ESCOLA
BRASILEIRA
DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
CENTRO
DE
FORMAÇÃO
ACADÊMICA
E PESQUISA
CURSO
DE
MESTRADO
EM
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O
TRABALHO
EM
EQUIPES
AUTOGERENCIADAS
E SUA
INFLUÊNCIA
NA
MOTIVAÇÃO
DOS
EMPREGADOS
DISSERTAÇÃO
APRESENTADA
À ESCOLA
BRASILEIRA
DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
PARA
A OBTENÇÃO
DO
GRAU
DE
MESTRE
EM
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
ALESSANDRA BIANCO
ESCOLA
BRASILEIRA
DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
CENTRO
DE
FORMAÇÃO
ACADÊMICA
E PESQUISA
CURSO
DE
MESTRADO
EM
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O TRABALHO
EM
EQUIPES
AUTOGERENCIADAS
E SUA
INFLUÊNCIA
NA
MOTIVAÇÃO
DOS
EMPREGADOS
DISSERTAÇÃO
DE
MESTRADO
APRESENTADA
POR
ALESSANDRA BIANCO
E
APROVADA
EM
aa/o5/o3
PELA
COMISSÃO
EXAMINADORA
Frof^Sylvia
Constant
Vergara
Doutora em Educação
Prof.
Luis
César
Gedçalves
de
Araújo
Doutor em Administração
f/íosé
Robçrfó
Gomes
da
Silva
Agradeço e dedico esta dissertação à minha família por todo o apoio oferecido durante o curso
e pela inestimável contribuição em todas as etapas de minha formação acadêmica.
Agradeço à Professora Sylvia Constant Vergara pela receptividade e pelo incentivo
demonstrados durante toda a orientação desta dissertação. Agradeço, principalmente, por ter
unido compreensão e firmeza nos momentos mais difíceis.
Agradeço aos Professores José Roberto Gomes da Silva e Luís César Gonçalves de Araújo por
terem aceito o convite para compor a Banca Examinadora e por terem contribuído para o
aprimoramento deste trabalho.
Sou grata aos alunos. professores e pessoal de apoio acadêmico dos Cursos de
Pós-Graduação Lato Sensu da FGV que participaram da pesquisa de campo, preenchendo os
questionários ou facilitando sua aplicação.
Agradeço, também, aos amigos do Centro de Pesquisas de Energia Elétrica - CEPEL por todo
o incentivo.
Sou grata, enfim, a todos os que de alguma forma contribuíram e apoiaram a realização deste
Considerado importante por proporcionar maior comprometimento e identificação com
o trabalho, o autogerenciamento tem sido incentivado cm muitas organizações, mesmo que,
inicialmente, em pequena escala. Da mesma forma, o trabalho em equipe desperta cada vez
mais o interesse dos gestores, por proporcionar agilidade e facilitar a interação e a troca de
informações sobre habilidades entre as pessoas.
Neste sentido, a união entre os dois elementos c sua influencia na motivação é o objeto
de análise desta dissertação, que tem como tema o trabalho em equipes autogerenciadas e sua
influência na motivação dos empregados.
O estudo está dividido em sete capítulos. O Capitulo 1 aborda o problema estudado,
bem como as questões que foram respondidas com a investigação, a delimitação, a relevância
do estudo e a metodologia utilizada na pesquisa.
O Capítulo 2 trata da autonomia no trabalho, abordando o momento em que esta foi
perdida, ou seja, explica a questão da fragmentação do trabalho e suas conseqüências para o
trabalhador.
No Capítulo 3 é feita uma análise das primeiras teorias sobre motivação e. em seguida,
é apresentada uma abordagem crítica proposta por alguns autores contemporâneos. Foi
analisado ainda, o papel indireto da organização, na medida em que esta pode utilizar
mecanismos capazes de estimular a motivação de seus empregados.
O Capitulo 4 aborda a importância do trabalho em equipe e da autonomia como fatores
estimuladorcs da motivação. Além disso, explica como funcionam as equipes autogerenciadas
quanto à implementação de equipes e às formas de gestão que enfatizam a participação e o
autogerenciamento.
O Capítulo d apresenta as fases da pesquisa de campo e analisa seus resultados.
Nos últimos anos. diversos autores vem afirmando que fatores como a autonomia e a
interação humana estão relacionados a bons níveis de motivação no trabalho. Consideram
ainda, que equipes auiogercnciadas são capazes de reunir esses dois fatores, ou seja, envolvem
autonomia, pois incentivam o autogerenciamento, e envolvem interação, pois pressupõem o
relacionamento entre diferentes pessoas.
Esta pesquisa procura trazer contribuição às Teorias existentes, analisando de que forma
o trabalho em equipes autogerenciadas influencia a motivação dos empregados.
Para tanto, na primeira etapa do estudo foi realizada pesquisa bibliográfica, com o
objetivo de coletar contribuições de diversos autores sobre o tema. Na segunda etapa, foi
realizada pesquisa de campo, a fim de conhecer a experiência c reunir depoimentos de
profissionais de diversas arcas de atuação.
A análise dos resultados da pesquisa de campo, fundamentada nos dados bibliográficos,
indicou que o trabalho em equipes autogerenciadas não apenas intluenciou positivamente a
motivação dos empregados que já tiveram esta experiência, como gerou boa expectativa
naqueles que nunca tiveram a oportunidade de trabalhar cm tais equipes.
Quanto as ru/.V- paia esta influência positiva, destacaram-se o maior poder de decisão
Ovcr the last \ears. inany authors have been supporting that some factors such as
autonomy and human iiueraction are related with higher leveis of motivation in labor. They
also regard self-managed working groups as capable of merging both factors, given that
autonomy becomes an issuc as the self-management is encouraged and interaction is a direct
consequence of the relationship aniong different people.
The objeclive oi ilus research is 10 olTcr some contribution to the existing theory,
mvestigating the means by which lhe work in self-managed groups affects the motivation of
the employees.
In order to assemble a meaninglul portion of the existing knovvledge about the theme, a
bibliographic research was carricd out m lhe tlrst stage of this study. To get in touch with the
practiec. a tlcld reseaivh was performed 111 the second stage, by gathenng the opinion of a
numbcr of profcssionals in different activity áreas.
From the Ileld research llndings. and foundcd on the bibliographic data. it was observed
that the work within self-managed groups not only positively inlluences the motivation of the
employees that have gone through that. but also generates a good expectation on those that
have not had such oppoimnity tluis lar.
