ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
RAFAEL PEREIRA GIMENES
OS DESAFIOS DA SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES:
Estudo de caso sobre a sucessão da primeira para a segunda geração em 3 empresas de transporte de cargas rodoviário do Estado de São Paulo
OS DESAFIOS DA SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES:
Estudo de caso sobre a sucessão da primeira para a segunda geração em 3 empresas de transporte de cargas rodoviário do Estado de São Paulo
Projeto de dissertação apresentado à Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, em cumprimento parcial dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Linha de Pesquisa: Estratégia Empresarial Orientador: Dr.
Prof. Dr. Marcelo Pereira Binder
GIMENES, Rafael Pereira.
Os desafios da sucessão em empresas familiares: Estudo de caso sobre a sucessão da primeira para a segunda geração em 3 empresas de transporte de cargas rodoviário do Estado de São Paulo / Rafael Pereira Gimenes - 2015.
82 f.
Orientador: Marcelo Pereira Binder
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
1. Empresas familiares - Sucessão. 2. Transporte rodoviário de carga – São Paulo (Estado). 3. Planejamento estratégico. 4. Liderança. I. Binder, Marcelo Pereira. II. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
OS DESAFIOS DA SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES:
Estudo de caso sobre a sucessão da primeira para a segunda geração em 3 empresas de transporte de cargas rodoviário do Estado de São Paulo
Projeto de dissertação apresentado à Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, em cumprimento parcial dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Linha de Pesquisa: Estratégia Empresarial
Data de avaliação: 03/12/2015
Banca examinadora:
_____________________________ Prof. Dr. MARCELO PEREIRA BINDER FGV-EAESP
_____________________________ Prof. Dr. SÉRVIO TÚLIO PRADO JR FGV-EAESP
_____________________________
Primeiramente а Deus, o mestre maior quе permitiu que tudo na minha vida acontecesse.
A esta universidade, seu corpo docente, sua direção е sua administração quе oportunizaram а janela em que, hoje, vislumbro um horizonte superior, eivado pеlа acendrada confiança nо mérito е na ética aqui presentes.
Ao professor Dr. Marcelo Pereira Binder, pela orientação, pelo apoio е pela confiança durante a elaboração do trabalho, e pela longa jornada de aprendizado.
À família, em especial, a meus pais, pelo amor, incentivo е apoio incondicional, e à minha esposa, que sempre me apoiou incondicionalmente durante todo o processo.
Empresas familiares (EF) representam mais de 70% do PIB mundial, estudos relacionados a estas empresas são inegavelmente importantes. Nestas empresas, um dos temas mais importantes e críticos é a sucessão da liderança, que deve ser devidamente estudada, planejada e implementada. Este trabalho buscou analisar os principais desafios encontrados durante o processo de sucessão da primeira para a segunda geração nas empresas familiares. Classificou-se como empresa familiar as empresas que tenham propriedade e sejam administradas por uma ou mais famílias. Como base de sucessão, utilizou-se o conceito das ações e eventos que levam à transição da liderança e poder de um membro da família para outro (Handler 1999). A abordagem metodológica caracteriza-se como um estudo qualitativo, feito por meio do estudo de caso com três empresas entrevistando fundadores, sucessores e colaboradores. Após considerar os desafios e as sugestões propostos pelos entrevistados, somou-se a análise e interpretação de aspectos propostos pelo autor. Ao final, por meio da constatação de alguns indícios, sugerem-se três pontos de atenção no processo 1) a dificuldade da aceitação da existência de sentimentos complexo no processo, 2) a importância do planejamento da sucessão e 3) a importância de um processo de comunicação efetiva. Conclui-se, sugerindo e justificando a utilização de duas ferramentas para auxiliar neste processo, 1- a utilização de boas práticas de governança corporativa e 2- a utilização de agentes externos no auxílio do enfrentamento das dificuldades encontradas.
Family business (FB) represent more than 70% of world GDP, studies related to these companies are undeniably important. In these companies, one of the most important and critical issues is the succession of leadership, which must be properly studied, planned and implemented. This study aimed to analyze the main challenges found during the succession from the first to the second generation in the family business. It was classified as a family business companies that have the property and are managed by one or more families. As base for succession it was used the concept of actions and events that lead to the transition of leadership and power of a family member to another (Handler 1999). The methodological approach is characterized as a qualitative study done through the case study of three companies interviewing founders, successors and collaborators. After considering the challenges and suggestions proposed by respondents, it was also added the analysis and interpretation of aspects proposed by the author. Finally, by finding some evidence the author suggests three points of attention in the process 1) the difficulty of accepting the existence of complex feelings in the process, 2) the importance of succession planning and 3) the importance of a process effective communication. We conclude by suggesting and justifying the use of two tools to assist in this process, 1- the use of corporate governance practices and 2- the use of external agents to assist the difficulties during the process.
Figura 1 - Modelo de Três Círculos da empresa Familiar ... 21
Figura 2 - Opções de sucessão do Fundador ... 23
Figura 3 - Etapas do processo de sucessão ... 25
Figura 5 - Processo de Construção dos Desafios baseado nas entrevistas ... 49
Quadro 1 - Resumo dos principais artigos com temas que dificultam a sucessão ... 34
Quadro 2 - Resumo principais artigos que facilitam a sucessão. ... 36
Quadro 3 - Desafios no processo de sucessão ... 49
Quadro 4 - Sugestão no processo de sucessão ... 50
Quadro 5 - Existência de um plano de sucessão desenhado ... 51
Quadro 6 - Importância do momento da empresa na transição ... 55
Quadro 7 - Preparação para o processo de sucessão ... 56
Quadro 8 - Envolvimento da família no processo de sucessão ... 59
Quadro 9 - Sentimentos no processo de sucessão ... 60
Quadro 10 - Existência do duplo comando para Sucessor ... 63
Quadro 11 - Resumo das entrevistas ... 67
1 INTRODUÇÃO ... 11
1.1 CAMPO DE ESTUDO ... 11
1.2 OBJETIVO E PERGUNTA DE PESQUISA ... 13
1.3 JUSTIFICATIVA E ESTRUTURA DE TRABALHO ... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 16
2.1 CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR ... 16
2.2 GOVERNANÇA E GESTÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES ... 19
2.3 O PROCESSO DE SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES ... 22
2.3.1 Preparação do CEO ... 25
2.3.2 Preparação da Empresa ... 28
2.3.3 Papel e Desenvolvimento do Sucessor ... 29
2.3.4 Papel e envolvimento da família no processo ... 31
2.3.5 Importância da Comunicação na sucessão e utilização de Observadores externos no processo ... 32
2.4 PROFISSIONALIZAÇÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES ... 37
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 40
3.1 FONTE E COLETA DE DADOS ... 40
3.2 SETOR DE TRANSPORTE DE CARGAS RODOVIÁRIO EM SÃO PAULO ... 43
3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO TRABALHO E QUESTÕES DE PESQUISA ... 44
3.4 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA ... 45
3.5 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS ... 45
4 RESULTADO E DISCUSSÕES ... 47
4.1 PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO ... 51
4.2 EXISTÊNCIA DE SENTIMENTOS COMPLEXOS ... 57
4.3 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EFETIVA ... 60
4.4 FERRAMENTAS QUE PODEM AUXILIAR O PROCESSO ... 63
5 CONCLUSÃO ... 69
REFERÊNCIAS ... 72
qualitativas com sucessor ... 81 APÊNDICE C - Roteiro estruturado utilizado nas entrevistas qualitativas com
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa busca contribuir para o crescente campo de estudo das empresas familiares (EF). Nestas organizações, o envolvimento direto da família, que, em muitos casos, sobrepõem as esferas da família, propriedade e gestão no negócio, acaba fazendo com que a estrutura de relacionamentos dentro da organização seja complexa e intensa.
