Nas empresas entrevistadas, a existência de um plano de sucessão desenhado, formal e comunicado aos envolvidos é inexistente. Quando existe, não é estruturado e acaba ficando mantido de forma isolada dentro da cabeça do fundador, não sendo comunicado conforme dados encontrados nas entrevistas apresentados no Quadro 5. Esta visão é diferente da sugestão de diversos autores (LONGENECKER; SCHOEN, 1978; CHURCHILL; HATTTEN, 1987; HANDLER, 1994; DAVISON; HARVESTON, 1998; LANSBERG, 1999; CABRERA; PEREZ; ALMEIDA, 2001), da importância da empresa em ter um plano estruturado.
Quadro 5 - Existência de um plano de sucessão desenhado
Visão do Sucessor
“Não teve nada estruturado (...) a gente foi se formando na faculdade e entrando para trabalhar.” (sucessora de empresa) “(...) tem um plano “estruturadíssimo”, tem na cabeça do meu pai e da cabeça dele não sai.” (sucessor de empresa)
“(...) não teve nenhum planejamento formal (...) meu pai é um cara muito ativo (...) está acontecendo naturalmente.” (sucessor de empresa)
“(...) não existe, hoje estou muito mais à frente do negócio que ele (...) deixa algumas coisas, mas você sabe que pode dar problema lá na frente.” (sucessor de empresa)
“(...) mudei o nome do tema de sucessão para processo de continuidade sustentável (...) o tema pode assustar todas as partes, o fundador e o sucessor.” (sucessor de empresa)
Visão do Observador “(...) as coisas vão acontecendo (...) naturalmente. ” (observador
na empresa)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Também importante no processo de planejamento da sucessão é a visão apontada por Lansberg (1999, p. 7), de que todos estão sujeitos à morte e a sucessão é controlada por um relógio biológico. A idade do antecessor e sucessor é que no final determina o momento da sucessão. Um dos fundadores citou: “O óbito às vezes não
relevante (...) isso pode acontecer amanhã” (fundador de empresa). Nota-se que, aparentemente, embora os fundadores demonstrem compartilhar essa visão, não estão colocando o planejamento da sucessão como uma de suas prioridades.
É importante considerar que, quanto antes as empresas começarem a considerar este tema melhor será, pois o tempo para o planejamento será maior e o tempo existente para transição da liderança também será maior, permitindo que os envolvidos planejem cada passo necessário para uma sucessão de sucesso.
O planejamento é, e deve ser, uma das etapas do processo de sucessão e fazer parte da estratégia da empresa. Esta posição é defendida por diversos autores que acreditam que o planejamento aumenta a possibilidade de sucesso no processo de sucessão (SHARMA; CHRISMAN; PABLO & CHUA, 2001; WARD, 1987).
O planejamento pode auxiliar também na escolha do momento da sucessão. Como proposto por Davis (1982), a relação entre pai e filho é mais harmoniosa quando estes estão com certa idade (fase), o planejamento pode auxiliar fundador e sucessor, juntos, a desenharem o momento de maior probabilidade de sucesso na transferência do poder e mitigar ou, pelo menos, minimizar a existência de conflitos entre os envolvidos.
Handler (1992), por exemplo, defende que, quanto mais o sucessor tiver atingido as três necessidades (carreira, psicossocial e estágio de vida), menor serão os conflitos para o sucessor no processo. O planejamento pode auxiliar que fundador e sucessor estabeleçam metas ou pontos de verificação de etapas do sucessor para assegurar o melhor momento para o sucessor na transição.
Outro achado interessante é a colocação dos observadores e sucessores colocando como desafio fazer o fundador falar antes sobre sucessão; “(...) o próprio fundador começar a falar sobre isso o mais cedo possível (...) pois é ele que vai encabeçar o negócio e que vai fazer a transição no momento que ele estiver lúcido.” (sucessor familiar), esta responsabilidade não pode ser exclusiva do fundador, cabendo ao sucessor também auxiliar com a condução do tema.
Esta colocação, dos sucessores também responsáveis pelo processo de sucessão, pode não ser problema, visto que todos os sucessores e observadores entrevistados entendem que fazem parte e são responsáveis pelo processo de sucessão também. Um sucessor comenta que: “Ele dá corda à medida que eu puxo.” (sucessor de
empresa). Desta forma, embora seja colocado como desafio fazer o sucessor falar antes sobre o tema, sugere-se que o sucessor auxilie neste processo, incentivando o diálogo com o fundador.
É de responsabilidade do sucessor, também, por exemplo, estar preparado e pronto para assumir estas responsabilidades. Como citado por um sucessor: “(...)
sucessor que está preparado para o negócio é aquele que sabe das suas responsabilidades e assume elas, não atropela as fases da vida e as fases do próprio negócio.” (sucessor de empresa.) Como mencionado anteriormente, a preparação inclusive para auxiliar o fundador na transição é uma responsabilidade do fundador.
