Elaboração de um plano de negócio para abertura de uma empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JONATAN PIRES LOURENÇO

Elaboração de um plano de negócio para abertura de uma empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça

FLORIANÓPOLIS 2019

JONATAN PIRES LOURENÇO

Elaboração de um plano de negócio para abertura de uma empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça

Trabalho de Conclusão do Curso de

Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito para obtenção do título de Bacharel em

Administração.

Orientadora: Profa. Dra. Marilda Todescat

FLORIANÓPOLIS 2019

Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,

Através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.

Lourenço, Jonatan

Elaboração de um plano de negócio para abertura de uma Empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça /

Jonatan Lourenço; orientadora, Marilda Todescat, 2019. 123 p.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Sócio Econômico, Graduação em Administração, Florianópolis, 2019.

Inclui referências.

1. Administração. 2. Plano de negócios. 3. Estudo de viabilidade. 4. Esquadrias de alumínio. I., Marilda Todescat. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação em Administração. III. Título.

Jonatan Pires Lourenço

Elaboração de um plano de negócio para abertura de uma empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça

Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria Trabalho de Cuso do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 26 de novembro de 2019.

________________________ Profª. Drª Márcia Barros de Sales Coordenadora de Trabalho de Curso

Avaliadores:

________________________ Profª. Drª. Marilda Todescat, Drª.

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina ________________________

Prof. Dr. Maurício Serva, Dr. Avaliador

Universidade Federal de Santa Catarina ________________________

Doutorando Robson Vander Canarin da Rocha Avaliador

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente à meus pais, que sempre me disponibilizaram todo o apoio para ingressar nos estudos e para me manter nele. Sempre me apoiaram em todas as minhas decisões, dando conselhos com muito amor e carinho. Sem eles nada disso seria possível! Gratidão!

Quero agradecer a todos os meus amigos e colegas que apoiaram direta e indiretamente na construção deste trabalho. Nunca mediram esforços para tirar dúvidas e levantar questionamentos que viriam a melhorar o conteúdo deste. Nunca mediram esforços para disparar mensagens de apoio e incentivo durante todo o período de realização do mesmo. Vocês são demais! Gratidão!

Gostaria de fazer um agradecimento especial à duas organizações! A primeira é a Litoral Sul Alumínio, que forneceu grande parte dos dados que estão neste trabalho. Dentro desta, um agradecimento pelo carinho e atenção do colaborador Júlio Ferreira da Costa, que não mediu esforços para apoiar minhas decisões. Agradeço também a organização INOVAR Esquadrias, que me recebeu de portas abertas para sanar quaisquer dúvidas sobre o mercado de esquadrias. Muito Obrigado! Gratidão!

Por fim, quero fazer um agradecimento à minha orientadora que me deu todo o suporte para a construção deste; sempre levantando questionamentos e me incentivando. Gratidão!

E para finalizar, gostaria de agradecer a mim mesmo! Por manter o foco e dedicação na construção deste. Pelo planejamento e execução, muito obrigado!

RESUMO

A realização deste plano de negócios tem como objetivo geral o seguinte: analisar diante de fatores mercadológicos, a viabilidade de abertura de uma empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça, Santa Catarina, Brasil. Com o intuito de apresentar uma base teórica sobre os fatores que cercam um plano de negócios, o mesmo foi feito. A metodologia utilizada para a realização deste, consiste em uma pesquisa aplicada, descritiva, de cunho quantitativo e qualitativo, utilizando dados primários e secundários. No início do desenvolvimento, o leitor irá encontrar um sumário executivo, com informações relevantes sobre o empreendedor e o empreendimento. A análise de mercado é o item seguinte, e apresenta um parâmetro dos clientes, fornecedores e concorrentes da nova empresa. Adiante, é possível encontrar o planejamento comercial, operacional e financeiro; detalhando nas seções respectivas, os aspectos básicos, e aprofundados de cada uma das áreas. As considerações finais, apresentam a resposta para o objetivo geral, e também fatores que foram considerados positivos para a abertura da empresa, assim como as dificuldades que o autor irá encontrar para que sua empresa se estabeleça no mercado.

ABSTRACT

The achievement of this business plan is generally the following: analyze through marketing issues, the feasibility of opening an aluminum frames company, in the city of Palhoça, Santa Catarina, Brasil. In order to present a theorical basis on the factors surrounding a business plan, it was done. The methodology used to carry this out, consists in an applied, descriptive, quantitative and qualitative research, using primary and secondary data. At the beginning of development, the reader will find an executive summary, with relevant information about the entrepreneur and the enterprise. The Market analysis is the following sentence, and shows who is going to be the stakeholders of the new enterprise. Moving on, is possible to find a commercial, operational and financial planning, detailing each one of them, and everything that surrounding it. The final considerations, present the response of the general objective, and also factors that were considered positive for the opening, as well as the difficulties that the entrepreneur will find to settle on his company.

Sumário

2.3.1 Análise de ambiente interno ... 21

2.3.2 Análise de ambiente externo ... 22

2.3.3 As 4 forças de Porter ... 23

2.3.4 Matriz SWOT ... 24

2.3.5 Missão, visão e valores ... 24

2.4 PLANO DE MARKETING ... 25 2.4.1 Os 4P’s de marketing ... 25 2.5 PLANO OPERACIONAL ... 26 2.5.1 Localização ... 26 2.5.2 Processos de produção ... 27 2.5.3 Layout... 28

2.5.4 Equipe de recursos humanos ... 29

2.6 PLANO FINANCEIRO ... 29

2.6.1 Investimentos pré-operacionais ... 30

2.6.2 Projeção de resultados ... 30

2.6.3 Capital de giro ... 31

2.6.4 Retorno sobre investimento (ROI) ... 32

2.6.5 Payback ... 32 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 34 3.1.1 Natureza da pesquisa ... 34 3.1.2 Abordagem da pesquisa ... 34 3.1.3 Objetivos da pesquisa ... 35 3.1.4 Estratégia da pesquisa ... 35

3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ... 35

3.2.2 Dados secundários ... 36

3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 36

4. SUMÁRIO EXECUTIVO ... 37

4.1 RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS DO PLANO DE NEGÓCIOS ... 37

4.2 DADOS DO EMPREENDEDOR ... 37

4.3 DADOS DO EMPREENDIMENTO ... 38

4.4 MISSÃO, VISÃO E VALORES 39 4.4.1 Missão ... 39 4.4.2 Visão ... 39 4.4.3 Valores ... 39 4.5 SETOR DE ATIVIDADE ... 39 4.6 FORMA JURÍDICA ... 40 4.7 ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO ... 40 4.8 CAPITAL SOCIAL ... 40 4.9 FONTE DE RECURSOS ... 41 5. ANÁLISE DE MERCADO ... 41