Isto faz também que estas empresas tenham características particulares. Por conta da existência e intensidade dos sentimentos existentes, pode existir influência em diversos processos cruciais nas organizações, como, por exemplo, na sucessão da liderança. Este que é considerado por muitos autores como um dos momentos mais críticos nas empresas familiares.
É importante analisarmos que, mesmo este processo sendo complexo, toda a empresa familiar perene será obrigada a enfrentar o processo de sucessão para assegurar sua continuidade. Considerando a mortalidade do ser humano, pode-se considerar que todo líder fundador de empresa, obrigatoriamente, vivenciará esse processo e precisará escolher entre manter a gestão do negócio na família ou profissionalizar, colocando uma pessoa que não é membro da família na liderança.
Neste capítulo introdutório, desenvolveu-se uma apresentação do tema, campo de estudo, os objetivos e as questões de pesquisa, que serão analisadas posteriormente, bem como, a justificativa e estrutura do trabalho.
1.1 CAMPO DE ESTUDO
associadas a este tipo de organização. Este processo não é um evento único que ocorre simplesmente quando o fundador se afasta da empresa, mas sim um processo complexo que pode durar muitos anos.
Embora esse processo possa ser impositivo devido às circunstâncias de momento, como o falecimento do sócio, pode ser também fruto de um complexo planejamento sistemático, devidamente inserido no planejamento estratégico da empresa.
Sua importância é comprovada na observação de alguns autores que defendem que as EF deveriam ter seu próprio campo na administração. Bird, Welsch, Astrachan e Pistrui (2002), por exemplo, alegam que, antes dos anos 80, os estudos sobre EF eram associados ao campo da Sociologia e, posteriormente, as EF acabaram sendo associadas a pequenos negócios, não permitindo que o campo se tornasse distintivo. Com isso, para eles, as EF acabaram “emprestando” ou “roubando” princípios que não eram seus.
Praticamente todos os administradores terão contato de forma direta ou indireta com as EF. Assim, as discussões sobre temas críticos são fundamentais para os estudos no campo da estratégia empresarial e de grande importância para pesquisadores, administradores e empresários.
1.2 OBJETIVO E PERGUNTA DE PESQUISA
Objetivo: O propósito deste trabalho é contribuir no entendimento dos desafios existentes no processo de preparação e coordenação da sucessão da liderança nas empresas familiares no setor estudado, por meio do entendimento dos fatores que auxiliem e dificultem o processo de sucessão da liderança da primeira para a segunda geração, e propor ferramentas que possam auxiliar. Nesta fase da pesquisa, o desafio da sucessão será, em geral, definido como as dificuldades encontradas pelos envolvidos durante o processo de sucessão.
Pergunta de pesquisa: Quais são os principais desafios encontrados no processo de sucessão da primeira para a segunda geração nas empresas familiares do transporte de cargas rodoviário do Estado de São Paulo?
1.3 JUSTIFICATIVA E ESTRUTURA DE TRABALHO
As Empresas Familiares (EF) são consideradas a forma mais comum de empresa no mundo. Basicamente, todos os negócios começam como EF (LEE, 2004), e tendem (em sua maioria) a permanecer assim. Segundo FFI (Family Firm Institute,),
constituem mais de 70% do PIB (Produto Interno Bruto) global. Esta importância também é defendida no Brasil, visto que, de acordo com pesquisa realizada pelo SEBRAE (2012), as EF correspondem a 90% das empresas em atividade. Essas afirmações comprovam a visão da importância das EF para a economia.
Este mesmo padrão é encontrado em pesquisas relacionadas ao tema no mundo. Estudos realizados por Sharma (2004) e Debicki, Matherne, Kellermanns e Chrisman (2009) mostram que, até o ano de 1989, existiam 33 publicações associadas às EF, mas, entre os anos de 2001 e 2007, foram publicados mais de 42 artigos por ano. A extensão global do tema também pode ser comprovada. De acordo com estudo biblioteconômico feito por Velasco Garcia e Parra (2011), foram encontradas publicações referentes às EF em 355 diferentes instituições (em sua grande maioria, universidades e institutos de pesquisa) distribuídas em mais de 40 países.
A importância do processo de sucessão também é comprovada pelo interesse dos fundadores do tema. De acordo com a pesquisa da PwC (2014), conservar o controle do negócio na família é prioridade. Porém, conforme a mesma pesquisa, mais da metade das empresas no Brasil não possuem plano de sucessão definido. Autores como Salvato e Corbetta (2013), corroboram com essa visão e defendem que garantir a liderança familiar competente por meio das gerações é uma das maiores preocupações que as EF encontram.
De acordo com pesquisa PwC (2014), realizada com 207 empresas no mundo, embora 41% dos entrevistados tenham respondido que pretendem transferir a administração para a próxima geração, mais da metade dessas pessoas não estava certa de que seus filhos teriam a habilidade e o entusiasmo para fazer isso com sucesso. Pretende-se, com esse trabalho, propor fatores que auxiliem o fundador e o sucessor no processo de sucessão da liderança das EF.
A justificativa para o desenvolvimento desta pesquisa não se limita ao exposto acima, mas também contribuir para literatura acadêmica nacional. Embora crescente o número de publicações sobre EF, apenas um trabalho elaborado por Guerreiros e Oliveira (2000) sobre o estudo de caso relacionado à sucessão em empresas de transporte foi encontrado na literatura nacional.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar o referencial teórico para o trabalho. No processo de revisão da base teórica deste trabalho, foram utilizados importantes artigos seminais do campo de EF, sucessão e profissionalização, considerando a relevância por meio da análise do fator de impacto e quantidade de citações.
Inicialmente, define-se o conceito de empresa familiar, campo central de estudo deste trabalho. Na sequência, apresenta-se o entendimento da governança corporativa nas EF. Em seguida, apresenta-se o processo de sucessão nestas empresas e, finalmente, delineia-se definição teórica de profissionalização nas EF.
2.1 CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR
Para diversos autores, a expressão “empresa familiar” ainda está em uma fase evolucionária (et al. BHALLA, 2006), emergente (CHRISMAN, 2008) e sem definição exata (ALLOUCHE; AMANN; JAUSSAUD & KURASHINA, 2008; CHUA; CHRISMAN; SHARMA, 1999) ou sem receber uma consideração homogênea (OLIVEIRA; DA SILVA 2012).
Em 1988, no primeiro editorial da FBR (family Business Review), Lansberg, Perrow & Rogolsky (1998) perguntaram: “O que é uma empresa familiar?”. Em 1999, Chua, Chrisman e Sharma (1999) fizeram uma revisão da literatura e encontraram 21 definições. Estes mesmos autores concluíram que empresas familiares são negócios de propriedade e administrados por uma família ou mais famílias.
pragmáticas, feitas de formas objetivas e simples pelos pesquisadores. Dekker (2014) corrobora com essa visão e alega que os estudos sobre desempenho, por exemplo, das EF, acabam sendo vagos, pois os pesquisadores se baseiam em variáveis de estudos com fundamentos em teorias não definidas.