Dado que, e como observado nas entrevistas, estes estão em sua fase inicial de carreira, precisam ter sabedoria para não querer ser dono e atropelar as fases da vida. Neste ponto, o planejamento da sucessão associado com outras ferramentas pode auxiliar a acalmar os ânimos dos sucessores e reduzir o nível de estresse enfrentado no processo, podendo ser este um dos pontos de conflitos, gerando impaciência nos envolvidos.
Os observadores, ou funcionários mais antigos e considerados de confiança, também podem, e devem auxiliar os fundadores e sucessores. Um observador mencionou que: “(...) levei uma vez pra ele assistir a uma demonstração de uma advogada (...) um
núcleo especializado nisso (...) ele contestou algumas coisas, mas botou algumas coisas na cabeça” bem como mencionam interessem em ajudar “(...) ah não tenha dúvida...
tenho muita responsabilidade, (...) eu só serei feliz, realizado profissionalmente se eu vir a “perenização” do negócio através do processo sucessório...”.
Outro aspecto importante no planejamento da sucessão é a escolha do sucessor pelo fundador. De acordo com os achados neste estudo de caso e corroborando com estudos anteriores, o processo de escolha do sucessor ainda não é claro e definido. Nas empresas entrevistadas, o processo de escolha do sucessor ou sucessores não é
programado, acontecendo ao acaso: “(...) isso não tem escolha, essas coisas vão se
manifestando, aquele que mais se aplica, aquele que mais tem perfil. (...)”. Este pode ser também um causador de ansiedade nos sucessores, considerando que estes não sabem quando nem quem será o sucessor do negócio, gerando ansiedade e possíveis conflitos.
Embora os fundadores entrevistados demonstrem que gostariam que seus filhos trabalhassem em sua empresa, todos colocam para seus filhos trabalhar na empresa como opção e não como uma obrigação: “(...) o meu pai não pressionou em
nada (...) então a gente nunca foi imposto a nada.” (sucessor de empresa). A não imposição nos filhos em trabalhar na empresa é positivamente correlacionada com o sucesso futuro da transição da liderança, como observado na literatura (ARANOFF; MCCLURE & WARD, 2003, p. 34). Este pode ser um indicativo que os empresários estão fazendo o correto quanto à imposição ou opção dos filhos trabalharem na sua empresa.
Também importante no planejamento da sucessão é a influência do momento ou na saúde da empresa na sucessão. Diversos estudos defendem a importância da empresa estar passando por um momento bom no momento da passagem da liderança, e o planejamento também pode auxiliar.
Tanto os fundadores, sucessores e observadores neste estudo de caso concordam com essa posição. Este tema verificado nas entrevistas pode facilitar no momento do planejamento, pois, por exemplo, na necessidade de postergação da sucessão, no caso de um problema externo, não geraria frustrações para os envolvidos. Desta forma, a escolha do momento da sucessão poderia seguir uma escolha lógica e racional, observando o macroambiente no qual a empresa está estabelecida e não apenas interesses pessoais ou micro.
Para os sucessores, além da preocupação com o momento financeiro e do mercado, eles preocupam-se ainda com as dificuldades que podem ser assumidas provenientes de problemas passados, preocupação com a lucidez ou capacidade produtiva do fundador na transição da liderança, conforme Quadro 6. Isto pode fornecer um indício aos fundadores de preocupações dos sucessores com o processo de sucessão.
No grupo dos fundadores entrevistados, existe a preocupação em deixar uma empresa estável para os sucessores, mostrando uma relação positiva com a preocupação dos sucessores mencionada anteriormente. Todos estes aspectos podem ser considerados durante o processo de planejamento da sucessão, reduzindo o risco de problemas com a esperança de aposentadoria do fundador e frustração dos sucessores. Um dos fundadores disse: “(...) hoje que não está a meu contento, que eu gostaria de já estar mais tranquilo
(...) esse ano veio essa surpresa desse governo (...) me fez adiar meus planos(...) porque eu já queria estar desacelerando a minha participação aqui.”. Este comentário demonstra que o planejamento pode mitigar preocupações dos fundadores.
