UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCNPPG

DCC/NPPG

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA INTERNET:

ANÁLISE DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS

Marcelo de Paula Pinto

Paola d’Urso de Oliveira

Marcelo de Paula Pinto

Paola d’Urso de Oliveira

Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientador:

Marcantonio Fabra

ii

Marcelo de Paula Pinto

Paola d’Urso de Oliveira

Orientador:

Marcantonio Fabra

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovado por:

_

_______________________________________ Isabeth da Silva Mello, M.Sc.

_______________________________________ Vania Maria Lopes Ducap, M.Sc.

iii PINTO, Marcelo de Paula.

Gerenciamento de Projetos para Internet: Análise dos Principais Problemas / PINTO, M. P. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2008.

ix, 44f.: il.; 29,7cm.

Demais autores: Paola d’Urso de Oliveira Orientador: Marcantonio Fabra.

Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.

Referências Bibliográficas: f. 42-44

iv

v

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA INTERNET:

ANÁLISE DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS

Marcelo de Paula Pinto

Paola d’Urso de Oliveira

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Este trabalho discorre sobre os problemas comumente encontrados no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de web sites, suas prováveis causas e seus principais e mais

evidentes efeitos. Em um ambiente tão sujeito a mudanças como a Internet, é importante

que essas relações de causa e efeito estejam muito claras para o gerente de projetos para que ele atue decisivamente para conseguir conduzir com sucesso o empreendimento até seu encerramento.

Palavras-Chave: Internet, Gerência de Projetos, Escopo.

vi

1. INTRODUÇÃO... 01

1.1. Justificativa do trabalho ... 01

1.2. Objetivo do trabalho ... 01

1.3. Limites do estudo ... 01

1.4. Metodologia empregada... 02

1.4.1. Tipo de pesquisa ... 02

1.4.2. Recursos empregados na pesquisa... 02

1.5. Estado da Arte... 02

2. O AMBIENTE INTERNET... 04

3. DINÂMICA DE PROJETOS DE WEB SITES... 09

3.1. TI e Marketing juntos... 09

3.2. Ações de mercado e urgência ... 10

3.3. Internet ainda está ganhando importância para empresas ... 12

3.4. Projetos de desenvolvimento para Web são, comparativamente, pequenos ... 15

3.5. Cultura de que o produto pode ser alterado todo o tempo... 16

4. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO ... 19

4.1. Definição de projeto e gerenciamento de projeto... 19

4.2. Ciclo de vida dos projetos ... 20

4.2.1. Fase de Iniciação... 20

4.2.2. Fase de Planejamento... 21

4.2.3. Fase Execução... 21

4.2.4. Fase de Controle ... 21

4.2.5. Fase de Encerramento ... 21

4.3. As nove áreas do conhecimento segundo o PMI... 22

4.4. O que é escopo de um projeto? ... 22

4.5. O gerenciamento do escopo e seus processos ... 24

4.6. Planejamento do escopo ... 26

4.7. Definição do escopo... 26

4.8. Criar EAP ... 27

4.9. Verificação do escopo ... 28

4.10. Controle do escopo ... 29

5. OS EFEITOS DO AMBIENTE SOBRE O GERENCIAMENTO DE ESCOPO ... 31

5.1. Efeitos na fase de planejamento do projeto... 31

vii

6.2. Falta de histórico ... 37

6.3. Falta de métricas... 38

6.4. Falta de referência de qualidade ... 39

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 42

viii

Fig. 01 Número de registros .br feitos no Brasil...05

Fig. 02 Tempo de acesso mensal à Internet por pessoa ... 05

Fig. 03 Participação dos acessos discado e banda larga no Brasil nos meses de maio ... 06

Fig. 04 Interação de grupos de processos em um projeto ... 22

Fig. 05 Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento ... 23

Fig. 06 Fluxograma de processo do gerenciamento do escopo do projeto... 25

Fig. 07 Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 26

Fig. 08 Definição do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 27

Fig. 09 Criar EAP: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 28

Fig. 10 Verificação do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 29

Fig. 11 Controle do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 29

Fig. 12 Estimativa de duração da atividade: Entradas, ferram. e técnicas, e saídas... 36

Fig. 13 Estimativa de custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 37

ix

ARPANET - Acrônimo em inglês de Advanced Research Projects Agency Network

CGI - Comitê Gestor da Internet CD - Compact Disk

DVD - Digital Vídeo Disk

e-commerce - Comércio eletrônico ou comércio virtual, uma transação comercial feita

com o uso de um meio eletrônico como um computador. IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística

Off-line - Estado ou ação de uma entidade fora de um conexão eletrônica. É o

contrário de on-line.

On-line - Expressão que designa o estado ou a ação de uma entidade através de

uma conexão eletrônica. É o contrário de off-line.

Índice VOL - Índice de Varejo On-line. Tem como finalidade medir o volume mensal de

comércio realizado pela Internet e apresentar o total do varejo on-line no

Brasil.

PMBoK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

TI - Tecnologia da Informação

Web site - Conjunto de páginas Web, ou seja, hipertextos acessíveis pela Internet.

WWW - World Wide Web. Termo normalmente utilizado como sinônimo da

informativos, os web sites vêm se tornando cada vez mais comumente uma das peças de campanhas de comunicação criadas por empresas de todos os portes. Os textos deixaram de ser puramente informativos e ganharam aspectos de propaganda e promoção de marca e produtos. A apresentação deixou de ser estática e passou a exibir animações e a requerer algumas vezes a interação do usuário. O código simples se tornou complexos e atualmente, verdadeiros sistemas de informação permitem envio e recebimento de dados importantes. No entanto, ainda são um tipo de peça recente em um ambiente encarado como mídia séria também há pouco tempo. Poucas práticas estão estabelecidas e o histórico ainda curto – e muito mal mantido, como será visto – dificulta o sucesso dos projetos de desenvolvimento dessas peças.

1.1. Justificativa do Trabalho

Pelo fato de a Internet ainda estar ganhando importância junto às empresas, agências de propaganda convencionais e anunciantes, é importante tentar estabelecer boas práticas na condução e execução de projetos nesse ambiente, justamente nesse momento de expansão para que os fracassos não se tornem o padrão. É fundamental que tanto clientes quanto fornecedores percebam o valor do bom gerenciamento de um projeto e os custos desnecessários provocados pela falta dele.

1.2. Objetivo do Trabalho

O objetivo desse trabalho é discorrer sobre os fatores específicos que permeiam o projeto de desenvolvimento de um web site tornando-o tão particular e também demonstrar como esses mesmos fatores influenciam sobremaneira esse tipo de projeto. Por fim, é também seu objetivo explicar como essa influência – se mal administrada - pode causar efeitos negativos no projeto e, consequentemente, nas empresas envolvidas.

1.3. Limites do Estudo

e sugestões normalmente são bastante similares ao que é pregado pelo PMI. Uma área específica, o gerenciamento do escopo, foi escolhida para efeito de representação de todas as outras oito áreas do conhecimento por ser ela uma das mais clara e diretamente afetadas pelo mau gerenciamento que ocorre nos projetos para Internet.

1.4. Metodologia Empregada

1.4.1. Tipo de Pesquisa

A pesquisa empregada foi do tipo causal, uma vez que os autores têm a intenção em aprofundar o entendimento das questões envolvidas no gerenciamento de projetos de web sites através de observação, sem interferir no objeto de estudo.

1.4.2. Recursos Empregados na Pesquisa

Foi executada uma pesquisa bibliográfica baseada em livros já publicados e artigos veiculados na própria Internet.