5.1 ANÁLISE DOS CLIENTES ... 41

5.2 ANÁLISE DE FORNECEDORES ... 50

5.2.1 Distribuidora de perfis de alumínio e ferragens ... 51

5.2.2 Fábrica de ferragens ... 51

5.2.3 Extrusora de alumínio ... 52

5.2.4 Têmperas de vidro ... 53

5.3 ANÁLISE DOS CONCORRENTES ... 54

5.4 MATRIZ SWOT ... 57 6. PLANO DE MARKETING ... 58 6.1 OS 4P’S DE MARKETING ... 59 6.1.1 Produto ... 59 6.1.2 Preço ... 77 6.1.3 Praça ... 79 6.1.4 Promoção ... 79 7. PLANO OPERACIONAL ... 81 7.1 LOCALIZAÇÃO ... 81 7.2 EQUIPAMENTOS ... 83

7.3 EQUIPE DE RECURSOS HUMANOS ... 90

7.4.1 Corte: ... 93

7.4.3 Montagem: ... 94

7.4.4 Instalação: ... 94

7.5 LAYOUT ... 95

7.6 TURNO DE FUNCIONAMENTO ... 97

7.7.1 Cenário 1: Organização de pequeno porte ... 98

7.7.2 Cenário 2: Organização de médio porte ... 99

7.8 PROGRAMAS ... 100

7.9 CAPACIDADE PRODUTIVA ... 101

8. PLANO FINANCEIRO ... 103

8.1 INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS ... 103

8.2 INVESTIMENTOS FIXOS INICIAIS ... 104

8.3 CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS ... 106

8.4 PROJEÇÃO DE RESULTADOS ... 108

8.4.1 Cenário pessimista ... 109

8.5 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ... 112

8.5.1 DRE: Cenário pessimista ... 112

8.5.2 DRE: Cenário otimista ... 113

8.7 RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) ... 114

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fórmula do ROI. ... 32

Figura 2: Fórmula Payback. ... 33

Figura 3: Logo da empresa. ... 39

Figura 4: Exemplo de esquadrias sob medida. ... 59

Figura 5: Cores dos perfis de alumínio. ... 60

Figura 6: Especificações janela linha 25. ... 62

Figura 7: Especificações de uma porta linha 25. ... 64

Figura 8: Especificações janela linha 32. ... 67

Figura 9: Especificações porta linha 32... 70

Figura 10: Janela temperado. ... 73

Figura 11: Porta linha temperado. ... 75

Figura 12: Ponto geográfico da sede da empresa. ... 82

Figura 13: Local sede da empresa. ... 83

Figura 14: Serra de corte principal. ... 84

Figura 15: Serra secundária. ... 84

Figura 16: Serra para uso nas obras. ... 85

Figura 17: Prensa de estampagem. ... 85

Figura 18: Parafusadeira pneumática. ... 86

Figura 19: Rebitadeira pneumática. ... 86

Figura 20: Pantógrafo. ... 87

Figura 21: Lixadeira. ... 87

Figura 22: Morsa. ... 88

Figura 23: Mesa de montagem. ... 88

Figura 24: Cavalete para vidro. ... 89

Figura 25: Cavalete para alumínio. ... 89

Figura 26: Suporte para produtos acabados. ... 90

Figura 27: Layout do galpão. ... 96

Figura 28: Folha de orçamentos. ... 97

Figura 29: Fórmula do ROI II. ... 114

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Relação de perfis de alumínio janela linha 25. ... 62

Tabela 2: Relação de acessórios e ferragens janela linha 25. ... 63

Tabela 3: Custo total unitário de construção de uma janela linha 25. ... 64

Tabela 4: Relação de perfis de alumínio porta linha 25. ... 65

Tabela 5: Relação de acessórios e ferragens porta linha 25. ... 66

Tabela 6: Custo total unitário de construção de uma porta linha 25. ... 67

Tabela 7: Relação de perfis de alumínio janela linha 32. ... 68

Tabela 8: Relação de acessórios e ferragens janela linha 32. ... 69

Tabela 9: Custo total unitário de construção de uma janela linha 32. ... 69

Tabela 10: Relação de perfis de alumínio porta linha 32. ... 70

Tabela 11: Relação de acessórios e ferragens porta linha 32. ... 72

Tabela 12: Custo total unitário para construção de uma porta linha 32. ... 72

Tabela 13: Relação de perfis de alumínio para janela linha temperado. ... 73

Tabela 14: Relação de acessórios e ferragens para janela linha temperado. ... 74

Tabela 15: Custo total unitário para construção de uma janela linha temperado. ... 74

Tabela 16: Relação de perfis de alumínio para porta linha temperado. ... 75

Tabela 17: Relação de acessórios e ferragens para porta linha temperado. ... 76

Tabela 18: Custo total unitário para construção de uma porta linha temperado. ... 76

Tabela 19: Gasto inicial com promoção. ... 81

Tabela 20: Tempo de fabricação de uma porta ou janela. ... 102

Tabela 21: Tempo de instalação de uma porta ou janela. ... 102

Tabela 22: Custos pré-operacionais. ... 103

Tabela 23: Investimentos fixos. ... 104

Tabela 24: Investimento inicial total. ... 106

Tabela 25: Custos fixos. ... 107

Tabela 26: Custos variáveis. ... 107

Tabela 27: Total de custos fixos e variáveis. ... 108

Tabela 28: Levantamento de custos para cenário pessimista. ... 109

Tabela 29: Receita de vendas – cenário pessimista. ... 110

Tabela 30: Levantamento de custos para cenário otimista. ... 111

Tabela 31: Receita de vendas – Cenário otimista. ... 111

Tabela 32: DRE Cenário pessimista. ... 112

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Principal material utilizado nas obras das empresas respondentes. ... 42

Gráfico 2: Número de empresas que possuem ou não equipe própria de instalação. ... 43

Gráfico 3: Quantidade média de esquadrias que a empresa compra por mês. ... 44

Gráfico 4: Quantidade média de vezes que a construtora contrata os serviços de uma esquadria de alumínio. ... 45

Gráfico 5: Itens mais importantes na escolha de uma empresa de esquadrias de alumínio. 46 Gráfico 6: Principais problemas encontrados nos serviços de uma empresa de esquadria de alumínio. ... 47

Gráfico 7: Quantidade média de esquadrias que a respondente compra por mês. ... 48

