Além dos três temas propostos acima, 1- necessidade de um planejamento do processo de sucessão, 2- aceitação de sentimentos complexos e 3- uma comunicação mais efetiva para melhorar o processo de sucessão, sugerem-se duas ferramentas que podem auxiliar a controlar o ambiente complexo. A primeira é a sugestão da utilização de boas práticas de governança corporativas para controlar aspectos identificados pelo
autor. A segunda sugestão é a utilização de especialistas no processo de sucessão de empresas familiares, para controlar aspectos sugeridos pelos entrevistados, como mostra a Figura 5.
Figura 5 - Ferramentas de Controle
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Um interessante aspecto encontrado nas empresas estudadas é que o tema de governança corporativa ainda é pouco explorado. Os entrevistados, de maneira geral, não demonstraram conhecimento sobre o tema específico, dificultando a exploração desse pelo pesquisador. Isto pode ser um indicativo que ainda é um tema pouco tratado nas empresas familiares do setor. Apenas uma das empresas selecionadas possui processo de governança corporativa definido, em parte, dado ao seu porte e dada à complexidade, que acaba os obrigando a ter controles específicos.
Boas práticas de governança corporativa podem auxiliar em diversos pontos de atenção, como, por exemplo, o anseio dos fundadores quanto à existência de conflitos na família. Regras claras e reuniões de conselho familiar podem auxiliar a mitigar a confusão patrimonial, clarificar a estrutura de remuneração, delimitar atividades e reduzir a existência de conflitos entre familiares presentes na empresa e aqueles familiares que são apenas proprietários, auxiliando a reduzir a assimetria de informações entre sócios, gestores e empresa.
Planejamento da sucessão Aceitação da existência de sentimentos complexos Escolha do sucessor Separação entre Propriedade e Gestão Preparação para sucessão Duplo Comando Responsabilidades no processo Envolvimento da Família Vaidade, paciência e respeito Ajuda externa
Falar antes sobre o tema Saber ceder em conflitos Importância da Comunicação efetiva
Não perder a cultura da empresa
Falta de sincronia entre fundador e sucessor Verificado pelo autor Sugerido pelos entrevistados B o a s P rá ti ca s d e G o v e rn a n ça C o rp o ra ti v a A u x ili o d e A g e n te s E x te rn o s
Foi observado que experiências passadas até de outras empresas podem prejudicar a implementação de boas práticas de governança no setor, e fazer, em alguns casos, que seja vista de maneira errada como algo restrito a grandes empresas ou, ainda, como uma prática perigosa:
(...) precisa tomar muito cuidado com essa coisa para não virar semântica (...) muita gente viajou na maionese e perdeu a empresa (...) processo de governança não significa dizer entregar completamente as rédeas... isso é “entreguismo”... O processo de governança, é um processo que precisa ser científico, que precisa ter embasamento técnico, que precisa ter embasamento sólido (fundador de empresa). Outros exemplos que as boas práticas de governança corporativa podem auxiliar a mitigar é a sobreposição das esferas de gestão e propriedade. Embora para os fundadores não pareça evidente a existência deste problema, essa sobreposição faz com que os colaboradores fiquem confusos com as responsabilidades. Novamente, a existência de boas práticas de governança corporativa, associada a um plano de comunicação eficiente, podem auxiliar a reduzir este problema.
A segunda ferramenta, também verificada em artigos mais recentes, é a sugestão de procurar ajuda de profissionais externos ao ambiente da empresa. O papel destes agentes pode ser diverso. Como exemplo, podem facilitar ou ajudar na construção da liderança do sucessor, como proposto por Salvato e Corbetta (2013), ele pode fazer a ponte entre sucessor e o fundador.
Embora os fundadores aparentemente já utilizem funcionários internos da empresa, chamados de observadores neste trabalho, que confiam na preparação da sucessão da liderança dos sucessores e no seu auxilio da sucessão, isto pode fazer com que o sucessor precise romper o ciclo de confiança ao redor do fundador, normalmente formado por pessoas de longo tempo de casa e de confiança do fundador.
Também, a limitação na utilização de agentes internos pode não trazer todos os benefícios possíveis. Vale ressaltar que, para muitos, incluindo o fundador e observador, este processo é algo novo e sua experiência de vida pode não auxiliar completamente.