Esta falta de definição objetiva sobre o tema, faz-se com que existam lacunas no conhecimento dos modos de administração em empresas familiares (STEWART & HITT, 2012). Para reduzir essas lacunas, Salvato e Aldrich (2012) defendem, por exemplo, a necessidade de construção de pontes deste campo com outros campos e disciplinas da administração.
Embora não seja clara a definição da expressão empresa familiar, os conceitos são, frequentemente, concebidos e definidos com base nos critérios de controle acionário (existência dos sócios), envolvimento na gestão do negócio (familiares empregados) e a transição multigeracional ou sucessão (WAIANDT; DAVEL, 2008; OLIVEIRA; ALBUQUERQUE; PEREIRA, 2012). Outros autores associam o tema também à passagem da gestão de uma geração para outra, defendendo que a empresa passa a ser familiar quando estiver na família por, ao menos, duas gerações (GRZYBOVSKI & TEDESCO, 1998; RICCA, 2006).
Historicamente, embora as publicações sobre EF tenham começado na década de 50, os estudos sobre empresas familiares passam a receber mais atenção nas décadas de 80 e 90. Neubauer e Lank (1998) apontam que as pesquisas têm sido ignoradas até a última década (anos 80) e, como resultado, corroboram com o exposto anteriormente: existem significativos pontos vazios no mapa do descobrimento sobre este tema.
Um pouco posterior, Tagiuri e Davis (1992), corroborando com essa abordagem, definem a EF como a influência da família na gerência da empresa, sendo, então, uma organização na qual os membros de uma família, por meio de exercício de laços ou direitos de propriedade, influenciam a direção do negócio.
Litz (1995) defende que uma empresa familiar pode ser conceituada a partir do grau de envolvimento de uma família empresária na propriedade e na gestão da organização. Em 1996, Vidigal (1996) é mais abrangente e afirma que são todas as empresas, menos as criadas pelo governo, na origem, as quais tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores que eram seus donos.
O envolvimento da família, propriedade e gestão é apresentado de forma mais elaborada 2 (dois) anos depois, em 1997, por E. Gersik, J. Davis, M. Hampton, I Lansberg (1997), que estruturam a visão da EF dividindo em três círculos, a família, propriedade e gestão, bem como, as interseções existentes entre eles. Este modelo, conhecido como modelo dos três círculos, nos mostra a eminência de conflitos nas esferas de poder e relacionamento.
Outros autores procuram responder a questão quanto ao que vem a ser uma empresa familiar, como Oliveira (1999), definido a sucessão do poder decisório de maneira hereditária de uma ou mais família. Parecido, Dyer (2003) define estas empresas, como uma empresa que inicia ou é dirigida por indivíduos ligados por consanguinidade ou matrimônio.
Independentemente das discussões existentes na definição do âmbito da empresa familiar, sua importância é defendida por praticamente todos os autores do campo. Não diferente é sua importância na economia, pois estas são consideradas as mais importantes fontes de renda e empregos para o país (GARCIA, 2001; OLIVEIRA, 2006).
como Votorantim, Itaú, Gerdau, Natura, Gol, Sadia, WEG, quanto no mundo, por exemplo, Wal-Mart, HP, Cargill.
Para este trabalho, foi utilizado o conceito de empresa familiar adaptado de Sharma et al. (1999), em que EF é um negócio de propriedade e administrado por uma ou mais famílias.
2.2 GOVERNANÇA E GESTÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Diversos autores defendem que EF e não familiares diferem em termos de estratégia, estruturas, sistemas, processos e mecanismo de governança et al (ENSLEY; PEARSON; SARDESHMUKH, 2007).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa define governança corporativa como:
O sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, da auditoria independente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança corporativa assegura aos sócios equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance) (IBGC, 2009, p. 19).
A existência de mecanismos e estruturas de governança corporativa nas empresas familiares é apontada, por Chittoor e Das (2007), como positivamente correlacionados com sucesso no processo de sucessão das empresas familiares. Por isso, neste trabalho, buscou-se entender a visão dos entrevistados para o processo de governança e sua importância no que tange a sucessão das empresas familiares.
unidade e harmonia nas relações sociais, já o sistema empresarial é permeado pelo espírito competitivo.
Masis, Chua e Chrisman (2008) defendem que, entre os diversos motivos existentes na divergência entre EF e outros modelos de organização, destaca-se que não existe, obrigatoriamente, exigência nas EF em buscar resultado econômico no curto prazo. Esta abordagem foge da forma da tradicional teoria da agência de maximizar o lucro encontrado em empresas não familiares.
Na literatura generalista, Goldsmith (2009) sugere, por exemplo, que o líder deve tomar atitudes que auxiliem o sucessor, mesmo que isso possa prejudicar sua imagem ou o resultado de curto prazo. Essa visão, não exclusiva de empresas familiares, pode ser exacerbada nas empresas familiares, nas quais, normalmente, existe a ligação sanguínea e de afetividade ou laço familiar entre o sucessor e fundador.
Para empresas familiares não listadas em bolsa, boas práticas de governança surgem com a natural complexidade das empresas, no decorrer do tempo. Este processo pode ocorrer devido ao aumento do número de acionistas, sejam eles familiares ou não, exigindo uma definição clara dos papéis e da remuneração.
Como consequência da inexistência de processos de governança, podemos destacar o duplo comando, outra característica comum que pode influenciar no processo de sucessão (FREIRE, 2009). Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010) defendem que a experiência baseada nos princípios da boa governança corporativa pode auxiliar para que o duplo comando não se instale durante o processo de sucessão.
O processo de governança pode, ainda, auxiliar na mitigação de características comuns existentes nas EF, como existência do laço efetivo forte, influenciando em alguns casos negativamente o comportamento, relacionamentos e decisões nas organizações, ou mesmo a valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência de eficácia ou competência (BERNHOEFT, 1989).
confusão patrimonial, que nada mais é do que a utilização de bens e ativos empresariais em proveito dos sócios e familiares (IBCG, 2011, p. 60). A confusão pode, por exemplo, exacerbar os conflitos existentes entre a família, consequentemente prejudicando a harmonia familiar e o processo de sucessão.
Na visão de Gersik, Davis, Hampton, Lansberg (1997), conforme a Figura 1, as pessoas podem ser apenas membros da família (1), sem relação com a propriedade e não possuir um cargo de gestão. Podem também apenas ser sócios, mas não trabalhar na empresa em um cargo de gestão e não pertencer à família controladora (2) ou possuir um cargo de gestão e não ter ligação com a família controladora, tampouco possuir propriedade acionária da empresa (3). Podem também ser membro da família controladora e deter parte da sociedade da empresa (4), ou ter propriedade da empresa e um cargo de gestão (5), ou fazer parte da família e ter um cargo de gestão (6). Pode, também, assim como os sócios fundadores normalmente, ser um membro da família controladora, sócio da empresa e trabalhar em um cargo de gestão (7).
Figura 1 - Modelo de Três Círculos da empresa Familiar
Fonte: Gersik, Davis, Hampton & Lansberg (1997). Elaboração: Autor.
Esta figura auxilia a verificar a complexa relação existente nas empresas familiares. Este modelo é uma ferramenta muito útil para compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilema de papéis, prioridades e limites nas empresas familiares (GERSIK; DAVIS; HAMPTON, 1997) e foi utilizado pelo autor para separar a participação dos entrevistados apresentado no capítulo subsequente.