Gráfico 8: Itens importantes na escolha de uma empresa de esquadrias de alumínio. ... 49

Gráfico 9: Principais problemas encontrados em uma empresa de esquadrias de alumínio. 50 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Demonstração de resultado do exercício. ... 31

Quadro 2: Comparativo entre os concorrentes. ... 57

Quadro 3: Matriz SWOT. ... 58

Quadro 4: Organograma empresa de pequeno porte. ... 99

1. INTRODUÇÃO

Na seção inicial deste trabalho serão apresentados fatores socioeconômicos e políticos que irão possibilitar a visualização do cenário atual do país, com o intuito de afirmar, diante de tais fatores, se há a oportunidade para a abertura de uma empresa de esquadrias de alumínio (empresa que presta serviços na área da construção civil), na cidade de Palhoça. Diante da instabilidade econômica em que se encontra o país, essa pesquisa se torna essencial para a análise mais aprofundada se tal oportunidade é realmente viável.

Para o perfeito entendimento do que se trata o seguinte trabalho, é essencial a apresentação de uma definição do que é uma esquadria de alumínio. Pode-se afirmar então que as esquadrias são as estruturas que delimitam e sustentam as janelas e portas de casas, apartamentos e empreendimentos. No plano de negócios em questão, o material utilizado pela esquadria é o alumínio. São itens básicos de toda construção e são imprescindíveis para o acabamento da obra. O material utilizado na construção deste tipo de esquadria (Alumínio), é referência no mercado, devido à qualidade, durabilidade e resistência. Esse segmento de materiais tem ganhado muito espaço nas construções da região sul do Brasil, principalmente perto do litoral, onde o efeito da maresia pode danificar produtos que não apresentem um nível de qualidade satisfatório.

A cidade de Florianópolis, é a capital do Estado de Santa Catarina. Por se tratar da Capital, ali se concentra a grande maioria dos órgãos públicos, além de várias empresas que se instalaram na região. O custo para se viver na ilha é elevado e o espaço é limitado, fazendo com que a população se desloque para cidades ao redor. Palhoça é uma dessas cidades. Ela fica à 18 km de distância da capital e concentra grande parte dos moradores da Grande Florianópolis. Empreendimentos como casas e prédios residenciais, e empresariais são comuns em Palhoça, aquecendo o setor da construção civil local. Esta cidade foi escolhida para abrigar a nova empresa de esquadrias de alumínio. Se delimitar a análise somente no local onde o novo empreendimento será implantado, pode-se notar que de acordo com a pesquisa de Potter (2013) a cidade é uma das que mais cresce no país desde a última década, garantindo ao investidor da região, um retorno praticamente certo. Evidenciando também o perfil empreendedor do jovem cidadão palhocense que movimentou a economia de forma a atingir posições no ranking do PIB como nunca antes atingidas.

O perfil empreendedor da população brasileira é caracterizado como extremamente ativo. Uma pesquisa do SEBRAE (2018) afirma que um total de 38% da população adulta brasileira, está envolvida nesta atividade, o que apresenta um dado interessante relacionado ao desejo do cidadão em gerir seu próprio negócio. De acordo com Dornelas (2008), o conceito de empreendedorismo está relacionado ao trabalho, de maneira integrada, de pessoas e processos que tem por objetivo geral, transformar ideias em oportunidades. O empreendedorismo é uma atividade que classifica o Brasil entre os 10 países com maior número de empreendedores em estágio inicial do mundo (SEBRAE, 2018), movimentando assim, a economia nacional.

A atividade empreendedora dos jovens conta com o apoio das novas tecnologias que estão presentes no cenário atual. Com o avanço dessas tecnologias em nível nacional, uma grande oportunidade surge para o mercado brasileiro. O desenvolvimento de softwares e aplicativos tem se tornado uma área explorada pelos novos interessados em abrir seu próprio negócio. Assim como o uso de novas tecnologias para adaptar e melhorar funções consideradas exaustivas. No setor de serviços, é algo que vem sendo explorado, como por exemplo o programa ECG GLASS, que é utilizado em empresas de esquadrias de alumínio, para calcular a metragem de alumínio e o investimento necessário para a realização da obra.

De acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o empreendedorismo exige uma ação, ou uma visão diferenciada de processos e produtos considerados insubstituíveis; e este deve contar também com o que acredita ser um bom negócio e que trará frutos positivos para o indivíduo e a sociedade. Porém alguns instrumentos para auxiliar na abertura de um novo negócio são essenciais para dar segurança, e poupar tempo e dinheiro dos agentes envolvidos. O instrumento mais utilizado para isso é o plano de negócios. De acordo com Silva e Monteiro (2013), um plano de negócios deve fornecer uma análise da oportunidade e seu potencial de implantação do ponto de vista financeiro e comercial. Ele deve fornecer, ao final do estudo, informações relacionadas aos stakeholders da oportunidade, com o intuito de prever possíveis cenários para o desempenho do novo empreendimento. Deve atingir todas as esferas de atuação da empresa, como clientes, fornecedores, ambiente interno e externo, definições das áreas financeira, comercial, produção e recursos humanos.

Diante da capacidade empreendedora do autor e a utilização do plano de negócios, é possível ter uma visão sistêmica do novo empreendimento, incluindo seus pontos fortes, fracos, oportunidades e fraquezas. Se utilizando disso e aliado ao uso de tecnologias novas no mercado, a empresa em questão tende a se enquadrar dentro de uma boa oportunidade de negócio. Concluindo o pensamento até aqui abordado, podemos chegar ao problema de pesquisa: “É viável a implantação de uma empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça?”.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar a viabilidade de abertura de uma empresa de esquadrias de alumínio na cidade de Palhoça, Santa Catarina, Brasil.

1.2.2 Objetivos específicos

- Analisar o ambiente interno e externo, mercado, clientes, concorrentes, fornecedores; - Elaborar um plano de marketing;

- Elaborar o plano de operacional; - Elaborar um plano financeiro;

- Analisar a viabilidade econômico-financeira da abertura do negócio.

1.3 JUSTIFICATIVA

A medida em que a instabilidade se teve presente no cenário econômico, nos anos de 2017 e 2018, o receio dos tomadores de crédito e dos novos empreendedores aumentou, fazendo com que nem todas as oportunidades de negócio que apareçam no mercado, sejam abraçadas. De acordo com o Instituto Tricontinental de Pesquisa Social (2019), a previsão do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro é de um encerramento do ano de 2019 em alta, se comparado aos anos de 2017 e 2018, visto que a eleição do novo presidente e as medidas econômicas que estão sendo implantadas têm afetado a economia. As projeções mostram que o PIB deve fechar o ano de 2019 em 2,8%, devido à expectativa da implantação de políticas econômicas. Algumas medidas sondadas pelo governo são a reforma da previdência e uma reestruturação na burocracia que o empreendedor necessita para abrir seu próprio negócio.

