Sistemas de Gerenciamento da Qualidade

Texto

(1)

Brasília-DF.

(2)

Elaboração

Flavio Augusto Custódio

Produção

(3)

APRESENTAÇÃO ... 4 ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ... 5 INTRODUÇÃO... 7 UNIDADE I

VISÃO GERAL SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ... 9

CAPÍTULO 1

ESCOPO E REQUISITOS GERAIS ... 9

CAPÍTULO 2 DOCUMENTAÇÃO... 15 UNIDADE II RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO ... 21 CAPÍTULO 1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO ... 21 CAPÍTULO 2

POLÍTICA E PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ... 24

CAPÍTULO 3

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO ... 30

CAPÍTULO 4

ANÁLISE CRÍTICA DA DIREÇÃO ... 33

UNIDADE III GESTÃO DE RECURSOS... 36 CAPÍTULO 1 PROVISÃO DE RECURSOS ... 36 CAPÍTULO 2 RECURSOS HUMANOS ... 39 CAPÍTULO 3 INFRAESTRUTURA ... 43 UNIDADE IV REALIZAÇÃO DO PRODUTO ... 46

(4)

CAPÍTULO 1

PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO ... 46

CAPÍTULO 2

PROCESSOS RELACIONADOS AOS CLIENTES... 50

CAPÍTULO 3

PROJETO E DESENVOLVIMENTO ... 55

CAPÍTULO 4

AQUISIÇÃO ... 64

CAPÍTULO 5

PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇO ... 71

CAPÍTULO 6

CONTROLE DE EQUIPAMENTO DE MONITORAMENTO E MEDIÇÃO ... 80

UNIDADE V

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA ... 83

CAPÍTULO 1

MONITORAMENTO E MEDIÇÃO ... 83

CAPÍTULO 2

CONTROLE DE PRODUTO NÃO CONFORME ... 90

CAPÍTULO 3

ANÁLISE DE DADOS ... 92

CAPÍTULO 4

MELHORIA ... 93

PARA (NÃO) FINALIZAR ... 101 REFERÊNCIAS ... 103

(5)

Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.

(6)

Organização do Caderno

de Estudos e Pesquisa

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa.

Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor conteudista.

Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer o processo de aprendizagem do aluno.

(7)

síntese/conclusão do assunto abordado.

Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exercício de fixação

Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/ conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não há registro de menção).

Avaliação Final

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber se pode ou não receber a certificação.

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.

(8)

Introdução

O Sistema de Gestão da Qualidade atualmente é uma realidade nas organizações brasileiras. Todas as empresas que procuram se estruturar organizacionalmente para atender melhor o cliente desenvolvem sistemas de gerenciamento da qualidade, como também em outras áreas como ambiental e segurança do trabalho.

Esta necessidade de ter um sistema de gerenciamento se deve ao processo mundial de comoditização dos produtos e a elevação da concorrência, fazendo com que as empresas se tornem mais competitivas. As empresas necessitam que todos os processos relacionados à realização do produto estejam interligados com o apoio de recursos humanos, infraestrutura e principalmente o apoio da alta direção.

Por isso é importante para a o Engenheiro da Qualidade atuar proativamente dentro de um sistema de gestão da qualidade. Ele precisa dentro da sua capacitação em qualidade visando à conformidade do produto conhecer o funcionamento deste sistema para poder desenvolver soluções gerenciais que permitam a melhoria contínua do sistema para atender melhor a satisfação do cliente.

Este Caderno de Estudos procura desenvolver todo o seu conteúdo a partir do uso da norma ISO 9000 da ABNT. Todas as unidades e capítulos foram construídos de acordo com esta norma, de modo que o aluno estude toda a estrutura de um sistema de gestão da qualidade padrão ISO.

Cada unidade e capítulo foram apresentados em uma linguagem acessível buscando-se incrementar os conteúdos da norma com definições, exemplos, estudos de casos, ferramentas de gestão para enriquecer a experiência de estudo.

A unidade I deste Caderno mostrará o papel do sistema de gestão da qualidade com o seu escopo, aplicações, requisitos gerais de funcionamento e requisitos de documentação. A unidade II focará o papel da responsabilidade da alta direção no bom funcionamento do sistema da qualidade. O material de estudo mostrará a importância da alta direção no foco ao cliente, na criação de uma Política da Qualidade que seja seguida por todos os colaboradores, no planejamento do sistema, na definição de responsabilidades e autoridades para todos os processos e o seu feedback periódico referente as entradas levantadas pelo sistema de gestão.

Na unidade III se mostrará a gestão de recursos que envolvem aspectos de recursos humanos, infraestrutura (predial e máquinas produtivas) e ambiente de trabalho como apoio para a realização do produto.

(9)

e controle de equipamentos de medição. Cada processo é descrito dentro da visão do sistema da qualidade com o objetivo de garantir o atendimento dos requisitos do cliente. Por fim, a unidade V mostra o papel da medição, análise e melhoria como coletor de dados e informações dos processos produtivos e análise de tendências de processos e produtos visando subsidiar a alta direção e a gestão da qualidade para a tomada de decisão para correções e aperfeiçoamentos do sistema. São apresentadas ferramentas para a realização das atividades de medição e monitoramento e ações corretivas, preventivas e melhoria contínua.

Objetivos

» Apresentar o sistema de gestão da qualidade dentro do padrão ISO 9000. » Conhecer a organização dentro de uma visão de processo.

» Ver como o Engenheiro da Qualidade pode se inserir dentro de um sistema de gestão.

» Apresentação de ferramentas gerenciais da qualidade.

» Permitir ao estudante entender a organização que atua ou atuou usando os conceitos do sistema de gestão da qualidade.

(10)
(11)

UNIDADE I

SISTEMA DE GESTÃO

DA QUALIDADE

Nesta unidade vamos mostrar uma visão geral do Sistema de Gestão da Qualidade por meio dos seus objetivos, seu escopo, os requisitos gerais e de documentação necessários para um bom funcionamento deste sistema.

CAPÍTULO 1

Escopo e requisitos gerais

Generalidades

O Sistema da Gestão da Qualidade em uma organização possui dois grandes objetivos (ABNT, 2008) que são:

» demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente, requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;

» aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para a melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Quando se diz “produtos”, é importante entender-se que o sistema de gestão da qualidade interpreta produto como sendo o resultado pretendido ou requerido pelo cliente, ou seja, é algo que o cliente deseja, podendo ser inclusive um serviço. Deve-se entender também como produto, o resultado dos processos de realização do produto, dessa forma, se ao realizarmos um produto, geramos uma sucata, a mesma deve ser entendida igualmente como um produto, embora sendo este uma saída não desejável.

ISO 22.000:2005 (NBR ISO 22.000:2006) Muitas das decisões tomadas pelo sistema de gestão da qualidade devem estar baseadas em requisitos estatutários e regulamentares. As organizações devem pautar suas decisões com base em suas

(12)

UNIDADE I │ VISÃO GERAL SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

próprias crenças (requisitos internos – estatutários) obedecendo a regulamentos legais (legislação em diversos âmbitos e instâncias). O atendimento a estas condições deve ser demonstrado e adequadamente documentado, normalmente através de registros de processo, certificados de análise, documentos com valor legal expedido pelos órgãos competentes, entre outras formas (ROCHA; ROCHA; WEISE; SCHULTZ, 2008).