1.5. Estado da Arte

Shayne F. Gilbert (2001) descreve um passo a passo que permite ao leitor criar uma espécie de direcionamento para alcançar sucesso em projetos de desenvolvimento de sites de Internet, lançando-os dentro do prazo e dentro do custo. O autor relata suas experiências nos últimos seis anos em empresas bem estabelecidas como Lucent e BankBoston, assim como em empresas de Internet como Etrav.com e Zoots.com, sempre implementando suas diretrizes.

Gary Chin (2004) descreve como as empresas que mais inovam sabem que definir, planejar e executar efetivamente seus projetos em seu ambiente dinâmico pode ser a diferença entre simplesmente sobreviver ou finalmente progredir. Para Chin, o gerenciamento de projetos deixou de ser um exercício acadêmico e passou a ser uma ferramenta tática que ajuda uma empresa a alcançar seus objetivos. Apenas uma abordagem nesse nível conseguiria criar a sinergia necessária entre processos e liberdade criativa.

escolha e usando como base os processos de gerenciamento de desenvolvimento de software, é possível gerenciar com confiança e qualidade que levam ao sucesso do projeto.

2. O AMBIENTE INTERNET

A tecnologia por trás da estrutura básica da Internet não é mais uma novidade. O seu desenvolvimento começou ainda em 1969, quando foi criada a ARPANET pela empresa ARPA (Advanced Research and Projects Agency) com o intuito de conectar as bases militares e os departamentos de pesquisa do governo americano. Durante as décadas seguintes, essa primeira rede foi sendo conectada a centros de pesquisas de universidades e grandes empresas até que no final da década de 1980 já estava consideravelmente desenvolvida, sobretudo nos Estados Unidos. Foi então que o acesso começou a ser permitido a empresas e pessoas a ponto de, no início da década de 1990, o controle centralizado da rede ter ficado inviável, já que provedores de serviços passaram a criar estruturas de acesso próprias. Foi nesse momento que as restrições às comunicações comerciais vigentes desde a criação da rede foram finalmente abolidas e a Internet da maneira como é conhecida hoje começou a tomar forma. E como está estruturada a Internet atual?

Bruce Kogut

A partir daí, a escala de crescimento da “população” da Internet – também chamada de “WWW” ou World Wide Web ou, ainda, simplesmente Web – foi impressionante. Com a participação de cada vez mais pessoas, o interesse global pela rede cresceu na mesma proporção.

(2003, p.10) considera o ano-chave da transformação da Internet de uma rede de computadores para um novo canal de mídia o ano de 1994, quando o primeiro navegador – software que permite o acesso ao conteúdo digital – de fácil uso foi criado, o Netscape. Ainda, segundo o autor, nos seis anos seguintes o número de hosts – computadores que guardam e disponibilizam o conteúdo digital – saltou de 2,2 milhões para mais de 94 milhões. O de pessoas que acessavam a rede passou para mais de 400 milhões.

1 10 30 80 160 250 350 460 580 710 854 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ano N ú m er o d e r eg ist ro s ( em m ilh ar es) Domínios

Figura 1. Número de registros.br feitos no Brasil

Fonte:

É importante lembrar também que não são só os domínios .br que podem ser registrados por brasileiros. No entanto, só o crescimento desse tipo de registro já funciona como um bom indicador da popularização da Internet no Brasil. Isso significou aumento de conteúdo disponibilizado em português para o público nacional e foi uma reação ao próprio crescimento do interesse do brasileiro pela rede mundial.

39,6 37,4

34

31,6 31,2 30,9 _30,2

28,7 _{27,9 27,5}

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Canadá Isr ael

Coréi a do S

ul

Estado s Unido

s

Reino U

nido _Chile _Brasil Finlând ia Espa nha Suéc ia T em po ( em hor as /m ês )

A quantidade de internautas tem aumentado de maneira bastante acelerada no Brasil. Ainda, segundo dados levantados pela comScore Networks, em março de 2007 o

país ocupava a 11

º

A tecnologia de acesso vem melhorando e se tornando mais barata com a expansão do acesso rápido, chamado de banda larga, no mercado interno.

6,75 5,84

6,09

4,93 2,11

1,5

0 2,5 5 7,5 10 12,5 2004

2003 2002

An

o

Usuários (em milhões)

Conexão Discada Banda Larga

Figura. 3. Participação dos acessos discados e banda larga no total de conexões no Brasil nos meses de maio. Fonte: (Ibope/NetRatings)

Atualmente, milhares de serviços são passíveis de serem fornecidos através desse canal no mundo inteiro. Desde as cadeias de produção de empresas até o entretenimento diário da população, tudo hoje pode ser afetado pelo meio digital.

fotógrafo freelancer, o CD de um músico, o DVD de um filme ou o jogo de um videogame, produtos físicos a princípio, tangíveis e digitais, também já podem ser comprados e seus conteúdos, sim, recebidos pelo comprador através da rede.

Unindo empresa e consumidor, a Web se transforma em um meio inédito de interação para compra e venda.

“Com o acesso do consumidor ao inventário, os produtos podem ser armazenados em uma central e enviados durante a noite. Um web site pode permitir esse acesso, aumentando a possibilidade de escolha do consumidor e diminuindo os custos de distribuição e transporte. (...) Ainda através desse site, consumidores de todo o mundo podem comunicar suas necessidades, sem custos, diretamente ao fabricante. (...) Essa estratégia, por sua vez, faz o processo de produção mais eficiente porque os produtos são entregues de acordo com a especificação do gosto do cliente em lugar da especulação do

gosto do cliente.” (GILBERT, 2001, p.4)

E o número de “clientes” potenciais cresce à medida que cresce o número de usuários da rede. No Brasil, por exemplo, com o grande número de usuários e, principalmente, com esses usuários passando mais horas conectados em suas residências, a Internet atrai cada vez mais empresas interessadas na sua fatia de negócios diretos ao consumidor. Com isso, o comércio pela rede, conhecido também como e-commerce ou comércio eletrônico, vem crescendo nos últimos anos. Segundo balanço da consultoria de e-commerce e-bit, no primeiro trimestre de 2007 o e-e-commerce cresceu 53% em relação ao mesmo período do ano anterior, alcançando o valor de R$1,2 bilhões.

que, certamente, também é um valor bem mais baixo do que o necessário para manter um serviço de relacionamento por telefone com operadores humanos.

3. DINÂMICA DE PROJETOS DE WEB SITES

3.1. TI e Marketing juntos

Continuando com uma análise da Internet como um canal de comunicação para as empresas, pode-se afirmar que comunicar através dela guarda algumas especificidades. Não é exatamente como comunicar pelos outros canais, da mesma forma como comunicar pelo rádio não é como fazê-lo pela TV ou por qualquer dos tipos de mídia impressa como revistas ou jornais. Em tese, cada meio tem suas diferenças.

No entanto, a Web, uma vez que é um meio mais recente que aqueles outros, não foi tão explorada até agora. Não existem ainda muitas pesquisas, muitas regras ou fórmulas sobre como atingir públicos, como fazer propaganda, como vender. Departamentos de marketing, agências de propaganda e veículos ainda estão desenvolvendo seus padrões, tentando entender como o público reage dentro desse novo meio. E esse novo meio parece estar sempre se renovando, permanecendo sempre novo.

Situação parecida viveu as outras mídias, tanto as impressas quanto as outras eletrônicas: a comunicação no ambiente precisa se adaptar à tecnologia de produção. Para criar um anúncio para revista, o publicitário precisa considerar as possibilidades e limitações do tipo de impressão usado na produção. O mesmo para anúncios de TV com relação às tecnologias áudio-visuais. No entanto, o diferencial é que na Internet, nesse momento, as possibilidades criativas são muitas e a tecnologia – nesse caso a da informação – está em constante desenvolvimento. Talvez por isso, tecnologia da informação e marketing nunca tenham trabalhado tão próximos. Como discorre Ricardo Cavallini (2007), “A mistura de disciplinas traz nova complexidade para a agência. Os projetos se tornam mais complexos, mais diversos e envolvendo cada vez mais ‘ciências’.”.

