kátia, Pedro, a turma da Orientação Empresarial e os demais que também apoiaram na amizade e na torcida.
La fede e la ragione sono come le due ali con le A fé e a razão (fides at ratio) constituem como
quali lo spirito umano s'innalza verso la que as duas asas pelas quais o espírito humano se eleva para a contemplazione della verità. E Dio ad aver posto contemplação da verdade. Foi Deus quem colocou
nel cuore dell'uomo il desiderio di conoscere la no coração do homem o desejo de conhecer a
verità e, in definitiva, di conoscere Lui perché, verdade e, em última análise, de conhecer a ele, para que, conoscendolo e amandolo, possa giungere anche conhecendo-o e amando-o, possa chegar também
alla piena verità su se stesso. à verdade plena sobre si próprio.
RESUMO
Este estudo teve como objetivo desenvolver a compreensão do que caracterizam a rede social, os modelos de mentoria e liderança servidora, transacional e transformacional, na perspectiva idealizada e vivenciada, tomando como premissa as referências internacionais. Esta pesquisa foi direcionada para extrair o entendimento desses temas junto aos empresários pertencentes às centrais de negócios do setor supermercadista de Pernambuco. Adotou-se como referência teórica, entre vários atores, Kram (1988) para mentoria; Bass e Avolio (2004) para liderança transacional e transformacional, Dennis (2004) e Irving (2005) para liderança servidora e Kuipers (1999), Borgatti, Everett e Freemam (2002) e Regis (2005) para rede social. Os empresários pertencentes às cinco centrais de negócios do setor supermercadista são 56, mas 39 participaram efetivamente da pesquisa. A coleta de dados foi feita através de questionários com aplicação assistida, mediante censo. Os resultados evidenciaram divergências e as similaridades com intensidades diferentes entre o que é idealizado e o que é vivenciado. Os resultados serviram para tomada de consciência da prática empresarial e para traçar uma trilha na busca de melhores práticas na gestão dos empreendimentos e nas relações interpessoais dos próprios empresários pertencentes às centrais de negócios.
ABSTRACT
This dissertation aimed to develop the understanding of that characterize the social net, the models of mentoring and leadership’s style, in the ideal and practical perspective, taking the premise the international benchmarks. This research was directed to extract the understanding of these issues among entrepreneurs belonging to the central office supermarket of Pernambuco. It was adopted as theoretical reference, between some actors, Kram (1988) for mentoring; Bass and Avolio (2004) for transacional and transformacional leadership, and Dennis (2004) and Irving (2005) for serving leadership and Kuipers (1999), Borgatti, Everett and Freemam (2002) and Regis (2005) for social network. The entrepreneurs central office supermaket are 56, but 39 had participated effectively for analysis of the research. The collect of data was made through questionnaires, by means of census. The results had evidenced divergences between the ideal and the practical models, as well as before the model of the international of mentoring and style of leadership. The results had served for taking conscience of entrepreneurial practical and to trace a track for searching best practices to manager and to relate among the entrepreneurs.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Funções de mentoria 27
Quadro 02 Comparativo das funções de mentoria 30
Quadro 03 Construto da liderança servidora 37
Quadro 04 Quadro comparativo entre mentoria e liderança 41 Quadro 05 Estrutura da fundamentação teórica de mentoria 48 Quadro 06 Estrutura da fundamentação teórica de liderança transacional,
transformacional e servidora 48
Quadro 07 Estrutura da fundamentação teórica de redes sociais 49
Quadro 08 23 itens relacionados ao instrumento MLQ 57
Quadro 09 12 itens relacionados ao instrumento SLA 58
Quadro 10 17 itens relacionados ao instrumento de mentoria 58
Quadro 11 Metodologia: instrumentação de mentoria 59
Quadro 12 Metodologia: instrumentação de liderança transacional,
transformacional e servidora 60
Quadro 13 Metodologia: instrumento de redes sociais 60 Quadro 14 Metodologia: análise dos dados de mentoria 64 Quadro 15 Metodologia: análise dos dados de liderança transacional,
transformacional e servidora 69
Quadro 16 Metodologia: análise dos dados de redes sociais 70 Quadro 17 Dimensão patrocínio da função de carreira 77
Quadro 18 Dimensão exposição da função de carreira 77
Quadro 19 Dimensão proteção da função de carreira 78
Quadro 20 Dimensão coaching da função de carreira 78
Quadro 21 Dimensão tarefa desafiadora da função de carreira 79
Quadro 25 Dimensão amizade da função psicossocial 82 Quadro 25 Dimensão recompensa contingencial, segundo sua relevância 92 Quadro 26 Dimensão laissez faire, segundo sua relevância 93 Quadro 27 Dimensão gestão pela exceção, segundo sua relevância 94 Quadro 28 Dimensão influência idealizadora, segundo sua relevância 95 Quadro 29 Dimensão motivação inspiracional, segundo sua relevância 95 Quadro 30 Dimensão estímulo intelectual, segundo sua relevância 96 Quadro 31 Dimensão consideração individual, segundo sua relevância 97 Quadro 32 Dimensão esforço extra, segundo sua relevância 97 Quadro 33 Dimensão efetividade, segundo sua relevância 98 Quadro 34 Dimensão satisfação, segundo sua relevância 98
Quadro 35 Dimensão amor, segundo sua relevância 99
Quadro 36 Dimensão empoderamento, segundo sua relevância 100
Quadro 37 Dimensão visão, segundo sua relevância 100
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Resumo do resultado do censo 51
Tabela 02 Cluster de mentoria idealizada, segundo o instrumento original 83 Tabela 03 Cluster de mentoria vivenciada, segundo o instrumento original 86 Tabela 04 Comparação dos clusters de mentoria idealizada versus vivenciada 88 Tabela 05 Correlação entre mentoria vivenciada e outras variáveis 90 Tabela 06 Cluster de liderança transacional e transformacional, na perspectiva
idealizada 110
Tabela 07 Cluster de liderança servidora, na perspectiva idealizada 112 Tabela 08 Cluster de liderança transacional e transformacional, na perspectiva
vivenciada 115
Tabela 09 Cluster de liderança servidora, na perspectiva vivenciada 116 Tabela 10 Correlação entre liderança transacional e transformacional
idealizada e outras variáveis 117
Tabela 11 Correlação entre liderança transacional e transformacional
vivenciada e outras variáveis 117
Tabela 12 Achados de Mentoria 118
Tabela 13 Achados de Liderança transacional e transformacional 119
Tabela 14 Achados de liderança servidora 120
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Escolaridade dos respondentes 52
Gráfico 2 Gênero dos mentores 70
Gráfico 3 Faixa etária dos mentores 70
Gráfico 4 Escolaridade dos mentores 71
Gráfico 5 Categoria das razões da escolha do mentor versus freqüência 72
Gráfico 6 Impactos do relacionamento de mentoria 74
Gráfico 7 Escolaridade dos respondentes com mais conexões 121 Gráfico 8 Faixa etária dos respondentes com mais conexões 122 Gráfico 9 Média das dimensões da liderança transacional e transformacional 122
Gráfico 10 Média das dimensões de mentoria 123
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Modelo de liderança transacional e transformacional (BASS e
AVOLIO, 2004). 35
