A análise das entrevistas foi efetuada não apenas com a análise da semântica da língua, mas também por meio da interpretação do sentido que os entrevistados atribuem às mensagens. Após a transcrição das entrevistas em áudio, foram analisadas as respostas e organizadas de acordo com o referencial teórico.
Após separar as respostas em três grupos, 1- fundador, 2- sucessor e 3- observador, o autor buscou similaridades nas entrevistas. Primeiramente, foram analisadas as sugestões e opiniões sobre os desafios e sugestões propostas pelos grupos para outras pessoas que estão ou vão passar pelo processo de seleção.
No segundo passo, o autor procurou similaridades nas entrevistas que estão associadas com a literatura existente e também aspectos que possam não terem sidos abordados extensivamente em estudos anteriores.
No terceiro passo, baseado no referencial teórico e nos achados durante as entrevistas, o autor colocou sua opinião sobre três aspectos encontrados no estudo de caso das três empresas entrevistadas, e a sugestão de duas ferramentas que podem auxiliar neste processo.
4 RESULTADO E DISCUSSÕES
Considerando as entrevistas, discute-se neste capítulo os resultados obtidos em relação ao referencial teórico, bem como, as possíveis fontes geradoras dos problemas encontrados no processo indicados pelos entrevistados e sugerem-se ferramentas que podem auxiliar neste processo.
O tema de profissionalização que teve um item específico no referencial teórico deste trabalho não aprece como opção no processo de sucessão da liderança. Este achado corrobora com pesquisas anteriores que defendem que os fundadores pretendem manter a empresa na família, ou seja, a profissionalização ou venda do negócio são opções que vêm em segundo plano.
Apenas em uma das empresas entrevistadas de grande porte, o fundador utilizou a possibilidade de venda ou profissionalização caso o processo de sucessão fosse malsucedido: “(...) mas há um momento em que, se não houver harmonia, se não
houver uma diminuição dos níveis de vaidade, se não houver uma diminuição dos níveis de inveja (...) precisa se escolher outros caminhos, ou a venda ou a profissionalização, entendeu?” (fundador de empresa). Isto pode reforçar a vontade dos fundadores em manter o negócio na família.
É recorrente nas entrevistas com fundadores, sucessores e observadores, nas três empresas, a sugestão e visão como desafios no processo de sucessão a necessidade ter paciência ou necessidade da existência de respeito. Um sucessor sugere:“(...)
paciência, paciência, paciência, eu aprendi com o tempo.”(sucessor de empresa). Já um fundador de outra empresa sugere: "Primeiro lugar, o respeito (...) e uma sintonia na
linguagem (...) 3 cabeças pensam melhor que uma.” (fundador de empresa). Um observador também corrobora com essa visão, e, quando questionado qual o maior desafio nas EF, ele observa: “(...) muita paciência.” (observador na empresa).
Estas constatações podem trazer o primeiro indício de que o processo de sucessão é complexo. É interessante que, embora os fundadores, em alguns casos, defendam que não existe o envolvimento de sentimentos no processo, como mencionado;
“(...) zero, sentimento nenhum” (fundador de empresa), esses sugerem que outros tenham paciência no processo, o que pode indicar uma contradição.
Para os sucessores e observadores, o processo de sucessão já é aceito de forma clara como algo complexo. Um sucessor sugere, por exemplo, o nome de sucessão da liderança como “continuidade sustentável”, pois, segundo ele, este nome pode traumatizar menos os envolvidos, corroborando, também, com a visão da sucessão como um processo complexo para os envolvidos.
Também é possível observar, nos três grupos, diversas constatações que corroboram com esta visão, por meio de observações do tipo: (...) eu fui aprendendo,
com o passar do tempo, a lidar com ele. (...) não é muito fácil de convencer não.”
(sucessor de empresa). Vemos também, na visão do fundador, constatações do tipo “O
maior desafio de uma empresa familiar é o rompimento das vaidades, onde há vaidade você pode ter certeza de que não tem sucesso.” (fundador de empresa). Não menos importante no processo, para os observadores, parte essencial do processo, a transição pode ser ainda mais traumática, observaram-se comentários do tipo: “(...) é difícil, bem
desgastante (...) eu acho que é a forma que colocam as coisas.” (observador na empresa).