Diferentemente de uma técnica de impressão em série, por exemplo, uma linguagem de programação pode produzir resultados muito mais diversos que dependerão mais do braço tecnológico que do braço criativo. A impressão será sempre feita sobre papel e as variações são limitadas às tintas, ao tipo de papel e às técnicas de impressão – esses dois últimos fatores muito pouco variados se considerarmos veículos comerciais. Na Web, no entanto, o meio não é tão constante. O anúncio não é, em geral, uma peça estática, mas, na realidade, um software que precisa ser produzido como qualquer outro. Dessa forma, a interação da tecnologia da informação com o marketing é fator fundamental na produção para a Rede.

estratégias de comunicação da empresa trabalham com o desenvolvimento metódico da informática. Essa dinâmica é uma grande causa de problemas porque une duas disciplinas que costumam lidar com projetos de formas bem diferentes, mas aqui elas têm que aprender a trabalhar juntas. Além disso, o próprio cliente ainda não conhece bem a Web como mídia e não está ainda seguro sobre como utilizá-la.

3.2. Ações de Mercado e Urgência

Como visto, a Web possibilita uma comunicação constante e de baixo custo entre empresa e cliente. Dessa forma, um web site permite coletar informações preciosas sobre como uma marca é interpretada ou como um produto é visto, suas falhas, seus pontos fortes. De posse dessas informações, a empresa passa a ter meios de corrigir com mais precisão um problema detectado ou enaltecer ainda mais um diferencial percebido pelo seu cliente.

“Para quase toda empresa, a habilidade de rastrear a demanda do consumidor proverá os benefícios imediatos tanto de um relacionamento mais profundo com o cliente quanto do acesso mais rápido às tendência de consumo consolidadas. A solução concreta para Internet é criar um novo mecanismo para rastrear as exigências do consumidor. Ao mesmo tempo em que a infraestrutura é desenvolvida, deve haver uma estratégia para convencer o cliente a compartilhar não apenas as informações de compra, mas também outras informações que ajudarão a prever demandas futuras. (...) Criar demanda a partir de hábitos de compras anteriores não apenas podem aumentar a satisfação do cliente, mas

também podem diminuir custos de produção.” (GILBERT, 2001, p.28-29)

Feitos os devidos ajustes no produto ou na comunicação, a divulgação pode ser feita novamente pelo web site. Em resumo, a Internet é capaz de possibilitar uma espécie de jogo em que é possível criar uma nova ação a cada reação do cliente, a uma ação anterior da empresa. Ações, neste caso, podem ser lidas como projetos, ou seja, dentro dessa dinâmica um projeto gera um web site que gera uma reação do público que é avaliada e gera um novo projeto que altera o web site que gera uma outra reação do público que é avaliada e gera um outro novo projeto que altera novamente o web site. O resultado é uma grande demanda por novos projetos.

O que é comparativamente mais rápido na Internet é o tempo necessário para a publicação. Diferentemente das demais mídias, em geral, o produto da comunicação pode ser publicado pela própria agência que o desenvolve – excluindo-se aí peças publicitárias a serem publicadas em veículos on-line, e o processo de publicação é, simplificadamente falando, uma transferência de arquivos para o servidor de hospedagem.

No entanto, o desenvolvimento de um web site ou de uma peça publicitária na Internet não é necessariamente mais rápido que o desenvolvimento de qualquer ação em outras mídias. É importante lembrar que um web site é um software criado por uma equipe de informática como qualquer outro. Passa por fases de análise, projeto e produção similares aos sistemas chamados off-line. Da mesma forma, a criação de uma peça de propaganda on-line precisa do mesmo prazo de criação que uma peça off-line e, se por um lado não consome tempo de produção gráfica ou áudio-visual, consome normalmente tempo de produção digital através de programação e ferramentas específicas de animação. Assim, dizer que a produção on-line é necessariamente mais rápida não é correto. Como diz Maira Costa (2004), “A velocidade está nos olhos de quem vê. E o olho mais importante para a ação é o olho do usuário. Para ele, a Internet tem que ser efetiva, online, rápida, transmitir segurança e convencê–lo a continuar clicando”.

Ou seja, a comunicação e o relacionamento com o cliente é que têm a necessidade de serem rápidos. E essa rapidez é uma consequência do modo de ser e fazer na era atual, a chamada era da informação. E não é exclusividade da Web.

“Ao mesmo tempo em que a tecnologia dinamiza a produção gráfica e reduz o tempo de transformação de uma idéia em um produto de design, ela também provoca transformações sociais. Essas transformações sociais, especialmente as de caráter comercial, implicam em produtos com ciclo de vida progressivamente menores, e por conseqüência demandam serviços (como os de design) que sigam esta métrica. Ou seja, o cliente passou a exigir resultados rápidos com o

objetivo de atender suas necessidades comerciais”. (CREPALDI, 2006)

Voltando à Internet e a questão do aproveitamento do benefício de estar em contato com o cliente vinte e quatro horas por dia e agir a cada reação dele, e somando-se a isso a velocidade necessária nesse meio, percebe-se que na Internet existe um grande fator de pressão chamado prazo curto. E quem produz aqui precisa estar preparado para isso. Como complementa Claudia Crepaldi (2006),

Essa é a tendência e não pode ser negada. O consumidor atual está habituado a lidar com muita informação e a um mundo muito mais dinâmico que no passado, repleto de telefones móveis, e-mails e serviços de mensagens instantâneas. Com a grande concorrência existente hoje na maior parte dos mercados, ganha a empresa que conseguir fornecer a melhor informação no menor tempo. Monitorar o que o consumidor demanda e responder com a rapidez que ele exige é um grande diferencial competitivo.

No entanto, essa rapidez não pode prescindir da qualidade. Os consumidores atuais estão cada vez menos tolerantes à falhas e isso também é uma consequência da grande competição nos mercados. Prazos de desenvolvimento e entrega mais curtos não são justificativas para produtos de baixa qualidade. Um produto disponível mais cedo que o de seus concorrentes, mas com problemas que desagradem o consumidor só fará com que esse consumidor migre para o próximo produto no mercado e dificilmente volte a aquele primeiro.

Ainda segundo Claudia Crepaldi (2006):

“O fato de um cliente querer um trabalho com pouco tempo de execução não significa que sua exigência em relação à qualidade seja proporcional ao tempo dispensado ao projeto. Prazos curtos não são exceção à regra.”.

3.3. Internet ainda está Ganhando Importância para Empresas

demandará algum tempo a mais do que o planejado para preparar as imagens finais para divulgação.

Essa situação não é exatamente hipotética. Ela ilustra situações muito similares que acontecem no dia a dia de agências de publicidade voltadas para Internet. O cliente, geralmente, lembra da veiculação on-line como um apoio que não precisa ser priorizado. E isso não é dependente do tamanho do projeto, acontece tanto com atualizações simples quanto com projetos com meses de duração. O off-line ainda é tratado com muito mais seriedade.

Esse tratamento diferenciado ocorre mesmo quando não há uma campanha acontecendo. No dia a dia da Internet é raro ver um planejamento de mídia feito como em outros meios. Como diz Maira Costa (2004) em relação à veiculação de peças publicitárias online em web sites,

“(...) o que acontece hoje na grande maioria das vezes é que, se for ganho um espaço, uma peça qualquer deve ser feita às pressas para ‘cobrir’ o buraco. O que, na melhor das hipóteses, pode trazer um resultado abaixo da média e, na pior, gerar montes de consumidores online insatisfeitos.”.