Se sua empresa presta serviços ou fabrica produtos ou realiza ambos, isso deve estar em seu escopo. O fundamental é concentrar-se naquilo que realmente é o foco da implementação do sistema de gestão da qualidade. É importante salientar que a implementação do sistema de gestão da qualidade é apenas o passo inicial da normatização a qual deve ser aperfeiçoada periodicamente com um planejamento e execução de melhoria contínua. O que está de fora do escopo a princípio, poderá entrar futuramente, sendo assim possível de levar a qualidade a todos os processos da organização.

Aplicações

Todos os requisitos de um sistema de gestão da qualidade são vistos como diretrizes, ou seja, apenas guias para que a execução seja feita de forma correta, e podem ser aplicáveis a todas as organizações, independentemente do seu tipo, do seu porte e do produto e/ou serviço que fornecem.

Dependendo da organização, alguns requisitos do sistema de gestão não necessitam ser aplicados e podem ser excluídos do sistema de gestão. Os requisitos que podem ser excluídos estão relacionados à forma como o produto é realizado.

Requisitos gerais

Toda organização que deseja implantar um sistema de gestão de qualidade precisa desenvolver um conjunto de políticas, objetivos, processos, manuais, procedimentos e registros que vão garantir que a qualidade seja documentada, analisada e entregue ao cliente; e permitir que análises críticas possam ser realizadas garantindo assim a implementação de ações e melhorias continuamente.

Para implantar este sistema de gestão, alguns requisitos são fundamentais:

Primeiramente, uma organização deve saber quais são os seus processos principais e como eles se interagem entre si. Para isso é preciso desenvolver um gerenciamento por processos para planejar, controlar e melhorar os processos principais através de equipes responsáveis (GRYNA; CHUA; DEFEO, 2007).

(13)

Um processo representa um conjunto de atividades a qual a partir de determinados recursos os elementos de entrada se transformam em resultados. De elementos de entrada podem ser uma matéria prima, uma informação ou um recurso que é “transformado” a partir de determinadas atividades. O resultado obtido pode ser uma saída desejável ou não desejável.

Dentro de um sistema de qualidade padrão ISO 9000 o modelo de gestão de processos é a base do sistema conforme figura 1:

Figura 1- Sistema de gestão da qualidade baseado em processo.

Fonte: ABNT, 2008.

Nessa figura que trata da melhoria continua no sistema de gestão da qualidade, verifica-se que existe quatro macros processos chamados de responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização de produto e medição, análise e melhoria. Estes processos atuam de forma cíclica de modo que as entradas que são os requisitos do cliente gerem como resultado um produto que satisfaça o cliente em seus requisitos.

Para o aprofundamento de gestão de processo, a disciplina deste curso Gestão de Processo apresentará todo um detalhamento sobre este tema.

Em segundo lugar, um requisito importante é determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes.

(14)

UNIDADE I │ VISÃO GERAL SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Para isto é preciso criar procedimentos documentados que estabeleçam o responsável pelo processo e uma descrição de como se garante a eficácia do processo. Geralmente são usados fluxogramas de descrição dos processos e sua forma de medição. Também no procedimento são indicados os registros da qualidade que mostram os resultados da medição e se estes estão de acordo com o padrão da gestão da qualidade. A figura 2 mostra um exemplo de fluxograma:

Figura 2- Exemplo de fluxograma.

Fonte: <http://sistemasdegestaointegrada.blogspot.com.br/2013/06/mapeamento-de-processo-e-mesma-coisa.html>. acesso em: 3 set. 2014.

Em terceiro lugar, um requisito importante é assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos.

(15)

A alta direção da empresa deve exigir os resultados, desde que atenda os processos da empresa com os recursos necessários à operação.

Nas organizações existem três áreas que administram os recursos necessários para um bom funcionamento dos processos, são eles:

» Financeiro: administra a gestão financeira que permite a realização do produto em todas as suas etapas dentro da satisfação do cliente a um custo aceitável.

» Informação: é crescente na empresa a importância dos sistemas de informação, em um sistema de gestão da qualidade ela auxilia na gestão dos documentos e registros facilitando o controle e o acesso dos usuários. » Recursos Humanos: o gerenciamento das pessoas não se resume somente a folha de pagamento, mas também garantir que os colaboradores estejam motivados, que entendam os objetivos estratégicos da empresa e que tenham os requisitos mínimos necessários para a função que exercem.

Em quarto lugar, o requisito de monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos. O sistema de gestão da qualidade tem como base a gestão baseada em dados e fatos, a busca de respostas não se baseia na intuição, mas em indicadores de processo atreladas às metas e objetivos do sistema da qualidade.

A medição de processos abrange um conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas, que geram, analisam, expõem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões de desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes (MACEDO-SOARES; RATTON, 1999).

A medição de processos é fundamental porque ela ajuda a gestão do sistema da qualdiade a responder perguntas como: como saber se minhas políticas estão dando resultados? Como saber se meus clientes estão satisfeitos? Isso é importante para uma organização que deseja melhorar continuamente, e a primeira etapa é saber em que patamar a empresa se encontra.

O último requisito importante é implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Uma metodologia importante para garantir este requisito é o PDCA (Plan, Do, Check, Act). Essa metodologia, que pode ser vista na figura 1, é a base do sistema de gestão da qualidade já que ela atua em um loop a qual aquilo que foi planejado é realizado, checado e verificado para o aperfeiçoamento do planejamento. Ou seja, serve com um ciclo contínuo de melhoria.

(16)

UNIDADE I │ VISÃO GERAL SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

O PDCA define quatro passos fundamentais na busca pela melhoria continua:

» Planejar (Plan) – tudo deve ser planejado, definida as metas a serem atingidas, estabelecer os planos de ação de execução e os responsáveis por executar, medir e controlar o processo.

» Fazer (Do) – deve ser executado conforme o planejado.

» Controlar (Check) – deve -se medir para comparar o realizado com o planejado, os colaboradores designados para realizar a atividade devem estar atingindo os objetivos traçados.

» Agir Corretivamente (Act) – se a gestão identifica que o realizado não está indo conforme o planejado deve-se corrigir da forma adequada. São gerados planos de ações corretivas para esta situação. Há também outro caso quando a gestão analisa e define medidas alternativas de como reduzir os riscos de não conformidade no futuro, são gerados para esta situação planos de ações preventivas.

Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/usando-metodologia-do-pdca-para.html>. Acesso em: 4 set. 2014.

Caso a organização terceirize algum dos seus processos principais, esta deve criar mecanismos de controle destes processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade.

Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade e devem levar em conta, segundo (ABNT, 2008):

a. impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos;

b. o grau no qual o controle do processo é compartilhado;

c. a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação do procedimentos de gestão de compras ou aquisição.

(17)

Documentação

Requisitos de documentação

Para satisfazer os requisitos do sistema de gestão da qualidade de modo que se demonstre que estes estão sendo atendidos é necessário que exista uma documentação apropriada. Esta documentação dentro de um sistema de gestão da qualidade possui a ação ou efeito de documentar visando à comprovação da existência deste sistema.