4
1
2
3 5
2.3 O PROCESSO DE SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
O processo de sucessão nas empresas familiares tem sido foco de pesquisas acadêmicas desde os anos 60 (PRAMODITA; CHUA, 2003). Para alguns autores, a sucessão é entendida como a transferência da liderança, dos papéis e do poder do antecessor para seu sucessor (SALVATO, 2013). Lansberg (1999, p. 6) defende que a sucessão ocorre no momento que a tocha é passada para o novo líder. Chittoor e Das (2007) acrescentam a visão da propriedade, consideram a sucessão um processo que constitui o momento em que a gestão e a propriedade, não necessariamente ao mesmo tempo, serão repassadas ao sucessor.
A sucessão foi objeto de estudo dos primeiros artigos relacionados a empresas familiares (CHRISTENSEN, 1953; TROW, 1961) e é ainda um dos temas mais abordados no campo das empresas familiares (SHARMA, 2006; PAIVA; OLIVEIRA; MELO, 2008; BORGES; LESCURA; OLIVEIRA, 2010), porém ainda pode ser considerada uma literatura em desenvolvimento (BLUMENTRITTT; MATHEWS; MARCHISIO, 2012).
Historicamente, os estudos sobre sucessão surgem nos anos 50. Christensen (1953) aborda em seu livro temas como falta de atenção à sucessão, falta de preparação da sucessão, suporte à aposentadoria do gerente predecessor e limitação dos problemas da empresa para o sucessor.
Trow (1961) também aborda em seu artigo temas como o processo e plano de sucessão, e aponta duas condições como fundamentais para uma transição (sucessão) de administração sem caos; 1. o fato de que o sucessor deve ser tão capaz quanto seu antecessor e que, 2. a organização precisa ter experiência prévia de rotatividade nestas posições, para que o processo seja menos traumático. Estes problemas apontados por esses autores nas décadas de 50 e 60 podem ser considerados atuais e ainda vivenciados por milhares de empresas pelo mundo e serão observados nesta pesquisa.
(Family Business Review). Outro estudo mais recente realizado por Debicki (2009) analisou 291 artigos publicados entre os anos 2001 e 2007, o estudo demonstrou que o tema de sucessão foi objeto de 15% dos trabalhos publicados.
Para este trabalho, será utilizado o conceito específico de Handler (1994) como a sucessão sendo a transição da liderança do fundador proprietário a um sucessor familiar, desconsiderando aspectos societários ou de propriedade da empresa no momento da sucessão.
Na medida em que se aproxima o momento de afastamento, o proprietário controlador (ou a sociedade composta por familiares) é instado a tomar uma série de decisões entre um continuum, que pode abranger a venda da empresa, preparar um membro da família ou contratar um executivo de mercado (PAIVA; OLIVEIRA, 2012) (Figura 2). Considerando a complexidade do tema de profissionalização, este será abordado posteriormente em um item específico deste capítulo, como profissionalização em empresas familiares.
Figura 2 - Opções de sucessão do Fundador
Fonte: Autor, com base em Paiva e Oliveira (2012).
Independente da escolha do fundador, a compreensão do processo de sucessão é fundamental, pois, para sobrevivência e crescimento, se faz necessário dar atenção especial à fase de continuidade do negócio da organização (LEONE, 1991, p. 244), processo amplamente apontado como deficiente (CHITTOOR, 2007; BLUMENTRITTT; MATHEWS; MARCHISIO, 2012; SALVATO, 2013).
Gestão da empresa
Manter a gestão na família
Profissionalizar com Gestor não
familiar
Sucessão multigeracional
Profissionalização
A sobrevivência é considerada por diversos autores um momento de risco para empresas familiares (ROYER; SIMONS; BOYD; RAFFERTY, 2008; SHEPHERD; ZACHARAKIS, 2000; CHITTOOR & DAS, 2007), assim como um momento de desafios (BLUMENTRITTT; MATHEWS; MARCHISIO 2012). Bortoli Neto e Moreira Jr. (2001), por exemplo, apontam, em seu estudo, sobre a sucessão de empresas familiares de pequeno porte, entre as principais dificuldades, a realização da transferência do poder de uma geração para outra.
Este processo talvez seja a parte mais visível de complexidade de uma empresa familiar, pois, embora seja uma situação que lida com todos os elementos sensíveis de uma organização que tem vínculos emocionais fortes, (IBGC, 2011; VICK BLOCK, ano, p. 150) líderes de EF têm o interesse em passar. Assegurar a liderança familiar competente por meio de gerações é um dos interesses dos fundadores de EF (LANSBERG, 2007; LE BRETON-MILLER; MILLER & STEIER, 2008).
Embora seja um momento de risco, pode ser visto também como um processo de oxigenação da sucessão (DE SÁ FREIRE et al., 2010) e, quando bem implementado, pode trazer grandes melhorias para a empresa. Sucessores podem, por exemplo, ter oportunidades de conhecer novas ferramentas e tecnologias que poderão ser implementadas na empresa.
Figura 3 - Etapas do processo de sucessão
Fonte: Autor, com base em Aranoff, McClure & Ward (2003)
Em seguida, será apresentada a base teórica utilizando esta ordem proposta pelo autor e será adicionada a visão mais recente da importância da comunicação e utilização de observadores externos no processo de sucessão.
2.3.1 Preparação do CEO
Os fundadores de empresas apresentam, normalmente, características e aspectos comuns importantes para criação e desenvolvimento de um negócio, como a orientação para ação, senso de urgência, foco em objetivo, controle de resultados (ARONOFF; WARD, 1992).
Apresentam, também, outras características, como (CHURCHILL; LEWIS, 1983; DYER, 1986; GREINER, 1972; KAPLAN, 1987; KETS DE VRIES, 1985; LEVINSON, 1971; SCHEIN, 1983) dificuldade de abrir mão do que eles criaram ou fundaram, em alguns casos, chegando, inclusive, a agir de forma não produtiva (HANDLER, 1994) no processo de sucessão quando enfrentam o desafio de deixar sua grande obra ou até, em alguns casos, aquilo que é considerando seu melhor amigo.
empresa como um “amante” ou mesmo seu próprio “bebê”. O terceiro aspecto é a visão do negócio como uma extensão dele mesmo, criando uma mistura de sentimentos pessoais dele com fatos da empresa. Este conceito nos auxilia a entender o porquê de o processo de sucessão, muitas vezes, se tornar doloroso e traumático não apenas para empresa e envolvidos, mas, principalmente, para o fundador.
Outro fator que comprova esta visão do laço existente entre o fundador e a empresa é o fato do nome do fundador, em muitos casos, estar no nome da empresa. A empresa passa a ser quem você é e não o que você é, exacerbando, ainda mais, o laço entre empresa e líder fundador.
Outra característica marcante que pode gerar mal-estar com a equipe é dificuldade de delegação de tarefas, como observado no estudo de Sá Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010, p. 727), em que os colaboradores das empresas entrevistadas apontaram que “(...) os líderes não conseguem delegar funções e depois reclamam que os processos não andam”.
As resistências às mudanças precisam ser encaradas como algo natural e inerente ao processo, e devem ser enfrentadas sistematicamente, pois, ignorando-as, permite-se o bloqueio da aprendizagem pelo crescimento de conflitos danosos (SÁ FREIRE et al., 2010). Estes mesmos autores defendem ainda que as resistências a mudanças e sair da zona de conforto, quando identificadas e gerenciadas, podem servir como fator para tensão criativa, elemento básico de inovação.