Tendo como base o Estado de Santa Catarina e o setor da construção civil, as expectativas também são positivas. De acordo com a Federação das Indústrias de Santa Catarina (FIESC, 2019), a produção industrial do Estado, entre outubro/2018 e janeiro/2019, avançou 4% se comparado com o ano anterior, e fechou acima da média nacional, que foi de 1,1% se

comparado com 2017; sendo assim, o Estado finalizou o trimestre em 4º lugar no ranking de desempenho nacional.

Ainda analisando os números do Estado, a geração de empregos na área da construção civil teve uma virada. De acordo com a NSC (2019), um número de 3.570 novas vagas de emprego foram abertas em 2018, para atender as demandas de empreendimentos que iniciaram no ano, em diversas cidades do Estado, afirmando a necessidade de aumento de contratações de mão-de-obra para suprir as demandas exigidas. Com o reaquecimento do setor, há também um crescimento na demanda por serviços que a atendem, como por exemplo o fornecimento, instalação e manutenção de esquadrias de alumínio!

Buscando um olhar direto para a região onde o novo empreendimento será instalado, chega-se aos números e indicadores econômicos da cidade de Palhoça. O PIB per capita é o produto interno bruto (da região) dividido pelo número de habitantes do local onde foi realizado o levantamento. A cidade apresentou um valor de R$27.123,26 de PIB per capita ficando entre as 1.300 cidades (de um total de 5.570) melhores posicionadas no ranking no ano de 2017.

Considerando isso como um cenário otimista, pode-se afirmar que há uma oportunidade de mercado no cenário brasileiro para o setor em questão. O ano de 2018, foi repleto de mudanças políticas devido às eleições, então os incentivos governamentais e investimentos relacionados à área não foram significantes. Porém, há uma expectativa positiva para o ano de 2019, onde os investimentos no setor seriam retomados. Um estudo realizado pela FGV/IBRE em 2018, aponta que assim como a capacidade produtiva da indústria da construção (utilização da capacidade instalada) teve um aumento de 3,5% em relação ao ano anterior; o setor imobiliário apresentou uma redução dos estoques de residências; o que mostra um cenário com um possível aumento no número de empreendimentos que deverão ser construídos nos próximos anos, justificando assim um crescimento na demanda por serviços que atendam indiretamente esta área.

Os benefícios que a implantação desta esquadria de alumínio poderá trazer, se o trabalho em questão mostrar-se viável, para a região estão relacionados à qualidade dos serviços, incentivando à concorrência leal e busca pela inovação, para garantir mercado; refletindo de maneira positiva nos consumidores que irão se aproveitar destes serviços nos próximos anos.

Do ponto de vista acadêmico, o tema proposto para a realização deste trabalho de curso, direcionado para o plano de negócios é justificado pelo motivo de botar em prática todos os conceitos abordados na graduação. Será discorrido ao decorrer do trabalho, as técnicas e conceitos voltados ao planejamento, controle, organização e direção; relacionados ao negócio em questão; assim como a abordagem nas áreas de marketing, finanças, recursos humanos,

logística e administração estratégica; permitindo ter uma visão sistêmica de toda a organização. O desenvolvimento deste trabalho, embasado nos conhecimentos adquiridos tem chance de tornar-se viável, se somado à vontade do autor no desenvolvimento do mesmo.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é uma atividade de grande relevância para a economia brasileira, pois um número elevado da população tem como hábito, empreender. Porém, nem todos os empreendedores sabem realmente o significado deste termo; e por vezes, não se dão conta de que praticam esta atividade. Para o GEM (2016), o termo empreendedorismo está ligado às ações que envolvem a criação de um novo negócio, podendo esta ser uma inovação para o mercado ou o aperfeiçoamento e ampliação de algo já existente. O autor ainda afirma que tal iniciativa pode ser desenvolvida de maneira individual ou através da ação de um grupo de indivíduos.

O termo e a prática do empreendedorismo são tratados como contemporâneos para a sociedade, porém a sua prática se iniciou há muitos anos, nas trocas comerciais entre os indivíduos. A sua utilização, segundo Murphy, Liao e Welsch (2006), era baseada nas habilidades adquiridas diante das diversas situações que o indivíduo comerciante enfrentava, onde o aprendizado era consequência dos erros cometidos em experiências passadas, ajudando a fornecer soluções para erros ou ineficiências encontradas em serviços ou produtos. A evolução deste termo teve seu auge nos Estados Unidos, país onde o capitalismo é mais acentuado, e se tornou muito estudado e internalizado pelos empresários e estudiosos americanos.

De acordo com Dornelas (2008), o conceito de empreendedorismo pode ser explicado como a interação de pessoas e atividades que, se forem somadas, geram a oportunidade de transformar ideias em negócios. Essa capacidade de reação (transformar ideias em negócios), varia de acordo com o perfil do empreendedor, mas de forma geral, Hisrich, Peters e Shepherd (2014) afirmam que os empreendedores pensam de forma diferente em relação às demais pessoas da sociedade. Ele é versátil e se comporta de maneira diferente de acordo com o ambiente onde está inserido. Tem grande capacidade de se adaptar à ambientes inseguros, e de tomar decisões sob pressão, e isso é uma característica desse perfil de empresários. Também é uma característica dele realizar o uso de informações, conhecimentos e habilidades adquiridas em eventos anteriores, para projetar e planejar suas futuras ações.

No Brasil, Dornelas (2008) afirma que o empreendedorismo veio inspirado nos modelos praticados em âmbito internacional, que foram de sucesso. Medidas do governo, como a Lei

Geral da micro e pequena empresa, e suas adaptações para os microempreendedores individuais (MEI), auxiliaram no incentivo ao desenvolvimento desta prática. O SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), é uma instituição brasileira, privada e sem fins lucrativos; que tem o objetivo de incentivar o empreendedorismo em âmbito nacional, através da oferta de cursos, capacitações e ferramentas para o auxílio à abertura de um novo negócio. Esta entidade tem papel importante no desenvolvimento dessa categoria de empresas (MEI); que atualmente, de acordo com o próprio SEBRAE (2018), representam 99% dos estabelecimentos em funcionamento no país, e é responsável por 52% dos empregos de carteira assinada da população brasileira.