Ainda existe a percepção errada de que para comunicar pela Internet basta “estar” na Internet, ou seja, basta ter um domínio registrado e um web site disponível para visitação. Como explica Renato Mendes (2006), “Infelizmente, é comum para diversas empresas encararem a presença na Internet como uma obrigação corporativa e não um diferencial competitivo.”.

Essa falta de interesse em investimentos e priorização na Web fica clara inclusive na avaliação de métricas para medir a penetração e a audiência de anúncios ou o retorno de fortalecimento de marca provocado por web sites institucionais, por exemplo. Já é possível levantar o número de usuários que visitaram uma página na Internet, mas essa informação parece ainda ser ignorada pela maioria das empresas, que, no entanto, sabem utilizar os números fornecidos por institutos de pesquisa sobre audiências de programas televisivos para fazerem seu planejamento de mídia.

Entretanto, existe uma tendência de mudança. A audiência na Web vem aumentando grandemente nos últimos anos e isso começa a atrair a atenção de anunciantes e empresas. Como reforça Maira Costa (2004),

Dizer que 60% do público usa a chamada banda larga para acessar a Web de casa significa dizer que a maiorias das pessoas hoje estão dispostas a pagar antecipadamente pelo acesso e, além disso, também podem passar mais tempo conectadas já que isso não influenciará o seu gasto mensal com a navegação. Outro aspecto que vem mudando é a frequência com que essas pessoas compram pela Rede. Se há algum tempo atrás havia receio de efetuar transações financeiras on-line em função de roubo de dados bancários e números de cartões de crédito, hoje, com a melhoria dos sistemas de segurança, grande parte dos internautas já está se habituando a fazer compras através de web sites.

Nos últimos anos, mais especificamente 2005 e 2006, o e-commerce cresceu 43% no Brasil, desconsiderando as vendas de automóveis, passagens aéreas e leilões, segundo a empresa de consultoria e-bit. Em 2005 foram gastos 458 milhões de reais pela Internet. Em 2006, até 25 de dezembro, foram aproximadamente 775 milhões de reais. Já o volume total gasto em transações envolvendo automóveis, turismo e bens de consumo, o índice de Varejo On-line (VOL) foi de cerca de 13,3 bilhões de reais nesse mesmo ano, o que representa aproximadamente 3,5% das vendas de varejo totais do país. A estimativa para 2007 é de cerca de 17,4 milhões de reais.

Já o comércio off-line cresceu de maneira bem menos acentuada no mesmo período e, com isso, as empresas do setor estão tendo que procurar outros canais e modelos para sustentar suas vendas, passando por alternativas de baixo custo. Nesse aspecto, o comércio pela Web se encaixa perfeitamente.

E, de fato, o que é esperado com a nova expansão das empresas na Internet é a entrada e o crescimento de investimentos das empresas já estabelecidas no mercado tradicional, as chamadas “bricks and mortar”, ou “tijolos e cimento”, em tradução livre. Isso é bem diferente da expansão ocorrida antes do conhecido “estouro da bolha” que aconteceu anos atrás: a quebra de milhares de empresas existentes apenas na Web – chamadas de pontocom – quando o mercado percebeu que seus valores eram fruto, em sua grande maioria, da corrida especulativa.

canais interativos para vendas, relacionamento e mesmo gestão interna.”

(PÓVOA, 2005)

Assim, parece consenso que a Internet é, na verdade, o próximo campo de batalha e competição por mercado, é para onde as empresas devem buscar se expandir. E é fundamental que essa expansão não se resuma apenas a “estar” na Web com um site institucional, mas utilizar o meio realmente como forma de captação de novos clientes e aproximação e manutenção dos atuais. E isso se consegue com seriedade e qualidade nos serviços e produtos oferecidos pelo meio.

“(...) é muito importante que o meio comece a ser levado mais a sério, tanto pelas agências - algumas insistem em trabalhar como produtoras - quanto pelos anunciantes. É ideal que um objetivo online seja muito bem definido, da mesma maneira que é feito para o advertising na TV ou em impressos, que seja definido um posicionamento, que seja definido como o seu ‘e-cliente’ será posicionado. E se há tempo para planejar isso em tantas mídias, esse tempo deve existir

também para a Internet.” (COSTA, 2004)

Um último e importante dado que também deve ser considerado: a maior parte dos consumidores on-line atuais não cresceu com a Internet no seu dia a dia. Seus filhos, no entanto, serão diferentes e já estarão ambientados a esse meio quando se tornarem parte da população economicamente ativa e consumidores potenciais. Significa que a tendência é que será bem mais natural ir às compras na Web que hoje em dia e, mais do que nunca, planejamento estratégico e projetos bem estruturados e conduzidos serão fundamentais. Como defende Renato Mendes (2006), “As empresas que não perceberem isso agora correm o sério risco de perder mercado e prejudicar a percepção de seus clientes sobre sua imagem, principalmente entre o público jovem”.

Essa é a tendência que se vislumbra, mas nos dias atuais, empresas que tratam a Web de forma madura ainda são minoria.

3.4. Projetos de Desenvolvimento para Web são, Comparativamente, Pequenos

Seja pela dinâmica do Marketing envolvido no planejamento ou pela soma real de trabalho, projetos de web sites são, em média, pequenos em relação a projetos off-line de TI ou de Engenharia, por exemplo, que ainda são os mais maduros em relação ao gerenciamento de projetos.

consumir, em muitos casos, entre 8 e 16 horas de trabalho total, considerando todos os recursos envolvidos. É difícil imaginar um projeto tão pequeno em áreas de TI e Engenharia. Por outro lado, projetos considerados grandes como o desenvolvimento de web sites institucionais, por exemplo, levam em média entre três e seis meses para serem iniciados, planejados, desenvolvidos e finalizados. Isso é muito distante da realidade da construção de um grande edifício ou de um complexo sistema de transações bancárias, por exemplo.

Em um ambiente tão dinâmico quanto a Web, é importante que os projetos aconteçam com grande velocidade. A tecnologia está em constante mudança e um ano que passe entre o planejamento e a finalização pode significar um produto obsoleto já no lançamento. Além disso, como dito anteriormente, em um ambiente inserido no âmbito da Era da Informação, tudo deve acontecer com a agilidade requerida pelos envolvidos, desde o cliente até o usuário final. No entanto, isso não significa, também como dito anteriormente, que o on-line é rápido. Na verdade, ele precisa parecer rápido, ágil, para quem o vê, mas um projeto nesse ambiente precisa passar pelas mesmas fases de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento que em outro qualquer.

De toda maneira, considerando o tamanho médio dos projetos, o tempo na Web tende a passar de forma diferente. Como alega Fergus O'Connell (2001, p.3), “Um ‘Ano Web’ é informalmente definido como três meses no calendário.”.

3.5. Cultura de que o Produto pode ser Alterado todo o Tempo

É importante ter sempre em mente que, como dito, a tecnologia na Internet está ainda em rápida evolução. Isso significa constante melhora do que já existe e funcionalidades novas a todo o momento. A diferença entre inovador e obsoleto pode ser apenas uma questão de dias. Nesse ambiente, um projeto que dure alguns poucos meses pode ter aspectos tecnológicos desatualizados ainda no lançamento. Esse é um fator bastante complicador para definição de tecnologia a ser utilizada e, mais ainda, para sua manutenção até o fim do empreendimento. Por mais que uma nova tecnologia não seja obrigatoriamente uma melhora significativa ou sequer algo realmente necessário para o projeto atual, é muito comum ouvir o cliente dizer que quer “algo como visto no web site da empresa XPTO”, mesmo que a tal empresa atue em um segmento completamente diferente.

requisição ser levada adiante. Mas ainda é preciso que se esteja muito bem preparado para essa possibilidade. Como diz Eduardo Cardoso (2006), “Aplicações web estão em constante evolução, o que dificulta a delimitação completa de escopo numa etapa anterior ao início da execução do projeto.”