The major reasons for that positive mtluence were found to be the enhancement of the
Figura 1: Mudanças comporlameniais exigidas pela performance nos anos 1990 e
seguintes 28
Figura 2: Diferenças entre grupo de trabalho e equipe 30
Figura 3: Princípios que conduziram o reprojeto de processos e responsabilidades 34
Figura 4: Principais obstáculos á implantação das equipes autogerenciadas nas
organizações 44
Figura 5: Diferenças dinâmicas entre os estilos de supervisão tradicional e o novo 53
Figura 6: Idade dos sujeitos da pesquisa 64
Figura 7: Sexo dos sujeitos da pesquisa 65
Figura 8: Profissão dos sujeitos da pesquisa 67
Figura 9: Experiência com equipes autogerenciadas 68
Figura 10: Tipo de organização 69
Figura 11: Ramo de atividade da organização 70
Figura 12: Cargo na organização 72
Figura 13: Decisão sobre a forma de executar as tarefas 73
Figura 14: Decisão sobre a distribuição interna de tarefas 74
Figura 15: Decisão sobre a escolha do líder ou responsável 75
Figura 16: Determinação das metas da equipe 76
Figura 17: Decisão sobre quando trabalhar 77
Figura 18: Decisão sobre questões de recrutamento de novos membros 78
Figura 2 1: Decisão sobre a Io mia de recompensar os membros 81
Figura 22: Menor grau de autonomia 82
Figura 23: Maior grau de autonomia 83
Figura 24: Motivação por trabalhar em uma K.Ui 84
Figura 25: Comparação com formas menos autônomas de trabalho 85
Figura 26: Influência do trabalho em EAG na motivação 87
Figura 27: Fatores que influenciaram positivamente a motivação 88
Figura 2S: Fatores que iiitluenciaram negativamente a motivação 90
Figura 29: Fatores que influenciariam positivamente a motivação 93
Tabela 1: Idade dos suieiios da pesquisa 64
Tabela 2: Sexo dos sineiios da pesquisa 65
Tabela 3: Profissão dos sujeitos da pesquisa 66
Tabela 4: Experiência eom equipes autogcrenciadas 68
Tabela 5: Tipo de organização 69
Tabela 6: Ramo de ali\ idade da organização 70
Tabela 7: Cargo na organização 71
Tabela 8: Decisão sobre a forma de executar as tarefas 73
Tabela 9: Decisão sobre a distribuição interna de tarefas 74
Tabela 10: Decisão sobre a escolha do líder ou responsável 75
Tabela 1 1: Determinação das metas da equipe 76
Tabela 12: Decisão sobre quando trabalhar 77
Tabela 13: Decisão suhrc questões de recrutamento de novos membros 78
Tabela 14: Decisão si>íue questões de treinamento 79
Tabela 1 5: Avaliação ^\o desempenho dos membros da equipe 80
Tabela 16: Decisão sobre a lorma de recompensar os membros 81
Tabela 17: Menor grau de autonomia 82
Tabela 18: Maior grau de autonomia 83
Tabela 19: Motivação por trabalhar em uma LAG 84
Tabela 20: Comparação eom formas menos autônomas de trabalho 85
Capítulo 1 1
1 O Problema 1
1.1. Introdução 1
1.2. Questões a Serem Respondidas 3
1.3. De limitação do Lstudo 4
1.4. Relevância do Kstudo 5
2 Metodologia 6
2.1. Tipo de Pesquisa 6
2.2. l inverso e Amostra 7
2.3. Coleta dos Dados 7
2.4. Tratamento dos Dados 8
2.5. Limitações do Método 8
Capítulo 2 10
1 A Perda da Autonomia ao Longo das Fases da Produção 10
2 O Gerenciamento Científico 13
3 Lícitos Negativos do Capitalismo e do Gerenciamento Cientifico Sobre o Trabalhador 15
Capítulo 3 17
1 Incentivos Financeiros e o Aspecto Social 17
2 ( ondicionamento vcrsus Motivação 19
3 O Papel da Organização 22
4 Motivação pelo Trabalho Significativo 23
Capítulo 4 27
1 Trabalho em Lqmpe e os Novos Desafios da Ogamzaçãc \r 27
2 Definição de Lqmpe 29
3 IJenefícios do Trabalho em Lqmpe para o Ser Humano 32
4 A Importância da Autonomia 36
5 Autonomia para Lquipes de Trabalho 39
d Características das Lquipes Autogerenciadas 41
~! (ondições para a Implantação de Lquipes Autogerenciadas 44
8 O Novo Papel da Gerência 48
Capítulo 5 55
1 Desvantagens e Dificuldades do Trabalho em Lquipe 55
2 () Aulogerenciamento e a Adequação Trabalho-Lmpresa-Gente 57
Capítulo b 62
1 Llaboração e Aplicação do Questionário 62
1.1. Llaboraçào e Julgamento da Primeira Versão do Questionário 62
1.2. Realização tio Pré-teste do Questionário 62
1.3. Julgamento da Segunda Versão do Questionário 63
1.4. A Aplicação da Versão Final do Questionário 63
2 Analise dos Resultados 63
2.1. Dados Pessoais e Profissão dos Sujeitos da Pesquisa (Questão 1) 64
2.2. Lxperiêneia com Hquipes Autogerenciadas (Questão 2) 68
2.3. Dados da Organização 69
2.4. Cargo Ocupado (Questão 5) 71
2.5. (irau de Autonomia (Questão d) 72
2.6. Análise tias Respostas Dissertativas 87
Capitulo 7 97
1 ( ouclusões 97
2 Sugestões Para Imã Nova Agenda de Pesquisa 100
O PROBLEMA E A METODOLOGIA
Este capítulo constará de duas seções. Na primeira, serão apresentados o
problema a ser estudado, o objetivo final, as questões a serem respondidas, a
delimitação
e a
relevância
do
estudo.
Em
seguida,
será
abordada
a
metodologia
utilizada, sendo descritos o tipo de pesquisa, o universo e a amostra, os sujeitos
selecionados,
os
meios
de
coleta
e o tratamento
dos
dados,
além
das
limitações
do
método.
1 O Problema
1.1. Introdução
Após décadas de tradição gerencial científica, caracterizada pelo controle
hierárquico, padronização de tarefas e especialização da mão-de-obra, em que tudo
funcionava em um ambiente ate certo ponto estável e previsível, as organizações estão
diante de um novo desafio: atingir os altos níveis de desempenho impostos por um
ambiente diferente, cada vez mais dinâmico e complexo.
Diante dessa nova realidade, um dos caminhos propostos tem sido a valorização
do trabalho em equipe. Segundo Mohrman (1995, p.94), por exemplo, as organizações
precisam "alinhar grupos e indivíduos que são interdependentes cm termos de tarefa, de
maneira a fomentar o trabalho de equipe na busca de objetivos gerais compartilhados".
A explicação pelo interesse no trabalho em equipe como um dos caminhos para
enfrentar a competitividade, esta na premissa de que a combinação de habilidades de um
grupo de indivíduos pode gerar resultados melhores e de maneira mais rápida, do que o
equipe vem se destacando ainda mais. E a chamada equipe autodirigida ou
autogerenciada. Alguns dos princípios incorporados por esse tipo de equipe são
descritos por Mohrman ( 1995, p.95):
(...) as equipes e os indivíduos c/ue dela fazem parte são niidti-habilitados
(a equipe tem todas as habilidades para executar a tarefa como um todo):
a coordenação horizontal ocorre dentro da equipe, sendo que algumas
tarefas e decisões administrativas são para ela transferidas. Sempre que
possível, a equipe e consolidada (separada do resto da organização), de
maneira que possa funcionar independentemente.
Desta forma, conforme observam ainda Manz e Sims (1987), essas equipes são
inovações caracterizadas pela tentativa de proporcionar ao grupo de trabalho, um alto
grau de autonomia nas decisões e no controle comportamental, ou seja, a ênfase está no
controle interno e não no externo à equipe.
Segundo eles, existe um debate em tomo deste tema, no qual é questionado se
essas equipes são criadas com o objetivo de aumentar a produtividade ou de,
simplesmente, garantir aos empregados melhor qualidade de vida no trabalho.
Apesar de as organizações evidentemente investirem nessas equipes com
objetivos de garantir produtividade, melhor qualidade e redução de conflitos, esse
debate chama a atenção para o fato de que, independente dos benefícios financeiros ou
de produtividade que proporcionem às organizações, as equipes autogerenciadas podem
interferir positivamente na qualidade de vida no trabalho.
Alguns dos benefícios relacionados ao trabalho em equipe são explicados por
ile complexidade, e que exigem certo grau de engeidwsidade, os
indivíduos são capazes de lazer um melhor trabalho em grupos bem
articulados, do que jazem sozinhos. Pode ocorrer, também, que fiquem
mais estimulados com o mesmo. Ambos os efeitos são devidos ao
intercâmbio de talento e de recursos que ocorre como um resultado da
cooperação - e também pelo equilíbrio emocional proporcionado pelo
apoio social.
O
autor
acredita
ainda
que
a motivação,
ou
seja,
o
interesse
genuíno
pela
atividade,
e despertada
no
empregado,
quando
este
tem
liberdade
para
decidir
sobre
como realizar a tarefa. Em outras palavras, a autonomia para decidir sobre o quê e como
lazer e capaz de despertar a motivação, mais facilmente do que qualquer recompensa ou
beneficio.
Tendo por base o exposto por r.ohn. acredito ser complexa a relação existente
entre o trabalho em equipes autogerenciadas e a motivação dos empregados. Parece-me
especialmente interessante o lato de que uma nova técnica administrativa, que rompe
com os modelos organizacionais tradicionais, seja. enfim, capaz de despertar nos
empregados a motivação tão abordada por diversos estudos behavioristas.