Todo o documento é um instrumento escrito que fornece informação ou prova. Os documentos são informações contidas em uma mídia, as principais formas são segundo Freitas (2011):

» um papel escrito;

» um formulário em branco; » um formulário preenchido; » um CD com uma gravação; » um arquivo de computador; » um registro em um software; » um DVD com um filme; » um livro;

» uma norma etc.

Dentro da documentação, existem dois tipos que são aqueles que nos ensinam a fazer algo e aqueles que dizem o que foi feito.

Os que ensinam a fazer algo são chamados de Procedimentos documentados, que podem ser:

» manual de uma máquina; » procedimento de calibração;

(18)

UNIDADE I │ VISÃO GERAL SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

» instrução de montagem de um produto; » instrução de instalação de um software; » plano de inspeção;

» plano de amostragem;

» procedimento de auditoria interna; » manual da qualidade;

» procedimento para pesquisa de satisfação de cliente; entre outros.

Agora, os documentos onde registramos o que foi feito, são chamados de registros. Os registros podem ser:

» checklist, a qual se registra o que foi inspecionado;

» registro de calibração a qual se prova que um instrumento foi calibrado; » registro de ensaio de ruptura;

» registro de teste final;

» registro de inspeção de recebimento;

» registro de conferência de entrega de material; » certificado ISO 9001 de um fornecedor;

» relatório final de auditoria;

» ata de reunião de análise crítica pela direção; » folha de aprovação sob desvio;

» relatório de sucata; entre outros.

A abrangência da documentação do sistema de gestão da qualidade pode variar de uma organização para outra devido ao porte da organização e ao tipo de atividade; a complexidade dos processos e suas interações; e a competência do pessoal.

Existe um modelo hierárquico dos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade, conforme a Figura 3.

(19)

Figura 3. Estrutura básica da hierarquia de documentos de um Sistema de Gestão da Qualidade.

.

Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2010/01/42-requisitos-de-documentacao-serie.html>. Acesso em: 7 set. 2014.

Detalhando a Figura 3, temos no topo da pirâmide os documentos estratégicos que são as políticas e objetivos. Estes documentos são a base para a construção do Manual da

Qualidade a qual se abrange todos os processos principais da qualidade e o seu escopo.

O detalhamento dos processos da qualidade se dá pelos procedimentos, aos quais são feitos especificamente por processo. Se necessário detalhar alguma atividade chave de um procedimento ao qual exige um cumprimento rigoroso são criadas as instruções de trabalho. Por fim, na base da pirâmide os formulários são usados dentro da documentação para que sejam efetuados os registros para acompanhamento.

Manual da qualidade

O Manual da Qualidade deve conter todas as atividades que compõem o Sistema de Gestão da Qualidade, assim como os processos da empresa e a interação entre eles. Esse Manual deve conter uma relação entre os requisitos das normas com os processo, como a NBR ISO 9001:2008, por exemplo (ABNT, 2008).

Em regra, o manual deve conter, de maneira resumida, clara e de fácil acesso, todo o conteúdo do sistema de gestão da qualidade, de maneira que, aqueles que o consultarem, poderão ter uma ideia bastante clara de toda a estratégia administrativa com enfoque na qualidade.

Três pontos importantes devem fazer parte de um Manual da Qualidade. O primeiro é conter o escopo do sistema de gestão especificando os produtos e serviços que fazem

(20)

UNIDADE I │ VISÃO GERAL SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

parte do sistema de gestão da qualidade. Deve-se mencionar o que pode ser excluído do sistema de gestão por não estar inserido no escopo.

O segundo ponto é que o manual deve referenciar todos os procedimentos documentados. O usuário do sistema quando consultar o documento deve conhecer abrangência do sistema de gestão dentro do ponto de vista do sistema de documentação.

E o terceiro ponto é que o manual deve mostrar de uma forma clara, de preferência usando uma linguagem gráfica, os processos principais e como estes interagem entre si.

Texto extraído do site: <http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-4-2-2-manual-da-qualidade/>. Acesso em: 10 set. 2014. Não é por que a empresa tem um Manual da Qualidade impecável que ele tem um sistema de gestão bom. Porém, se ela tem um Manual da Qualidade, com características que agradam o cliente, ao mesmo tempo em que ela é certificada ISO 9001, então, o cliente pode ter muito mais confiança, pois o manual da qualidade é usado pelos auditores da certificadora durante a auditoria. Assim, em uma empresa certificada, o manual descreve, ou deveria descrever o sistema de gestão exatamente como ele é.

O Manual da Qualidade foi feito para divulgar o seu sistema aos clientes e futuros clientes, serve também para treinar os novos colaboradores, portanto, ele não deve ficar escondido em uma gaveta. Para que ele possa realizar a sua tarefa adequadamente, deve estar disponível a todos que se interessarem. Se a empresa tem uma página na internet, esse é o melhor lugar para ele. Orgulhe-se dele, esse é o melhor cartão de visitas da sua empresa!

O sistema de gestão da qualidade não precisa abranger a empresa toda. Pode ser que uma fábrica de parafusos tenha uma linha que é produzida na mais alta qualidade para a indústria de ortopedia, e uma linha de parafusos para a construção civil. Nesse caso, talvez a empresa queira se certificar apenas para uma parte dos produtos. Dessa maneira, o Manual da Qualidade, deve especificar, da maneira mais precisa possível, os produtos e serviços que fazem parte do sistema de gestão da qualidade. A essa abrangência, damos o nome de “Escopo”.

Controle de documentos

Todos os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser de alguma forma controlada. Deve existir um procedimento documentado somente para explicar o controle dos documentos do sistema de gestão da qualidade. Veja a figura 4:

(21)

Figura 4- Gestão de documentos e registros.

Fonte: <http://www.tgnbrasil.com.br/gestao-do-conteudo-empresarial-ecm/>. Acessado em 11 set. 2014.

De acordo com a Fig. 4 existem quatro atividades na gestão de documentação. A primeira atividade é capturar e/ou criar o conhecimento para transformá-lo em um procedimento claro para os processos envolvidos, as informações podem vir de fontes externas e neste caso deve-se assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada.

A segunda atividade é a gestão e revisão dos documentos. Deve-se revisar o documento até chegar-se a uma versão final realizando análises críticas e atualizações pelos colaboradores envolvidos. Com a versão final devem-se aprovar documentos quanto a sua adequação, antes de emiti-los, para isso uma hierarquia definida pelo organograma deve ser utilizada para as aprovações.

Na terceira atividade que é a entrega e a publicação deve-se, primeiramente, assegurar que as alterações e a situação da revisão atual sejam identificadas, por exemplo, pode-se usar uma numeração para diferenciar as versões. A partir daí começa-se a disponibilizar a revisão, podendo ser em papel ou eletronicamente, o importante é assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis.

(22)

UNIDADE I │ VISÃO GERAL SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Por fim, a última atividade é guardar e preservar os documentos. O importante é evitar o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito.