O Global Entrepreneur Monitor (GEM) é um estudo realizado em diversos países do mundo, com o intuito de monitorar a atividade empreendedora de cada país e criar um ranking baseado em números. Em 2018, a pesquisa estudou os números de 49 países, incluindo o Brasil, e trouxe resultados interessantes para o cenário nacional. No Brasil, foram entrevistados 2.000 pessoas de faixa etária entre 18 e 64 anos, e se obteve números expressivos em relação à quantidade de novos empreendedores e aqueles que já estão estabelecidos.

A taxa de empreendedores em nível inicial (TEA), busca elencar os indivíduos que realizaram alguma ação empreendedora em um prazo de até 3 anos e meio; e o Brasil ficou posicionado na 10ª colocação no geral, entre o país com o maior número de empreendedores nesta fase. Já a taxa de empreendedores estabelecidos, busca elencar os empreendedores que já possuem mais de 3 anos e meio de operação no mercado. Nesta pesquisa, o Brasil ficou em terceiro colocado geral entre os 49 países pesquisados, evidenciando a capacidade e a vontade que o cidadão brasileiro tem em empreender seu próprio negócio.

Ainda de acordo com a pesquisa, 33% dos entrevistados afirmam que o seu maior sonho, é ser dono do próprio negócio. Ainda com o intuito de evidenciar a capacidade e a vontade do empreendedor brasileiro, pode-se afirmar, de acordo com a pesquisa, que 38% da população brasileira, entre 18 e 64 anos, está envolvida em alguma atividade empreendedora no último ano.

Há duas formas para um indivíduo iniciar suas atividades empreendedoras. Uma delas é através das oportunidades que o mercado oferece, sendo através de um produto ou serviço inovador; ou através de uma nova percepção de um bem ou serviço já existente. A outra se refere à necessidade que determinado indivíduo apresenta, para transformar a sua situação de vida atual. De acordo com Vale, Corrêa e Reis (2014), os indivíduos movidos pela necessidade, se deparam com dificuldades para buscar emprego de maneira formal, e se encontram em uma situação onde são obrigados a empreender seu próprio negócio como forma de sobrevivência.

Já aqueles movidos pela oportunidade, os autores afirmam que buscam uma realização pessoal que envolve a abertura de um novo negócio e buscam independência e desafios que eles possam superar para se estabelecer no mercado.

A missão de empreender um negócio pode encontrar contratempos e dificuldades devido à fatores variáveis que interferem no mercado. Porém nos dias atuais, diversas ferramentas tem o objetivo de auxiliar o empreendedor na construção do planejamento de seu negócio. A ferramenta mais utilizada, é o plano de negócios. Tal ferramenta, permite que o empreendedor tenha uma visão sistêmica de todos os processos/parceiros que irão sustentar seu empreendimento. Se faz necessário a abordagem desta ferramenta no presente trabalho.

2.2 PLANO DE NEGÓCIOS

O plano de negócios é uma das ferramentas mais usadas por quem pretende empreender um negócio e sabe da necessidade de se fazer um planejamento prévio, com o intuito de evitar problemas que podem ocorrer diante das incertezas que cercam o empreendedorismo. De acordo com Wildauer (2012), o plano de negócios é um documento que visa expor de maneira objetiva, a ideia para o novo empreendimento. É necessário conter os itens básicos como missão, visão, valores e objetivos; com o intuito de facilitar a compreensão do que se trata o empreendimento, para apresentação deste para sócios e investidores. E também itens com mais detalhamento como os planos estratégico, financeiro, de marketing, operacional e jurídico; com o intuito de delimitar o negócio para trazer os frutos desejados. Ainda de acordo com o autor, é essencial um detalhamento desses planos; buscando oferecer uma visão sistêmica do negócio em questão.

Já para Moreira (2017), um plano de negócios é o modo mais simples de avaliar a abertura do mercado para o novo empreendimento. É uma forma simples de analisar se, economicamente, o negócio tem a capacidade de suprir as demandas pessoais do empreendedor e as demandas dos clientes que irão consumir o bem ou serviço proposto.

De acordo com Valim (2014), alguns elementos são essenciais na construção de um plano de negócios. De início é necessário levantar as bases da empresa, que estão relacionadas à definição do negócio; missão, visão e valores; e a estrutura legal escolhida pelo gestor. Após isso, uma análise dos ambientes externo e interno, se faz necessária para compor as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A seguir, o plano de operações da empresa deve ser composto para dar um segmento ao negócio. Nesta etapa é interessante a decisão das

atividades-chave, e aquelas que serão terceirizadas; assim como a definição de fornecedores e a grande diferenciação do negócio, com o intuito de buscar um lugar no mercado.

A etapa seguinte que compõe a estrutura do plano são as estratégias de posicionamento, que envolve a criação de uma identidade para a marca. Ela é voltada para o cliente que irá consumir o produto, e uma das etapas consiste na definição dos 4P’s de marketing (produto, preço, praça e promoção). Para finalizar a estrutura de um plano de negócios, é necessário uma conclusão que neste contexto está relacionado à viabilidade do negócio. O levantamento do investimento inicial necessário, e a criação de cenários otimistas e pessimistas fazem com que o empreendedor tenha uma visão aproximada da realidade, nos primeiros meses de atuação do novo empreendimento.

Ainda de acordo com Moreira (2017), o instrumento serve para proporcionar uma visão mais aproximada da realidade, com o objetivo de analisar friamente, livre de emoções, se o empreendimento pode se sustentar no mercado de atuação. Pode ser considerado uma junção de técnicas administrativas e contábeis, que possibilita uma visualização econômico-financeira do negócio.

Diante de um mercado repleto de inovações a todo momento, se faz necessário o desenvolvimento de um planejamento estratégico dentro do plano de negócios, para assegurar que a forma de atuação que o novo empreendimento utilizará, se adapte e traga os objetivos desejados. Dentro do planejamento estratégico, Wildauer (2012) afirma que as ações tomadas no processo de estruturação do novo negócio são essenciais para o sucesso deste, visto que estas ações devem remeter aos objetivos e metas já traçadas anteriormente, e contando com um fator essencial para o sucesso, que são as pessoas. Reforçando assim, a importância da criação do planejamento estratégico da esquadria de alumínio que justifica a elaboração deste trabalho, visto que o mercado onde ela irá se inserir e irá atuar (irá se inserir na Palhoça e atuará em toda a Grande Florianópolis) é considerado saturado, fazendo com que a inovação proveniente do planejamento se torne necessária.