Diante do exposto, procurarei neste estudo, responder à seguinte questão: De que
maneira o trabalho cm equipes autogerenciadas influencia a motivação dos
empregados' A resposta e. portanto, o objetivo final do estudo.
1.2. Questões a Serem Respondidas
A organização tio trabalho imposta pelo capitalismo contribuiu para a insatisfação
tios trabalhadores? Por que'.'
Como surgiu a preocupação com a motivação e de que forma o assunto foi
inicialmente abordado'.'
São muitos os motivos que atualmente tornam o trabalho em equipe algo tão
atrativo para as empresas. Dentre esses motivos, destaca-se a necessidade cada vez
maior de garantir agilidade em um ambiente globalizado, no qual as mudanças ocorrem
numa rapidez assustadora.
Dirigentes e estudiosos acreditam que, de uma maneira geral, trabalhando em
equipe as pessoas interagem mais facilmente e acabam por agilizar a troca de
informações, além de encontrar soluções mais criativas e adequadas do que o fariam se
trabalhassem sozinhas.
Além dos benefícios proporcionados às organizações, as equipes mostram-se
ainda, importantes aliadas dos indivíduos, que têm nessa forma de trabalho, um
caminho para o crescimento pessoal e desenvolvimento de habilidades.
É justamente
esse
aspecto
digamos,
motivacional
das
equipes,
que
interessa,
ao
presente estudo, abordar. Dito de outra maneira, o objetivo aqui é o de investigar de que
forma o trabalho em equipe pode contribuir para que seja despertada a motivação do
empregado para o trabalho.
Isto porém, ainda não é tudo. Como dizem Hughey e Mussnug (1998, p.146):
"os membros da equipe precisam ter a oportunidade de resolver problemas reais e tomar
decisões reais cm um ambiente que valorize seu discernimento". Dessa forma,
acredita-se que a autonomia é um ingrediente essencial para que a fórmula do trabalho em
equipe contribua significativamente para o desenvolvimento humano.
Assim sendo, procurar-se-á identificar de que forma o trabalho em equipes
autogcrenciadas. ou seja, equipes que possuem um considerável grau de autonomia,
autogerenciadas e a motivação dos empregados.
1.4. Relevância do Kstudo
Para melhor enfrentar os desafios que lhes são impostos a todo momento,
toma-se cada vez mais nítida para as organizações, a necessidade de contar com pessoas
criativas, flexíveis e altamente motivadas para desempenhar um bom trabalho.
Entretanto, tais qualidades não são obtidas tão facilmente e nem permanecem
constantes durante todo o tempo. Li necessário criar condições para que se desenvolvam
e para que. uma vez desenvolvidas, tornem-se características predominantes nas pessoas
e no ambiente organizacional.
De acordo com Bresciani (1999, p.2): "o estilo de gestão exerce um papel
dominante na criação das condições para motivação, participação e comprometimento
dos indivíduos com as metas da organização".
Desta forma, considerando a importância do estilo de gestão, é possível perceber
que a implementação do trabalho em equipe favorece o surgimento de um campo de
interações capaz de amplificar o conhecimento e as habilidades dentro das organizações,
contribuindo, ainda, para o desenvolvimento das potencialidades humanas.
Além da troca de habilidades, a interação favorece o contato entre as pessoas e o
sentimento de segurança advindo do apoio social por parte dos demais membros da
equipe.
Bresciani (1999) ressalta ainda, a importância da autonomia para que se
desenvolva nos grupos de trabalho, o principio da auto-organização, por meio do qual o
capaz de responder, tanto aos interesses das organizações, que buscam tornar-se
criativas e dinâmicas, quanto aos interesses das pessoas, que passam a ter no ambiente
de trabalho, uma fonte de satisfação, importante para o despertar da motivação e para o
desenvolvimento de habilidades que contribuam para o crescimento pessoal.
A relevância tio presente estudo esta em procurar abordar de que forma a
motivação e o trabalho em equipes autogerenciadas estão relacionados. Espera-se que a
resposta a tal problema represente uma maneira de contribuir para a análise da
qualidade de vida no trabalho e para a percepção de sua importância, tanto para as
pessoas, quanto para as organizações.
2 Metodologia
2.1. Tipo de Pesquisa
Segundo taxonomia proposta por Vergara (1998), esta pesquisa c assim
classificada:
Quanto aos fins:
Descritiva, pois visa descrever as influências do trabalho em equipes
autogerenciadas sobre a motivação tios empregados.
Kxplicativa. pois visa esclarecer de que forma a motivação pode ser
incluenciada pelo trabalho em equipes autogerenciadas.
Quanto aos meios:
Bibliográfica, pois ioram consultados livros, jornais e revistas, além de teses e
dissertações.
Telematizada. pois a internei foi utilizada para busca de material disponível em
autogerenciadas e motivação, na experiência de profissionais matriculados em cursos
lato sensu da Fundação Cjetulio Vargas.
2.2. Universo e Amostra
O universo desta pesquisa são profissionais que. a partir de suas experiências,
puderam contribuir com depoimentos que serviram de subsídios para a elaboração da
resposta ao problema proposto.
Como amostra, foram selecionados profissionais que estavam realizando cursos
lato scn.su na Fundação Cielulio Vargas. Tal se deu. pela facilidade de acesso a ela.
2.3. Coleta dos Dados
Os dados foram coletados por meio de:
Pesquisa bibliográfica, em publicações e trabalhos que abordam temas como
trabalho em equipe, autonomia e motivação.
Pesquisa telematizada. utilizando recursos disponíveis na internei, tornando
possível o acesso a Iwmcpa^cs e web sites cujos conteúdos abordam os mesmos temas.
Pesquisa de campo, por meio de questionários com perguntas fechadas e abertas
aplicados aos profissionais das turmas de cursos lato sensu.
A escolha da aplicação de quesuonarios deve-se a vantagens, tais como:
possibilitam atingir grande número de pessoas;
não há influencia do entre\ istador sobre os entrevistados;
possibilitam o tratamento estatístico dos dados;
vantagem da rapidez, tendo em vista que os questionários foram aplicados em horário
de aula. porém havendo a preocupação em não prejudicar o andamento delas.
Apôs a elaboração, o questionário Ibi previamente julgado por três especialistas
e depois, submetido a uma aplicação-pilolo. com o objetivo de detectar eventuais ajustes
que foram incorporados, permitindo a formatação final do instrumento.
2.4. Tratamento dos Dados
O tratamento dos dados obtidos nas pesquisas bibliográfica e telematizada
caractcri/.ou-sc pela seleção tio material, leitura e analise do conteúdo. Os dados
coletados nessas pesquisas serviram de embasamento teórico para a análise dos dados
obtidos nos questionários.
Quanto aos questionários, as respostas às perguntas abertas tiveram seu conteúdo
analisado e classificado: quanto às questões fechadas, as respostas sofreram tratamento
estatístico.
Os resultados obtidos com o tratamento dos dados provenientes dos
questionários foram comparados com as informações obtidas nas pesquisas
bibliográfica e telemati/ada.
2.5. Limitações do Método
Uma importante limitação do método utilizado nesta pesquisa está no tratamento
dos dados obtidos, tendo em vista que apesar de todo o embasamento teórico que possa
ser adquirido pelo pesquisador, questões subjetivas como sua capacidade de percepção,
interpretação e estruturação dos dados puderam esbarrar em suas limitações pessoais.
Tais limitações puderam, ainda, ter interferido na análise dos dados obtidos nos
vista que. apesar de tratar-se de alunos de cursos lato scnsii, nos quais supõe-se que a
maioria já tenha tido alguma experiência profissional que os permita responder ao
questionário, é possível que uma boa parte jamais tenha trabalhado em equipes
autogerenciadas ou sequer lenha ou\ ido falar delas, visto que tal prática ainda não é
amplamente difundida nas organizações.
Além disso, a técnica de questionários apresenta algumas limitações, conforme
apontado por Gil (1987, p. 126):
não oferece a garantia de ijiie a maioria das pessoas devolvam-no
devidamente preenchido, o que pode implicar a significativa diminuição da
represenlutividaile da amostra;
envolve, geralmente, numero relativamente pequeno de perguntas, porque é
sabido (/ue (/i.eslionái ios muito extensos apresentam alta probabilidade de
não serem respondidos:
proporciona resultados bastante críticos em relação à objetividade, pois os
itens podem ter significado diferente para cada sujeito pesquisado.