Controle de registros

Os registros possuem o mesmo tipo de gestão mostrada na Fig. 4 como os documentos. De acordo com a ABNT (2008), os registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade com os requisitos e mostrar a eficácia das operações do sistema de gestão da qualidade. Registros devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros da qualidade.

Os controles necessários para um eficaz controle dos registros são:

» Identificação: os registros devem possuir classificações específicas de acordo com o seu uso e estar em um local adequado para utilização. » Armazenamento: guardar os registros após o uso em uma área definida

pela organização. Geralmente são arquivados de forma numerada em caso de papel ou feitos backups se eletrônico.

» Proteção: proteger os registros de danos ou avarias. Se necessário guardá-los em caixas, locais ou em servidores contra invasão.

» Recuperação: ato de recuperar registros passados. A gestão de registros deve facilitar a tarefa armazenando em locais de fácil acesso e localização. Um guia deve ser criado para orientação.

» Tempo de retenção: é o tempo definido pela gestão para retenção dos registros. Eles podem ser retidos por meses ou anos de acordo com a importância para a organização.

» Descarte: o descarte dos registros pode ser feito somente após o fim do tempo de retenção. Fora isso, somente com a aprovação do gestor responsável.

Analise uma empresa que tenha um sistema de gestão da qualidade e procure as seguintes informações:

1. escopo do sistema de gestão; 2. três exemplos de procedimentos; 3. três exemplos de registros.

(23)

DA DIREÇÃO

A alta direção de uma organização tem um papel fundamental para o sucesso de um sistema de gestão da qualidade. Ela é responsável por conduzir, estabelecer políticas e objetivos e gerir os recursos necessários para o atendimento das necessidades do cliente e melhoria contínua dos produtos e processos.

CAPÍTULO 1

Comprometimento da direção

Introdução

A implantação de um sistema de gestão da qualidade ou qualquer outro processo de gestão ou projetos requer o comprometimento da alta direção para ter sucesso. A alta direção é formada pelo principal executivo da empresa e por sua equipe que é geralmente denominada de diretoria. Ela é responsável pela liberação de recursos e pela execução das políticas estratégicas da empresa.

O comprometimento da alta direção nada mais é do que o compromisso, o envolvimento da diretoria em alguma coisa, neste caso referindo-se ao sistema de gestão da qualidade é o envolvimento para o atendimento das necessidades do cliente e melhoria contínua dos produtos. A alta direção de uma empresa deve estar comprometida com o desenvolvimento, com a implementação e com a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade. A organização deve evidenciar esse comprometimento.

A direção deve comunicar a todos os níveis e funções a sua decisão pelo desenvolvimento e pela implementação de um sistema de gestão da qualidade, deixando muito claro também, que a melhoria contínua desse sistema deve acontecer. Na prática, a comunicação oficial parte do executivo principal para todos da organização e a partir daí, a sua diretriz se faz presente por intermédio de uma Política de Qualidade clara e objetiva, e que a mesma possa ser acessada por todos os colaboradores, clientes e visitantes a qualquer momento.

(24)

UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

Cabe ainda à direção, dividir a política em objetivos claros com metas atingíveis e motivadoras, pois assim, os representantes de cada processo poderão se localizar e nortear as suas tarefas e decisões, independente da presença de uma autoridade maior. No aspecto do sistema de gestão da qualidade, a alta direção deve participar, em intervalos planejados, ativamente das reuniões de análise crítica da direção. É muito importante que essas reuniões aconteçam pelo menos anualmente, ocasião em que todas as informações relevantes para as tomadas de decisões são apresentadas e debatidas. Nessa análise e em eventuais contingências a direção deve se embasar para suprir o sistema de gestão da qualidade com os recursos financeiros, materiais e humanos necessários para o cumprimento das metas e consequentemente para o atendimento da política da qualidade.

Imagine que a empresa seja daquelas que o funcionário mal conhece a direção. Vamos supor que a direção esteja altamente comprometida com o sistema de gestão, porém, os funcionários não saibam disso. Nesse caso, o sistema estaria comprometido, pois a política não seria uma diretriz na tomada de decisão. Um colaborador, dentro do seu grau de autonomia, poderia muito bem optar em utilizar um material com baixa qualidade por julgar que a direção primasse mais pelos lucros imediatos do que pela qualidade do produto.

Foco no cliente

Antigamente, as empresas determinavam como deveriam ser os produtos, já que havia baixíssima concorrência no mercado e não havia opções para os clientes. As empresam podiam definir qualquer característica do produto desde sua produção até a forma de comercialização.

Atualmente, na maioria dos mercados, o foco está nos clientes, pois estes garantem a sobrevivência das empresas. Com a evolução das tecnologias de produção, comunicação e transportes ocorreu o surgimento de novos concorrentes, a tendência natural foi de que os clientes tivessem mais opções na hora de adquirir produtos e por isso as empresas passaram a dar mais atenção a estes, pois perceberam que só assim iriam sobreviver em mercados competitivos.

Uma empresa que tem o foco no cliente deve ter como objetivo principal a busca do atendimento das necessidades dos clientes. Esse tipo de empresa, antes de tomar uma decisão, questiona o cliente, e age, de maneira que o deixe mais satisfeito possível. O lucro é uma consequência das suas decisões. Em um mercado competitivo, dificilmente uma empresa que não tenha o foco no cliente terá sucesso.

(25)

Baseado nisso, o sistema de gestão da qualidade exige que as empresas tenham um foco no cliente requer que toda organização que almeje a certificação, deve manter o foco nele. Focar no cliente é mantê-lo como centro das atenções e ponto decisivo nas tomadas de decisão. Mantê-lo no centro da decisão requer que a Alta Direção comprometa os seus recursos para o atendimento dos seguintes requisitos (ABNT, 2008):

» os requisitos especificados pelo cliente; » os requisitos para entrega;

» os requisitos das atividades de pós-entrega;

» os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou pretendido, onde conhecido;

» os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, como os exigidos por lei ou norma específica;

(26)

CAPÍTULO 2

Política e planejamento da qualidade

Política da Qualidade

A Política da Qualidade é um compromisso da alta direção com a gestão da qualidade. A política é uma carta de intenções, oficialmente constituída, e com validade legal, descrevendo a intenção da empresa em gerir seus processos, produtos e serviços com qualidade. A política tem um aspecto diretivo para a atuação dos tomadores de decisão. A Política da Qualidade, para atender a gestão da qualidade, precisa ter uma série de requisitos para poder ser atuante em uma organização.

O primeiro requisito é ela estar alinhada com os propósitos da organização, o patrocinador desta política tem que ser o executivo principal e ele deve estar contido dentro da missão, visão e valores da empresa, ou seja, compor a visão de longo prazo da empresa.

Missão, Visão e Valores

Extraído do site: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ ferramentas/2012/06/missao-visao-e-valores-069.html>. Acesso em: 16 set. 2014. A missão é basicamente a razão de ser do seu negócio. Ela pode ser alterada com o tempo e é difícil encontrar uma companhia que mantém sua missão intacta por anos a fio. A visão é a situação em que a empresa deseja chegar num determinado período de tempo. A visão de futuro precisa de metas para se tornar concreta. Ela é basicamente um conjunto de objetivos a conquistar.