Para concluir, é necessário evidenciar novamente a importância da criação de um plano de negócios para se obter uma base fundamentada em números e informações que possibilitem um auxílio ao empreendedor. Para a presente oportunidade da criação da empresa de esquadria de alumínio na cidade de Palhoça, a criação do plano de negócios se torna essencial para compreender as diversas incógnitas que cercam a abertura deste novo negócio.

2.3 ANÁLISE DE MERCADO

A Análise de mercado é um dos elementos mais importantes na composição de um plano de negócios. Segundo Richers (2000) a análise é a busca contínua pelas informações que afetam diretamente os processos dentro da organização. São as informações que permitem um aprofundamento nos processos, que devem ser buscadas pela processo de análise, e que devem ser interpretadas e transformadas em mudanças dentro da organização. Permite uma visão sistêmica do ambiente externo com o intuito de analisar tendências, oportunidades e ameaças. De acordo com Cooper (2017), a análise de mercado presta um auxílio que serve para determinar o produto ou serviço oferecido pela empresa, será aceito em diferentes regiões que a mesma deseja atuar. É essencial para determinar qual o perfil do consumidor que terá interesse no produto ou serviço. Assim, é possível associar a estratégia adequada para atingir o público que condiz com o que a empresa está oferecendo.

Tal análise deve fazer parte do planejamento estratégico, com o intuito de posicionar a empresa. De acordo com o SEBRAE (2019) é necessário ter uma visão geral do empreendimento, e sempre se atualizar diante das inovações, com o intuito de evitar ameaças que tragam risco à sobrevivência da mesma. É necessário também ficar atento às oportunidades de novos produtos ou maneiras diferentes de fazer um serviço, pois com os avanços tecnológicos e o acesso às informações, fazem com que o grau de exigência, tanto de clientes como de concorrentes, afetem diretamente o rendimento do negócio.

Ainda citando o mesmo autor, é necessário ter o hábito de realizar esta coleta de informações com os clientes de maneira periódica, para entender as tendências de mercado, que nos dias atuais sofrem mudanças constantes. Para realizar tal coleta, uma ferramenta chamada SIM (sistema de informação de marketing) se torna essencial dentro da organização. Essa ferramenta permite a visualização de um panorama interno e externo, que torna possível o acompanhamento de uma evolução no mercado.

2.3.1 Análise de ambiente interno

A análise do ambiente interno, como explana Wildauer (2012), retrata a situação atual da empresa. Ela possibilita uma visualização dos pontos fortes e fracos, e como estes pontos podem se tornar oportunidades e ameaças para a mesma. Devem ser levados em consideração, fatores como os valores da empresa; a cultura organizacional; as pessoas; os materiais; a forma

de relacionamento e os canais de comunicação. Isto para criar uma boa relação com os colaboradores, e posteriormente transmitir isso para os stakeholders.

Como forma de aumentar o potencial competitivo da organização, alguns fatores podem ser considerados para se obter êxito neste processo. O impacto que cada setor da organização tem sobre o processo produtivo/desempenho é um desses fatores. Isso faz com que os colaboradores de cada departamento entendam a sua contribuição para o resultado final. É importante cada indivíduo contribuir de forma a melhorar a eficiência e eficácia de cada processo que desenvolve, criando assim uma cultura de melhoria contínua, adotada por grandes empresas. Por fim, é possível identificar uma cadeia de valor que justifica todos os processos desenvolvidos até chegar ao produto final, criando um elo entre a satisfação do colaborador e um produto de qualidade. Porém ainda existem fatores externos que não estão totalmente, ao alcance dos gestores.

2.3.2 Análise de ambiente externo

A análise externa do ambiente é um fator de suma importância para determinar as diretrizes do negócio. Segundo Wildauer (2012), é tarefa do gestor ficar atento à mudanças no ambiente externo, que estão ligadas à incremento, por parte dos concorrentes, de tecnologias em produtos e serviços; e mudanças nas ações do governo, que podem ter o poder de modificar o mercado. O autor explana que é essencial considerar quatro fatores que regem o ambiente externo. São eles: consumidores; comportamento da indústria; estudo da concorrência; e identificação e análise dos fornecedores.

- Consumidores: É importante delimitar quem é o público-alvo do negócio. Delimitar o tamanho do mercado; o potencial de crescimento dele; as tendências que ele está sujeito, às oportunidades que podem aparecer dentro deste ramo, entre outros;

- Comportamento da indústria: Análise do tamanho do mercado, para saber a possibilidade de atuação dentro do mesmo; os indicadores econômicos que comprovem o crescimento ou o retrocesso do setor; e a disponibilidade de produtos ou serviços alternativos que possam suprir eventuais demandas;

- Estudo da concorrência: Interessante delimitar quem são os principais concorrentes do setor; o modo como trabalham; o volume de vendas; onde estão situados; as tendências de comportamento no longo prazo, entre outros fatores;

- Identificação e análise dos fornecedores: É de suma importância criar relações de parceria com fornecedores com o intuito de facilitar processos. Desta forma é interessante levantar

informações acerca de quem são tais fornecedores; onde estão situados; condições de preço e prazo; qualidade dos produtos; logística; entre outros processos.

O levantamento das informações abordadas anteriormente tem a capacidade de criar um possível cenário de como a empresa deve se portar perante o ambiente externo. Fornece uma visão ampla de como o mercado se apresenta para receber o novo empreendimento.

Esses não são os únicos fatores a serem abordados na criação do planejamento, a seguir é possível encontrar parâmetros mais específicos acerca da criação do planejamento estratégico.

2.3.3 As 4 forças de Porter

Em sua obra intitulada “vantagem competitiva”, Porter (1989) explana sobre as forças que movimentam um determinado mercado, e a forma como elas devem ser levadas em consideração na hora de fazer um planejamento. A primeira delas é a “ameaça de entrada de novos concorrentes” que o autor trata como algo que pode ocorrer a qualquer momento, e a organização deve estar preparada para agir de maneira a frear a entrada destes. Ações como fortalecer a própria marca perante seus consumidores é um dos modos de fazer isso; criando assim uma fidelidade entre empresa e comprador.

Após isso, ele apresenta a “ameaça de produtos substitutos” que se refere não somente ao mercado de atuação da empresa, mas também às possíveis oportunidades que os consumidores têm de destinar o seu investimento para outro bem, como por exemplo: comprar um tênis versus fazer um passeio no final de semana. A forma de evitar isso é o investimento para dificultar a entrada de qualquer produto substituto no seu mercado. Para atingir isso, o fortalecimento da marca e do sentimento de necessidade de produto, se tornam interessantes para tal.