Neste capítulo foi apresentado o problema estudado, bem como as questões que
foram, posteriormente, respondidas, a delimitação e relevância do estudo. Foi
apresentada ainda, a metodologia científica utilizada na pesquisa. Isto é. foi explicitado
o tipo
de
pesquisa
adotado,
bem
como
o universo
e a
amostra,
aiém
dos
critérios
para
a
seleção dos sujeitos, os meios para a coleta dos dados e o tratamento dado aos mesmos.
Procurou-se, finalmente, expor as possíveis limitações referentes ao método utilizado.
No próximo capítulo será apresentado o referencial teórico que serviu como
Capítulo
2
A FRAGMENTAÇÃO
DO
TRABALHO
E SUAS
CONSEQÜÊNCIAS
PARA
O TRABALHADOR
Neste capítulo será verificado que o capitalismo provocou modificações na
relação entre o homem e o trabalho, dentre elas a gradativa perda da autonomia
relacionada ao controle tio produto e do processo de produção. Serão, ainda,
apresentadas algumas características do gerenciamento científico e sua influência no
processo de alienação da mào-de-obra.
1 A Perda da Autonomia ao Lon«o das Fases da Produção
De acordo com Fonseca (1()S4. p.27): "a informação histórica acerca de certas
fases da produção permite uma periodização com as seguintes etapas: cooperativismo,
manufatura e fábrica".
As duas primeiras elapas caracterizaram a fase de transição de sociedades
feudais para sociedades capitalistas. Já a terceira etapa - fábrica - foi caracterizada pelo
inicio ila automação, período em que o detentor do capital passou a centralizar a
organização do trabalho.
No cooperativismo. a autonomia era a essência do trabalho artesanal. Nele, o
artesão responsabili/ava-sc por todas as etapas do processo produtivo, tornando-se
qualificado o bastante naquilo que fazia, além de possuir total liberdade para determinar
seu próprio ritmo de trabalho.
Já na manufatura, extensão do processo anterior, ocorre a primeira dissolução do
trabalho artesanal. com a sua decomposição-recomposição pela divisão do trabalho e
parcclizaçào de tarefas (Tclles. 1('S2) . Neste momento, a figura do capitalista torna-se
trabalhador coletivo (operário), responsável por desempenhar apenas uma pequena
parcela do trabalho.
Segundo Marglin (1978. p.13). até este momento, "a especialização parcelar só
fez desaparecer um dos dois aspectos do controle da produção: o controle sobre o
produto. O controle operário do processo de trabalho ainda se mantinha intacto: o
operário era livre para escolher as horas e a intensidade do seu trabalho. Esta liberdade
só lhe foi retirada pela fábrica" .
Apesar de os historiadores da economia explicarem habitualmente o
desenvolvimento tia fábrica pela superioridade tecnológica das grandes máquinas,
Marglin defende a tese de que "O segredo do êxito da fábrica, a razão da sua adoção, é
que ela tirava dos operários o controle do processo de produção e transfería-o p.ira os
capitalistas. Na ausência de uma tecnologia superior, a disciplina e a vigilância podiam
reduzir os custos" (1978, p. 14). "...a divisão capitalista do trabalho aplicava o princípio
em que desde sempre as potências imperiais basearam a sua dominação: dividir para
reinar" (1978. p.l 1).
De acordo com essa teoria, portanto, a divisão capitalista do trabalho teve sua
origem muito mais influenciada pela necessidade do detentor do capital de preservar sua
hierarquia e autoridade do que por qualquer avanço tecnológico que pudesse aumentar a
eficácia. Ou seja. o receio de que os operários pudessem estabelecer-se por conta
própria e a necessidade de disciplinar o processo de produção teriam sido as principais
razões do advento das fábricas e não a tradicional atribuição que se faz ao maquinismo.
Com o passar do tempo, a imposição da disciplina, a vigilância sobre os operários e o
controle das atividades fizeram com que, aos poucos, o crescimento das fábricas
A dificuldade da gerência capitalista em lidar com a autonomia e a
descentralização da mão-de-obra também foram destacadas por Braverman (1977,
p.d6):
O controle sem centralização do emprego era. senão impossível, certamente
muito difícil, e assim o rec/msito para ti gerência era a reunião de
trabalhadores sob uni único teto. O primeiro efeito de tal mudança era
impor aos trabalhadores horas regalares de trabalho, em contraste com o
ritmo uuto-imposto que incluía muitas interrupções, meio-expedientes e
feriados....
Desta forma, se a manufatura, por meio da divisão parcelar do trabalho, havia
tirado do trabalhador apenas o controle sobre o produto, a introdução da fábrica foi
além, ao tirar-lhe ainda, o controle sobre o processo de trabalho.
A tese de Marglin, entretanto, não é. em sua integra, unanimidade entre os
estudiosos. Telles (1982. p.57), por exemplo, destaca um trecho da obra de Salm, na
qual o autor não concorda plenamente com o pensamento de Marglin de que a
preocupação com a hierarquia e o controle foram as principais causas da criação das
lábricas e o acusa de subestimar a importância das inovações tecnológicas como forte
atrativo ao aumentar a escala de produção e reduzir custos:
A fábrica, em seus primeiros estágios, de fato, não apresenta
necessariamente uma tecnologia superior á que se encontra na produção a
domicílio, quanto ao maquinismo. E. ao contrário dessa, implica certos
custos, como os de supervisão, de aluguel de espaço, de salários de
menores e outros exigidos pela legislação. Embora não haja o que objetar
iptanto à importância da intensificação do trabalho no regime de fábrica,
para entender como esses custos são cobertos, não há menção no texto de
inovações tecnológicas e não o contrário. Mas. c o aumento da escala que
dá sentido ao despotismo, pois permite baixar custos que não têm
significado para o produtor independente.
Independente do real motivo pelo qual tenha ocorrido a implantação das
fábricas, é importante perceber que elas tornaram-se um marco significativo na
evolução histórica da gestão úo trabalho, culminando no taylorismo e no fordismo,
pilares da administração científica cujas influências refletiram-se na intensificação da
fragmentação das tarefas e da perda de autonomia pela mão-de-obra.
2 O Gerenciamento Científico
O desenvolvimento das organizações capitalistas marcou não apenas a ruptura
do trabalho artcsanal e autônomo mas, deteniiinou ainda, o surgimento de um modelo
gerencial sob medida aos interesses do capital: o gerenciamento científico.
Tendo como principal objetivo aumentar a produtividade e atingir as metas de
produção e lucro, a idéia central do gerenciamento científico era que as organizações
consistiam sistemas racionais que deveriam operar da forma mais eficiente possível.
(Wood, 1992).
Não por acaso, o modelo de racionalização do trabalho teve como principal
elaborador. um engenheiro, o americano Frcderick Winslow Taylor, que definiu cinco
princípios destinados a "racionalizar" o trabalho nas oficinas do começo do século XX
(Vallc, 1993. p.5 e 6):
a) estudo científico de cada tarefa a ser executada pelo trabalhador;
b) seleção científica do trabalhador mais bem preparado para a execução
da tarefa dentro do padrão predefinido;
d) incentivo lios trabalhadores mediante elevações .salariais (possíveis
devido rir maior produtividade ohtula), mas unicamente dessa forma;
ei husca de uma constante cooperação entre direção e trabalhadores.
De acordo com Harvey (1993, p. 123). Os Princípios da Administração
Científica, publicados por Taylor em 1911. consistiam
um influente tratado que descrevia como a produtividade do trabalho podia
ser radicalmente aumentada através da decomposição de cada processo de
trabalho em movimentos componentes e da organização de tarefas de
trabalho fragmentadas segundo padrões rigorosos de tempo e estudo do
movimento.
Mais tarde. Henry Ford conseguiu aperfeiçoar tecnologicamente a administração
científica e obteve altos índices de produtividade, ao introduzir a linha de montagem.
Nela, cada homem executava uma pequena tarefa, obedecendo ao ritmo de procução
imposto pela máquina.