Baseado no proposto acima, associado a algumas constatações, com as mencionadas no Quadro 3, acredita-se que existe indícios que as pessoas estão impacientes com esse processo dado que um grupo pede ao outro que tenha paciência. Estes indícios são observados também não apenas nos aspectos encontrados pelo autor nas entrevistas, mas também nos desafios e nas sugestões indicadas e apresentadas pelos próprios entrevistados (exemplo Quadro 4), como demonstra a Figura 4. Por meio desta análise, sugerem-se três principais pilares como base para auxiliar o entendimento deste processo complexo.
Este capítulo foi dividido em 4 subitens, sendo o primeiro a importância e o planejamento da sucessão, o segundo a dificuldade e aceitação da existência de sentimentos complexos, o terceiro a importância da comunicação efetiva. No quarto, e último, o autor sugere duas ferramentas para auxiliar a controlar ou mitigar os problemas encontrados no processo de sucessão.
Figura 4 - Processo de Construção dos Desafios baseado nas entrevistas
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Quadro 3 - Desafios no processo de sucessão
Visão do Fundador
“(...)a pessoa tem que aprender a ceder, os dois lados, quando só um lado que cede aí é difícil, mas quando os dois compreendem isso, aí vai bem.” (fundador de empresa)
“(...) acho que é fundamental você se entender bem com os seus filhos, principalmente quando eles vêm trabalhar junto com você (...) eu não tive como compartilhar com ninguém minhas decisões, hoje eu compartilho (...) Eu também tive que aprender isso, não é?”(fundador de empresa)
Visão do Observador
“(...) o maior desafio que eu acho é convencer os empresários fundadores (...) fazê-los acreditar (...) fazer com que os sócios fundadores debrucem na mesa para conversar com todos os interesses.” (observador na empresa)
“(...) sentar à mesa com todos os interesses de maneira clara, pôr as cartas na mesa e depois disso que vai saindo o afinamento técnico.” (observador na empresa)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Planejamento da sucessão Aceitação da existência de sentimentos complexos Escolha do sucessor Separação entre Propriedade e Gestão Preparação para sucessão Duplo Comando Responsabilidades no processo Envolvimento da Família Vaidade, paciência e respeito Ajuda externa
Falar antes sobre o tema Saber ceder em conflitos Importância da Comunicação efetiva
Não perder a cultura da empresa Falta de sincronia entre
fundador e sucessor Verificado pelo
autor
Sugerido pelos entrevistados
Quadro 4 - Sugestão no processo de sucessão
Visão do Sucessor
“(...) procurar ajuda profissional sempre, esse projeto da Dom Cabral deu outra luz para a gente aqui nesse sentido, porque que às vezes a gente não sabe nem pra onde ir.” (sucessor de empresa) “(...) nunca se considere dono de nada, se considere um peão (...) Respeito. Hoje, por exemplo, o ... eu sempre considerei ele como meu superior aqui dentro, e ainda considero(...) eu peço autorização pra ele e ainda vai ser assim por muito tempo(...) É um respeito profissional, exatamente como se eu tivesse em outra empresa que não fosse do meu pai.”(Sucessor de empresa)
“(...) meu pai nunca me levou de castigo para empresa, ir para empresa era como se fosse um hobby ou um lazer, era sempre nas férias (...) nunca leve seu filho para empresa como castigo (...) você vai causar um trauma nele.” (sucessor de empresa)
“(...) valorizar a família é o máximo, independente de qualquer briga, família em primeiro lugar, porque negócio a gente nem sabe.” (sucessor familiar)
“(...) tentar mostrar que as coisas mudaram e que hoje é totalmente diferente do que eram no passado.” (sucessor de empresa)
Visão do Fundador
“(...) jamais deixar um filho seu sentar na sua cadeira sem experiência nenhuma. Tem que fazer com que ele aprenda um histórico todinho dentro da empresa, de todas as áreas, todos os pontos, desde o mais baixo até o mais alto, aprender.” (fundador de empresa).
“(...) é o meu braço direito (...) é uma pessoa da minha confiança, está há muitos anos comigo, então, a gente troca muita ideia, ele faz sempre parte todas as nossas reuniões.” (fundador de empresa) "Primeiro lugar o respeito (...) e uma sintonia na linguagem (...) 3 cabeças pensam melhor que uma.” (fundador de empresa)
Visão do Observador
“(...) foram estudar, foram trabalhar fora, voltaram, se prepararam até que começaram (...) se aproximar do negócio (...) isso fez uma diferença enorme na questão da possível sucessão futura (...) foi fazê- los conhecer o negócio em cada etapa dele lá de baixo.” (observador na empresa)