Outro fato que deve ser observado no processo de sucessão é que, em alguns casos, quando existe a figura de um líder carismático, a sucessão acaba sendo sempre um problema, pois, quanto mais popular for o líder, mais se corre o risco de ofuscar seus possíveis sucessores, podendo, assim, dificultar a saída do sucessor (IBCG, 2011-VICK BLOCK, 2011, p. 149).
sucessão, na governança e em outros temas de administração (VELASCO; GARCÍA; PARRA, 2011).
Autores como Pereira, Vieira, Garcia e Roscoe (2013) aplicaram esforços em compreender melhor a constituição da figura do fundador como mito, e a sua influência na condução dos negócios e nas relações familiares, em particular, no seu próprio processo de sucessão. Estes mesmos autores, em seu recente estudo, buscam analisar o fundador como um mito funcional ou disfuncional (disfuncional quando esse atrapalha o processo sucessório). Sabemos que ninguém é insubstituível, mas parece que muitos precisam provar o contrário e usam o trabalho para isso.
Para enfrentar estes problemas, Goldsmith (2009) em seu livro sugere aos líderes a preparação do CEO em 4 passos. O primeiro passo é a preparação para transição, o segundo é a escolha do sucessor, que pode iniciar muitos anos antes do início do processo de sucessão propriamente dito. O terceiro é a preparação do sucessor e, finalmente, o quarto, a passagem do bastão.
Na preparação para sua aposentadoria, tanto psicológica como financeira, é necessário que ele acredite que existe felicidade após a vida na “sua” empresa. Sonnenfeld (1991) apresenta quatro tipos de perfis de aposentadoria do fundador; 1. monarca; aquele que só se afasta da empresa quando morre ou quando é forçado, 2. general; assim como o monarca, só se afasta forçado, mas esse aguarda um bom momento para retornar e tomar o poder, 3. embaixador; aquele que se afasta desejando e podendo ser um conselheiro da empresa e 4. governador; dirige por um tempo e vai em busca de outros negócios. É importante que o fundador se prepare para esses sentimentos, e tenha consciência e autoconhecimento sobre seu perfil, e as consequências que ele pode gerar para sua empresa.
2.3.2 Preparação da Empresa
Para que a sucessão ocorra, é necessário preparar a empresa para este desafio. Não basta olhar apenas para estruturas internas, é fundamental analisar também a influência do contexto em que a empresa está inserida. A consideração da participação de stakeholders, no processo e na análise do ambiente, é fundamental, pois o processo de sucessão não deve ser aceito apenas pelo fundador, mas por todos que cercam a empresa.
Diversos autores, como Longenecker e Schoen (1978); Churchill e Hattten (1987); Handler (1994); Davison e Harveston (1998); Lansberg (1999); Cabrera, Perez e Almeida (2001), defendem que a sucessão deve ser vista como um processo e não um evento, de modo que precisa ser devidamente planejada, programada e executada, por isso deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa.
Esta visão da sucessão como um processo auxilia na segmentação das passagens de etapas, obrigando a evolução do tema de forma cadenciada. O desenho do processo é fundamental para definir os prazos, as responsabilidades e eventuais planos contingenciais.
O planejamento do processo de sucessão normalmente surge por duas razões, 1) ele faz parte do processo de sucessão, sendo a primeira etapa do processo e (2) acredita-se que planejamento da sucessão aumenta a possibilidade de sucesso no processo de sucessão (SHARMA; CHRISMAN; PABLO & CHUA, 2001; WARD, 1987). O planejamento refere-se à deliberação de um processo formal que facilita a transferência do controle administrativo de um membro da família para outro (SHARMA, 1997).
estudos associados ao processo de sucessão, muitas EF deixam o planejamento da sucessão na sorte (RUE; IDRAHIM, 1996; SHARMA; CHUA; CHRISMAN, 1999).
No processo de planejamento, deve-se considerar que a sucessão é controlada por um relógio biológico, a idade do antecessor e sucessor que determinam o momento da sucessão (LANSBERG, 1999, p. 7). Deve-se, ainda, considerar que o tempo estimado para um processo de sucessão deva ser de 5 (cinco) a 15 (quinze) anos, se possível, 15 (quinze) anos, pois somente desta forma é possível utilizar todos os recursos existentes (ARANOFF; MCCLURE & WARD, 2003, p. 16).
O planejamento facilitará também no enquadramento das idades ou fases do fundador e sucessor, no momento da sucessão. Davis & Tagiuri (1989) defendem, em sua pesquisa, que a qualidade do trabalho de pais e filhos que trabalham juntos pode variar em função dos estágios de suas vidas em relação a ciclos ou fases. Esta relação é mais harmoniosa quando estes estão com uma certa idade (fase).
Outro importante aspecto que deve ser considerado é a seleção dos perfis dos colaboradores que serão envolvidos no processo de sucessão. O mapeamento dos possíveis conflitos existentes pode auxiliar na correção de inconsistências entre os perfis e na redução de atritos durante o processo de sucessão, facilitando o rompimento dos ciclos de confiança do fundador.
2.3.3 Papel e Desenvolvimento do Sucessor
Diferente do fundador, o sucessor pode e deve ser escolhido. A escolha do perfil do sucessor é importante, pois assegura que o seu perfil está de acordo com a necessidade futura da empresa. A análise do perfil do fundador também pode contribuir para preparação e desenvolvimento do sucessor.
disponibilidade de um sucessor confiável do que na vontade de manter o negócio na família ou na vontade do antecessor de sair.
Levinson (1974) sugere três perfis de sucessores inadequados que tendem a fracassar no processo de sucessão, 1) servente leal; que, embora seja leal e trabalhador, não é um líder, (2) observador; que é bom, mas espera pelo poder por anos e (3) falso profeta; embora competente, sua competência não está associada à real necessidade da empresa, independente de se ele tem qualidades ou não.
Handler (1992), em seu estudo específico com sucessores de EF, descreve seis pontos a serem observados positivamente com o sucesso da sucessão na visão do sucessor: 1) quanto mais o sucessor tiver atingido as três necessidades (carreira, psicossocial e estágio de vida) no contexto da EF, (2) quanto mais o sucessor tiver potencial ou habilidade de exercer a influência pessoal , (3) quanto mais ele entender e tiver respeito mútuo com o antecessor, (4) quanto mais um irmão tiver capacidade de acomodar VS brigar com outro irmão sucessor, (5) quando maior o comprometimento com a perpetuação com o negócio da família e tendo isto como valor da família e (6) quanto maior a separação do envolvimento da família no negócio.
Em outro estudo, esse mesmo autor, em 1994, assim como Lodi (1998), defende a importância de o sucessor possuir experiência profissional ou educacional fora da empresa. Ele deve fazer seu aprendizado profissional em outras empresas entre o final de sua faculdade e o início da sua dedicação total à empresa familiar. Deve também começar “por baixo” visando conquistar o saber generalista, importante para os cargos de direção (LODI, 1998).
internalização deste processo, (2) reconhecimento relacional, com mais alguém na empresa aceitando o papel deste como líder, (3) o coletivo, com o endossamento do coletivo ou por um ambiente social mais amplo.
Estes mesmos autores defendem também que é papel dos fundadores fazer com que o sucessor veja a oportunidade de trabalhar na empresa como uma opção e jamais uma obrigação (ARANOFF; MCCLURE & WARD, 2003, p. 34).