Por isso, é importante que fundadores aceitem que fazem muitas coisas bem, mas eles, geralmente, são, a exemplos de muitos pais, péssimos professores de seus próprios filhos maduros (ARONOFF; WARD, 1992). Nas entrevistas, observou-se que, tanto para os sucessores como para os observadores, os fundadores deveriam da mais atenção para esse tema. É interessante que estes também aceitam e indicam o auxílio de profissionais externos neste processo, como comentado por um observador: “(...) é
fundamental ouvir especialistas, ter do outro lado da mesa especialista, histórias de insucesso, de sucesso, pessoas fora da empresa, profissionais que não estão ligados no negócio e conhecem todos os seus meados.” (observador na empresa).
O fato da aceitação da presença de terceiros no processo aparecer de forma clara nas entrevistas com os sucessores e observadores pode ser uma importante abertura para implementação desta ferramenta no processo de sucessão nas empresas.
A utilização de agentes externos pode auxiliar os fundadores no controle do ímpeto dos sucessores, bem como, auxiliá-los a aceitar a mudança que, como visto anteriormente, pode ser muito estressante. Pode auxiliar também na existência dos conflitos diretos, como a utilização de um psicólogo que pode ajudar o fundador a passar por essa que pode ser uma das, se não a maior, mudanças de sua vida, bem como, auxiliar o sucessor que pode estar ansioso ou mesmo acomodado para evitar conflito com fundador.
Quadro 11 - Resumo das entrevistas
Tema FundadorVisão do Visão do Sucessor Visão do Observador
Plano de sucessão
desenhado • Não existe, é importante para os três grupos. Sobreposição de Propriedade e Gestão Aparenta estar: • Confuso • Preocupado Influência do momento da empresa na sucessão
• É Importante • É Importante • É Importante
Duplo comando • Não existe na visão dele
• Existe em
empresas menores e os funcionários podem aproveitar • Tem que ter um
líder na visão deles • Nas empresas menores confunde equipe • Empresas maiores menos presente Sentimentos • Não existe • Mistura de sentimentos bons e ruins • Empresas menores é desgastante e difícil
Responsabilidades • É de todos • É de todos • É de todos
Preparação • Andar pela empresa
• Andar pela empresa
• Experiência fora
• Andar pela empresa • Experiência fora
Envolvimento da
família • Quer envolvida, mas sem briga
• É importante • Mistura de
sentimentos • Quer separar
• Não deu opinião
sobre o tema Fonte: Elaborado pelo Autor.
Quadro 12 - Resumo sugestão e desafios dos entrevistados
Desafios Sugestões
Sucessor
• Ter paciência (“lidar com
ele”)
• Convencer o fundador a
falar antes sobre o tema de sucessão
• Paciência
• Procurar ajuda de profissional • Não quere ser dono (paciência) • Respeito
• Família fundamental • Mostrar as mudanças ao
fundador
• Apresentar a empresa ao filho
como algo bom
Fundador
• Ambos os envolvidos devem
aprender a ceder nos conflitos.
• Filho precisa ter experiência • Auxílio de outros funcionários
internos
• Respeito
• Sincronia de comunicação
Observador
• Não perder a cultura • Convencer o fundador a
falar sobre o tema de sucessão
• Sentar com todos
interessados
• Falta de sincronia pai e filho
• Andar pela empresa • Estudar, trabalhar fora • Auxílio de especialistas • Paciência
5 CONCLUSÃO
É indiscutível a presença e importância das empresas familiares no Brasil e no mundo. Este trabalho, por meio da visão e opinião do autor, buscou responder pergunta: “Quais são os desafios da sucessão em empresas familiares?”. A construção desta resposta foi elaborada com entrevistas semiestruturadas com fundadores, sucessores e funcionários (observadores) por meio de estudo de caso com três empresas no setor de transportes de cargas do Estado de São Paulo.
Neste estudo, verificou-se que fundadores, sucessores e funcionários demonstram preocupação e colocam como ponto de atenção, ou como desafio, a necessidade de “ter paciência” e “respeito” durante o processo. Este indício demonstra a existência de pessoas impacientes com o processo de sucessão.
Considerando alguns indícios, o autor sugere três aspectos encontrados na pesquisa. O primeiro tema, pouco abordados na literatura sobre sucessão familiar, é 1) a dificuldade da aceitação da existência de sentimentos complexos. Também, sugerem-se aspectos que corroboram com estudos anteriores, como a 2) importância do planejamento da sucessão e 3) a importância da comunicação efetiva no processo de sucessão.