Dentre as características do gerenciamento científico, a separação e o
distanciamento entre cérebro e mão, isto é, entre quem planeja e quem executa,
demonstra mais claramente a diferença entre o trabalho autônomo do artesão em sua
oficina e a atividade mecânica do operário na fábrica.
Bravcrman (1977. p. 1 12 e 1 13), por exemplo, explica que o escritório gerencial
era responsável desde a concepção prévia do projeto e a definição de cada função até o
controle e verificação do processo em curso. Como conseqüência:
Os processos físicos são agora executados mais ou menos cegamente, não
apenas pelos trabalhadores, mas com freqüência também por categorias mais
baixas de empregados supervisores. As unidades de produção operam como a
mão. vigiada, corrigida e controlada por um cérebro distante. (...) Assim, ao
estabelecer relações sociais antagônicas, de trabalho alienado, mão e cérebro
3 Efeitos Negativos do Capitalismo e do Gerenciamento Científico Sobre o
Trabalhador
Os argumentos dos autores nos permitem concluir que. na passagem do
cooperativismo à fábrica, o trabalho foi tornando-se desprovido de sentido para o
trabalhador, á medida em que aumentavam a especialização parcelar e o controle do
processo produtivo, por parte do capitalista. Esse conjunto de fatores tirava do operário
a percepção global de sua atividade, ou seja, tirava-lhe a noção de princípio, meio e
fim.
Para
ele.
o trabalho
perdeu
significado.
Já
não
era
possível
reconhecer
no
produto
linal, o resultado de seu esforço, tão pequena havia sido sua participação no processo de
produção.
Em seu artigo, Marglin (1978, p.10) cita uma crítica feita por Adam Smith à
divisão do trabalho:
Um homem (jiic passa toda li vida a executar um pequeno número de
operações simples, cujos efeitos, possivelmente, são sempre os mesmos, ou
muito aproximadamente os mesmos, não tem oportunidade de desenvolver a
sua inteligência nem de exercer a sua imaginação na procura de
expedientes para evitai- dificuldades que nunca surgem; ele perde portanto,
naturalmente, o hábito de desenvolver ou de exercer essas faculdades e,
regra geral, torna-se tão ignorante e estúpido quanto é possível a uma
criatura humana...
Ainda no que diz respeito ao prejuízo intelectual para o trabalhador, Braverman
(1977) explica que com a destruição do ofício e de seu conteúdo tradicional, ocorre um
rompimento quase completo entre a população trabalhadora e a ciência. Segundo ele, no
passado, esta relação era feita principalmente através do oficial ou do artesão e a
A atividade intelectual era intensa. O profissional vinculava o conhecimento
técnico e científico a pratica diária de seu oficio e os aprendizes tinham acesso a
publicações que eram fontes de conhecimento complementares ao ensinamento prático.
Ao empregar o conhecimento rudimentar cientifico de Matemática. Desenho etc,
na pratica de seu trabalho, esses profissionais tornavam-se parte importante do público
científico de seu tempo, demonstrando um profundo interesse por ciência e cultura que
ia além daquele relacionado com o oficio (Braverman. ll)77).
O autor cita diversos exemplos de operários c ferrageiros da época do ofício, que
tomaram-se grandes inventores, dentre eles, John Harwood, relojoeiro e consertador de
relógios que inventou o relógio automático. Em seguida, aponta a degradação da
atividade intelectual e criativa do trabalhador, a partir do desenvolvimento do
capitalismo, ao mencionar o resultado de um estt.do das características ocupacionais de
uma amostra aleatória de pessoas a quem se concederam patentes nos Estados Unidos
em ll)53. De acordo com a pesquisa. (>() eram engenheiros, químicos, metalúrgicos e
diretores de pesquisa e desenvolvimento; e a maior parte dos restantes era de executivos
não P&D; poucos eram trabalhadores produtivos. Para o autor, as condições capitalistas
de produção não estimulam o trabalhador e nem lhe permitem compreender o seu
trabalho (1977).
Este capítulo procurou demonstrar o processo de alienação da mão-de-obra, em
função
das
características
do
sistema
de
produção
capitalista.
Entretanto,
se
abordar
a
questão da divisão do trabalho e da perda de autonomia é fundamental para desenvolver
este estudo, também o será abordar a crescente preocupação com a motivação no
Capítulo
3
A PREOCUPAÇÃO
COM
A MOTIVAÇÃO
Este capítulo mostrará que os efeitos negativos da divisão parcelar do trabalho
trouxeram à tona a preocupação com a motivação do trabalhador. Sendo assim, será
feita aqui uma breve exposição de diferentes abordagens relacionadas ao tema
motivação, procurando enfatizar a abordagem contemporânea proposta por autores
como Bergamini. Kohn e Vergara.
1 Incentivos Financeiros e o Aspecto Social
A preocupação com a motivação, segundo Sievers (1990), está diretamente
relacionada à busca por algo que represente o interesse genuíno pelo trabalho. Algo que
foi perdido no momento em que o trabalhador deixou de controlar todo o processo de
trabalho e passou a fazer parte de uma complexa organização imposta pelos interesses
capitalistas:
a motivação só passou a ser um tópico (...) quando o sentido do próprio
trabalho desapareceu ou então foi perdido: a perda do sentido do trabalho
está diretamente ligada à crescente divisão e fragmentação do trabalho,
princípios que vem sendo observados na estruturação tia forma de
trabalhar na maioria de nossas organizações ocidentais (Sievers. 1990,
p.8).
Os sintomas da fragmentação do trabalho sobre a mão-de-obra, nome sugestivo
que revela a fragmentação entre os que pensam c os que fazem, certamente passaram a
ser percebidos com certa preocupação pelas organizações que, ainda no início do
capitalismo, sentiram a necessidade de estimular os empregados, de maneira a evitar a
Com este objetivo, a Escola de Administração Científica registrou alguns dos
primeiros estudos envolvendo a preocupação com a motivação no trabalho.
Taylor. um dos ícones desta Escola, desenvolveu o conceito de homo
econômicas, de acordo com o qual. o estímulo financeiro era a principal fonte de
motivação humana. Assim, incentivos salariais atrelados a um método mecanicista de
trabalho, tornaram-se os principais ingredientes da receita capitalista para aumentar
eficiência e reduzir custos operacionais.
Num segundo momento, um grupo de estudiosos começou a desmentir a teoria
dos incentivos financeiros. Não satisfeitos com a visào simplista e mecânica do homem
e de seu papel nas organizações, esses estudiosos, liderados por Elton Mayo, fundaram
a Escola de Relações Humanas, logo após a famosa experiência de Hawthorne, na qual
pesquisadores, inicialmente empenhados cm analisar a influência de fitores físicos do
ambiente na produtividade dos operários de uma fábrica, foram surpreendidos ao
verificar que esses fatores físicos e os incentivos financeiros tinham importância
secundária na motivação. Observou-se que a motivação e o conseqüente aumento de
produtividade no grupo estudado foram despertados por fatores como a satisfação dos
operários em participar do estudo, além do bom relacionamento entre si e com os
supervisores, que adotavam um estilo brando de controle, diferente do controle rígido
exercido pelos demais supervisores dos operários que não participavam do experimento.
Desta forma, em oposição â teoria da Administração Científica, segundo a qual a
motivação dependia de incentivos financeiros, a Escola de Relações Humanas,
reconhece, pela primeira vez, a importância de se fazer parte de um grupo e de ser
Alem destes fatores, segundo Bton Mayo (1946). mais liberdade, uma vigilância
menos precisa e a possibilidade de variar o ritmo sem ter que ouvir as observações de
um capataz foram fatores importantes para criar maior satisfação no trabalho.
Lopes (ll)S(), p.27) acrescenta que: "As investigações realizadas em Havvthorne
estimularam numerosas pesquisas e publicações, devotadas ao problema das relações
humanas e sociais no trabalho, como meio de motivação das pessoas (...)".
2 Condicionamento versas Motivação
Se. por um lado. as conclusões tia experiência de Hawthorne estimularam
diversos estudos sobre a importância do fator social para a motivação humana, por
outro, as organizações aparentemente ignoraram tal descoberta e provaram que, ao
longo do tempo, estiveram mais interessadas em procurar apenas por recursos capazes
de induzir os trabalhadores a elevados níveis de desempenho.