Alguns autores defendem que a escolha do sucessor é realizada sobre questões subjetivas. Fatores associados à competência técnica e à capacidade de liderança, na maioria das vezes, ficam em segundo plano, por exemplo, como a ênfase na escolha do sucessor primogênito apenas pela idade (GUEIROS; OLIVEIRA, 2000). Embora EF sejam associadas ao nepotismo, não podemos considerar o princípio do mérito propriedade exclusiva destas (STEWART; HITT, 2011).
Uma fonte de ambivalência defendida por Lubatkin, Schulze, Ling, e Dino (2005) nas empresas familiares, é que, para o dono do negócio, existe o reconhecimento que “as crianças” devem desenvolver independência que conflita com o desejo de saciá-los, é o conceito psicológico conhecido como “altruísmo parental”, que deve ser observado pelos envolvidos no processo de sucessão.
2.3.4 Papel e envolvimento da família no processo
Quando perguntado para Freud, o que ele considerava o segredo de uma vida plena, sua resposta: amar e trabalhar. Para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais importantes na vida, são o trabalho e a família (GERSIK et al., 1997), assim, o papel da família também é de extrema importância no processo de sucessão.
Lansberg (1988) identifica quatro temores clássicos vividos dentro da família que podem ajudar a retardar a atenção à sucessão, o primeiro é temor dos filhos de serem percebidos como gananciosos, o segundo é o medo que os irmãos tenham tratamento diferenciado, o terceiro temor do cônjuge em que o empresário, ao se afastar do negócio, perca sua identidade e atividades. Por fim, o quarto é o temor da família pela morte do líder.
O desconhecido e a mudança geram medo a todos os envolvidos no processo e isto não exclui a família. A neurociência, apoiada pelo estudo de imagem, revela que a mudança é percebida pelo cérebro como dor e operam inconscientemente para adiar o enfrentamento e favorecer a negação do processo (PONTES, 2011, p. 129).
Outro importante aspecto dentro da visão mais moderna de sucessão é que o sucessor deve desenvolver e conquistar sua legitimidade e liderança, inclusive na família. Esta é a visão tradicional em que o fundador é o responsável em administrar adequadamente a transferência do poder (HANDLER, 1992), e iniciar e controlar o processo de sucessão (LANSBERG, 1988; MALONE, 1989; RUBENSON & GUPTA, 1996).
2.3.5 Importância da Comunicação na sucessão e utilização de Observadores externos no processo
Uma boa comunicação associada à harmonia familiar auxilia na transferência do conhecimento exclusivo do antecessor para o sucessor (HATAK; ROESSL, 2013). Tsabari e Weiss (2013) demonstram em seu estudo que a comunicação não é incluída em estudo e modelos que explicam sucessão, em alguns casos, são utilizadas como variáveis secundárias e não como construto central, e podem estar sendo negligenciadas em estudo de sucessão.
A relação direta existente entre o fundador e o sucessor é outro aspecto fundamental. O auxílio nesta relação é defendido com a utilização de observadores externos. Tsabari e Weiss (2013) sugerem o uso de consultores, conselheiros e familiares no auxílio da transferência da informação para reduzir o que ele chama de “armadilhas da comunicação”.
Ainda segundo estes autores, comunicação deficiente leva à incerteza no que diz respeito às prioridades do fundador no lançamento do processo de sucessão. De acordo com a pesquisa deles, os resultados mostram que a comunicação deficiente leva a divergências e confrontos entre o fundador e sucessor, prejudicando sistematicamente a harmonia familiar.
Salvato e Corbetta (2013) defendem o papel de um consultor externo para facilitar a construção da liderança do sucessor, por exemplo, fazendo a ponte entre sucessor e predecessor. Embora os empresários de sucesso façam muitas coisas bem, eles, geralmente, são, a exemplo de muitos pais, péssimos professores de seus próprios filhos maduros (ARONOFF; WARD, 1992) e, neste aspecto, um agente externo à empresa pode auxiliar na comunicação do processo.
Para facilitar o entendimento dos temas com alguns dos principais autores e sua posição sobre fatores que facilitam e dificultam o processo de sucessão, foi preparado um quadro-resumo com os principais artigos, classificados por ordem cronológica, com o autor, nome do artigo ou livro e sua posição ou tema que aborda. Alguns artigos podem abordar uma análise dos fatores que facilitam e dificultam o processo, o autor classificou conforme entendimento próprio da principal linha de defesa do artigo.
Este quadro resume alguns dos principais artigos acadêmicos que apontam fatores que dificultam o processo de sucessão nas empresas familiares. A análise dos artigos inicia-se em 1953 com o artigo seminal de Christensen, que já apontava a falta de atenção à sucessão pelos empresários na época, até um artigo de 2013, de Tsabari e Weiss, que aponta os problemas existentes na comunicação do processo. A seleção de artigos considerou o fator de impacto dos periódicos e número de citações existentes.
Quadro 1 - Resumo dos principais artigos com temas que dificultam a sucessão
(continua)
Ano Autor Artigo / Livro Posição
1953 Christensen
Management succession in small and growing
enterprises
Falta de atenção à sucessão Falta de preparação para sucessão Suporte à aposentadoria do gerente Limitação do problema para o sucessor
1961 Trow Executive succession in small companies
O Sucessor deve ser tão capaz quanto seu antecessor
A organização precisa ter
experiência prévia de rotatividade nestas posições
1971 Levinson Conflicts that plague family businesses
Conflitos não resolvidos no passado, figura do fundador usando a empresa para escapar de figuras poderosas
Negócio como representação do seu “bebê”
Empresa como a extensão dele mesmo, mistura com as
preocupações dos sentimentos do fundador.
(conclusão)
Ano Autor Artigo / Livro Posição
1985 Kets de Vries
The dark side of entrepreneurship
Administra o negócio como resultado da necessidade de controle, dificuldade com dominância, submissão e autoridade.
1991 Sonnenfeld The hero's farewell: What happens when CEOs retire
Falta de atividade para CEO aposentado
1994 Lansberg
Influence of family relationships on succession planning and training
Relação entre os gerentes e o fundador vs sucessor.
Lealdade e visão que se discordar do sucessor não será leal.
2008
Tatoglu, kula, Glaister
Succession Planning in Family owned Businesses: Evidence from Turkey
Decisão do predecessor prevalece e em países em desenvolvimento os filhos são os primeiros
candidatos a tomar o controle Como a maioria dos sucessores não tem experiência em outras empresas, os predecessores tendem a se opor ao sucessor entrar na empresa
Predecessores dão pouco valor para experiência ganhada em outras empresas
2010
de Sá Freire, Soares, Nakayama, Spanhol
Processo de
sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças
organizacionais.
Falta de diálogo Decisões impositivas
2011 Lam Multi-entity roles in the family business succession process
Papéis de Multientidades simultaneamente. Fundador e sucessor devem solicitar auxílio externo.
2013 Tsabari , Weiss
Communication traps: Applying game theory to succession in family firms
Communications Traps
Impacto de uma comunicação pobre
Comunicação como dificuldade da harmonia familiar
Uso de consultores, Advisors e familiares na transferência da informação.
Teoria dos jogos (os 2 vão seguir em frente?)
O quadro seguinte resume alguns dos principais artigos acadêmicos que apontam fatores que facilitam o processo de sucessão nas empresas familiares. O primeiro artigo selecionado de 1978 de Longenecker e Schoen aborda a visão do processo de sucessão não como um evento, mas sim como um processo de estágios definidos até um artigo de 2013 de Hatak e Roessl (2013) que apresentam a importância da comunicação e harmonia familiar na sucessão.
Quadro 2 - Resumo principais artigos que facilitam a sucessão.