O fator tecnológico, portanto, é um grande motivador de mudanças. Porém, não é ele o principal. Existe um fator ainda mais determinante para a grande quantidade de mudanças que ocorrem em projetos na Web e ele está relacionado mais intimamente a conteúdo: a ideia de que nesse ambiente tudo pode ser alterado o tempo todo.

Essa ideia pode ser considerada uma meia-verdade. Mas o efeito que ela causa no andamento do projeto é devastador. Ela pode ser considerada uma meia-verdade porque comparados com produtos de outras áreas, um web site pode ser ligeiramente alterado com alguma facilidade e – aqui é que reside a grande diferença – sem grandes custos de produção.

Em um projeto de engenharia civil, por exemplo, a decisão de trocar a cor das paredes de uma construção após a compra da tinta implicará em novos gastos. Restringindo a comparação a áreas mais próximas, mídia impressa, por exemplo, a mudança da cor de fundo de uma foto significará que outra foto precisará ser feita. De forma semelhante, a mudança de uma palavra depois que o fotolito – considerando a saída para impressão off-set como na imensa maioria das impressões comerciais – está pronto requererá a produção de novas chapas.

Esse tipo de alteração simples em um web site bem planejado pode ser feita sem grande retrabalho e não implicará em novos gastos com material como nos casos exemplificados. O problema é a utilização dessa possibilidade em grande escala. Os departamentos de marketing dos clientes, em geral, estão mais habituados a lidar com mídia impressa e outras mídias eletrônicas. Nesses casos, tudo precisa estar muito bem definido e revisado quando o processo de produção se inicia, já que, a partir daí, qualquer alteração pode custar o reinício desse processo e, consequentemente, elevar sensivelmente o custo do projeto.

mais horas de retrabalho que a troca do destinatário do e-mail deste mesmo formulário. Ou o porquê de a troca da cor de fundo de todo o web site poder ser mais demorada que o aumento do texto de um item do menu de uma página.

De qualquer maneira, seja por desconhecimento ou por certo deslumbre com a possibilidade de se fazer pequenas correções mesmo após iniciada a produção, o que mais ocorre em projetos de web sites é um excesso de alterações, muitas delas facilmente evitadas por um procedimento básico de revisão e aprovação. Generalizando, pode-se dizer que os pedidos de mudança acontecem com a mesma frequência com que as possibilidades afloram nas mentes dos clientes, ou seja, cada dúvida gera uma mudança sem que haja uma reflexão acerca dela. São relativamente comuns casos em que o cliente requisite uma alteração para “ver como ficará” ou para apresentá-la a seu superior e aprová-la já impaprová-lantada no web site.

Em função dos complicadores mencionados e de seus efeitos, é fundamental que projetos de web sites disponham de um controle de mudanças muito bem planejado e executado. Como defende Eduardo Cardoso (2006):

“Em relação ao controle de alterações do escopo, o importante é formalizar o processo de mudança. Assim, é necessário estabelecer um comitê que avaliará a alteração que possa vir a afetar o escopo do projeto ou os requisitos do produto. É importante sempre se ter cuidado com a visão de que um site web é facilmente alterável.”.

Outra prática que sempre ajuda é um planejamento bem feito e que conte com uma participação bastante próxima do cliente. Com isso, é possível diminuir as alterações mais vitais como a inclusão de funcionalidades que foram simplesmente ignoradas até serem lembradas no final da fase de execução, quando o projeto, normalmente, está com grande volume de trabalho. Como diz Claudia Crepaldi (2006):

4. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Os aspectos levantados no capítulo anterior como característico da dinâmica dos projetos de desenvolvimento para Internet precisam estar bem claros para toda a equipe envolvida. Como diz Darcio Vilela (2005) especificamente em relação a projetos web:

“Definir o escopo de um projeto web envolve ter claro quem é o público-alvo do projeto, o que é importante para esse público e qual o benefício que o projeto, uma vez implementado, trará a ele. Definir o escopo de um projeto é definir o que o projeto irá realizar e o que não irá e esses limites devem estar claros a todos os envolvidos no projeto.”

Essa clareza de entendimento é importante uma vez que suas interações podem ser complicadores para o dia a dia do empreendimento. Como consequência dessas complicações, pode-se ter atraso no cronograma, aumento de custo, queda de qualidade, entrega de um produto não acordado, entre outros.

No entanto, como explicado anteriormente, não é objetivo deste trabalho tratar de todos os aspectos e áreas passíveis de serem afetados. O objetivo aqui é utilizar apenas um deles como ilustração acerca dos efeitos do mau gerenciamento. A área escolhida foi o escopo do projeto por ser ele, talvez, o mais diretamente afetado, além do fato de, uma vez que isso ocorra, outras áreas também poderem ser afetadas.

Antes de entender as consequências da dinâmica dos projetos para Internet sobre o escopo, é preciso entender o que exatamente é um projeto, quais são as outras chamadas áreas do conhecimento e como, afinal, o escopo de um projeto pode ser gerenciado segundo as boas práticas recomendadas pelo PMI.

4.1. Definição de Projeto e Gerenciamento de Projeto

(2003, p.2), “Um projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas visando atingir objetivos predefinidos.”.

Gerenciar um desses empreendimentos significa enxergá-lo como atividades desenvolvidas progressivamente e divididas em fases sequenciais, mas com muitos pontos concomitantes. Para o PMBoK, o bom gerenciamento de projetos requer conhecimentos específicos.

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.”

4.2. Ciclo de Vida dos Projetos

Como visto, um projeto precisa ser enxergado e dividido em fases progressivas. Cada uma dessas fases possui trabalhos específicos a serem desenvolvidos a fim de permitir o bom andamento do empreendimento como um todo. Esses trabalhos são chamados de processos e estão de certa forma interligados, cada uma fornece informações ou é alimentado por outro. Os mesmos processos são aplicados na mesma fase em diferentes projetos e diferentes tipos de projetos.

São cinco as fases em que o projeto deve ser dividido e em que esses processos estão distribuídos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

4.2.1. Fase de Iniciação

“É a fase inicial do projeto, quando as necessidades são identificadas e transformadas em um problema estruturado para ser avaliado. Dentre outras coisas, é nesta fase que a missão e o objetivo do projeto são definidos e que os estudos de viabilidade acontecem” (NOGUEIRA, 2004, p.50).

4.2.2. Fase de Planejamento

É a fase em que o time do projeto define mais precisamente como será o andamento do projeto. Isso é feito a partir do levantamento e detalhamento do custo e do tempo de execução do projeto, dos recursos necessários, da delegação de responsabilidades, e de outros aspectos fundamentais para que se defina a maneira de abordagem do projeto. É nessa fase também que o trabalho envolvido é estimado e detalhado com a maior precisão possível de maneira a definir o escopo do projeto. Como diz Alexandre Nogueira (2004. p.50), “O detalhamento do escopo do projeto é a fundação que garante a execução projeto com menos dificuldades, com a diminuição do aparecimento de imprevistos.”

4.2.3. Fase Execução

É nessa fase que se executa o que foi planejado na fase anterior: o trabalho que foi detalhado com a utilização dos recursos humanos e financeiros determinados dentro do cronograma estipulado e com a qualidade esperada. O plano de gerenciamento do projeto elaborado na fase de planejamento é o guia para que tudo ocorra dentro do esperado. No entanto, mudanças ocorrem e o gerente de projetos deve primar pela manutenção de toda a documentação criada naquela fase ainda durante a execução.

4.2.4. Fase de Controle

Ocorre concomitantemente à fase de execução e existe para monitorar e acompanhar tudo o que está sendo produzido.