Entretanto, se não conseguiram sensibilizar as organizações de maneira
definitiva, as conclusões obtidas em Hawthorne parecem ter fornecido as primeiras
pistas aos autores contemporâneos que, a despeito do que pregava Taylor, não vêem
relação estreita entre a oferta de incentivos, sejam eles financeiros, de status ou de
qualquer outro tipo e a motivação do trabalhador.
Autores como Bergamini. Kohn, Vergara e Sievers definem motivação como
algo intrínseco ao ser humano associado aos seus interesses verdadeiros, sendo capaz de
satisfazer suas necessidades individuais. Para esses autores, motivação não é fruto de
estímulos externos; ao contrário, nada nem ninguém é capaz de motivar outra pessoa.
Bergamini, por exemplo, acredita que a confusão entre aquilo que se deve
chamar de "pura reação" (condicionamento) e o que dever ser reconhecido como
por aqueles que buscam eficácia no dia-a-dia de trabalho dentro das organizações
(1990).
A crítica feita por Bergamini (1990) e compartilhada por Kohn. diz respeito às
organizações que, inspiradas pela teoria behaviorista. passaram a criar uma série de
incentivos e recompensas para controlar as atitudes dos empregados, acreditando ser
este o caminho para a motivação no trabalho. De acordo com Kohn (1995, p.13):
.1 teoria bchaviorisía, derivada do trabalho com animais em laboratórios, é
indiretamente responsável por esses programas, tais como pagamento por
peça para trabalhadores de fábrica, opções para compra de ações para
ídtos executivos, privilégios especiais atribuídos ao Empregado do Mês e
comissões para o pessoal de venda.
Para Bergamini (1990, p.26), tais incentivos, recompensas ou punições
funcionam, na verdade, como wiriáveis extrínsecas às pessoas,, capazes apenas de
"colocá-las em movimento por meio de uma seqüência de hábitos que são o fruto de um
condicionamento imposto pelo poder das forças condicionantes do meio exterior". Ou
seja, essas variáveis conseguem condicionar as pessoas a um determinado
comportamento, mas não são responsáveis por sua motivação.
Já Kohn (1995) alerta para o fato de que as variáveis externas, chamadas por ele
de "suborno", funcionam apenas momentaneamente, pois quando deixam de existir, os
comportamentos por elas provocados também desaparecem.
Para o autor:
caso o objetivo seja excelência, nenhum incentivo artificial pode estar à
altura do poder da motivação intrínseca. As pessoas que fazem um trabalho
excepcional podem ficar contentes em ser pagas e mais contentes ainda em
ser bem pagas, mas não trabalham para receber pagamento. Trabalham
porque amam aquilo que fazem íKohn. 1995. />. 1 iS).
BIBLIOTECA MARIO HENRIQUE S
A visào contemporânea de motivação nos mostra, portanto, que e inútil procurar
por fórmulas de incentivos capazes de motivar pessoas e de torná-las genuinamente
comprometidas com uma determinada atividade. Isso acontece porque, conforme
explica Vergara (1999. p.42) motivação é "uma força, uma energia que nos impulsiona
na direção de alguma coisa (...) absolutamente intrínseca, isto é. está dentro de nós,
nasce de nossas necessidades interiores".
Desta forma, para compreender o que significa motivação, é preciso estar atento
a uma dimensão mais intrínseca e mais profunda da natureza humana. (Bergamini.
1990).
Além de intrínseca, a motivação surge a partir de carências distintas, ou seja, não
há como esperar que cm uma organização todos motivem-se da mesma forma e visando
ao mesmo objetivo. Como adverte Bergamini (1990, p.33):
(...) toda generalização feita a respeito dos tipos de objetivos motivacionais
mais freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos ê ingênua e
inadequada. Cada uma das pessoas que foram interrogadas por meio dessa
sistemática de pesquisa, poderá ter diferentes estados de carências naquele
momento e. consec/iientcniente. elas estabelecerão comportamentos de
husca que possuem orientações especiais para esquemas produtores muito
diferentes entre si.
Essa tendência a generalização e a falta de percepção das carências individuais
estão entre as principais falhas das organizações ao desenvolverem programas na
tentativa de "motivar " seus empregados.
Preocupada com tais falhas, Bergamini (1990, p.31) acredita que: "a grande
preocupação não deve ser a de buscar o que deve ser feito para motivar as pessoas, mas
deve estar particularmente orientada no sentido da busca de estratégias que visam evitar
3 O Papel da Organização
A preocupação com a utilização inadequada das teorias sobre motivação não é
exclusiva de Bergamim. Sievers. por exemplo, tez aquilo que chamou de "ressalvas
quanto às teorias motivacionais no contexto atual de trabalho em empresas" (1990, p.6).
Dentre essas ressah -vs destaca-se a constatação ..Io autor de que:
dentro do contexto administrativo e tcórico-organizacional. a motivação foi
convertida em um instrumento de invasão, manipulação e controle, através
do qual dirigentes ou acjiteles (pie foram por eles legitimados podem
provocar determinado tipo de comportamento em seus subordinados
(Sievers, 1990, p.6).
Percebe-se aqui. o temor do autor pela possibilidade de que a compreensão da
motivação humana sirva como mais um mecanismo de manipulação a favor dos
interesses organizacionais.
Entretanto, lai u.çaniúi não seria assim tão fácii. uma vez que, conforme explica
Vergara: "as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses
diferentes, organização familiar diferente, hackgrouml cultural diferente, formação
profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas
motivações" (1999. p.43).
A questão torna-se ainda mais complexa se se considerar o fato de que o
comportamento das pessoas é o resultado de diferentes motivações. Sendo assim, "o que
motiva uma pessoa pode não motivar outra. E mais: o que nos motiva em determinado
momento pode ori^ mniva: m outro" (Vergara. 19°9. p.52).
Analisando a questão por este prima, percebe-se que seria inútil às organizações,
a tentativa de compreender o mecanismo de motivação humana com o objetivo de
organizações e um papel indireto, ou seja. cabe a elas a tentativa de estimular,
incentivar, provocar a motivação das pessoas. Para tanto. Vergara (1999) explica que o
primeiro passo do gestor e ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças.
Outra providencia de igual importância e contribuir para o resgate úo significado
do trabalho. De acordo com Sievers (1990), o trabalho perdeu o sentido para o
trabalhador cm função de seu processo de divisão e fragmentação em cargos e
atividades isoladas. Sem a noção do todo. o trabalhador já não consegue mensurar a
importância de sua atividade para os objetivos de sua organização.
Para o autor, portanto, de nada adianta falar sobre motivação, sem que se atente
para a necessidade de se devolver ao trabalho seu significado. Quando não há esse
cuidado, Sievers acredita que: "Através da motivação, a falta de sentido do trabalho é
substituída ou traduzida p^la seguinte questão: cemo é possível conseguir-se que as
pessoas atuem e produzam sob condições nas quais elas normalmente não estariam
motivadas a trabalhar?" (1990, p. 13)
4 Motivação pelo Trabalho Significativo
Diante da diversidade de motivações, o que parece ser unânime nas opiniões de
diferentes autores é que. para o trabalhador, a motivação para alcançar a auto-realização
é muito mais importante do que a motivação para obter as recompensas financeiras e
materiais, embora esta última lhe garanta a satisfação de uma série de necessidades
importantes, denominadas necessidades primárias.
Essa preocupação com a auto-realização é destacada por Fonseca e Pereira
(1997, p.74): "os empregados querem um trabalho mais significativo, melhor
remunerado, com mais chances de crescimento, de aprendizado pessoal e maior
Bergammi ( 19l)0). acrescenta que Her/.berg já fazia a distinção entre fatores de
motivação e fatores extrínsecos. chamado de higiênicos. De acordo com sua teoria, os
fatores de motivação devem ser espontaneamente escolhidos e perseguidos pelo
indivíduo. Já os fatores higiênicos, devem ser oferecidos pela empresa e, quando
inexistem, fazem com que as pessoas adotem condutas passivas.