Quadro 6 - Importância do momento da empresa na transição
Visão do Sucessor
“(...) mas era culpa dele (...) isso é do passado eu não tinha nada a ver com isso, agora eu tenho que ser obrigada a administrar isso.” (sucessor de empresa) “(...) sem dúvida influencia (...) a empresa indo bem nas questões financeiras tendo um bom crescimento de mercado(...) o ambiente fica mais fácil.” (sucessor de empresa)
“(...) é importante as pessoas estarem muito lúcidas, principalmente o fundador (...) não dá para você mandar ele para casa, ele vai morrer (...) tem que pensar em um modelo que ele continue até o último dia da vida dele.” (sucessor de empresa)
Visão do Observador
“Se você está com avião em turbulência e transferir (...) que é o processo da empresa em choque, problema financeiro, problema operacional, problema derivado de mercado é ruim.” (Observador na empresa)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Além da preparação da empresa, como mencionado anteriormente, é fundamental a preparação do sucessor e fundador para este momento. Considerando a complexidade, esta etapa deve ser incorporada no processo de planejamento da sucessão da empresa. Em alguns casos, começa cedo, com o envolvimento do sucessor no negócio ainda quando é criança. A participação da mãe, por exemplo, pode influenciar diretamente na criação dos filhos, e, consequentemente, no processo de formação do sucessor, como observado por um sucessor “Minha mãe falou: ‘Vamos fazer o seguinte?
Termina esse semestre, pra gente poder trancar (faculdade) e não dar problema’” (sucessor de empresa).
Corroborando com a sugestão de Aranoff, McClure & Ward (2003, p. 34), que trabalhar na empresa deve ser uma opção, todos os entrevistados colocaram que foi uma opção e não obrigação a escolha de trabalhar na empresa da família conforme Quadro 7. Isto pode fornecer um indicio que, embora os fundadores queiram que seus filhos trabalhem e os sucedam na empresa, esses não estão pressionando seus filhos a esta escolha.
Quadro 7 - Preparação para o processo de sucessão
Visão do Sucessor
“(...) o meu pai não pressionou em nada (...) então a gente nunca foi imposto a nada.” (sucessor de empresa)
“(...) aprendi coisa pra caramba, seis meses foram ótimos, eles queriam que eu ficasse lá.” (sucessor de empresa)
“(...) eu entrei aqui de ajudante tudo que tem para trás de mim, eu conheço.” (sucessor de empresa).
“Eu já havia trabalhado lá embaixo, como conferente, atendimento de coleta, bati todos os recordes de atendimento de coleta.” (sucessor de empresa familiar)
(...) o trivial do dia a dia é simples, essa parte aqui de chão eu conheço bem, só que hoje essa parte tem tomado muito tempo da gente, falo para ele é muito diferente do passado para hoje (“...) a coisa muda muito rápido.” (sucessor de empresa)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Também, como proposto por diversos autores (HANDLER, 1994; LODI, 1998; ARANOFF; MCCLURE & WARD, 2003, p. 36), trabalhar em outras empresas ou atividades e/ou estudar fora do país é visto pelos sucessores como positivamente correlacionado com o sucesso na preparação do processo de sucessão. Todos os sucessores entrevistados possuem experiência em empresas que não fazem parte da família ou até, em um caso, era dono de seu próprio negócio.
As experiências adquiridas fora são fundamentais, para Aranoff, McClure & Ward (2003, p. 36), o sucessor, na casa dos vinte anos, deve trabalhar de três a cinco anos fora da empresa, pois este processo facilita tanto a aceitação por outros funcionários (observadores), pelo próprio fundador, bem como auxilia no seu próprio autorreconhecimento da capacidade de gerir um negócio sem a influência dos laços familiares ou acionário, ou seja, ele não é líder pelo fato de ser o dono.
Para os observadores, as experiências adquiridas fora da empresa podem auxiliar no processo de sucessão e na oxigenação da empresa à medida que os sucessores podem trazer novas tecnologias para empresa.
Esta importante observação encontrada nas entrevistas sobre a importância do sucessor trabalhar fora da empresa pode trazer luz a fundadores que não incentivam, ou não aceitem que seus filhos trabalhem em outros negócios, ou mesmo tenham seus próprios negócios antes de trabalha na empresa da família. Considerando os indícios que os fundadores têm a sucessão dentro da família como prioridade, é preciso que os envolvidos corroborem com a visão importância de experiência fora da empresa sem que isso possa gerar conflitos.
Como proposto por Lodi (1998), a ideia de “começar por baixo” e ir aprendendo nas áreas-chave da empresa visando conquistar o saber generalista é compartilhada pelos sucessores, fundadores e observadores como fundamental para sua formação. Como mencionado por um observador: “(...) não adianta a pessoa entrar
numa empresa sendo o filho do dono, ele vai ter que percorrer um caminho não igual do fundador (...) visualizar o histórico e passar por todos os departamentos e sofrer um pouco na pele o que os funcionários sofrem para depois ir assumindo os cargos.”.
A preparação do fundador também é fundamental. Os sucessores demonstraram entender e aceitar que, por exemplo, o fundador parar de trabalhar pode não ser uma opção. Esta teoria é sugerida na literatura generalista por Goldsmith (2009) que observa ainda que o perfil do fundador é normalmente de uma pessoa que trabalha duro. A opção, neste caso, pode ser a de desacelerar do ritmo de trabalho, ou encontrar outra atividade, mas não parar bruscamente. Esta visão é compartilhada pelos sucessores que aceitam esta necessidade.