Figura 02 Redes sociais entre pessoas físicas que representam determinadas
empresas 124
Figura 03 Rede social quanto a gênero 125
1 INTRODUÇÃO 15
1.1 Mentoria 19
1.2 Liderança 20
1.3 Redes sociais 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 22
2.1 Mentoria 22
2.1.1 As características de um mentor 23
2.1.2 A escolha de um mentor 24
2.1.3 Os impactos das relações de mentoria 25
2.1.4 Mentoria a partir do modelo internacional 26
2.1.5 Mentoria idealizada 29
2.1.6 A mentoria vivenciada 30
2.1.7 Comparação entre a mentoria idealizada e a vivenciada 31 2.1.8 A correlação entre mentoria vivenciada e as variáveis idade, gênero, tempo de
atuação como empresário, escolaridade e duração do relacionamento de mentoria
32
2.2 Liderança 33
2.2.1 O modelo internacional de liderança transacional, transformacional e servidora 33
2.2.1.1 Liderança transacional 34
2.2.1.2 Liderança transformacional 35
2.2.1.3 Liderança servidora 36
2.2.2 Liderança idealizada e vivenciada pelo setor supermercadista 39 2.2.3 Liderança e as variáveis gênero, idade, tempo de atuação como empresário e escolaridade 40
2.2.4 Mentoria versus liderança 40
2.3 Redes sociais 41
2.3.1 O perfil percebido de liderança e mentoria dos empresários e suas conexões 43 2.3.2 Configuração da rede social dos empresários quanto aos nós, à centralidade, às
hierarquias e à densidade
44
2.3.3 Os mentores presentes nas suas redes sociais no contexto empresarial 45 2.3.4 Gênero, idade, tempo de atuação como empresário, escolaridade e o perfil dos
empresários que possuem mais conexões
45
3.1 População e amostra 51
3.2 Instrumentação das variáveis 52
3.2.1 Variáveis e instrumentação 53
3.2.1.1 Mentoria 53
3.2.1.2 Estilo de liderança 53
3.2.1.3 Variáveis demográficas 54
3.2.1.4 Variável econômica 54
3.2.1.5 Variável sociológica 54
3.2.1.6 Variáveis geográficas 54
3.3 Instrumento de coleta 55
3.4 Matriz de referência da instrumentação de coleta das variáveis 59
3.5 Processo 61
3.6 Análise dos dados 62
3.6.1 Matriz de análise dos dados 64
3.7 Limites e limitações 66
4 DISCUSSÃO DOS ACHADOS E ANÁLISE DOS DADOS 68
4.1 Mentoria 68
4.1.1 Características do(s) mentor(es) 68
4.1.2 As razões da escolha do mentor 72
4.1.3 Os impactos do relacionamento de mentoria 74
4.1.4 A relevância do papel do mentor 76
4.1.5 Relacionamento de mentoria idealizada 83
4.1.6 Relacionamento de mentoria vivenciada 85
4.1.7 Comparar o relacionamento de mentoria idealizada com a vivenciada pelos gestores supermercadistas
88
4.1.8 Correlação entre mentoria vivenciada e as variáveis idade, gênero, escolaridade, tempo do relacionamento de mentoria e tempo de atuação como empresário
89
4.2 Liderança 91
4.2.1 Características relevantes de um líder, a partir do modelo de mentoria e liderança transacional, transformacional e servidora
91
faixa etária, escolaridade e tempo de atuação
4.2.4 Comparar mentoria e liderança na perspectiva idealizada e vivenciada pelos supermercadistas
118
4.3 Redes Sociais 121
4.3.1 O perfil percebido de liderança e mentoria idealizados pelos empresários de maior centralidade de saída
121
4.3.2 Configuração da rede social dos empresários quanto aos nós, à centralidade e à densidade 123 4.3.3 Os mentores presentes em suas redes sociais no contexto empresarial 126 4.3.4 Gênero, idade, tempo de atuação como empresário, escolaridade e o perfil dos
empresários que possuem mais conexões
127
4.3.5 As razões determinantes das conexões entre os atores 127
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 129
5.1 Conclusão 129
5.1.1 Mentoria 129
5.1.2 Liderança 131
5.1.3 5.1.4
Rede social
As variáveis mentoria, liderança e rede social
132 132
5.2 Sugestões de pesquisas 133
5.3 Sugestão de ação 134
REFERÊNCIAS 136
APÊNDICES 145
Apêndice A: Estudo piloto: redução do instrumento de mentoria, liderança transacional,
transformacional e servidora 146
Apêndice B: Instrumento de pesquisa utilizado no estudo piloto 160
Apêndice C: Instrumento de coleta sobre redes sociais 178
Apêndice D: Instrumento de coleta de dados sobre mentoria e liderança 182
Apêndice E: Ficha técnica das centrais de negócios 203
Apêndice F: Grau de centralidade 204
Apêndice G: Densidade 206
1 INTRODUÇÃO
Esta dissertação está vinculada à área de concentração Negócios e Sociedade da linha de pesquisa Pessoas, Organizações e Mercados do Mestrado em Administração que pretende identificar as características de mentoria, liderança transacional, liderança transformacional, liderança servidora e a estruturação das redes sociais da vida empresarial do setor supermercadista pertencente às centrais de negócios em Pernambuco.
Na dinâmica internacional do setor supermercadista tem havido o envolvimento do governo na proteção da livre concorrência, através de leis e da articulação das lideranças empresariais, para que as fusões ou alianças de empresas supermercadistas não venham a prejudicar o livre comércio e nem ditar as regras de mercado, de tal forma que os fornecedores, a concorrência e os clientes não fiquem reféns das grandes empresas, isto é, sem liberdade de escolha e de transação mercantil (ABRAMOVAY, 2003; GHISI, 2005).
No Brasil, o setor supermercadista, desde a década de 90, passa por um movimento de concentração de empresas, através de fusões e aquisições de supermercados de médio e grande porte, desnacionalizando as médias e grandes empresas do setor. No decorrer desse período até o momento atual, houve um crescimento do número de pequenos supermercadistas que se uniram para gerar negócios conjuntos. Esse movimento se deve à queda da inflação, ao incremento da demanda aliado à estratégia criada pela agroindústria e de atacadistas a fim de diminuir a dependência de poucos canais de comercialização, como também apontar alternativas estratégicas para que as pequenas empresas sobrevivam (ABRAMOVAY, 2003; GHISI, 2005).
Por outro lado, o comportamento dos consumidores mudou quanto à freqüência e ao volume de compras, passando de compras mensais para as de reposição, isto é, os consumidores passaram a comprar menos e com mais freqüência. Essa mudança vem fortalecer o aspecto da proximidade entre o consumidor e o ponto comercial, influenciando a decisão e a preferência das compras em supermercados de bairro. Por sua vez, a maioria dos supermercados de bairros é de pequeno porte e, com essa mudança do consumidor, estão mais valorizados (ABRAMOVAY, 2003; GHISI, 2005).
segmento em 2004, isto é, houve a ampliação de 56,8% em 2002 para 60,50% em 2004, demonstrando a importância do pequeno varejo alimentar neste segmento, segundo as pesquisas ACNielsen em parceria com a Super Varejo.
As primeiras redes e associações de negócios surgiram no Brasil há cerca de 25 anos. Porém só nos últimos anos ganharam força e destaque, passando a ser vistas com mais atenção pelo mercado como organizações com características próprias, que a cada dia ampliam sua área de atuação na gestão dos negócios de seus associados. Tal foi a importância adquirida pelas centrais de negócios, que a própria Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) constituiu o Comitê de Redes e Associações de Negócios – CRAN. Segundo o CRAN, as centrais de negócios são concentradas como “toda e qualquer iniciativa que visa, através da união de forças e ações conjuntas de empresas independentes, a superar dificuldades, incrementar oportunidades e gerar benefícios” (ABRAS, 2006).