A próxima força está relacionada ao “poder de barganha dos fornecedores” que pode ser identificado no grau de dependência da organização com seus fornecedores. A medida que a empresa se torna dependente de apenas um fornecedor para garantir a sobrevivência da sua; ele passa a perder controle sobre diversos fatores que afetam diretamente o seu cliente, como por exemplo a qualidade do bem. Para evitar essa força é interessante manter um portfólio de fornecedores, criando uma relação de parceria de interesse mútuo.

Por fim, a última força abordada pelo autor é o “poder de barganha dos compradores” que tem direta relação com os benefícios que o seu produto tem a oferecer. Atualmente, os consumidores tendem a trocar de marca diante da percepção de qualquer benefício do concorrente, podendo este não ser apenas o preço; então é necessário realizar um processo de

coleta de informações para se manter atualizado acerca das necessidades e desejos deste comprador.

2.3.4 Matriz SWOT

O levantamento de informações acerca do mercado, pode ser auxiliado através do uso de diversas ferramentas que estão disponíveis no mercado, nos dias atuais. A ferramenta SIM, citada anteriormente é uma delas, porém ferramentas como a matriz SWOT facilitam a visualização de hipóteses antes mesmo da abertura da nova empresa. De acordo com Wildauer (2012), a matriz SWOT permite uma avaliação do potencial do negócio dando suporte à criação do planejamento e das ações que serão tomadas. Esta matriz é formada por 4 quadrantes, que correspondem à pontos fortes do negócio, pontos fracos do negócio, as oportunidades que validam a ideia do gestor em abrir este; e eventos que possam ameaçar o sucesso do mesmo.

O autor Richers (2000) afirma que sempre há oportunidades em qualquer mercado, porém para identificá-las é necessário que o gestor tenha uma visão do todo e não gaste todo o seu tempo e esforço em atividades do cotidiano. A mesma situação se aplica para as ameaças, que no mercado atual é cada vez mais visível e perigosa devido às inovações constantes nos produtos e serviços, e a relação destes com os consumidores; que trocam de marcas a partir da percepção de qualquer benefício extra.

Ao realizar tal matriz, o gestor consegue ter uma visão dos pontos que deve focar seus esforços para buscar uma diferenciação perante concorrentes; e também torna possível a prevenção de possíveis eventos que possam comprometer a mesma. Esta ferramenta permite uma análise tanto interna quanto externa prevenindo a empresa diante de cenários adversos durante o início das atividades. Permite também que a empresa continue seguindo seus valores estabelecidos de acordo com o posicionamento que esta tende a tomar no mercado; que é guiado pela sua missão e visão.

2.3.5 Missão, visão e valores

A missão, visão e valores são os objetivos que a organização deseja atingir no seu ramo de atuação, assim como as ações que esta realiza para chegar onde deseja. São as credenciais de uma organização e passam credibilidade à seus stakeholders. Essas informações contribuem para criar uma identidade para a empresa, familiarizando as ações praticadas por ela perante seus clientes. Kotler e Armstrong (2014) afirmam que a missão da empresa deve ser dividida

em objetivos alcançáveis e com prazo para serem atingidos. Desta maneira a organização consegue dar passos rumo ao seu objetivo.

2.4 PLANO DE MARKETING

De acordo com Kotler (2017), as ações de marketing são consideradas de suma importância para o sucesso da organização; e com os avanços tecnológicos e o acesso à informação a gestão desta área deve sofrer constante monitoramento, pois é função da mesma entender as necessidades e desejos dos consumidores, sejam eles os tradicionais, ou os consumidores digitais, que estão presentes em todos os segmentos e exigem um tratamento especial. Segundo o autor Richers (2000), o marketing já não é mais uma área que deve atuar de forma separada. Ela deve atuar como uma atividade-irmã de todas outras (financeiro, recursos humanos, vendas, logística), fornecendo informações acerca do mercado e também do ambiente interno; fortalecendo assim a equipe, o produto e a marca.

A principal função da área de marketing é atrair e manter clientes, ou pode ser abordada na visão de Richers (2000), como a forma de entender e atender o mercado. No livro de Kotler (2017), ele evidencia a forma como o marketing digital afetou todos os conceitos de marketing tradicional. Os consumidores passaram a exigir mais do que apenas o produto físico, estes querem fazer parte de uma experiência compartilhada entre o próprio indivíduo e a marca. A forma com que a empresa se comunica com seus clientes deve ser pensada de maneira a atingir não somente o mercado regional, e sim global. O poder da globalização fez com que as ações das empresas tomassem âmbitos globais, derrubando as barreiras demográficas.

2.4.1 Os 4P’s de marketing

Uma das estratégias mais utilizadas no planejamento da área de marketing são os 4P’s (Preço, produto, praça e promoção), que de acordo com Kotler e Armstrong (2014) são o “grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”. Os 4P’s também são conhecidos como Mix de marketing, e consistem nas ações que a empresa pretende desenvolver para criar uma relação de interesse do seu público-alvo pelo produto/serviço oferecido. Etzel, Walker e Stanton (2004), ainda afirmam que este mix deve satisfazer todas as necessidades dos consumidores que a empresa decidiu abordar e também atingir os objetivos internos de tal empresa. E para a realização do presente trabalho,

esta estratégia será utilizada, pelo fato de fornecer informações relevantes e concretas a respeito do que a organização tem a oferecer para seu cliente.

Para a definição do “P” de produto Kotler e Armstrong (2014), explanam que são todas as características que fazem o bem/serviço ser o que é; sendo estas características físicas ou relacionadas ao modo de execução. Engloba a concepção de qualidade envolvida no produto oferecido; o design; o nome da marca; especificidades como o tamanho e o material utilizado; e também ações pós venda, como garantias e retornos.

Ainda sobre a concepção dos autores citados anteriormente, o “P” de preço diz respeito à quantidade monetária que o consumidor está disposto a pagar para ter o direito de desfrutar de determinado bem/serviço. Eles comentam que para haver um percepção se o preço cobrado está de acordo com o que o consumidor deseja pagar, deve haver espaço para negociação com margem para ajustes através de descontos, brindes, entre outros. E estratégias de preço para produtos considerados novos no mercado, devem ser traçadas de maneira especial.

O “P” de praça, de acordo com os mesmo autores pode ser entendido como o ponto ou local onde o consumidor sabe que pode encontrar o produto/serviço de determinada empresa. É a forma como ela faz com que o produto esteja disponível para o público-alvo. Está relacionado também a capacidade que a organização tem de manter exemplares em estoque para suprir necessidades eventuais. Locais que forneçam certo tipo de assistência também estão englobados nesse segmento, e fornecem apoio às vendas.