Já os valores são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem estar presentes nos funcionários e nas relações da empresa com clientes, fornecedores e parceiros.

O segundo requisito é a política qualidade conter descrito o compromisso de cumprir os dois principais objetivos da gestão da qualidade que é o atendimento dos requisitos do cliente e a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade.

O terceiro requisito é que a alta direção afirme que proverá recursos (financeiros, de informação e de pessoal) para o sistema de gestão garantir que seja estabelecida e analisada criticamente os objetivos da qualidade.

(27)

O penúltimo requisito é que a política da qualidade deve ser comunicada e entendida por toda a organização. Para isso devem ser estabelecidas ações de comunicação visual, treinamentos e debates para todos os colaboradores da organização de modo que eles possam atuar em prol do sucesso da política da qualidade.

Por fim, a política da qualidade deve ser periodicamente revista pela alta direção, se for necessária, ela pode ser mudada para adequar a uma nova realidade organizacional. A política da qualidade não é eterna, ela se alterna conforme mudanças internas e externas que ocorrem na organização.

Exemplos de Política da Qualidade extraída do site: <http://librairie.immateriel.fr/fr/read_ book/9788565651110/chapter-4>. Acesso em: 16 set. 2014

Natura

A Natura tem como objetivo consolidar-se como referência na qualidade de processos e produtos na indústria cosmética e de alimentos e alcançar “classe mundial” na qualidade de processos, produtos e serviços, de modo a construir uma marca de excelência reconhecida por todos os seus públicos. A Política Natura da Qualidade define diretrizes para monitorar e promover a melhoria contínua necessária ao desenvolvimento dos negócios.

Com sua aplicação, a empresa busca superar positivamente as expectativas dos seus clientes – consumidores, consultoras, fornecedores, acionistas, colaboradores, comunidades, governo e a sociedade.

Para isso, a Natura compromete-se com:

» O cumprimento da legislação aplicável à organização a seus produtos, processos e serviços, e de acordos e princípios voluntariamente subscritos pela empresa, em qualquer país que atue.

» A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões de qualidade, que pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação e criatividade.

» O atendimento a rígidos controles da qualidade com foco na prevenção de problemas.

» A busca permanente do aperfeiçoamento em todas as suas atividades, garantindo a qualidade de produtos, processos e serviços, de forma sustentável, aumentando a produtividade e competitividade da Natura e promovendo a satisfação de nossos consumidores, consultoras, fornecedores e clientes.

(28)

UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

» A adoção de fundamentos de excelência que considerem, igualmente, os compromissos que orientam a forma de a Natura atuar no mundo e de se relacionar com seus públicos e as melhores práticas organizacionais. » A promoção da qualidade das relações por meio de seu comportamento

empresarial baseado no diálogo, na ética e na transparência.

TRIX Tecnologia

A TRIX se compromete a buscar continuamente o aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, procurando atender às necessidades de seus clientes através:

» da parceria com seus fornecedores;

» do aperfeiçoamento e desenvolvimento constante dos colaboradores; » da busca por novas tecnologias;

» da melhoria dos produtos já desenvolvidos;

» da manutenção da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.

Grupo Arcor

No mundo todo, qualidade vem sempre em primeiro lugar. O Sistema de Gestão Integrado é um direcionamento estratégico para que as empresas do Grupo Arcor possam competir com as melhores empresas mundiais com o mesmo padrão e as mesmas oportunidades. Esse sistema é fundamentado em:

» um processo sistemático, simples e efetivo de melhoria contínua, incorporado em todas as atividades da organização;

» um ambiente de trabalho no qual cada pessoa da organização possa contribuir através de um efetivo trabalho em equipe;

» capacitação e desenvolvimento de conhecimentos e habilidades para sustentar o processo de melhoria contínua e o crescimento pessoal;

» propiciar às equipes o desenvolvimento pleno da autogestão e uma atitude orientada à autoaprendizagem;

» produtos e processos projetados adequadamente para cumprir com os requisitos dos clientes, da comunidade, dos acionistas, dos colaboradores e das regulamentações vigentes;

(29)

» fabricação de produtos inócuos que cumpram com as características de qualidade exigidas pelos clientes e consumidores;

» ótimas condições de higiene e segurança das instalações, prevenção da contaminação ambiental integrada a cada posto de trabalho e uso racional dos recursos naturais;

» fornecedores confiáveis que compartilhem a nossa filosofia de gestão. Quando esse sistema é adotado com seriedade, os bons resultados vêm para todos os setores vinculados ao Grupo Arcor: clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. Nosso compromisso é tornar possível que essa política seja uma realidade a cada dia e que a sua aplicação nos proporcione sempre os melhores frutos e o sucesso que tanto buscamos.

Objetivos da qualidade

O sistema de gestão da qualidade, a partir das diretrizes da alta direção, deve identificar os objetivos da qualidade. Eles precisam ser mensuráveis (capaz de serem medidos) e alinhados com a política da qualidade. A gestão deve propor indicadores de desempenho, que transformem os objetivos em metas.

Veja como é este desdobramento na Fig. 5.

Figura 5. Relação entre política da qualidade e objetivos da qualidade.

Missão e Visão

Objetivos Política da Qualidade

Indicadores

Fórmula

Meta Indicadores

Fórmula

Meta Indicadores

Fórmula

Meta

Fonte: <espacodaqualidade2010-2.blogspot.com>. Acesso em : 16 set. 2014.

Na Fig. 5 a política da qualidade tem que estar alinhada com o planejamento estratégico da empresa tanto no aspecto de negócio como organizacional. O objetivo da qualidade se deriva das políticas e para verificar se os objetivos estão sendo atendidos, estes são transformados em indicadores com fórmulas e metas para verificar se está dentro do padrão de qualidade indicado para aquele objetivo.

(30)

UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

Exemplos de objetivos, indicadores e metas

Objetivo 1 – Impedir o uso de materiais vencidos

Indicador: % de materiais entregues fora da validade

Meta: menor do que 1 a cada milhão até dezembro de 2011.

Objetivo 2 – Reduzir o tempo de entrega de matéria-prima para a produção

Indicador: Tempo médio entre a requisição e a entrega

Meta: menor do que 3 minutos até agosto de 2011.

Planejamento

Planejar um sistema de gestão da qualidade significa ter uma orientação estratégica para este sistema e para isso esta precisa estar alinhada com o planejamento estratégico da empresa. O planejamento deve ser devidamente documentado para garantir o registro do seu andamento.

O planejamento deve detalhar como e quando cada etapa do plano será cumprida. Devem-se indicar as devidas mudanças de plano.

Basicamente, o planejamento do sistema de gestão da qualidade deve considerar segundo a ABNT (2008):

» definição dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade; » definição das atividades e aplicações dos processos por toda a empresa; » determinação das sequências e interações entre os processos, normalmente,

através de um macroprocesso;

» determinação, para cada processo, dos critérios e métodos para garantir que a operação dos processos e seus controles estejam sendo eficazes; » identificar os objetivos de cada processo e função, a fim de cumprir a

política da qualidade;

» identificar os indicadores de desempenho individuais e coletivos para orientar e direcionar os esforços para os objetivos da qualidade;

(31)

» disponibilidade de recursos humanos, materiais, instalações e informações necessárias para o processo, seu monitoramento e medição;

» monitorar e medir cada processo, sempre que possível e adequado; » prever a tomada de ações corretivas para sanar eventuais problemas; » prever a tomada de ações preventivas para evitar futuras não conformidades; » prever oportunidades para identificar ações de melhoria contínua.