Paralelamente a tudo isso, observa-se o crescimento constante das “centrais de negócios” como uma alternativa de organizar, profissionalizar e fortalecer os supermercadistas de pequeno porte, com o objetivo de gerar competitividade e sustentabilidade. Estima-se que no Brasil existam 200 redes e associações de negócios, mas, dessas, 150 redes são do segmento supermercadista que representam 2,9 mil lojas de pequeno e médio porte, gerando 45 mil empregos, além de movimentar R$ 15 bilhões por ano (VALMIR, 2005). O presidente do Comitê de Redes e Associações de Negócios – CRAN, Paulo Valmir, estima que até 2008 o Brasil venha a contar com 400 centrais de negócios, envolvendo em torno de 4 mil lojas de pequeno e médio porte.
Perpassando pelo mercado internacional, constata-se que essa iniciativa não é atual, mas vem se proliferando nos últimos anos e ganhando força e tamanho no aglomerado de empresas que atuam em conjunto. Podem-se observar algumas redes de destaque no mercado, a saber:
• Em Nova York, a associação de supermercados Key Food, que possui mais de 100 associados, foi fundada em 1937 (KEY FOOD, 2006);
• Na Itália, destaca-se a Coop, que reúne mais de 40 mil varejistas de pequeno porte. O empreendimento começou em 1947, com a associação italiana das cooperativas de consumo, passou por várias reestruturações e há pouco tempo realizou a unificação dos segmentos alimentícios e não alimentícios, possuindo uma divisão dos seus canais de distribuição em super e hipermercado. A Coop é tão forte no mercado italiano que tem o Carrefour como um dos associados (COOP Itália, 2006).
No Brasil, identificando algumas redes, segundo o ranking de faturamento (VALMIR, 2005), destacam-se:
• Arcos – Associação das Redes de Compras para Supermercados de São Paulo, localizada em São Paulo, com 73 lojas;
AVAES – Associação dos Varejistas do Espírito Santo, localizada no Espírito Santo, com 102 lojas;
• Rede Valor Supermercados, localizada em Minas Gerais com 215 lojas;
• UNISUPER – Rede União Gaúcha de Supermercados em Atacados LTDA, localizada no Rio Grande do Sul, com 120 lojas;
• Associação Sergipana de Compras dos Atacadistas e Varejistas do Estado de Sergipe, com 27 lojas;
• UNISSUL – União dos Supermercados do Sul-Mineiro, localizado em Minas Gerais, com 22 lojas;
• Rede Econômica – Associação Rede Super Econômica de Supermercados do Mato Grosso do Sul, localizada no Mato Grosso do Sul, com 44 lojas;
• Associação das Empresas de Auto-Serviço do Ceará, com 44 lojas.
Segundo pesquisas realizadas por Guisi (2005), a maioria das centrais atua em compras conjuntas, campanhas publicitárias, promoção de produtos, desenvolvimento de um logotipo único, padronização de lojas e uniformes, cartão de crédito unificado; e um grupo menor atua com fabricação de produtos com marca própria, treinamento de funcionários, logística, ações legais ou assessoria jurídica, plano de saúde, recrutamento e seleção.
Diante do que foi apresentado, pode-se destacar a importância dos supermercadistas pertencentes às centrais de negócios, público-alvo desta pesquisa, isto é, a unidade de medida desta pesquisa será os empresários envolvidos em centrais de negócios que possuem supermercados. Será considerada como supermercado uma loja de comercialização de alimentos, em grande parte do seu mix, de maneira acessível, que permita aos clientes se auto-servirem, disponibilizando carrinhos e cestas para os clientes e que possua até nove checkouts.
Com esses empresários, será estudado o modelo “ideal” e “o praticado” de mentoria e de liderança transacional, liderança transformacional e liderança servidora, além de identificar as estruturas das redes sociais desses supermercadistas.
O fenômeno de mentoria refere-se a um relacionamento entre pessoas mais experientes com pessoas menos experientes, que ocorrem informalmente ou formalmente. Os mais experientes são chamados de mentores e os menos experientes, mentorados (KRAM, 1985). A mentoria está presente na vida de todas as pessoas, nas suas necessidades individuais e nos diversos estágios que perpassam a vida da pessoa (LEVINSON, 1978).
No contexto empresarial, existe a presença de mentores que apoiaram e/ou apóiam os empresários para que eles possam alcançar objetivos, ter habilidade para aprender, tolerar os problemas, gerenciar, adaptar-se às mudanças e outras habilidades que influenciam sua atuação como líderes de seu próprio negócio e como mentores de outras pessoas (DEAKINS, 2000). A mentoria assume um papel especial no perfil de liderança, sendo importante entender a efetividade das características de liderança transformacional, liderança transacional e de liderança servidora que estão sendo discutidas de forma intensa no meio acadêmico.
Inicialmente, Smith et al. (2004) argumentam que a liderança transacional atua em um relacionamento de trocas e recompensas entre o líder e os liderados, resumindo-se sua atuação nas atividades definidas da empresa. Já as lideranças transformacional e servidora acrescentam outros aspectos na relação, como por exemplo, o papel de mentoria.
1.1 Mentoria
Pergunta de pesquisa
Como se apresentam as funções de mentoria empresarial, a partir do modelo
internacional vigente, através de estudos exploratórios com os empresários do setor
supermercadista pertencentes às centrais de negócios?
Objetivo geral
Desenvolver a compreensão das funções de mentoria empresarial, a partir do modelo
internacional vigente, através de estudos exploratórios com os empresários do setor
supermercadista pertencentes às centrais de negócios.
Objetivos específicos
1.1.1 Definir as características demográficas dos mentores considerados mais importantes
pelos respondentes, que os apoiaram e influenciaram sua vida empresarial;
1.1.2 Compreender as razões percebidas pelos respondentes como determinantes das
escolhas dos mentores mais importantes que influenciaram sua vida empresarial;
1.1.3 Compreender os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das
relações de mentoria apresentadas;
1.1.4 Definir até que ponto os elementos do modelo internacional são percebidos como
relevantes pelos empresários;
1.1.5 Definir o que constitui a mentoria idealizada pelos empresários do setor
supermercadista pertencentes às centrais de negócios;
1.1.6 Definir as funções vivenciadas (da prática) pelos empresários do setor supermercadista no relacionamento com seu(s) mentor(es);
1.1.7 Comparar as funções e suas respectivas dimensões à mentoria idealizada e vivenciada
pelos empresários do setor supermercadista;
1.1.8 Avaliar a correlação entre mentoria vivenciada e as variáveis idade, gênero, tempo de
1.2 Liderança
Pergunta de pesquisa
Como se caracteriza a liderança dos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios, a partir dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora?
Objetivo geral
Desenvolver a compreensão de como se caracteriza a liderança dos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios, a partir dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora.
Objetivos específicos
1.2.1 Compreender os elementos percebidos pelos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios como características relevantes de um líder, as quais contribuem para a condução de uma empresa, a partir das variáveis mentoria, liderança transacional, transformacional e servidora;
1.2.2 Definir até que ponto os elementos do modelo internacional de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes na idealização e na vivência dos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios;
1.2.3 Avaliar a correlação entre a liderança transacional e transformacional com as variáveis gênero, idade, tempo de atuação como empresário e escolaridade;
1.3 Redes sociais
Pergunta de pesquisa
Como se apresentam as redes sociais de informação presentes nas relações dos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios?
Objetivo geral
Analisar as redes sociais de informação presentes nas relações dos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios.