Embora diversas pesquisas defendam que a sucessão é um dos momentos mais difíceis na carreira de um executivo líder e o fato da existência indícios propostos por este estudo da existência de pessoas impacientes no processo, aparentemente, os fundadores não corroboram com essa visão.
O fundador que, muitas vezes, divide responsabilidades conflitantes de “pai” e “chefe”, vivenciando uma complexa mistura de sentimentos. Sugere-se como desafio fazer com que os fundadores aceitem que esta é uma das maiores mudanças na sua vida, com influência direta de sentimentos complexos, pois isso pode auxiliar na implementação de importantes ferramentas para o processo. Também, como verificado nas entrevistas e aceito por todos envolvidos, o processo de sucessão é responsabilidade
de todos, cabe o sucessor não apenas se preparar para sucessão, mas também auxiliar o fundador durante a aceitação dos sentimentos vivenciados.
Corroborado com estudos anteriores, sugere-se, também, maior atenção ao planejamento do processo de sucessão, pois, quanto antes o processo de planejamento iniciar, mais tempo a empresa terá para programar e planejar as etapas existentes no processo de sucessão.
A terceira constatação é baseada nos indícios que a comunicação entre os envolvidos sobre o processo de sucessão é pobre ou ineficiente. A comunicação, quando efetiva, pode auxiliar a conter a ansiedade dos sucessores, dado que este processo pode levar muitos anos e auxiliar a manter os observadores informados do andamento do processo, reduzindo a possibilidade de frustração da equipe e a existência de sentimentos negativos, ambos verificados. A comunicação pode ajudar, ainda, a mitigar problemas, como duplo comando, e auxiliar a empresa a não perder sua cultura.
Baseado no referencial teórico e nos desafios apresentados acima, se sugere a utilização de duas ferramentas, 1- a implementação de boas práticas de governança corporativa, reduzindo diversos problemas encontrados no processo e 2- a utilização de agentes externos à empresa, como consultores especializados, psicólogos e/ou a contratação de funcionários com experiência prévia positiva em processo de sucessão de empresas familiares.
A principal contribuição para teoria deste trabalho é prover melhor entendimento de como o processo de sucessão é complexo nas empresas familiares e que a utilização de ferramentas corretas pode-se miniziar esse impacto. No âmbito mais prático, este trabalho pode ser fundamental para gestores familiares que estão passando ou pretendem passar pelo processo de sucessão de empresa familiar.
Este estudo apresenta algumas limitações. A primeira é que as entrevistas se limitam a empresa com perfil (porte) diferente e baseia-se no estudo de caso de 3 empresas. A segunda limitação é o fato do roteiro de entrevista exploratória está limitado ao levantamento feito nos artigos do referencial teórico.
Como estudos futuros, sugere-se o aprofundamento de alguns pontos levantados neste trabalho como um estudo aprofundado do motivo desta inexistência de prática de governança corporativa, bem como, a consideração da visão de consultores externos e familiares que não estão na gestão da empresa, no processo de sucessão.
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APÊNDICE A – Roteiro estruturado utilizado nas entrevistas qualitativas com fundador
Nível de Análise pretendida
#
Amplo Macro Micro Pergunta Luz
Empresa Familiar
1F Quais os grandes desafios de gestão a empresa familiar tem?
•Gestão em empresas familiares, difere de empresas não
familiares? Na visão dos fundadores é melhor ou pior?
2F
Qual o envolvimento e importância da família com o negócio?
•O que se fala sobre o envolvimento da família no negócio? É bom ou é ruim? Fatos positivos e fatos negativos. Nível de
maturidade visão detalhada 3F
Já se estruturou algum plano de governança? O que o motivou?
•Visão de empresário familiares e nível de maturidade.
Sucessão
Visão da Sucessão
geral 4F
Empresa passou, está passando ou planeja passar pelo processo de sucessão?
•Ligação entre o processo de profissionalização, governança e sucessão. Verificar se existe relação ao processo de
governança e profissionalização. como um processo
(não evento) 5F
Houve um plano estruturado desenhado?
Se sim, Quem o elaborou? Qual a participação dos familiares no