4.2.5. Fase de Encerramento

É nesta fase que o trabalho de conclusão do projeto é feito, como por exemplo, a finalização de toda a documentação e dos contratos e a avaliação dos problemas ocorridos. Tudo o que for aprendido durante o projeto deve ser guardado para consultas futuras por projetos similares. É importante que esta consulta esteja sempre disponível para facilitar ao máximo seu uso futuro.

Figura 4. Interação de grupos de processos em um projeto Fonte: (PMI, 2004. p. 68)

4.3. As Nove Áreas do Conhecimento Segundo o PMI

Cada um dos processos envolvidos no ciclo de vida do projeto estão inseridos em uma das nove áreas do conhecimento definidas pelo PMI. Como dito, cada processo está ligado a outro, mas não necessariamente da sua mesma área. Na prática, isso significa que as próprias áreas estão interligadas. A figura 5 detalha os processos de cada área do conhecimento e sua ocorrência durante as fases do projeto apresentadas anteriormente. É importante notar que é na fase de planejamento que ocorre o maior número de processos, o que permite deduzir a sua importância para o bom andamento de um projeto.

4.4. O que é Escopo de um Projeto?

O objetivo deste trabalho, como colocado anteriormente, é utilizar a área de conhecimento de Gerenciamento do Escopo como ilustração para abordar as especificidades do gerenciamento de projetos para Internet.

Significa dizer que o que não está no escopo não deve ser realizado no projeto, caso contrário implicará, muito provavelmente, em gastos desnecessários de recursos humanos, financeiros e de tempo. É importante, portanto, que a documentação do projeto liste expressamente, se possível, o que não será realizado para que isso aumente o entendimento do que não deve ser executado pelo time do projeto.

É fundamental que o escopo seja o mais detalhado possível sempre com a ciência do cliente. Quanto mais detalhado, maiores as chances de se entregar um produto ou serviço de acordo com o requisitado pelo cliente, atendendo suas expectativas ao final do projeto.

A declaração do escopo é tão vital para o sucesso do empreendimento que é um dos três principais documentos do projeto, segundo o PMI. Os outros dois são o termo de abertura do projeto, que autoriza formalmente o projeto e o plano de gerenciamento do projeto, que determina como o trabalho especificado na declaração do escopo será realizado.

Gerenciar – e bem – o escopo é determinante para que a equipe do projeto, o cliente e os stakeholders – os envolvidos no projeto – estejam cientes de tudo o que deverá ser realizado para que o objetivo seja atingido. Definir o escopo e mantê-lo atualizado é uma das principais tarefas de um gerente de projetos.

4.5. O Gerenciamento do Escopo e seus Processos

O gerenciamento do escopo engloba todos os processos necessários para a especificação, manutenção e controle de todo o trabalho a ser realizado – e somente este trabalho – durante o projeto. A figura 6 exibe os processos do gerenciamento do escopo e de outras áreas do conhecimento que se relacionam diretamente com ela, como as áreas de integração do gerenciamento de projetos e gerenciamento das comunicações do projeto. É possível perceber as inter-relações através de atividades, documentos e informações que atuam como entradas ou saídas.

4.6. Planejamento do Escopo

Segundo o PMBoK (PMI, 2004), esse processo envolve a criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que baliza a definição, a verificação e controle do escopo, além da criação e definição da estrutura analítica do projeto (EAP). A figura 7 demonstra as entradas do processo de planejamento do escopo, as ferramentas e técnicas que ele normalmente utiliza e sua saída, o plano de gerenciamento do escopo do projeto, que descreve as decisões da equipe do projeto acerca do nível de detalhamento e controle exigidos pelo projeto em função de sua complexidade. Em um projeto de web site, por exemplo, a opinião especializada poderia ser obtida através de um web designer sênior ou um analista de sistemas web experiente.

Figura 7. Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: (PMI, 2004. p. 107)

4.7. Definição do Escopo

Figura 8. Definição do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. Fonte: (PMI, 2004. p. 109)

4.8. Criar EAP

A EAP é uma estrutura organizada hierarquicamente de todo o trabalho do projeto. Com ela, é possível decompor o que precisa ser realizado em pacotes menores agrupados sob uma mesma orientação de forma que facilite o controle de cada pequena entrega, que uma vez executadas, significarão a execução do projeto como um todo.

A EAP deve reunir todo o escopo, como defende o (PMI, 2004), “A EAP organiza e define o escopo total do projeto.” A figura 9 demonstra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo de criação da EAP. Note-se que os dois processos imediatamente anteriores a esse funcionam como entradas, o que demonstra claramente a importância de um bom plano de gerenciamento do projeto e, principalmente, de uma declaração de escopo muito bem feita.

Figura 9. Criar EAP: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. Fonte: (PMI, 2004. p. 113)

4.9. Verificação do Escopo

A verificação do escopo é o processo pelo qual as entregas são validadas. Essa validação é feita comparando o que deveria ter sido realizado com o que foi realmente entregue de forma satisfatória. É importante notar que esse processo não envolve a avaliação das entregas para validá-las perante os requisitos, já que esse procedimento é contemplado pelo gerenciamento da qualidade do projeto durante o controle da qualidade. Segundo o PMI, 2004, “Em geral, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo.”.

Fig. 10. Verificação do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMI, 2004. p. 118

4.10. Controle do Escopo

O controle do escopo é o processo pelo qual todas as mudanças no projeto devem passar. É ele que influencia os fatores geradores de mudanças no escopo e avalia seus impactos. Como descreve o PMBoK: “O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanças do projeto”.

Figura 11. Controle do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: (PMI, 2004. p. 120)

5. OS EFEITOS DO AMBIENTE SOBRE O GERENCIAMENTO DE ESCOPO

Como já dito, a dinâmica dos projetos para a Web envolvem características que são grandes complicadores para o gerenciamento desses empreendimentos. É preciso que o gerente de projetos faça uso de todo o seu conhecimento para manter o projeto dentro do prazo, do custo e da qualidade esperados e que o produto detalhado no escopo do projeto seja entregue como requisitado. Esse é seu grande desafio. O gerenciamento do escopo, foco deste trabalho, é afetado de diversas formas pelas especificidades do ambiente Internet.

5.1. Efeitos na Fase de Planejamento do Projeto

Seja pela urgência requerida pelas ações de mercado, pela pouca importância dispensada pelos departamentos de marketing em geral aos projetos on-line ou ainda pelo fato de projetos desse tipo serem relativamente menores, a questão é que as equipes de projetos no ambiente Web têm pouco tempo para percorrer todas as fases desses empreendimentos e, muitas vezes, não têm processos organizacionais adequados e bem definidos que permitam a ela ser ágil nesse percurso.

Somando a isso a necessidade de o cliente perceber o projeto em andamento, a equipe do projeto tende a priorizar a execução imediata sem os balizadores para o bom gerenciamento do empreendimento, ou seja, sem percorrer de maneira adequada a fase de planejamento.

“Ainda hoje muita gente questiona a disciplina do planejamento dentro de uma empresa. É compreensível que, em um mercado cada vez mais competitivo, as organizações pensem partir para a ação na tentativa de obter resultados rápidos. Essa pressão por resultados faz com que muitas empresas negligenciem o

planejamento”.(VILELA, 2005).

A falha maior, no entanto, é não haver o detalhamento seguinte: a criação da declaração do escopo preliminar do projeto. E não há qualquer outro documento que assuma as mesmas funções como critérios de aceitação do produto, riscos iniciais definidos, EAP inicial ou requisitos de aprovação. A proposta comercial continua, tendo a incumbência de delinear as informações preliminares do empreendimento e nesse aspecto ela é totalmente inadequada.