Esse planejamento deve ser realizado considerando a partir de um ciclo de melhoria contínua (ciclo PDCA comumente usado), de forma que a gestão da qualidade não seja um projeto com começo, meio e fim, mas um sistema autossustentável, melhorando e se reinventando a cada dia.

Este planejamento deve ser documentado em relatório de análise crítica pela direção e relatório de melhoria, ação preventiva e ação corretiva.

(32)

CAPÍTULO 3

Responsabilidade, autoridade

e comunicação

Responsabilidade e autoridade

Diversas são as formas da alta direção determinar as responsabilidades individuais de cada atividade. A mais comum é por intermédio de um organograma principal atribuindo responsabilidades gerenciais aos processos, e individualmente, cada processo identificando as devidas responsabilidades.

É importante elaborar um organograma e descrição detalhada dos cargos para poder mostrar quem é responsável por qual processo e os graus de autoridade. Uma ferramenta muito utilizada é a matriz de responsabilidades que mostra os responsáveis na organização por requisitos da norma, com ela pode-se definir quem na empresa responde por cada requisito. Veja um exemplo na Figura 6.

Figura 6. Exemplo de matriz de responsabilidade.

Fonte: <http://www.qualiblog.com.br/wp-content/uploads/2010/09/organograma-olr.jpg.> Acesso em: 18 set. 2014.

Comumente um sistema de gestão da qualidade, como a ISO 9000:2008, realiza o seu planejamento e execução por meio de processos. Esses processos devem prever cada etapa da realização do produto, dos processos relacionados ao sistema de gestão e de processos de apoio, tal como é mostrado na figura 1. Cada um desses processos possui uma série de atividades a serem realizadas, para que o sistema de gestão em si, possa atingir os objetivos planejados. Para cada uma dessas atividades, a alta direção deve determinar as devidas responsabilidades.

Da mesma forma que as responsabilidades, a direção deve definir os limites de autoridade relacionados ao que foi planejado para o sistema de gestão da qualidade. Entre os limites de autoridade a ser definidos estão, segundo Freitas, 2011:

(33)

» autoridade para aprovar materiais com desvio de qualidade; » autoridade para homologar fornecedores;

» autoridade para qualificar material; » autoridade para qualificar serviços;

» autoridade para qualificar novos produtos; » autoridade para aprovação de documentos

» autoridade para especificar matéria-prima e produto; » autoridade para definir plano de controle;

» autoridade para definir plano de amostragem; » autoridade para qualificar processo etc.

Representante da Direção

O representante é o elo com a alta direção da empresa em tudo que se refere ao sistema de gestão da qualidade. Quanto maior a colaboração e a participação do Representante da Direção mais rápida e eficiente será a implementação e manutenção do sistema. A alta direção deve indicar um profissional para que de forma imparcial tenha responsabilidade e autoridade para implantar os processos do sistema de gestão da qualidade, manter os processos, relatar à alta direção como está o andamento deste sistema e divulgar para todos da organização as principais necessidades dos clientes. A alta direção pode escolher alguém que já trabalha na organização ou criar um cargo novo contratando uma pessoa apta para a função. Não precisa ser um membro da direção, mesmo porque, se assim o fosse, seria a própria direção e não um representante dela. Dependendo do porte da empresa, o representante da direção pode tranquilamente exercer outra função, relacionada ou não com a qualidade. Em empresas com diversas filiais, é comum termos um representação direção global e vários regionais, reportando ao global.

Dentre as habilidades e os conhecimentos necessários para o representante da direção destaca-se:

» conhecer a cultura da empresa;

» interpretação das normas da qualidade e conhecimentos de auditoria interna;

(34)

UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

» capacidade de organização, planejamento e poder de realização; » pró-atividade;

» percepção e análise crítica; » foco na solução dos problemas; » poder de negociação

» bom relacionamento entre todas as funções e níveis da empresa; » capacidade de liderança;

» estar motivado e motivar.

O representante da direção não é o único responsável pelo sistema da qualidade. Ele precisa do comprometimento de todos da organização. Um sintoma de que a organização não está comprometida e colaborando com o sistema pode ser percebido quando o representante da direção reclama de muito excesso de trabalho, principalmente em atividades ligadas à gestão da qualidade.

Comunicação interna

A comunicação interna são os canais de comunicação criados entre a alta direção e os processos da empresa. A forma de comunicação pode ser de diversas formas: intranet, cartazes, palestras, e-mails, entre outros, tudo que puder promover a comunicação do desempenho do sistema de gestão da qualidade. Os indicadores de desempenho e seus resultados devem estar disponíveis para toda a organização, a política e objetivos da qualidade devem ser divulgados, qualquer atividade relevante deve ser comunicada de forma adequada.

Para que a comunicação seja completa, é preciso que a direção estabeleça um processo para comunicar todos os colaboradores sobre a eficácia do sistema de gestão da qualidade e que também, estabeleça um canal para que os colaboradores enviem seus recados, dúvidas e sugestões à direção. Fazendo com que a comunicação seja estabelecida em uma via de mão dupla.

Existem diferentes metodologias para se criar canais de comunicações. Alguns exemplos são: diálogo diário da qualidade; grupos de controle de qualidade; grupos de melhoria contínua; quadros de gestão a vista; portal na intranet; jornal da qualidade; caixa de sugestões; fóruns; café com o presidente ou com o gerente da qualidade; quadros de aviso; entre outros.

(35)

Análise crítica da direção

A alta direção deve conforme o seu planejamento, realizar em intervalos definidos, uma análise crítica da direção para garantir a continuidade do sistema de gestão da qualidade e verificar se o sistema continua eficaz. Nesta análise deve propor um plano de melhorias no sistema de gestão, como também revisar a política da qualidade e seus objetivos. A análise crítica da direção geralmente é uma reunião realizada entre os membros da alta direção, o representante da direção e principais gestores. No final da reunião gera-se uma ata que será o documento base para todos os colaboradores da organização. Planos de ações são gerados a partir do desdobramento desta reunião. O representante da direção é responsável pela reunião como também o gerenciamento dos seus desdobramentos.

Entradas para a análise crítica

As entradas para a análise crítica são os tópicos importantes a serem analisados pela alta direção. Estes tópicos são apresentados como pautas da reunião pelo representante da direção na reunião de análise crítica.

Analisando cada entrada da análise crítica, a primeira delas são os resultados das auditorias. Dentro de um sistema de gestão existem auditorias internas feitas pelos próprios colaboradores e auditoria externa quando um terceiro é contratado para essa atividade. Os principais resultados obtidos na auditoria devem ser apresentados e considerações devem ser colocadas pela alta direção para ser feitos planos de ação para situações que comprometem o sistema de gestão.

