Outro desafio indicado pelos sucessores é convencer os fundadores de suas ideias. Isto pode ser um dos fatores que demonstram que a comunicação não está fluindo bem. Como verificado no referencial teórico, a característica centralizadora e dificuldade de delegação de tarefas (ceder), dos fundadores ou o compartilhamento das
decisões, podem gerar mal-estar na equipe, como observado no estudo de Sá Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010), no qual os colaboradores das empresas entrevistadas apontaram que “(...)os líderes não conseguem delegar funções e depois
reclamam que os processos não andam”.
A preocupação com uma comunicação efetiva sobre o processo de sucessão deve ir além das fronteiras da empresa, lembrando que a empresa é parte de um processo inserido em um contexto amplo. No estudo de Velasco, García e Parra, (2011), é defendido que a cultura também pode se apresentar de forma mais enraizada nas EF, ou até como um mito para alguns (PEREIRA et al., 2013), visto que os empresários fundadores transmitem para empresa o seu perfil e, consequentemente, seu estilo de gestão.
É bem observado por um funcionário entrevistado que: “(...) empresa
familiar tem uma filosofia de trabalho, um histórico muito vinculado ao fundador da empresa e, quando você tem a ruptura de não ter mais a imagem do fundador da
empresa, automaticamente, a empresa perde um pedaço da sua história e até do seu
trabalho”(observador na empresa).
Pode se considerar um desafio importante fazer a sucessão sem que a empresa perca um pedaço de sua história que pode ser respeitada e requerida pelo cliente. Neste aspecto, a comunicação clara e efetiva para todos os envolvidos no processo, como fornecedores, clientes e parceiros, é fundamental e deve ser considerada.
Observa-se, também, a preocupação não apenas na sucessão da liderança, mas na consequência que isso pode trazer para a cultura e o modus operandi da empresa. Essa preocupação é apontada por Cabrera, Perez, Almeida (2001) que sugerem que as EF devem focar no que tradicionalmente fizeram bem. Eles sugerem que o conhecimento tácito é um ativo estratégico que pode ser transferido mais facilmente e melhor nas EF, dada a relação familiar entre fundador e seu sucessor.
O processo de comunicação efetiva pode auxiliar também em outro aspecto encontrado nas entrevistas, que a mistura das esferas de propriedade e gestão. A preocupação com a sucessão pode surgir com a preocupação de herança, um sucessor
disse: “(...) por causa de herança (...) a gente começou a discutir isso mais seriamente
(...) mas a primeira parte foi discutida legalmente (...) nada a ver com posição de liderança na empresa.” (sucessora de empresa).
Como aparentemente as preocupações societárias podem surgir antes da sucessão da liderança, pode acontecer a existência de confusão para os colaboradores da separação do que é acionista do gestor. Esta confusão é observada, principalmente, pelos observadores da empresa que demonstram preocupação com esse problema; (...) como
funcionário ele vai até o limite, como sucessor não, ele ultrapassaria esse limite para tomar decisões e, muitas vezes, esbarra nisso (...) fica difícil de você determinar até
onde que ele atua como gerente, até onde que ele atua como sucessor(...) preparando a empresa para gestão dele.”. (observador na empresa)
Outra forma de verificarmos esse problema entre propriedade e gestão é devido à existência do duplo comando ou duplo poder. Tanto para os sucessores como para os observadores, existe a figura do duplo comando nas empresas. Este cenário aparece mais evidente em empresas de menor porte, em que as estruturas de governança são inexistentes. Um observador alega: “(...) não consegue ser claro pelo seguinte,
como aqui eles (sucessores) exercem funções de funcionários gerentes, algumas vezes se confunde.” (observador na empresa)
O duplo comando faz com que existam ordens não sincronizadas que podem confundir a equipe. Foi verificado também nas entrevistas que os funcionários podem utilizar a discrepância existente no comando em benefício próprio, colocando fundador e sucessor em atrito. Como apontado por um dos sucessores, “(...) as pessoas
(funcionários) ganham isso (...) eu falava de um jeito, ele vinha falava outra (...) isso foi tema de várias reuniões, várias discussões entre nós (...) consenso: “não desfaz, nem que você tem que vir e falar comigo, eu desfaço não você.” (sucessor de empresa). Por isso, para minimizar esse efeito, os sucessores e fundadores devem alinhar os discursos e conversar antes de desfazer, por exemplo, uma ordem dada por um ou por outro, podendo ser esse mais um ponto criador de conflitos no processo.
Outro aspecto que chama atenção neste estudo é que, embora os sucessores demonstrem preocupação (Quadro 10) com o tema, aparentemente, para os fundadores,
não é clara ou é inexistente a existência do duplo comando. É apontado por estes que:
“(...) é cada um no seu quadrado” ou “(...) não existe essa preocupação.”(fundadores
de empresa). Uma das possíveis razões para esse fator é porque o fundador ainda está na posição de liderança. Embora os observadores já vejam o sucessor como possível líder e os sucessores já, até certo ponto, sintam-se líderes, os fundadores podem ter uma visão contrária, pois eles ainda estão no poder.
Finalmente, um aspecto que demonstra a necessidade de mais atenção para uma comunicação efetiva nas EF são observações constatadas do tipo: “(...) o que
dificulta é que eles não interagem entre eles, não existe sincronia.” (observador na empresa). Esta constatação corrobora com os estudos que apontam para a melhoria da necessidade da comunicação, como visto no estudo de Tsabari e Weiss (2013).
Quadro 10 - Existência do duplo comando para Sucessor
Visão do Sucessor
“(...) óbvio que cada um (funcionário) tem uma preferência, tem gente que prefere o meu irmão, tem gente que me prefere, tem gente que prefere o meu pai (...) o problema primordial que a gente teve (...) é de desmandar alguma coisa.” (sucessor de empresa)
“(...) as pessoas ganham isso (...) eu falava de um jeito, ele vinha falava outra (...) isso foi tema de várias reuniões, várias discussões entre nós (...) consenso:’não desfaz, nem que você tenha que vir e falar comigo, eu não desfaço você.’”(sucessor de empresa)
“(...) empresa é um time e é difícil liderar um grupo de pessoas com várias lideranças, é necessário que tenha uma liderança que tenha o domínio.” (sucessor e empresa)
Fonte: Elaborado pelo autor.