Objetivos específicos
1.3.1 Identificar o perfil percebido de liderança e mentoria dos empresários que mais possuem conexões;
1.3.2 Identificar os nós, a centralidade e a densidade das redes sociais dos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios;
1.3.3 Identificar se os mentores estão presentes de forma ativa nas suas redes sociais, no contexto empresarial;
1.3.4 Avaliar a correlação entre gênero, idade, tempo de atuação como empresário, escolaridade e perfil dos empresários que possuem mais conexões na rede social; 1.3.5 Compreender as razões percebidas pelos respondentes como determinantes de suas
conexões.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentadas as premissas que fundamentam o modelo de mentoria, de liderança e de redes sociais a serem investigadas junto aos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios. Essas variáveis vêm ajudar na compreensão de alguns aspectos da dinâmica empresarial e seus relacionamentos.
As seções a seguir detalharão alguns ensaios teóricos sobre mentoria, liderança e redes sociais.
2.1 Mentoria
A mentoria tem conquistado crescente credibilidade como um mecanismo de transferência de habilidades em negócios nos últimos anos (BENTON e SANKARAN, 2005). O conceito de mentoria nesta pesquisa será o de Kram (1985), que definiu mentoria como uma relação entre um adulto mais experiente que ajuda o indivíduo menos experiente a aprender a conduzir no mundo adulto e no mundo do trabalho. Esse conceito vem sendo validado por diversos pesquisadores citados neste documento.
A mentoria pode acontecer formal e/ou informalmente. A mentoria formal acontece por via de programas formais implantados nas empresas com metas, participantes cadastrados e cronogramas pré-definidos. O relacionamento normalmente acontece e se encerra em menos de um ano. O mentor pode escolher se relacionar ou não com o mentorado fora da organização e pode ou não se comprometer com ele (RAGINS E COTTON, 1999).
O relacionamento de mentoria é delineado por valores, atitudes e comportamentos em que Kram (1983, 1985) definiu como funções de carreira e funções psicossociais. As funções de carreira estão relacionadas ao fortalecimento do aprendizado e da preparação para o desenvolvimento profissional; as funções psicossociais, com o senso de competências, clareza na identificação e eficácia no papel profissional, afetando o indivíduo pela construção de sua autovalorização dentro e fora da organização.
As funções de carreira e psicossocial não acontecem de forma linear. Elas vão se configurando no decorrer das fases do relacionamento que Kram (1983) estruturou e definiu como (1) iniciação, (2) cultivo, (3) separação e (4) redefinição. Essas fases representam a dinâmica do relacionamento entre o mentor e o mentorado que poderão prolongar-se ou romper-se de acordo com o desenrolar da relação.
As fases do relacionamento de mentoria não farão parte do escopo desta pesquisa, mas sua existência não poderia deixar de ser mencionada. Na “iniciação”, considerada a primeira fase, ocorrem muitas expectativas quanto às competências do mentor e da sua disponibilidade
em ajudar o mentorado. Na fase “cultivo”, as expectativas iniciais são testadas, levando à aceitação e à confirmação do relacionamento. As funções de carreira são mais evidenciadas e posteriormente vão surgindo as funções psicossociais. A fase “separação” é marcada pelas mudanças significativas nas funções providas pelo relacionamento, promovendo autonomia, independência e reavaliação do relacionamento. A última fase, “redefinição”, ocorre quando há amizade, contatos informais, dando continuidade ao relacionamento com gratidão e apreço (KRAM, 1983). Nessas fases, é possível identificar o desenvolvimento das funções de mentoria (CHAO, 1997).
Nas seções a seguir, serão abordados outros aspectos do fenômeno de mentoria que estão relacionados diretamente com os objetivos específicos desta pesquisa.
2.1.1 As características de um mentor
Faz parte da caracterização do mentor o seu grau de experiência e/ou do mentorado, que reflete nas necessidades apresentadas no decorrer da mentoria e que poderão evidenciar, ou não, algumas funções de mentoria exercidas (FAGENSON-ELAND et al.,1997).
demandam os papéis de mentoria, como por exemplo, apoiar uma pessoa mais nova, pela pressão de trabalho, para preveni-lo de algo ou caso esteja temporariamente assumindo um determinado papel (ALLEN, 2003).
Pesquisas realizadas por Mackenzie (1995 apud BENTON e SANKARAN, 2005) nos mostram que as mulheres mentoradas percebem diferenças no processo de mentoria entre mentores homens e mulheres. Para elas, os mentores são melhores na estratégia e na política; são mais objetivos e menos sentimentais; estão focados em resultados; enfocam na liderança e sabem o seu papel. Já as mentoras buscam compartilhar mais, são sentimentais, criam melhor o espaço para suporte, sentem a necessidade de buscar aprendizado constante, tanto para saber seu devido papel como mentora quanto para a habilidade de mentorar. Essas percepções das mulheres são reforçadas pelas pesquisas realizadas por Baker-Miller (1986, 1991 apud CHANDLER e KRAM, 2005) quando apresenta que a mentoria realizada por homens e mulheres oferecem diferentes funções. Os mentores tendem a oferecer mais suporte de carreira e instrumental e as mentoras oferecem mais suporte psicossocial e relacional.
Diante do exposto, torna-se relevante a questão norteadora “Quais as características demográficas dos mentores que influenciaram sua vida empresarial?”, conforme o objetivo específico 1.1.1.
2.1.2 A escolha de um mentor
A escolha de um mentor acontece, muitas vezes, de maneira diferente quanto à modalidade da mentoria formal e da informal. A escolha do mentor e do mentorado poderá
acontecer naturalmente por ambos. Em alguns tipos de programas de mentoria formal não existe este espaço para escolha e sim a indicação do mentor e/ou do mentorado. Já a mentoria informal poderá surgir da iniciativa do futuro mentorado.
intrínsecos, que advêm das relações de amizade e aconselhamento, gerando a satisfação de
ajudar o outro (CHAO, 1992; RAGINS e COTTON, 1999; ALLEN, 2003).
Dadas essas evidências teóricas, pode-se considerar como relevante a seguinte
pergunta norteadora: “quais as razões percebidas pelos respondentes como determinantes das
escolhas dos mentores mais importantes que influenciaram a sua vida empresarial?”,
conforme o objetivo específico 1.1.2.
2.1.3 Os impactos das relações de mentoria
A partir dessa escolha do mentor, podem-se observar os impactos do relacionamento
entre o mentor e seu mentorado, sejam impactos positivos ou negativos, como já identificados
por Kram (1985). Os principais impactos da intervenção do mentor na vida do mentorado, no
contexto empresarial, são de apoiá-lo a alcançar objetivos, habilidades para aprender, para
tolerar os problemas e as mudanças e também habilidades para gerenciar (DEAKINS et al.,
1998). O empresário mentorado consegue desenvolver suas habilidades e seu
empreendimento. Já Young e Perrewé (2000) apresentam que a mentoria vem beneficiar as
empresas como sendo um veículo efetivo de transmissão de informações, um meio de treinar
e socializar os funcionários, de elevar-lhes a produtividade e o desempenho, além de
defenderem que a mentoria é um processo evolutivo e holístico com resultados estimados em
cenários de interações futuras.
A mentoria promove uma espiral de aprendizagem, mediante de diversas interações
com outras pessoas, ampliando as redes sociais e suas conexões (AYERS e GRIFFIN, 2005).
Ragins e Cotton (1999) identificam muitos benefícios na mentoria informal, visto que esta
possibilita mais engajamento nas atividades psicossociais, como por exemplo, o aconselhamento,
a facilidade na interação social, papel, modelo ou amizade, levando o mentorado a estar mais
satisfeito com a empresa do que acontece com a mentoria formal. Além de prover alto resultado
em vários tipos de funções de carreira desenvolvidos, incluindo coaching, provisão de tarefas
desafiadoras ou crescimento de exposição e visibilidade do mentorado.