Chegando finalmente à fase de planejamento, o que existe é um arremedo de especificações, justificativas e objetivos descritos sob uma declaração de escopo mal feita. “A empresa não tem um planejamento muito claro do que fazer para entregar o projeto”. Segundo Marcelo Okano (2006), essa é uma das causas mais comuns para crises em projetos web. E inclui, claro, a falta de uma definição do escopo.

“Este é o mais comum de todos. A empresa vende o projeto, não planeja e simplesmente sai fazendo. Não define escopo, não faz um cronograma realista, não define os riscos, não avalia os recursos, não prevê mudanças, testes e etc…

Depois quando as coisas dão erradas fica muito difícil de consertar”. (OKANO,

2006)

E essas definições são o material fundamental para um bom planejamento do escopo. Revisitando os processos listados anteriormente, é possível enxergar o impacto dessa falha sobre os processos do gerenciamento do escopo nessa fase.

A começar pelo processo Planejamento do escopo, duas de suas entradas são os documentos gerados anteriormente na fase de iniciação, justamente o termo de abertura do projeto, substituído pela proposta comercial e a declaração do escopo preliminar do projeto, que não tem um documento equivalente nos projetos de Internet comumente desenvolvidos hoje. Dessa maneira, a equipe do projeto não tem os insumos necessários para executar esse processo.

anteriores, terá que consumir o tempo necessário para isso da mesma forma como teria feito se na fase correta.

Sem as informações requisitadas, não há como criar um plano de gerenciamento do escopo, ou seja, em última instância, não será especificada a maneira correta de se definir o escopo baseado na declaração do escopo preliminar, os procedimentos de criação da Estrutura Analítica do Projeto a partir daquela definição, de validação e aceitação das entregas e de processamento de mudanças solicitadas quando estas afetarem o escopo do projeto.

Outro processo que compõe o gerenciamento do escopo e que deve ocorrer na fase de planejamento é a definição do escopo. É nesse processo que a equipe do projeto detalha as definições feitas na declaração preliminar do escopo e, baseando-se nas determinações expressas no plano do gerenciamento do escopo, define mais precisamente o que é e o que não é parte do trabalho do projeto.

Entretanto, da mesma forma como o processo mencionado anteriormente, também a declaração de escopo não acontece formalmente nos projetos de web site. As causas são as mesmas: falta de interesse em consumir tempo do projeto e falta dos insumos necessários, somando-se a eles o plano de gerenciamento do escopo que não foi criado como esperado. A proposta comercial ainda continua sendo o documento balizador do que deve ser feito no projeto, mas suas poucas informações e quase nenhum detalhamento são de muito pouca valia a essa altura do desenvolvimento do projeto.

Cumpre dizer que algumas poucas definições são feitas na pequena fase de planejamento, mas elas não são consolidadas em um documento completo como uma declaração do escopo. O mapa do site – uma espécie de organograma do site mostrando as áreas de conteúdo, seus nomes e hierarquias –, por exemplo, é definido e funciona como um guia durante a fase de execução que é consultado pelas equipes de design, produção e tecnologia. Esse mapa do site passa a ser mais aprofundado do que aquele declarado na proposta comercial.

em si não está descrito e estruturado, mas supostamente subentendido pelo desenvolvedor ou designer.

Em um projeto em que faltam especificações, qualquer orientação, por menor que seja, acaba sendo de alguma valia para quem o executa. No entanto, é evidente que subentendimentos causam interpretações diferentes e o problema final de entregas erradas não é resolvido.

5.2. Efeitos na Fase de Controle e Monitoramento

A fase de controle e monitoramento em projetos de web sites é comumente longa em relação à fase de planejamento. Ela é percorrida em paralelo com a fase de execução e essa sim é a maior fase desse tipo de projeto. Isso acontece porque, uma vez que há pouco planejamento, poucas definições foram feitas até esse ponto e a equipe do projeto executa sobre muitas suposições e poucas certezas. Com o escopo mal definido, há muitos mal-entendidos e os pedidos de alteração feitos pelo cliente não podem ser classificados como mudanças ou como correções, já que não há um documento adequado para servir de referência para esse tipo de verificação. Em síntese, a fase de execução é extensa pelo fato de haver muito retrabalho. Muito tempo é gasto até que uma entrega possa ser dada como concluída.

Como diz Marcelo Okano (2006) em relação a possíveis causas de crises em projetos Web:

“A empresa oferece e vende projetos e não está muito preocupada em como fazê-lo. Pode ser que tenha complicadores tecnológicos e a pessoa que vendeu não soube avaliar muito bem isso. A empresa pode ter vendido um projeto com escopo mal definido e o cliente se aproveitou disso e pediu muitas coisas a mais.”

“(...) o escopo é uma das partes mais difíceis. O cliente pode, por motivos diversos, não querer detalhar esta etapa, pois mais na frente terá margem de manobra para querer mais alguma coisa pelo mesmo preço.” (NEPOMUCENO, 2007)

Outro processo que deve ser considerado dentro do gerenciamento do escopo nessa fase é o controle do escopo. É esse processo que direciona os pedidos de alteração a percorrerem o processo “Controle integrado de mudanças do projeto” – considerado um processo do gerenciamento da integração do projeto – e que avalia o impacto dessas mudanças no escopo do projeto. Novamente, como não há declaração de escopo formal, EAP, dicionário da EAP ou plano de gerenciamento do escopo - todos eles insumos desse processo - sua eficácia é nula.

Aqui entra ainda, como fator complicador, outra característica dos projetos para Internet descrita anteriormente: a ideia de que o produto pode ser facilmente alterado a qualquer momento. Além de supor que determinada funcionalidade estava sim incluída no escopo do projeto, o cliente imagina que a mudança – ou, em última análise, a correção – pode ser feita rapidamente. O resultado de toda essa falta de controle é um sem-número de pedidos de alterações feitos sem seguir qualquer processo e norma e que, via de regra, acabam por serem implementadas sem que o gerente de projetos possa atuar para impedir. Com isso, o projeto consome muito mais tempo e recursos humanos e financeiros sem que a agência possa cobrar qualquer compensação do cliente. Na verdade, a agência sequer tem uma ideia precisa do que deveria ser cobrado e que, afinal, será custeado por ela mesma, já que os impactos das mudanças não podem ser avaliados sem um processo de controle do escopo adequado.

6. OS EFEITOS DO MAU GERENCIAMENTO DO ESCOPO

A falta de gerenciamento adequado do escopo em projetos de web sites tem como causas principais as listadas no capítulo anterior, mas é fundamental tentar mostrar alguns de seus efeitos mais contundentes. Dessa forma, talvez fique patente a importância do gerenciamento adequado dessa área e a disparidade entre o custo pequeno de sua aplicação em relação ao custo dos efeitos da sua ausência.

6.1. Estimativas pouco Precisas

Para que uma estimativa seja feita, qualquer que seja ela é preciso ter uma ideia um tanto definida do que está sendo pretendido. Para uma estimativa de tempo de uma viagem, é preciso saber o trajeto e o horário, por exemplo. Para uma estimativa de peso de um objeto, é preciso saber suas dimensões e o material que o constitui. Como, então, estimar o custo ou a duração de um projeto ou uma atividade sem ter condições de defini-la? É essa impossibilidade um dos efeitos da falta de declaração do escopo. Sem esse documento e, consequentemente, sem uma EAP, uma estimativa razoavelmente precisa é inviável.

Colocando sob o ponto de vista do PMBoK, os dois processos responsáveis pelas estimativas de tempo e custo do projeto dependem daquela informação.