(continua)
Ano Autor Artigo / Livro Posição
1978
Longenec ker, Schoen
Management Succession in the Family Business
A sucessão vista como um processo de estágios bem
definidos auxiliando no processo de sucessão;
1982 Davis John
The influence of family on the family business succession process
Influência e importância da idade (fase) na harmonia da relação entre pai e filho para o
planejamento de sucessão;
1986 Dyer Cultural change in family firms
Negócio
Transição deve acontecer com o negócio saudável
Fundador move-se gradativamente para fora das operações do
negócio
Treinamento e socialização do sucessor para função
Existência de uma relação
interdependente entre o fundador e sucessor.
Família
Família divide uma visão comum sobre propriedade
Família está planejada para emergências e outras contingências
Família desenvolve mecanismos para solucionar conflitos
Família divide os objetivos Alta confiança existe entre os membros da família
Diretoria
Relação de poder é clara (pouca ambiguidade)
Diretoria tem o conhecimento necessário para administrar problemas da família e da empresa;
1987 Churchill, Hatten
Non-Market-Based Transfers of Wealth and Power
(conclusão)
Ano Autor Artigo / Livro Posição
1990 Handler
Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment Between Entrepreneur and Next-Generation Family Members.
Ajuste do papel mútuo entre o fundador e a próxima geração;
1991 Brown
The family part of the family business equation
Relação dos irmãos no processo de sucessão intergeracional (apoio vs rivalidade, autonomia vs
dependência, liderança vs paralisia)
Liderança é mais efetiva quando irmãos não estão amarrados pela paralisia em seus parentes 1992 Handler The sucession experience of the next
generation
Atendimento das necessidades do sucessor em (interesse de carreira, necessidade psicossociais,
necessidades de estágio de vida)
2013 Salvato, Corbetta
Transitional leadership of advisors as a
facilitator of
successors’ leadership construction
Transferência da liderança em estágios (processos)
Utilização de Observadores externos (consultoria, familiares etc.);
2013 Hatak, Roessl
Relational competence-based knowledge transfer within
intrafamily succession: An experimental study.
Importância da competência relacional (Autoconhecimento, Autogestão, Relacionamento Interpessoal) correlacionada com transferência de conhecimento Existência de correlação entre apetite de tomar risco e a informação divulgada para o sucessor.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.4 PROFISSIONALIZAÇÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Alguns autores defendem que essas empresas devem agir mais como empresas não familiares e se profissionalizar. (STEWART; HITT, 2011). Outros, como Lee (2004), acreditam que empresas familiares não devem se profissionalizar, pois, se os membros proprietários da família participam ativamente da administração, vão comandar com grande lealdade à empresa, aumentando, ainda mais, a produtividade.
Assim, segundo a literatura, existe hoje uma dicotomia quando se escreve sobre a profissionalização de empresas familiares. Essa dicotomia é observada na literatura pela falta de termo singular para a transformação que ocorre na profissionalização (STEWART; HITT, 2011).
O processo de profissionalização como uma visão binária da presença ou não de gestores profissionais não membros da família na gestão vem sendo criticada por autores recentemente. Dekker (2014) acredita no estudo da profissionalização como uma construção multidimensional. Para ele, a profissionalização não pode ser vista como algo possível de se implementar do dia para a noite, da mesma forma que os envolvimentos emocionais e culturais fazem impossível profissionalizar empresas familiares simplesmente contratando gestores não familiares.
A participação de gestores profissionais no controle das EF tem recebido pouca atenção (CHITTOOR; DAS, 2007). Chittoor e DAS (2007) defendem que o estudo deste tema é importante e vem atraindo atenção, pois, mesmo que as empresas não pretendam alocar gestores profissionais na gestão, quando as EF expandem, obrigatoriamente, precisarão contratar pessoas de fora da família, já que o um número de membros da família que são capazes e estão interessados em trabalhar na empresa é limitado. Tal afirmação é importante, pois mostra que, dependendo da fase da empresa, a profissionalização pode não ser uma escolha e sim uma obrigatoriedade para a continuidade da existência empresa.
gestores não familiares e a probabilidade de um comportamento oportunista por parte do gestor profissional, prejudicando o processo de profissionalização.
Estudos realizados por Dekker (2014) sugerem a profissionalização como a influência de diversos fatores e não apenas da entrada do gestor profissional. O autor defende que o envolvimento da família melhora a performance da empresa apenas se existir uma descentralização de autoridade suficiente e controles financeiros na média ou abaixo. Ele defende ainda outros aspectos que têm sido citados na literatura recente, como a delegação de tomada de decisões para gestores subordinados, implementação de sistemas de controles formais para avaliar output e comportamentos organizacionais, chamado de visão multidimensional do processo de profissionalização.
O fato de um gestor profissional ter sua ação limitada à sua autoridade faz pensar em descentralização de autoridade e delegação de decisão que são necessárias para que o gestor profissional possa melhorar a performance da empresa (MOORES; MULA, 2000).
Diversos estudos empíricos têm medido o desempenho das empresas, considerando apenas a participação de um gestor não familiar. Esses estudos apresentam um resultado inconsistente (DEKKER et al., 2014), pois, como mencionado anteriormente, é limitado à visão de profissionalização na academia.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Nesta parte da pesquisa, serão descritas as fontes de dados utilizadas pelo autor, bem como, as devidas técnicas utilizadas para obtenção de dados com os detalhes de trechos das amostras coletadas para responder à questão de pesquisa.
Para responder à questão proposta pelo presente trabalho, foi utilizada, no processo de elaboração e desenvolvimento da dissertação, uma abordagem exploratória geral qualitativa, feita mediante o estudo de caso em três empresas do setor estudado.
Creswell (2010) menciona que este tipo de pesquisa deve ser utilizado para explorar e entender o significado que os indivíduos ou os grupos atribuem a um problema social ou humano. A existência de dimensões subjetivas, como foi visto anteriormente, no processo de sucessão nas empresas familiares, corroboram com este método de abordagem selecionado.
Não menos importante, a escolha de uma pesquisa qualitativa deve-se ao fato de não existir material sobre o tópico ou definições claras e objetivas que seja de conhecimento do autor. É limitada a existência de conteúdo de estudos específicos para o setor, objeto de estudo deste trabalho. O autor encontrou apenas um trabalho de Guerreiros e Oliveira (2000), que é um estudo de caso de uma empresa de transporte que passou pelo processo de sucessão, diferente desse trabalho, que visa estudar empresas que ainda estão em processo de sucessão.
3.1 FONTE E COLETA DE DADOS
Após a entrevista de enquadramento com membros da diretoria COMJOVEM, associação de jovens empresários que tem por objetivo fundamental a integração e capacitação destes executivos, onde muitos são sucessores, despertando-os para futuras lideranças no setor de transporte de cargas e logística.
Foram indicadas pela COMJOVEM um total de cinco empresas, sendo uma empresa de grande porte e quatro de médio porte. Três empresas aceitaram participar da pesquisa, sendo a empresa de grande porte e duas de médio porte.
O porte da empresa foi considerado de acordo com o entendimento do SETCESP, considerando pequenas empresas aquelas com frota de 02 até 10 caminhões próprios, média, de 11 até 50 caminhões próprios e grande porte, acima de 50 caminhões próprios. Não foi considerado o número de funcionários que compõem o quadro da empresa, pois algumas empresas poderiam se enquadrar em dois portes diferentes.