A segunda entrada é a realimentação do cliente que trata de analisar os resultados dos feedbacks dos clientes. Por feedback do cliente entende-se por pesquisas de satisfação do cliente; reclamações, elogios e críticas no serviço de atendimento ao cliente; e devoluções de cliente. Todos esses indicadores são apresentados para a alta direção apresentar propostas para a manutenção e/ou melhoria da satisfação dos clientes. A terceira entrada é o desempenho de processo e conformidade do produto que trata dos objetivos da qualidade referentes à realização do produto, a qualidade do produto e/ou processo, atendimento das entregas do cliente, análise de não conformidades como refugo e retrabalhos, entre outros. O objetivo é apresentar para a alta direção o resultado da medição da eficácia e eficiência dos processos relacionados à realização e esta verificar se é necessário ações para a melhoria dos processos.

(36)

UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

A quarta entrada é a situação das ações preventivas e corretivas a qual é feita pela gestão da qualidade uma compilação das ações corretivas (uma ação sobre a não conformidade ocorrida) e ações preventivas (uma ação sobre uma possível não conformidade futura) para a alta direção. E esta define as necessidades de ações amplas para a redução principalmente das ações corretivas.

A quinta entrada se refere a ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores a qual o representante da direção apresenta os resultados destas ações para a alta direção. Caso os resultados não tenham sido satisfatórios, pode ser determinado que estas ações sejam colocadas novamente na análise crítica pela direção. A sexta entrada são mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão da Qualidade. Existem mudanças como, por exemplo, aparecimento de novas linhas de produto, terceirização de serviços, mudança de plantas, entre outras que podem gerar alterações nos processos do sistema. Neste caso a alta direção deve determinar as ações necessárias para manter a integridade do sistema de gestão da qualidade frentes esta mudanças.

A última entrada são as recomendações de melhoria. Durante a reunião, o representante da direção apresenta as recomendações de melhoria dos colaboradores da empresa. As recomendações podem ser de diversos assuntos e cabe à alta direção aceitar ou não as recomendações.

Saídas da análise crítica

As entradas da análise crítica são todas apresentadas na reunião de análise crítica para a alta direção. No final da reunião o representante da direção compila as informações passadas pela alta direção e coloca em uma ata de reunião que servirá como base para comunicação aos colaboradores e acompanhamento pela alta direção e gestores. A ata desta reunião tem que conter algumas saídas que são quaisquer ações ou decisões aprovadas pela alta direção. Estas decisões ou ações que devem ser demonstradas na ata de reunião são:

» melhorar o sistema de gestão da qualidade e seus processos;

» melhorar o produto e serviços oferecidos ao cliente no aspecto de atendimento dos seus requisitos;

» apresentar a necessidade de recursos para o período e a alta direção garantir que este aporte será realizado dentro do plano orçamentário da empresa.

(37)

A seguir um link como um exemplo de atas de análise crítica pela direção:

<http://intranet.fdsm.edu.br/portal/sgq/asp/Reuni%C3%A3o%20de%20 An%C3%A1lise%20Cr%C3%ADtica%201%C2%AA%20de%202013.pdf> Acesso em: 5 out. 2014.

Após o estudo da unidade 2, enumere quais são as principais atividades da alta direção na manutenção e melhoria do sistema de gestão da qualidade. Enumere pelo menos três atividades.

(38)

UNIDADE III

GESTÃO DE RECURSOS

Para que o planejamento da qualidade se transforme em realização dos produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente são necessários que sejam alocados os recursos necessários para esta transformação. Entende-se por recurso os meios necessários para atingir a determinada finalidade. No caso do sistema de gestão da qualidade os recursos necessários são pessoas, infraestrutura e ambiente de trabalho. Nesta unidade iremos ver como é feito o gerenciamento destes tipos de recursos.

CAPÍTULO 1

Provisão de recursos

A melhoria e manutenção do sistema de gestão da qualidade implica em uma busca contínua de atualização, uma interação contínua com as necessidades do cliente e sintonia com os melhores meios de atendê-las. Todo o investimento aplicado, que é o fator gerador do recurso, deve consequentemente aumentar a satisfação dos clientes, gerando retorno e crescimento para os negócios, mantendo a organização entre as melhores de seu ramo de atuação.

Recursos significa fornecer os bens necessários para que o sistema de gestão da qualidade possa funcionar adequadamente. Assim, o conceito passa por layout da fábrica e/ou escritórios, equipamentos, treinamentos e capacitação de pessoal, estrutura documental não burocrática etc. A alta direção deve se comprometer a fornecer recursos que envolvam a qualidade e melhoria de seus processos, recebendo o feedback dos gestores dos processos para detectar, avaliar e priorizar o atendimento às necessidades.

O maior recurso que uma organização possui são os colaboradores, que é o capital intelectual da empresa.

Extraído do site: <http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/37223/importancia-das-pessoas-na-organizacao> As pessoas são de extrema importância para o sucesso de uma organização, são elas que gerenciam e comandam a empresa, são elas que executam, controlam

(39)

atividades e processos, são as pessoas também que consomem os produtos de uma determinada empresa.

Alguns autores afirmam que a empresa é um organismo vivo, pois a dependência e influência das pessoas são enormes, é por esse motivo que deve ser dada atenção especial ao desenvolvimento dos fatores humanos na empresa com o propósito de aproveitar o talento dessas pessoas nas mais diversas atividades da organização.

Administrar pessoas significa governar aquilo que elas fazem como participantes da organização, sendo que é justamente por meio das ações que é possível formularem e atingir objetivos organizacionais.

Gerir pessoas em contextos de trabalho significa controlar os fatores que interferem na qualidade de trabalho e de vida dos funcionários, não no sentido de manipulação de sua conduta, mas no sentido de identificar as melhores condições para cada tipo de serviço, as competências necessárias a serem desenvolvidas, os fatores que motivam os trabalhadores, os recursos e as estruturas necessárias para a execução das atividades.

As pessoas querem participar do que acontece a sua volta, principalmente quando envolve o seu trabalho. O ser humano tem necessidade de participação, assim como o vestir e o comer, uma necessidade básica, primária do homem social. É possível a utilização da participação das pessoas na organização como instrumento ou ferramenta de solução de problemas em diversas situações e em diferentes tipos de grupo. Mas, a importância da participação vai muito além do seu aspecto utilitário para obter resultados práticos para o grupo.

A participação é o caminho natural para o homem exprimir sua tendência inata de realizar, fazer coisas, afirmar-se a si mesmo e dominar a natureza e o mundo. Além disso, sua prática envolve a satisfação de outras necessidades não menos básicas, tais como a interação com os demais homens, autoexpressão, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a valorização de si mesmo pelos outros.

Desta forma, é essencial a participação das pessoas nas tarefas da organização, principalmente quando se trata das atividades com as quais o indivíduo está diretamente vinculado. As organizações estão cada vez mais reconhecendo que o fator humano é fundamental ao bom funcionamento dos processos.

E que os investimentos em atividades que melhorem o bem-estar do funcionário, o clima organizacional, a capacitação profissional, terão retorno positivo.