Fig. 12. Estimativa de duração da atividade: Entradas, ferramentas, técnicas e saídas

Fonte: (PMI, 2004. p. 139)

poderia estabelecer as durações máximas das atividades do cronograma.” (PMBoK p.140). Já um exemplo de restrição com impacto na estimativa de duração é a necessidade de apresentação e revisão de documentos presentes no cronograma que não chegam a ser classificados como entregas, mas também têm suas frequências e durações definidas.

Da mesma forma, e ainda de acordo com o PMBoK, a declaração de escopo deve fornecer informações vitais para uma boa estimativa de custos como as descritas, também, sob restrições e premissas. Conforme a figura 13 descreve, tanto a declaração, quanto a EAP gerada a partir dela e o dicionário desta EAP alimentam diretamente o processo de estimativa de custos das atividades. Restrições de custos de projeto, necessidade de utilização de um recurso especializado ou datas de entregas exigidas têm impacto direto naquela estimativa. Já as premissas, como implicações contratuais e legais, também o têm.

Fig. 13. Estimativa de custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: (PMI, 2004. p. 161)

Como consequência de estimativas pouco precisas, a empresa executora – no caso em questão a agência ou produtora de Internet – pode aumentar demasiadamente a duração do projeto ou seu custo ou o contrário: encurtar ambas as estimativas. Apesar de essa última hipótese ser a mais frequente e causar prejuízos à agência, a outra hipótese também pode ser igualmente danosa, provocando a insatisfação do cliente e a suspensão do empreendimento.

6.2. Falta de Histórico

que não haja uma descrição precisa do produto final entregue. O primeiro documento que o retrata de maneira superficial, o termo de abertura do projeto, continua valendo como referência até o final do projeto sem qualquer atualização frente às mudanças, até mesmo porque não é sua função funcionar como referência de escopo do projeto.

Como consequência, o documento que será arquivado como escopo do projeto não descreve de maneira adequada o produto entregue. Esse documento, no entanto, é de vital importância para estimativa de projetos futuros. Como ilustrado nas duas figuras anteriores, uma das ferramentas dos processos de estimativa de duração e estimativa de custo é a estimativa análoga. Essa técnica se baseia em durações e custos de projetos similares anteriores – além de opiniões de especialistas – para gerar uma estimativa para a duração ou custo atual. Sem um histórico adequado, essa técnica fica bastante imprecisa e sua aplicação é comprometida.

Um insumo bastante frequente nos processos de gerenciamento de quase todas as áreas do conhecimento são os chamados ativos de processos organizacionais. Esses ativos são compostos, entre outras informações, pelos aprendizados, vivências e conhecimentos adquiridos pela empresa ao longo de projetos desenvolvidos anteriormente. Isso inclui, por exemplo, o escopo desses projetos e esse mesmo documento servem de referência para determinar se o projeto anterior é similar ou não ao projeto atual.

Encerrar um projeto sem uma declaração de escopo devidamente criada e atualizada significa comprometer a validade daqueles ativos e, consequentemente, afetar um grande número de processos de um projeto futuro. É isso, porém, que ocorre em muitas agências e produtoras de Internet, como diz Darcio Vilela.

“A etapa final da condução de um projeto é geralmente negligenciada pela maioria das empresas. Ao aproximar–se o término dos trabalhos os membros da equipe vão sendo desligados e alocados em outras atividades; além disso, existe a tendência natural de “relaxamento” com a falta de exigências de prazos que a

etapa de execução vinha demandando.” (VILELA, 2005).

6.3. Falta de Métricas

por conseguinte, não será possível verificar o porquê de o empreendimento ter consumido determinada quantidade de recursos financeiros e de tempo.

Pelo mesmo motivo, mas sob o ponto de vista da qualidade, não será possível determinar se o retrabalho ocorrido durante a execução do projeto foi provocado por defeitos e falhas ou por melhorias requisitadas pelo cliente. Sem referência do que foi detalhado como requisito inicial do projeto e do que foi incluído durante seu desenvolvimento, é inviável esclarecer os motivos do gasto adicional de recursos e tempo.

6.4. Falta de Referência de Qualidade

Uma das funções da declaração de escopo é descrever as entregas a serem feitas pela equipe do projeto e seus limites e critérios de aceitação. Essas informações são necessárias para que o processo de planejamento da qualidade, ainda na fase de planejamento, possa criar um plano de gerenciamento da qualidade que explique como esses critérios serão avaliados. Essa abordagem dos critérios será levada em consideração no processo “realizar o controle da qualidade” na fase de controle e monitoramento do projeto e fundamental para balizar esse controle.

Figura 14: Planejamento da qualidade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: PMI, 2004. p. 184

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A dinâmica da Internet faz com que projetos de web sites tenham algumas características bem específicas para as quais o gerente de projetos precisa estar preparado. Entretanto, seja pelo falta de maturidade do cliente e da empresa executora, seja pela natureza do ambiente, o que acontece frequentemente é a inexistência de práticas de gerenciamento de projetos bem aplicadas.

O gerenciamento do escopo, fundamental para o bom andamento do projeto, é normalmente negligenciado e o efeito é sentido pela equipe do projeto e pelo cliente. O empreendimento é iniciado com pouca informação declarada e não há muito esforço envolvido em detalhamentos. O pouco que vai sendo definido não é utilizado para atualizar a documentação inicial e, como resultado, não há maneira de dizer se o que foi entregue era o requisitado inicialmente e os motivos que podem ter levado o projeto a ultrapassar o custo e a duração previstos. Além disso, não há referência para aferir a qualidade do produto final, e mesmo projetos futuros serão afetados pela falta de documentação precisa e atualizada gerada pelo projeto atual.

É preciso que as agências e produtoras percebam o valor do bom gerenciamento de projetos e como o consumo de horas e dinheiro por esse gerenciamento é certamente inferior ao consumo de horas e dinheiro decorrentes do retrabalho. Isso sem citar o custo de um cliente perdido por insatisfação e de uma equipe desgastada e desmotivada por não fazer ideia do que está sendo desenvolvido e se ver caminhando em círculos.

Algumas pesquisas podem ser feitas sobre esse mesmo tema ou alguns assuntos correlatos, alguns dos quais:

Gerenciamento de projetos rápidos;

Efeitos do ambiente sobre as demais áreas do conhecimento;

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRANDON, D. – Project Management for Modern Information Systems. IGI Publishing. Hershey, PA, 2006. Cap. 11.

CAVALIERI, A. et al. – Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Qualimark. Rio de Janeiro, 2003. Cap. 1.

CHIN, G. – Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing

Project Requirements. AMACOM. Nova York, 2004.

HELDMAN, K. – Project Management JumpStart. Sybex. Hoboken, NJ, 2005.

GILBERT, S. – 90 Days to Launch - Internet Projects on Time and on Budget. John Wiley & Sons, Inc. Nova York, 2001.

KOGUT, B. – The Global Internet Economy. The MIT press. Cambridge, MA, 2003. Cap. 1.

LEWIS, J. – The Project Manager's Desk Reference: A Comprehensive Guide to Project

Planning, Scheduling, Evaluation, and Systems. 3. Ed. McGraw-Hill. EUA, 2000.

Cap. 16.

O'CONNELL, F - How to Run Successful Projects in Web Time. Artech House. Boston, 2001.

NEGROPONTE, N. - Being Digital. Vintage Books. EUA, 1995. Cap. 1.

POSSI, M.; CASTELO, A; NOGUEIRA, A. et al – Capacitação em gerenciamento de

projetos – Guia de Referência Didática. Brasport. Rio de Janeiro, 2004.

PMI. Project Management Institute, INC - A Guide to the Project Management body of

Knowledge (PMBoK Guide) – 3ª Ed. EUA, 2004.

STRAUSS, R.; HOGAN, P. – Developing Effective Websites: A Project Manager's Guide. Focal Press. EUA, 2001. Cap. 5.

REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS

Websinder.