Em se tratando de mentoria formal, os autores ressaltam alguns benefícios no que diz
respeito ao resultado das funções de carreira e psicossociais, mas no contexto empresarial
que a empresa solicita ou ao que o programa de mentoria define, sem fazer nada a mais para contribuir para o sucesso do mentorado.
Diante desses achados, faz-se necessário compreender “quais os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes de suas relações de mentoria?”, conforme o objetivo específico 1.1.3.
2.1.4 Mentoria a partir do modelo internacional
Na meta-análise realizada por Allen et al. (2004, p.127), identificou-se que os benefícios dos relacionamentos de mentoria tinham sido já publicados por várias décadas pelos pesquisadores Levinson, Darrow, Klein, Levinson & Mckee, (1978) e Roche (1979), mas o fenômeno de mentoria vem ser definido por Kram (1983, 1985), e o instrumento de medição validado por Noe, em 1988.
Como já foi dito, a mentoria é uma relação entre uma pessoa mais experiente que ajuda outra menos experiente aprender a se conduzir na vida adulta e profissional. O mentor apóia, guia e aconselha o jovem menos experiente na execução desta importante tarefa (KRAM, 1985).
Os relacionamentos de mentoria, mencionado anteriormente, são compostos por fases que Kram (1983) chamou de iniciação, cultivo, separação, redefinição e implicações. Essas fases representam a dinâmica do relacionamento entre o mentor e o mentorado que poderão prolongar-se ou romper-se de acordo com o desenrolar da relação.
Essas fases estão desenhadas por algumas funções de mentoria que estão divididas em duas categorias: funções de carreira e funções psicossociais (KRAM, 1985, p.230). As funções de carreira são patrocínio, exposição e visibilidade, treinamento, proteção e tarefas desafiadoras; as funções psicossociais são: papel modelo, aceitação/confirmação, aconselhamento e amizade.
Quando o relacionamento se caracteriza como uma relação de mentoria, indica que uma das partes provê, em suas atitudes, valores e em seu comportamento, as funções de carreira e as funções psicossociais. As funções de carreira ajudam no desenvolvimento do mentorado na organização e, para isso, o mentor procura capacitar, dar visibilidade, proteger, patrocinar, trocar experiências com o mentorado. As funções psicossociais contribuem para gerar senso de competência, com clareza e eficácia profissional através da amizade, do aconselhamento, da modelagem de papel, do feedback e da confiança mútua. Pode-se ver no quadro 1, a seguir, o conceito de cada função.
Funções de Carreira Funções Psicossociais Patrocínio/Apadrinhamento: o mentor apóia publicamente o
mentorado, através de indicações para promoções e oportunidades.
Exposição/Visibilidade: o mentor cria oportunidades para o mentorado demonstrar habilidades e competências, através da socialização e da delegação de responsabilidades. Coaching: o mentor desenvolve o conhecimento do mentorado e a compreensão de como navegar efetivamente no mundo empresarial, por meio de compartilhamento de idéias e experiências, além de sugerir estratégias específicas para alcançar os objetivos.
Proteção: o mentor protege o mentorado de contatos e situações prejudiciais, tomando para si (mentor) a responsabilidade de realizar os contatos e intervir nas situações difíceis.
Tarefas desafiadoras: o mentor designa trabalhos desafiadores, apoiados por treinamento técnico e constante feedback.
Papel modelo: o mentorado encontra no mentor uma imagem na qual pode se modelar; através do diálogo o mentorado aprende valores, atitudes e abordagens inerentes ao seu modelo.
Aceitação/Confirmação: o mentor e o mentorado desenvolvem autoconhecimento através de feedback. Aconselhamento: mentor e mentorado desenvolvem uma relação de esfera pessoal e profissional em que estejam correlacionados, por meio da exploração de assuntos pessoais que podem interferir no desempenho dentro da organização.
Amizade: mentor e mentorado desenvolvem uma interação social resultante da afetividade mútua, da compreensão e da agradável troca informal de experiências sobre o trabalho e a vida.
QUADRO 1 – Funções de Mentoria (Fonte: adaptada de Kram, 1985, p.25-38)
Segundo Kram (1985), podem ser percebidas algumas nuances nas funções de carreira, conforme apresentado nos conceitos de cada uma:
A função de exposição/visibilidade promove contatos com pessoas, autoridades e outras pessoas-chaves, preparando o espaço para futuras oportunidades, fortalecendo a rede
social do mentorado.
A função de coaching apóia a formação em ação do mentorado, gerando um melhor
entendimento de como navegar eficazmente no contexto empresarial.
A função de proteção procura minimizar os riscos ou interferir em situações que venham a prejudicar a reputação do mentorado; em alguns casos, atua simultaneamente com a
função de exposição para a formação da reputação do mentorado.
A função de promover tarefas desafiadoras desenvolve essencialmente as habilidades
técnicas de gestão por intermédio do trabalho, encorajando ao aprendizado. O mentor, muitas
vezes, é referenciado como um professor pelo conhecimento técnico transmitido e pelos
feedback gerados.
Com relação às funções psicossociais, sua observação também pode ser percebida no
cotidiano do mentorado.
A função de modelagem de papel ou modelo advém de o mentor ser um exemplo desejado de ser seguido pelo mentorado. O processo de identificação é bastante complexo
porque o mentorado poderá estar incorporando o papel de seu mentor inconscientemente,
podendo haver o “efeito pigmaleão”; poderá também ocorrer conscientemente mediante a
decisão do mentorado de incorporar o estilo ou comportamento de seu mentor.
A função de aceitação/confirmação acontece quando o relacionamento provê uma relação de confiança que encoraja o mentorado a ir além do ambiente familiar e tomar rumos
desconhecidos ou realizar tarefas desafiadoras, sabendo que não vai ser rejeitado caso erros
ocorram. A não-aceitação ou confirmação por parte do mentor seria o mesmo que não prover
oportunidades para o desenvolvimento do mentorado.
A função de aconselhamento, no estágio inicial do mentorado, provê orientações quanto à forma que se dará o desenvolvimento das competências, como poderá se relacionar
com seus pares e superiores eticamente, como poderá integrar o crescimento profissional com
as outras áreas de sua vida. No decorrer da relação, o mentor vai se tornando confidente e
apoiando o mentorado nas situações emblemáticas.
A função amizade, quando ocorre, o mentorado passa a ter um sentimento para com o
mentor de “par”, colega, gerando um relacionamento mútuo e um sentimento de vitalidade
para o mentor, tornando-se bons amigos.
Nas recentes pesquisas, Chandler e Kram (2005) ampliam a visão das
âmbito individual, identificam o desenvolvimento da inteligência emocional e cultural, além de não perder de vista que o desenvolvimento vai tomando sua forma de acordo com os estágios que o mentorado está vivenciando. No âmbito relacional, observa-se a presença do desenvolvimento de redes sociais na construção de múltiplos relacionamentos de aprendizagem, formação e habilidades em gerenciá-las, dentro e fora da organização por intermédio da diversidade cultural.
A partir do modelo internacional, busca-se identificar “quais os elementos percebidos como relevantes pelos empresários pertencentes às centrais de negócios?”, conforme o objetivo específico 1.1.4.