(40)

UNIDADE III │ GESTÃO DE RECURSOS

Funcionários motivados trabalham mais e melhor, geram produtividade e lucro para a empresa, além de serem fatores importantes para retenção e atração de talentos.

A mão de obra deixou de ser considerada como um simples recurso ou insumo dos processos produtivos e passou a ser valorizada, pois é ela que tem a responsabilidade de gerenciar ações empresariais. São as pessoas que promovem as transformações necessárias, estabelecem os limites e as potencialidades das empresas e tomam as decisões que conduzem a organização rumo ao sucesso.

(41)

Recursos humanos

Os recursos humanos tem como função, dentro das organizações, adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. Ela utiliza de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores no atendimento dos objetivos e metas da empresa.

A gestão dos recursos humanos se divide em:

» provisão de recursos humanos: abastecer a empresa com mão de obra qualificada;

» aplicação de recursos humanos: investimento necessários para antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura;

» recompensar pessoas;

» manutenção de recursos humanos na sua gestão;

» desenvolvimento de recursos humanos dentro de um política de alinhamento ao planejamento estratégico da empresa;

» monitoramento de recursos humanos com o uso de objetivos, metas e indicadores de desempenho.

Competência, conscientização e treinamento

Competência significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.

Dentro da área de recursos humanos, existe a gestão por competências que visa instrumentalizar o departamento de recursos humanos e gestores das empresas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da gestão por competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Dentro desta gestão, existe o mapeamento e mensuração por competências que busca identificar as competências comportamentais e técnicas necessárias para a execução das atividades de um cargo/função. É mensurado o grau ideal de competências para

(42)

UNIDADE III │ GESTÃO DE RECURSOS

cada colaborador que assuma o cargo ou função para poder atender os objetivos dos processos da empresa.

Caso o colaborador não possua o grau ideal de competências pode-se realizar o treinamento deste colaborador. O treinamento é o processo intencional e sistemático para estimular a aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes pelos empregados, visando sua melhor integração e relacionamento com seu cargo/função, colegas e com a empresa, de forma que possam contribuir, o mais produtivamente possível, para o alcance das metas e objetivos pessoais e da organização, além da solução de problemas. Este treinamento pode ser por diversas formar conforme Quadro 1:

Quadro 1. Tipos de treinamento.

Tipos Definição

Desenvolvimento Treinamento direcionado para a ampliação do horizonte profissional e para o desenvolvimento das potencialidades profissionais e pessoais dos colaboradores.

Atualização

Treinamento direcionado para a manutenção das competências técnicas e construção da rede profissional dos especialistas, realizado na forma de eventos como Feiras, Palestras internas e externas, Congressos, Simpósios, Conferências, Fóruns e Visitas técnicas e similares.

Educação O processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano, visando seu melhor relacionamento intrapessoal, interpessoal e social. Formalmente ela se processa através de instituições de ensino

Fonte: <http://www.admbrasilconsultoria.com.br/o-que-e-treinamento.asp>. Acesso: 23 set. 2014.

Os três tipos de treinamento colocados no Quadro 1 podem ser aplicados na gestão de competências a fim de que se possa ter um colaborador com as competências necessárias. Para que a gestão por competência possa contribuir para o sistema de gestão da qualidade em uma organização deve-se ter:

» seleção por competências que realiza a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego;

» avaliação por competências, que identifica se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.

» o plano de desenvolvimento por competências que busca aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.

O processo de recursos humanos além de gerir as competências, deve assegurar que o pessoal esteja consciente da importância das tarefas que executa para atender aos objetivos e consequentemente para o cumprimento da política da qualidade (ABNT, 2008). Os colaboradores devem estar conscientes quanto à pertinência do

(43)

seu trabalho com o sistema de gestão da qualidade. Treinamentos voltados para esta comunicação devem ser realizados envolvendo os colaboradores com os donos do processo.

O sistema de gestão na qualidade dentro do seu processo de recursos humanos deve guardar evidências de registros referentes à: educação; treinamento; habilidade e experiência. Estes registros representam o perfil da função do colaborador dentro do seu papel no sistema de gestão da qualidade na organização.

Fonte: <http://www.fortalentos.com.br/gestao-pessoas/como-fazer-uma-matriz-de-competencias/> Acesso em: 24 set. 2014. Criar uma matriz de competências significa designar um mapeamento de competências para cada cargo de uma empresa, no qual será necessário traduzir o título instituído ao cargo, contudo é importante mencionar que não significa apenas fazer uma lista de palavras cotidianas e utilizadas com frequência. Sabe-se que em determinado momento a pergunta “quais são as competências necessárias para cada profissional na empresa?” poderá surgir, no entanto fica o questionamento de por onde começar. Inicialmente se faz necessário descrever o comportamento esperado e observado para cada cargo e função; pois a descrição de um segurança é totalmente diferente de uma secretária ou balconista. Então como fazer e por onde começar?

O primeiro passo para uma boa matriz é a realização de uma pesquisa documental, que consiste na análise de documentos que forneçam informações relevantes sobre os cargos na empresa. Essas informações podem ser encontradas no organograma funcional da empresa, na descrição de cargos, nos relatórios de cada setor e demais documentos que você achar relevante.

Como segundo passo realize uma pesquisa de campo quantitativa e qualitativa por meio de uma entrevista com cada membro da empresa, com uma dedicação mínima de 60 minutos para cada uma. Tome como universo da pesquisa toda empresa, mas caso a empresa seja grande, tome por amostragem a população em cada setor. Defina um critério para eleger essa amostragem. Este passo é um tipo de abordagem que possui uma riqueza de conhecimento considerável e que lhe ajudará a perceber detalhes em que uma investigação como essa pode fornecer, pois o levantamento de ações, conhecimentos, habilidades, qualidades e atitudes relacionadas ao desempenho profissional são as combinações procuradas para a descrição da matriz. Esse trabalho está envolvido na gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento e complementação da dimensão do conhecimento, habilidade e atitude.

(44)

UNIDADE III │ GESTÃO DE RECURSOS

No momento da descrição das competências tenha em mente em acrescentar os conhecimentos além dos técnicos, os que envolvem as racionalidades críticas e políticas, como as que exigem a capacidade de pensamento crítico, de tomada de decisão e a de soluções de problemas. Para a pesquisa de campo você pode formular um questionário com questões fechadas ou subjetivas. As questões podem ir desde o perfil do profissional, como sexo, faixa etária, escolaridade até questões como tomada de decisão, sobre quem planeja, quem executa, entre outras perguntas, como as relacionadas com competências pedagógicas, tecnológicas e de gestão.

Por fim, faça a coleta de dados dos questionários, realize sua tabulação e crie um resumo gerando a matriz por competências correlacionando para cada cargo às competências necessárias com o seu grau de relevância para cada uma delas.

A criação de uma matriz por competências não é tão simples, mas exige bastante tempo e dedicação. Um bom planejamento, pesquisa e esforço serão necessários para a criação da matriz.

Quadro 2. Habilidades demandas para os próximos 5 ou 10 anos.

Fonte: <http://www.msarh.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/11/mapeamento-de-compet%C3%AAncias.jpg>. Acesso em: 24 set. 2014.

Imagem