A distribuição do porte das empresas no setor de transportes de cargas em 2014 é de: 88% são empresas de pequeno porte, 5% de médio porte, 3% de grande porte e 4% são empresas de moto frete que pertencem ao Sindicato.
A empresa de grande porte selecionada possui mais de 1.200 caminhões próprios, está no setor há mais de 40 anos e conta com mais de mil e quinhentos funcionários diretos. As outras duas empresas entrevistadas, ambas consideradas de médio porte, contam com 20 e 35 veículos próprios, 55 e 120 funcionários e estão no setor há mais de 40 anos a empresa com frota e maior e 20 anos a empresa com frota menor.
Em cada empresa foram selecionados e entrevistados três funções e participantes diretos do processo de sucessão, sendo 1) O fundador, (2) o sucessor e (3) um funcionário que assiste com participação direta ao processo, chamado neste trabalho de Observador. Em uma das empresas entrevistadas existia uma sucessão entre irmãos, ambos sendo preparados para tal, e neste caso foram entrevistados dois sucessores, totalizando dez entrevistas.
Todos os fundadores das empresas entrevistadas possuem experiência no setor, estão na faixa etária entre sessenta e setenta anos e são sócios fundadores de suas empresas, ou seja, são as pessoas que fundaram o negócio. Os sucessores estão na faixa etária entre os vinte e cinco, e trinta e cinco anos, com diferentes formações acadêmicas e experiência profissional na empresa de mais de 10 anos. Os observadores são funcionários da empresa há mais de 10 anos, todos considerados pessoas de confiança dos fundadores, e conhecem e trabalham diretamente com o fundador e sucessor no negócio.
Conforme proposto por Gersik, Davis, Hampton e Lansberg (1997) e apresentado na Figura 1 anteriormente, os fundadores estão na posição 7, ou seja, possuem propriedade da empresa, são gestores e fazem parte da família, estando, assim, inseridos nas 3 esferas destas EF. No caso dos sucessores, não foi verificado se existe ou não propriedade da empresa, podendo estes serem assim como os fundadores donos, gestores e familiares ou apenas gestores e familiares. Os observadores fazem parte da empresa, mas, aparentemente, não são donos nem familiares.
A coleta de dados das empresas interessadas em participar deu-se da seguinte forma, todas as empresas que aceitaram participar da pesquisa foram contatadas por telefone e foram agendadas as entrevistas na empresa. As entrevistas foram feitas pessoalmente, conduzidas pelo próprio pesquisador no local de trabalho dos entrevistados, utilizando perguntas abertas previamente estabelecidas pelo roteiro de entrevista semiestruturado (Apêndice A).
de cada indivíduo nas organizações. Muitos destes aspectos seriam dificilmente abordados em entrevistas estruturadas, questionários ou documentos.
Para mitigar constrangimentos e eventuais distorções da realidade durante as entrevistas, todas foram feitas de forma individual, separadamente em cada empresa. O pesquisador entregou para cada entrevistado um termo assegurando o sigilo não apenas do nome da empresa, mas também dos nomes dos entrevistados.
A preparação do roteiro de entrevista foi baseada no referencial teórico presente neste trabalho. Após levantamento dos principais artigos relacionados ao tema, preparou-se um roteiro semiestruturado com pontos positivos e negativos associados à sucessão familiar. Antes das entrevistas em campo, o roteiro foi previamente validado por três professores doutores, conforme consta no Apêndice A. Todas as entrevistas foram gravadas em áudio, e transcritas para análise e interpretação pelo autor.
Por meio da análise das entrevistas, buscou-se um padrão nas respostas entre o grupo dos três fundadores, os quatro sucessores e os três observadores. Procurou-se entender as influências individuais no processo, por meio da análise intrapessoal. Para uma análise interpessoal, mas, especificamente, entre os fundadores e sucessores, bem como, a relação com colaboradores (observadores), buscou-se cruzar o resultado das entrevistas entre os grupos pela tabulação das respostas.
3.2 SETOR DE TRANSPORTE DE CARGAS RODOVIÁRIO EM SÃO PAULO
As empresas, em geral, têm dado grande importância ao tema logística. Um processo logístico eficiente vem se mostrando como uma verdadeira “arma” na guerra que representa a manutenção de níveis mínimos de competitividade, por meio da percepção dos níveis de serviços pelos clientes (VIANA, 2002).
a nova lei de tempo de direção dos motoristas, a composição do combustível utilizado e o crescente aumento no roubo de cargas, colocam mais pressão no setor.
De acordo com dados do PAS 2011 – IBGE, existem mais de 84 mil empresas com esse perfil. Este setor é responsável pela geração de mais de 800 mil empregos diretos e 400 mil indiretos. Ainda segundo PAS 2011-IBGE, a receita operacional líquida do setor é de, aproximadamente, R$ 101, 9 bilhões, representando 5,6% do PIB nacional. Para se ter uma ideia, em 2014, foram transportados mais de 30 milhões de toneladas/mês.
No Brasil, a ênfase no transporte rodoviário está associada à implantação da indústria automobilística no país e à mudança da capital para a região Centro-Oeste, que foram acompanhadas de um vasto programa de construção de rodovias (SCHROEDER; CASTRO, 1996). Considerando que muitas destas empresas foram fundadas nas décadas de 60, 70 e 80, estão, atualmente, passando pelo processo de preparação da sucessão da liderança.
Em São Paulo, o sindicato que representa as empresas de transporte rodoviário de carga é chamado SETCESP (Sindicato de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo), tendo como cobertura uma extensão territorial de 50 municípios. O sindicato tem como principal papel representar um setor com 1.300 sócios.
3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO TRABALHO E QUESTÕES DE PESQUISA
O objetivo deste trabalho é contribuir para o entendimento dos desafios existentes no processo de preparação e coordenação da sucessão da liderança nas empresas familiares no setor estudado, e como objetivos secundários:
1. descrever a definição e conteúdo do processo de sucessão nas empresas; 2. descrever o processo de sucessão, definindo as responsabilidades entre
3.4 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA
A análise das relações entre as variáveis de estudo fundamenta-se na constituição e operacionalização dos termos a seguir:
Empresa Familiar: Classificou-se como empresa familiar as empresas de propriedade e administrada por uma família ou mais famílias.
Desafios: Entende-se como desafio as dificuldades encontradas no processo que podem ser contornadas com ferramentas apropriadas.
Sucessão: Transição da liderança da empresa do fundador para um sucessor familiar (HANDLER, 1994).
Profissionalização: Processo em que um membro não familiar assume o controle ou uma função de responsabilidade estratégica dentro da empresa.
Fundador: Pessoa que fundou a empresa (sócio), que ainda está na gestão do negócio e visto pelos funcionários como o líder.
Sucessor: Pessoa que sucedeu ou está em processo de preparação ou é candidato para sucessão da gestão da empresa.
Observador: Funcionário da empresa que não é membro da família e que acompanhou ou está acompanhando o processo de sucessão da gestão da empresa diretamente.
Consultor: Profissional (não familiar) que auxilia em um processo da empresa.
3.5 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS
Após separar as respostas em três grupos, 1- fundador, 2- sucessor e 3- observador, o autor buscou similaridades nas entrevistas. Primeiramente, foram analisadas as sugestões e opiniões sobre os desafios e sugestões propostas pelos grupos para outras pessoas que estão ou vão passar pelo processo de seleção.
No segundo passo, o autor procurou similaridades nas entrevistas que estão associadas com a literatura existente e também aspectos que possam não terem sidos abordados extensivamente em estudos anteriores.