2.1.5 Mentoria idealizada
A mentoria idealizada se configura nos comportamentos valorizados pelo mentor e pelo mentorado que venham a contribuir para que haja maior efetividade na relação. Allen e Poteet (1999), nesse contexto, no primeiro momento, pesquisam sobre o mentor ideal e depois sobre o que o mentor e mentorado poderiam favorecer mais efetivamente na relação. Nos seus achados, pode-se destacar que o mentor ideal é aquele que possui algumas habilidades e valores, tais como habilidade de escutar, ter paciência, ter conhecimento sobre o segmento empresarial em que o mentorado está inserido, ser honesto, íntegro e confiável. E a efetividade da mentoria tem como ponto de partida a intenção genuína de desejar mentorar.
Os mentores e os mentorados consideram também alguns aspectos para a efetividade da relação, tais como a necessidade de haver um canal estável e recíproco de comunicação, confiança mútua, clareza das expectativas e metas que um tem para com o outro e o saber desfrutar do relacionamento.
Funções de Mentoria Características do mentor eficaz
(Kram,1985) (Alred et al. 1998; Johnson 1997; Shea 1997 e Weinstein 1998) Determina altas expectativas de performance
Oferece idéias desafiadoras
Provê novas experiências para crescimento Protege seus mentorados de situações críticas Capacita os mentorados
Funções de carreira
Explica sobre aspectos de negócios Ajuda a construir autoconfiança Encoraja o comportamento profissional
Dá feedback do comportamento e atitudes negativas Oferece amizade
Escuta os problemas pessoais Oferece aconselhamento Ensina, dando exemplo pessoal Reforça a autoconsciência Funções psicossociais
Compartilha conhecimentos
QUADRO 2 – Comparativo das funções de mentoria (Fonte: Alred et al. 1998; Johnson 1997; Shea 1997 e Weinstein 1998 apud BENTON e SANKARAN, 2005)
Diante dessas considerações, é necessário perceber “qual a mentoria idealizada pelos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios na sua vida, a partir do grau de importância?”, conforme o objetivo específico 1.1.5.
2.1.6 A mentoria vivenciada
Na prática, o modelo de mentoria empresarial, apresenta, segundo a percepção dos mentores e mentorados, as funções de carreira como mais relacionadas com o sucesso da empresa do que as funções psicossociais; entretanto, com relação à freqüência dos contatos, não há um consenso quanto ao seu impacto para com o sucesso empresarial (WATER et al., 2002).
problemas, de alternativas das soluções dos problemas; realizar críticas construtivas, usando os benefícios das experiências em geral. E, no suporte emocional, identificaram a realização de feedback, explicitando os pontos fortes e fracos ou situações que necessitem ser refletidas.
Já para o processo de mentoria para quem está abrindo um empreendimento, Water et al. (2000) configuram as funções de carreira como assistência técnica, assistência em Marketing, aconselhamento sobre aspectos legais e financeiros. As funções psicossociais se configuram através da amizade, suporte emocional, desenvolvimento da pessoa, satisfação pessoal.
Com isso, faz-se necessário considerar como objetivo específico definir “quais as funções vivenciadas pelos empresários no relacionamento com seus mentores?”, conforme o objetivo específico 1.1.6.
2.1.7 Comparação entre a mentoria idealizada e a vivenciada
Fagenson-Eland et al. (1997) apresentam que a percepção de mentoria é afetada por ambos, mentor e mentorado, no desenrolar das fases do relacionamento de mentoria, gerando experiências e novas percepções, não podendo ser generalizadas as fases, isto é, as fases estruturadas por KRAM (1983) devem ser consideradas como referências para identificar o desenvolvimento de uma relação de mentoria, mas não como um padrão que deve acontecer. As implicações de mudanças e desenvolvimento ocorrem no decorrer dessas fases.
As diferentes fases em que o mentorado esteja demandam do mentor diferentes habilidades, conhecimento, funções e conseqüentemente diferentes tipos de mentoria, isto é, a presença da mentoria formal ou informal (ALLEN et al., 1997). Em casos de mentoria formal, em que é definida previamente toda a atividade, muitas vezes poderá ocorrer a mentoria informal, ultrapassando as fronteiras da formal, para se estabelecer o relacionamento entre mentor e mentorado.
2.1.8 A correlação entre mentoria vivenciada e as variáveis idade, gênero, tempo de atuação
como empresário, escolaridade e duração do relacionamento de mentoria
Os estudos já realizados apresentam a interligação dessas variáveis, principalmente a
variável gênero, como se pode averiguar a seguir.
As diferenças entre gênero no relacionamento de mentoria são bastante questionáveis
e controversas perante o comportamento organizacional, uma vez que o processo inicial da
identificação do fenômeno de mentoria era dominado pelos homens e recentemente as
mulheres iniciaram os relacionamentos de mentoria (APPELBAUM et al.,1994). Nesse
processo, Ragins e Cotton (1991) argumentam que as mulheres percebem mais barreiras para
encontrar um mentor que os homens, pela não-existência de diferenças na assertividade da
iniciativa de buscar um relacionamento de mentoria. Essas barreiras podem ser causadas pelos
fatores inibitórios identificados por Noe (1988).
Também mostra que, na mentoria de pares quanto a gênero, existe má interpretação
dada pela freqüência da interação nos relacionamentos na mentoria, como por exemplo, o
relacionamento sexual, a inveja, o ressentimento e as fofocas maliciosas. Essas situações
levam os gestores masculinos a evitarem o relacionamento de mentoria com as mulheres por
conta de sua imagem pública.
Quanto ao tempo de duração do relacionamento de mentoria, Ragins e Scandura
(1997) explanam que os homens e as mulheres não possuem diferenças significativas no
número ou duração de seus últimos relacionamentos de mentoria. E que a imagem de que as
mulheres são mais dependentes que os homens de seus mentores e que desejam menos
terminar a relação de mentoria deve-se a estereótipos, não sendo significante a influência de
gênero no término da relação.
Também Dreher e Ash (1990) apresentam que não existem diferenças entre gênero na
freqüência das atividades e nos resultados dos relacionamentos de mentoria. Consideram que
as mulheres são bem integradas no relacionamento e que se adaptam rápida e eficientemente.
As diferenças apresentadas encontram-se em outros aspectos da organização, tais como
políticas salariais, de promoções e satisfação com o nível de pagamento.
Na perspectiva empresarial, Scherer et al. (1990) argumentam que não há diferença na
aspiração em educação e treinamento entre homens e mulheres, no entanto as mulheres
o sucesso do seu negócio. E que os programas de mentoria vêm apoiar e encorajar a carreira empreendedora das mulheres perante algumas barreiras culturais.
A percepção da importância do relacionamento de mentoria é visualizada não só pelas mulheres, como já apresentado, mas por ambos os gêneros, quando existe um nível mais alto de escolaridade, no qual essa importância está proporcionalmente relacionada (SANYAL, 2004).
Diante do exposto, “qual à correlação entre mentoria vivenciada e as variáveis gênero, idade, tempo de atuação como empresário, escolaridade, duração do relacionamento de mentoria?”, conforme o objetivo específico 1.1.8.
A seguir serão apresentadas as seções da fundamentação teórica de liderança.
2.2 Liderança
Neste tópico serão explorados os conceitos de liderança transacional, liderança transformacional e liderança servidora. Inicialmente, faz-se necessário apresentar um conceito para
“liderar.” Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas. Isso envolve foco
na tarefatarefa e no relacionamento relacionamento [...] Liderança é executar as tarefas enquanto se constroem
relacionamentos (HUNTER, 2005).
A forma da construção de relacionamentos de um líder para com seus subordinados configura seu(s) estilo(s) de liderança.