Desta forma, organizações que manipulam o desempenho de seus empregados,
valendo-se de seu poder de controle sobre os fatores higiênicos, recompensas e
punições, podem até conseguir colaboração. Entretanto, tal conquista é de curto prazo,
pois. a longo prazo, o verdadeiro comprometimento do indivíduo para com a atividade
estará ameaçado.
Esse efeito é muito bem descrito novamente por Bergamini (1990, p.30):
como as pessoas não se deixam mai ipular, embora aparentemente
continuem a reagir mostrando grande movimentação, sabe-se que a
Hualidade da energia pessoal investida em tais atividades condicionadas
diminui gradualmente e o empregado produz cada vez menos.
Desta forma, encontrar um significado para o trabalho e sentir-se útil, realizando
uma atividade que realmente importe e que seja reconhecida pelos demais integrantes da
organização ou da sociedade são fatores, concordam os atores, que contribuem para a
auto-realizaçào do indivíduo e para sua motivação de uma maneira muito mais
verdadeira do que qualquer artificio extrínseco a ele.
Para compreender melhor o que caracteriza um trabalho significativo, é preciso
conhecer os elementos que o compõem. Segundo Vergara (1999, p.66), estes elementos
sao:
oportunidade de proporcionar as pessoas uni papel social nas atividades
da sociedade;
promoção, na pessoa, da sensação de estar contribuindo, de pertencer,
de ser apreciado, o (jue permite desenvolver sua auto-estima;
oportunidade de produzir hens e serviços desejados pela sociedade;
promoção de satisfação.
Já Lévy-Leboyer (1994. p. 126 127) menciona outros três aspectos que,
segundo ele "contribuem para dar um significado ao trabalho":
a variedade das aptidões e das capacidades colocadas cm /ogo no cargo;
a identidade do cargo, ipie dizer, a possibilidade de cada trabalhador
identificar o traballio (pie fez por si mesmo;
valor do cargo, que dizer, sua importância e sua utilidade aos olhos
daquele que o desempenha.
Para o autor, em organizações nas quais esses três fatores encontram-se
desenvolvidos, a produtividade e a qualidade do trabalho se acham igualmente
melhoradas. Segundo ele:
a reorganização das tarefas feita no sentido de um aumento do significado
do trabalho para tupielc que o realiza e as novas formas de organização do
trabalho que permitem aumentar a variedade, a identidade c o valor da
tarefa representam certamente uma fonte potencial que relança as
motivações no trabalho (1994. p. 131-132).
Entretanto, adverte que não se deve encará-las como verdades absolutas ou
como método de eficácia constante. Na verdade, seus efeitos psicológicos e a natureza
da ligação que permitem estabelecer entre o homem e o seu trabalho dependem da
situação como um todo e de alguns parâmetros, tais como as características individuais
particulares aos trabalhadores envolvidos, suas expectativas c experiências anteriores,
Este capítulo procurou enfatizar a abordagem crítica feita por alguns autores
contemporâneos, segundo os quais, a motivação é algo intrínseco ao indivíduo, que diz
respeito a seus interesses mais genuínos e ao seu projeto de vida. Foi visto ainda que, a
despeito do que propunha a Escola de Administração Científica, os incentivos
financeiros funcionam, na verdade, apenas como variáveis condicionantes do
comportamento sem. no entanto, influenciar a motivação do trabalhador.
Verificou-se ainda que, no que diz respeito à motivação, a organização tem um
papel indireto, limitado à tentativa de despertá-la, estimulando os interesses dos
indivíduos por meio de praticas que tornem o trabalho mais agradável e significativo.
No próximo capítulo, será feito o avanço na analise desse papel, digamos
"facilitador" da organização. Para tanto, será estudada a possível contribuição de
práticas como o incentivo à autonomia e ao trabilho em equipe para o resgate do
significado do trabalho e para a valorização do aspecto social, abordado no início deste
Capítulo
4
EQUIPE E AUTONOMIA:
COMPONENTES DO TRABALHO SIGNIFICATIVO
1 Trabalho em Equipe e os Novos Desafios da Organização
O fenômeno da globalização e suas conseqüências de ordem econômica, tais
como a competitividade em mercados internacionais, pressão por custos menores e
produtividade maior vêm provocando, nas últimas décadas, uma mudança na forma
como o ser humano era visto dentro das organizações. Segundo Lannes (1999), apesar
de o modelo taylorisla ainda imperar nas organizações, a departamentalização, criando
feudos internos que competem entre si enquanto os objetivos estratégicos da
organização são esquecidos, começa a ceder espaço para as formas descentralizadas de
poder, nas quais o ser humano passa a ser considerado uma fonte de vantagem
competitiva.
Neste contexto, o trabalho em equipe ganha um grande impulso, na medida em
que cresce o número de empresas que o adotam como alternativa para maior dinamismo
e flexibilidade.
Katzenbach e Smilh (1994. p.XIX). por exemplo, acreditam que a melhor
maneira de os administradores lidarem com os desafios que agora têm diante de si é
dando às equipes uma ênfase muito maior do que a dada anteriormente. Para os autores:
Os desafios de performance com que se defrontam grandes empresas em
cada um dos setores - por exemplo, assistência a clientes, modificações
tecnológicas, ameaças competitivas e restrições de caráter ambiental
-exigem um tipo de reação, velocidade, customização on-line e qualidade
Para que se possa compreender as razões disso, os dois autores sugerem que
sejam examinados padrões comuns de mudanças comportamentais. que freqüentemente
são vistos como necessários para que possam ser enfrentados os desafios do futuro para
muitas empresas, conforme se pode ver na Figura 1:
Figura 1: Mudanças comportamentais exigidas pela performance nos anos 1990 e
seguintes.
De
Responsabilidade individual.
Separar aqueles que pensam e tomam
decisões daqueles que trabalham e fazem
coisas.
Desenvolver a excelência funcional
! através da execução por cada pessoa de
um estreito conjunto de tarefas de forma
cada vez mais eficiente.
Dependência de controle gerencial.
0 pagamento adequado pelo trabalho
realizado.
Para
Apoio mútuo, responsabilidade conjunta
e relacionamentos baseados em confiança
em adição à responsabilidade individual.
Esperar que todos pensem, trabalhem e
façam coisas.
Estimular pessoas a desempenhar
múltiplos papéis e a trabalhar
conjuntamente e de modo intercambiável
visando ao contínuo aprimoramento.
Conseguir que pessoas concordem com
um propósito significativo, para poder
ajudar a formular uma direção e para
aprender.
Aspiração de crescimento pessoal que
seja capaz de expandir e ao mesmo tempo
explorar os talentos de cada pessoa.
As mudanças descritas na Figura 1 indicam que o caminho a ser trilhado pelas
organizações requer um esforço cada vez maior no sentido de se promover formas de
gestão que favoreçam o desenvolvimento dos recursos humanos e privilegiem a
interação e a troca de habilidades em prol de um objetivo comum. Nesse novo caminho,
não deve haver espaço para o isolamento e para a disputa mibitória da cooperação e dos
benefícios tia criatividade.
As tendências de mudanças mencionadas ratificam, ainda, a tese da chamada
Arquitetura Organizacional, uma das abordagens mais recentes em administração,
segundo a qual o trabalho em equipe constitui um dos principais pilares para a gestão de
empresas no futuro. A proposta defendida por esta abordagem é a de que deve haver
congruência entre o trabalho, as pessoas, a organização formal e a informal. O objetivo
é que a integração entre esses fatores garanta naior agilidade nas respostas aos desafios
impostos pelo ambiente.
2 Definição de Equipe
A definição de equipe muitas vezes se confunde com a definição de grupo de
trabalho. Embora para alguns autores a distinção entre os termos "grupo" e "equipe"
não seja relevante, para outros e fundamental que se estabeleça claramente a diferença
entre eles. Segundo Lanncs (1999. p.2):
na literatura administrativa o termo "equipe" se aplica a um grupo que
possui certas características especiais em termos de afinidade, sentido de
missão e que trabalha de forma cooperativa. Já o "grupo" c empregado
para enfatizai' uma reunião de pessoas que embora trabalhando fisicamente
próximas, não apresentam as características citadas de uma equipe.