2.2.1 O modelo internacional de liderança transacional, transformacional e servidora
2.2.1.1 Liderança transacional
Liderança transacional é aquela em que os líderes conduzem ou motivam seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas (ROBBINS, 2002, p. 319).
Burns (1978) propôs que o processo de liderança transacional é baseado em autoridade e legitimidade burocrática dentro da organização que enfatiza padronização do trabalho e tarefas orientadas para metas. Também tende a enfocar o cumprimento de tarefa, submissão hierárquica e confiar fortemente no poder de influência das recompensas e coerções nas atividades dos subordinados na organização.
Pode-se destacar, na meta-análise de Bono (2004), a indicação das dimensões da liderança transacional feita por Bass em 1985:
• Recompensa contingencial: os líderes fornecem recursos e suportes tangíveis e intangíveis aos subordinados em troca do seu esforço e performance;
• Gestão pela exceção de forma ativa: refere-se ao monitoramento da performance e à tomada de ação corretiva quando necessário, minimizando desvios de padrões;
• Gestão pela exceção de forma passiva: refere-se quando os líderes têm uma atitude passiva intervindo apenas quando os problemas se tornam sérios;
• Laissez-faire: refere-se à ausência de liderança, ou seja, a inexistência de responsabilidades de liderança.
Boehnke et al. (2003) citam que o modelo de liderança transacional envolve premiações e punições. O líder reconhece e recompensa os liderados conforme o cumprimento dos objetivos previamente acordados, criando uma relação de trocas e barganhas em prol de metas a serem atingidas.
comprometidos efetivamente, sem uma intervenção transacional; e outros, comprometidos de forma puramente contratual, movidos pelos ganhos efetivos que demandam uma relação transacional.
O modelo original de liderança transacional, segundo Bass (1985, apud BASS e AVOLIO, 2004), provê a base para a liderança eficaz, mas, para que haja esforço extra, efetividade e satisfação por parte dos subordinados, faz-se necessário adicionar a liderança transformacional, como se pode observar na figura 1.
Liderança transformacional
+ + +
Liderança transacional
FIGURA 1 – Modelo de liderança transacional e transformacional (BASS e AVOLIO, 2004)
A partir do modelo de Bass e Avolio (2004), pode-se considerar a eficácia da liderança como a capacidade de obter dos subordinados o aumento de sua motivação, para que obtenham desempenho e resultados além do esperado e ainda efetividade e satisfação no que estão realizando.
O tópico a seguir irá detalhar os conceitos de liderança transformacional.
2.2.1.2 Liderança transformacional
A liderança transformacional é aquela em que os líderes oferecem considerações individualizadas e estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma (ROBBINS, 2002, p. 319).
+ Influência idealizadora
Motivação inspiracional
Estímulo intelectual
Consideração individualizada
Gestão pela exceção (A) + (P)
Recompensa contingencial
Esforço extra
Performance esperada
Aumento da motivação para o resultado extra
designado
Para Bass (1990 apud STONE, 2004), o estilo de liderança transformacional se apresenta quando líderes procuram elevar os interesses de seus liderados na aceitação das propostas e missões grupais, em contraposição às individuais, para o bem do grupo. Sempre na busca dos interesses da empresa mediante a transformação de seus liderados, para atingir os interesses da empresa.
Yukl (1989, apud SCANDURA e SCHRIESHEIN, 1994) notou que, na liderança transformacional, os líderes levam seus seguidores a agirem como eles desejam, buscando a transformação ou mudança dos seguidores. Uma das formas nas quais o líder realiza este modelo é na utilização de seus recursos pessoais, incluindo tempo, conhecimento e experiência, envolvendo-se no serviço como treinador, professor ou até mesmo como mentor. Dessa forma, é possível caracterizar os comportamentos primários dos lideres transformacionais, como sendo (AVOLIO e BASS, 2004):
• Influência idealizada (carismática): modelo respeitado, admirado e copiado pelos seguidores que, conseqüentemente, demonstram alto grau de confiança nestes líderes; • Motivação inspiracional: construção de relacionamento na comunicação interativa,
que forma um vínculo cultural, ocorrendo uma troca de valores para ambas as partes. O líder inspira os seguidores a um estágio futuro, comunicando expectativas e demonstrando comprometimento com os objetivos;
• Estímulo intelectual: estimula seguidores a serem inovadores e criativos, questionando suposições, reestruturando os problemas, observando velhas situações com um novo olhar. Erros não são publicamente divulgados e a criatividade é abertamente encorajada;
• Consideração individualizada: o líder atua como mentor ou instrutor. Reconhece e aceita as necessidades e desejos individuais dos liderados.
2.2.1.3 Liderança servidora
A liderança servidora tem como referência o perfil de liderança de Jesus Cristo, que na essência é mobilizada pelo amor e na sua missão de ensinar os seus apóstolos, que o papel daquele que conduz é servir. O próprio Jesus sugeriu, em diversas alusões, que ele mesmo é um “Servo”, ao dizer que não veio para ser servido, mas para servir e dar a vida em favor de muitos (JOAO PAULO II, 1998; MARCOS, 10:45; MATEUS 20:28).
As dimensões de liderança de Jesus estão focadas na salvação dos filhos de Deus e, no seu trajeto, ensinar os apóstolos, aqueles que iriam dar continuidade a sua missão, como eles deveriam conduzir seu povo. Um das faces da sua forma de conduzir é zelar pelo seu povo, é seu papel de pastor em que é feita a analogia do “pastor e suas ovelhas”. “Eu sou o bom pastor; conheço as minhas ovelhas e as minhas ovelhas me conhecem, como o Pai me conhece e eu conheço o Pai” (JOÃO, 10:14-15).
Essa analogia vem se reportar à atitude e ao comportamento do líder que deve conhecer cada subordinado como pessoa, suas potencialidades, seus pontos fracos, o que os motiva ou os desmotiva, quais as suas aspirações como pessoa e como profissional, além de zelar pela dignidade e profissionalismo dos seus subordinados.
Mergulhando melhor no entendimento sobre o que é finalmente servir, João Paulo II (2003) faz uma reflexão, dizendo:
Servir, caros (...), é vocação natural, porque o ser humano é naturalmente servo, não sendo dono da própria vida e sendo, por sua vez, necessitado de tantos serviços dos outros. Servir é manifestação de liberdade face à invasão do próprio eu e de responsabilidade em relação ao outro; e servir é possível a todos, através de gestos aparentemente pequenos, mas, de facto, grandes, se animados pelo amor sincero. O verdadeiro servo é humilde, consciente de ser "inútil" (cf. Lc 17,10), não procura proveitos egoístas, mas gasta-se pelos outros, experimentando no dom de si a alegria da gratuidade.
Nas últimas décadas, Greenleaf (1970) procurou conceitualizar a liderança servidora e, depois, Russel e Stone (2002 apud STONE, 2004) estabeleceram-lhe um modelo prático. Greenleaf (1970) enfatiza que o auto-interesse não deve motivar a liderança servidora, ou melhor, ela deverá ascender para o mais alto plano de motivação, focando nas necessidades dos outros. A análise de “ser” e “fazer” traz um acréscimo no significado das atitudes de liderança, incluindo o conceito de si próprio e de sua intenção.
Intenção primária O servir antecede o conduzir
Autoconcepção Servo, mordomo, não liderar ou governar
Assim, a intenção primária é um elemento fundamental para guiar as atitudes do líder em primeiro servir. A consciência de ser servo de seus seguidores gera o desejo de agir como tal.
A autoconcepção de si ajuda a evitar as distorções de entendimento sobre suas atitudes de ser servidor, “mordomo” (steward), e não liderar ou governar. O sentido de ser “mordomo” ou “mordomia” (stewardship) advém de uma palavra grega, oikonomia, que dá a idéia de administrador da casa, mas, atualmente, a palavra dá a idéia de um fiduciário, algo de valor em que lhe é confiado. Block (1993, apud SENDJAYA e SARROS, 2002) afirma que o conceito de mordomia é essencialmente “vontade de ser responsável pelo bem-estar da comunidade.” Para o líder servidor, seus seguidores são as pessoas as quais lhe foram confiadas para serem elevadas à sua melhor capacidade.
Desde os insights de Greenleaf na década de 70, demorou bastante para que houvesse reconhecimento acadêmico da configuração da liderança servidora. Um dos grandes motivos era o paradoxo entre servir e liderar, mas posteriormente iniciaram-se as revisões bibliográficas e pesquisas acadêmicas.
Neste estudo, tomar-se-á como comportamento, valores e atitudes da liderança servidora os fatores traçados pelas pesquisas de Dennis (2004, apud Irving, 2005) que definiu as cinco dimensões:
• Amor: possui o sentido do amor moral, na valorização da equipe e estar genuinamente interessado pela sua vida;
• Empoderamento: empodera os subordinados, escutando efetivamente e fazendo com que eles se sintam importantes;
• Visão: zela pelos valores e peculiaridade de cada membro da equipe, fortalecendo o indivíduo, a equipe e a performance da empresa;
• Humildade: consiste na constância do líder em demonstrar o respeito para com os subordinados e a contribuição de cada um;
• Confiança: há confiança no processo de troca de confidências e no depender dos membros da equipe.
Diante do exposto, faz-se necessário compreender: “quais os elementos percebidos pelos empresários como características relevantes de um líder, que contribuem para a condução de uma empresa, de acordo com o modelo internacional de liderança transacional, transformacional e servidora?”, conforme o objetivo específico 1.2.1.
Há os aspectos situacionais em que as características de uma liderança poderão ter uma configuração distinta diante do que idealizam e praticam por conta da complexidade e da percepção do momento, mas não necessariamente modelos diferentes de liderança (EPPARD, 2004). Como por exemplo, Smith et al. (2004) indicam que ambientes estáveis são favoráveis para a liderança servidora e, já em ambientes dinâmicos, a liderança transformacional se faz necessária.
Fora os aspectos situacionais, existem pontos de similaridades e de diferenças entre liderança transacional, transformacional e servidora. A liderança transacional e a transformacional não são excludentes, pois um mesmo líder pode assumir as características de ambas, em uma linha contínua de ação, diante da necessidade (SCANDURA e SCHRIESHEIN, 1994).
A principal diferença entre a liderança transformacional e a liderança servidora é o
foco do líder. A liderança transformacional está focada nos objetivos da organização, procurando construir o comprometimento dos seus subordinados para atingi-los. Já a liderança servidora está focada nos subordinados, o líder valoriza seus subordinados e busca servir-lhes (STONE et al., 2004; PATTERSON, 2004; SMITH et al., 2004).
Stone et al. (2004); Patterson (2004); Smith et al. (2004) observaram que as lideranças servidora e transformacional incorporam características similares, tais como: influência, visão, confiança, respeito ou credibilidade, divisão de riscos e delegação do poder, integridade e papel-modelo. Ambas enfatizam a importância de reconhecer os valores das pessoas, a escuta, a mentoria ou a aprendizagem, para potencializar os seus subordinados, sem deixar de viabilizar oportunidades de negócios ou de geração de soluções para a empresa, por intermédio de sua equipe e de suas redes sociais.
Já em outra perspectiva, Russel e Stone (2002 apud STONE, 2004) apresentaram que o modelo prático de liderança servidora está estruturado em atributos funcionais e de acompanhamento. Os atributos funcionais são compostos por visão, honestidade, integridade, verdade, serviço, exemplo de modelo a ser seguido, inovação, apreciação dos outros, motivação.
Com as pesquisas apresentadas, faz-se relevante questionar “quais os elementos do
modelo internacional de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes no
que idealizam e na vivência do setor supermercadista?”, conforme o objetivo específico 1.2.2.
2.2.3 Liderança e as variáveis gênero, idade, tempo de atuação como empresário e
escolaridade
Estudos realizados por Sarros e Densten (2001) apresentam que as mulheres obtiveram
escores significantemente mais altos perante as dimensões de liderança transformacional,
além de efetividade, comparados aos homens. Dentre os executivos masculinos, os que
tinham mais tempo de atuação e mais velhos foram os que mostraram o melhor escore do
estilo de liderança.
Apesar disso, os homens possuíam os cargos mais altos de confiança nas empresas.
Os homens de faixa etária entre 30 e 39 anos de idade foram os que obtiveram o escore
mais alto nas dimensões influência idealizadora, para liderança transformacional, e
laissez-faire, para a liderança transacional. Os que possuíram o maior nível educacional obtiveram o escore mais alto para estímulo intelectual, comparado com os que possuíam o
nível educacional mais baixo.
De acordo com o achado, vem a ser importante avaliar: “qual a correlação entre
liderança transacional, transformacional e as variáveis gênero, idade, tempo de atuação como
empresário e escolaridade?”, conforme o objetivo específico 1.2.3.
2.2.4 Mentoria versus liderança
De modo geral, os mentores agem como líderes quando compartilham valores, agem
como um exemplo profissional e definem significados/sentidos (GLADSTONE, 1988). Por
sua vez, bons líderes agem individualmente com seus subordinados como mentores e a
própria mentoria pode produzir bons líderes (APPELBAUM et al. 1994).
Diante dessas circunstâncias do cotidiano, alguns pesquisadores, tais como
diferenças entre liderança e mentoria, mas também há complexidade para fazer a diferenciação, como se pode ver no quadro 4:
Liderança Mentoria
! Um líder e mais de um seguidor ! Um mentor e um mentorado ou mais de um mentorado
! Formal e público ! Mais discreto ou self-actualized
! Prepara seu pessoal, desenvolve, desafia e põe em contato com sua visão
! Conselheiro de confiança ou de direcionamento para o desenvolvimento pessoal
! Adota uma abordagem direta ! Adota uma abordagem indireta, guiando e assistindo
QUADRO 4 – Quadro comparativo entre mentoria e liderança (Fonte: APPELBAUM et al.1994)
Diante do exposto, faz sentido averiguar “quais as similaridades e diferenças entre o mentoria e liderança quanto o que idealizam e vivenciam?”, conforme o objetivo específico 1.2.4.
Na seção a seguir, estarão expostas as fundamentações teóricas de redes sociais e suas caracterizações, na perspectiva dos empresários pertencentes às centrais de negócios do setor supermercadista.
2.3 Redes sociais
A rede social de um ator é construída pelo ambiente social em que ele está inserido e pelo
seu próprio esforço de construí-la. Essa construção não está pré-determinada pelo seu ambiente social de origem e sim por uma construção contínua (MARINHO-DA-SILVA, 2003).
A construção da rede de relacionamento por parte dos empresários e a sua manutenção é de fundamental importância para dinamizar seus empreendimentos, mas nem sempre eles destinam parte de seu tempo para tal ação (RÉGIS, 2005; REGIS, BASTOS e DIAS, 2006). Entretanto a efetividade do líder em uma empresa, para que haja crescimento, sobrevivência ou inovação está intrinsecamente relacionada com as redes sociais da liderança para reforçar a construção coesa do empreendimento, além do relacionamento de mentoria e habilidade de negociação (BALKUNDI e KILDUFF, 2006).