Katzenbach e Smith (1994. p.223) procuram estabelecer com maior clareza as
Figura 2: Diferenças entre grupo de trabalho e equipe
Grupo de Trabalho
Líder forte e claramente enfocado.
Responsabilidade individual.
0 propósito do grupo e igual a missão da
organização como um lodo.
Produtos de trabalho individuais.
Realiza reuniões eficientes.
Mede sua eficácia de forma indireta, ou
seja, por meio de sua influência sobie
outras pessoas (por exemplo.
performance financeira da empresa).
Discute, decide e delega.
Kquipe
Papeis compartilhados de liderança.
Responsabilidade individual e mútua.
1 lá um propósito específico de equipe que
ela mesma realiza.
Produtos de trabalho coletivos.
Estimula reuniões com discussões abertas
e uma atividade dinâmica de resolução de
problemas.
Vlede sua performance de forma direta,
ou seja, através ca avaliação dos seus
produtos de trabalho coletivo.
Discute, decide e executa trabalho real
em coii|unto.
Fonte: Katzenhach e Smiiii. l'J'J-1. p.223.
Como é possível observar na diferenciação elaborada pelos autores, o trabalho
em equipe pressupõe um elevado grau de envolvimento entre os membros e o
compromisso de todos para o sucesso de um propósito comum.
Para um melhor entendimento da complexidade das equipes e de seus benefícios
para as organizações, deve-se analisar também, a definição de equipe elaborada por
Hughcy e Mussnug ( 1WX. p. 142):
F.quipc c um ^rupo de funcionários que trabalha para atingir uma meta
procedimentos nu priiticcis e ioiiuiiuIo decisões (jiw estimulem iodos os seus
membros a utilizar plenamente seu potencial.
De igual valia c a ilellniçào elaborada por Katzenbach e Smith (1994, p.42):
F.quipc e um pec/ueno numero de pessoas com conhecimentos
eomplemenlares, compromissadas com o propósito, meias de performance e
abordagem comuns, e pelos (piais se mantém mutuamente responsáveis.
Para estes dois últimos autores, a preocupação com o pequeno número de
membros significa que uma equipe de dez pessoas, por exemplo, apresenta maior
probabilidade de trabalhar com sucesso suas diferenças individuais, funcionais e
hierárquicas, do que unia equipe de cinqüenta pessoas.
No que diz respeito aos conhecimentos complcmcntares. os autores acreditam
que "Equipes têm de desenvolver a mistura correta de conhecimentos, isto é, cada um
dos conhecimentos complementares necessários ao desempenho do trabalho da equipe"
(1994, p. 44).
Segundo eles. existem três categorias de requisitos de conhecimento de equipe:
competência técnico ou funcional; capacidade para solucionar problemas e para tomar
decisões e conhecimentos interpessoais.
Os autores acreditam ainda, que as equipes desenvolvam direção, impulso e
compromisso por trabalhar no desenvolvimento de um propósito significativo. Além
disso, elas também precisam desenvolver uma abordagem comum - isto é, a forma
como trabalharão em conjunto visando à realização do seu propósito.
Além disso, propósitos e abordagens comuns, incentivam a responsabilidade
mutua, pela performance da equipe, tanto em lermos individuais como coletivos
3 Benefícios do Trabalho em Kquipe para o Ser Humano
Conforme concordam inúmeros autores, o trabalho em equipe contribui de forma
significativa para o bom desempenho da organização, sobretudo, num ambiente
competitivo. Entretanto, c preciso compreender que a razão desse benefício para a
organização está intimamente ligada a benefícios ainda maiores, proporcionados ao ser
humano que nela trabalha.
Ao trabalhar em equipe, o ser humano, além de usufruir do convívio social, tem
sua criatividade fortemente estimulada. De acordo com Vergara (1999, p. 152):
(...) ccpiipcs tem tendência maior a assumir riscos, porque a
responsabilidade pelos resultados fica eompartiUiada. A pessoa pode deixar
vir à tona o i/ue está nela interiorizado e a equipe pode obter resultados
inativos.
ICohn (1998, p.2()0<>) rati'ka o po Uo de vista de Vergara ao afirmar que:
.í.v pessoas lieam, de fato, nuas entusiasmadas quando têm um sentimento
de pertencer a uni grupo, vendo-se a si mesmas como parte de uma
comunidade, o que seria difícil de ocorrer se ficassem num ambiente de
trabalho no qual cada um é deixado a agir por sua própria conta.
Um outro benefício relacionado ao trabalho em equipe diz respeito ao
comprometimento. Segundo Vergara (1999. p. 152): "Quando o poder é compartilhado,
o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se responsáveis pelo
resultado e engajam-se no processo. Há ai um componente de cumplicidade. As pessoas
sentem-se motivadas."
Para Kat/.enbach . Smith ( 1994. p.52-53). o comprometimento das pessoas está
associado ao estabelecimento de metas de desempenho pela própria equipe. Os autores
explicam que saber claramente como e onde chegar pode contribuir positivamente para
(...) metas a'e pcriormance são lorcas motivadorus. Elas desafiam as
pessoas que participam da eijuipe a se comprometerem, em equipe, a fazer
uma ilifcreiiça. Drama, urgência e um sadio temor de fracasso se combinam
e passam a mover as ecjuipes '/ue têm seu olho coletivo focalizado em uma
meta atingível.
A questão tio comprometimento e lambem abordada por Byham, Dixon e
Wcllins (1995). Para os autores, criar um senso de propriedade do trabalho é um
princípio básico do conceito de equipes. Segundo eles, sentir-se parte de algo
significativo é difícil quando se faz o mesmo trabalho o tempo todo, e não se consegue
ver como o seu trabalho se enquadra em um conceito maior. Sendo assim, criar a
sensação de propriedade geralmente implica dar às equipes responsabilidade por
produtos inteiros, serviços ou grupos de clientes.
Esta questão, aliás, esta "elacionada à critica que se faz à forma como a
sociedade capitalista fragmentou o trabalho em partes estanques, tornando impossível
ao indivíduo perceber a dimensão real daquilo em que estava envolvido a cada dia que
entrava na fábrica para trabalhar horas a fio.
Conforme explica Vergara ( 1999. 152). o ser humano, para ser feliz no trabalho,
quer e precisa sentir-se responsável pelo que faz e. para sentir-se responsável, precisa de
liberdade para opinar, participar, decidir: "Na sociedade agrícola e na industrial
prevalecia a imposição (chefe e subordinados). A sociedade de informação requer outro
tipo de relação, porque pessoas informadas questionam".
As profundas diferenças entre a estrutura tradicional de organização e o projeto
de equipe foram identificadas por Byham. Dixon e Wellins (1995). Ao realizarem um
estudo com 20 organizações, os autores observaram seis princípios recorrentes, que
conduziram o reprojeto de processos e responsabilidades, conforme se pode observar na
Figura 3: Princípios que conduziram o reprojeto de processos e
responsabilidades
Estrutura Tradicional Projeto de Equipe
Trabalho projetado cm torno de funções. Trabalho projetado em torno de
processos.
Nenhum senso úc propriedade. As equipes exercem domínio sobre o
: produto, os serviços ou o processo.
Especialização em uma função. i Especialização em várias
funções/Treinamento multifuncional.
Líderes dirigem equipes. Equipes dirigem equipes.
Habilidades e pessoal de apoio externos à Habilidades/pessoal de apoio
equipe. : incorporados à equipe.
j |
Os gerentes tomam todas as decisões Equipes envolvidas em decisões de
organizacionais. âmbito organizacional.
Fonte: Byluun, Di.xou c Wellins. l()95, p.S02
Analisando as di tincòes descritas na figura 3. é possível observar que o projeto
de equipe propõe, acima de tudo. maior descentralização das decisões, forte interação e
comprometimento tios empregados.
Para autores como llughey e Mussnug (1998. p. 146) o conceito de equipes
significa fazer as coisas de uma maneira melhor. Para eles:
Se a estrutura iradiciomil de gestão representasse de fato uma maneira
melhor, c nbvio (pie não teria surgido nenhuma demanda de mudar as
coisas. l:iiti\ttanto. séculos de tentativas de administrar por controle rígido