Já o “P” de promoção tem relação com as ações que comunicam os consumidores sobre as características e benefícios dos produtos e serviços comercializados. Elas também tem a função de persuadir tais consumidores a adotarem o hábito de consumo e a preferir este produto ao invés de optar pela empresa concorrente. Atualmente, com o avanço das tecnologias, esta comunicação já ocorre por canais como as mídias sociais, e tem uma resposta e interação maiores com seu público-alvo.

2.5 PLANO OPERACIONAL

2.5.1 Localização

A definição de um ponto de venda é essencial para definir o fluxo de pessoas que irá frequentar o local. Porém cada empresa deve definir o seu ponto estratégico de alocação da loja física. Esta vai depender das ações desempenhadas por tal empresa, podendo variar de acordo

com o ramo de negócio. De acordo com Moreira (2008), cada empresa deve definir a alocação do espaço físico de forma particular. Segundo o autor há 3 maneiras de se escolher um local para seu negócio.

A primeira delas é em relação ao mercado consumidor. Para empresas no ramo do varejo é interessante ficar o mais próximo possível do seu público-alvo, pois o fluxo de pessoas que circulam próximo ao seu estabelecimento pode garantir a geração de lucros necessária para a sobrevivência do mesmo.

A segunda é em relação ao distribuidor de matéria-prima. Dependendo do ramo, a proximidade com o fornecedor pode garantir mais eficiência e eficácia no processo logístico da organização, fazendo assim com que ela ganhe a confiança do seu público-alvo através da agilidade na produção e entrega. Um fornecedor que demora a entregar matéria-prima ao cliente pode fazer com que, na região onde a empresa está instalada, tal cliente tenha uma desvantagem competitiva em relação à seus concorrentes.

A última maneira de escolher a localização do seu negócio está relacionada à disponibilidade de mão-de-obra. No caso de grandes empresas, a escolha da localização do centro de distribuição em cidades grandes acarreta em um alto custo de mão-de-obra, devido à especialização destes. A solução que muitas empresas encontram é se posicionar aos arredores das grandes cidades e contar com uma mão-de-obra um pouco menos qualificada, mas que precisará desembolsar menos para cobrir os custos do setor.

Portanto, a empresa deve definir qual estratégia deseja seguir para propor a melhor forma de entrega de seu produto até seu público-alvo. Segundo Moreira (2008) cabe ao gestor realizar o planejamento estratégico da organização e definir assim a localização da mesma. E ter em mente que tal decisão pode afetar o modelo de negócio.

2.5.2 Processos de produção

A área da produção é considerada uma das mais importantes dentro de uma organização, independente se o produto final é um bem ou serviço. De acordo com Moreira (2008) a área da administração da produção é aquela responsável por toda a parte de construção de um bem físico ou a prestação de um serviço. Cabe ao gestor da área definir as especificidades da matéria-prima que será utilizada; a especialidade da mão-de-obra e definir o sistema de operação, considerando as máquinas disponíveis e a capacidade das mesmas.

A área de produção é uma das grandes responsáveis pela geração de custos nas empresas. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2004) a área em questão tem grande

responsabilidade na redução destes. Os processos desenvolvidos devem buscar sempre uma melhoria contínua, no que diz respeito à qualidade dos bens produzidos e na aplicação da logística. Segundo os autores, estes pontos estão diretamente relacionados à boa gestão do setor produtivo, e tem grande capacidade de gerar um diferencial competitivo para a empresa.

2.5.3 Layout

A otimização dos arranjos físicos se torna cada vez mais interessante para as empresas, pois nos dias atuais se mostram como uma forma de gerar um diferencial competitivo. Cada vez mais o questionamento sobre a manutenção de estoques entra em pauta, visto que este recurso pode ser considerado um grande gerador de custos. A perda de espaço físico pode significar também uma perda de oportunidade de utilização da área em questão, para geração de lucros. Nesse contexto Rawabdeh e Tahboub (2005), explicam que é necessário ter eficiência nos processos produtivos no mercado atual, caso contrário a empresa tende a perder espaço no mercado. E afirmam que é necessário investimentos no planejamento dos arranjos físicos, com o intuito de reduzir custos futuramente.

De acordo com Araújo (2010), o sucesso de um layout para arranjar os recursos não é tarefa apenas do gestor/ administrador. Ele deve ser projetado levando em consideração, fatores como pessoas, máquinas, materiais e equipamentos que são relacionados ao mercado em questão. Cada um dos itens devem ser perfeitamente encaixados com o intuito de manter o equilíbrio e consequentemente atender as demandas de produção.

Seguindo a visão de Oliveira (2011), o planejamento do layout pode trazer benefícios satisfatórios para a empresa. O primeiro deles é a melhor utilização da área física da empresa. Como mencionado anteriormente, esta utilização total do espaço pode fazer com que áreas que geram custos à empresa, comecem a gerar lucros. Outro ponto positivo é melhorar a comunicação entre todas as áreas da organização, visto que o bom funcionamento dos processos, evita o retrabalho e colabora com a eficácia do processo produtivo. O bom planejamento do layout deve contar com ações relacionadas à ergonomia, contribuindo para a satisfação do colaborador com o processo desenvolvido e influenciando também na produtividade da mesma.

Já a falta de planejamento deste pode trazer consequências para a organização. O autor Araújo (2010) afirma que a perda de tempo é acentuada em locais não planejados, afetando assim a produtividade e a capacidade produtiva. A relação dos colaboradores com os objetivos da empresa podem ser afetados devido à excesso de retrabalhos e problemas no processo

produtivo. A perda de motivação dos colaboradores é umas das piores consequências que a falta de planejamento de layout pode gerar. No tópico seguinte será explanado a importância das pessoas para uma organização.

2.5.4 Equipe de recursos humanos

Nos dias atuais, cada vez mais o acesso às informações se tornam o grande diferencial de uma organização. Porém toda troca de informações e a corrida em busca de inovação necessitam de pessoas qualificadas por trás destes processos, com o intuito de “reger essa orquestra” e filtrar o que consideram necessário para manter o ciclo de melhoria contínua. De acordo com Franco (2008), na era digital em que vivemos, a busca por pessoas qualificadas para compor um time organizacional é tão importante quanto o desenvolvimento do produto/serviço. O autor ainda afirma que para desenvolver as estratégias necessárias para atingir o público consumidor na era digital, é essencial o desenvolvimento de áreas ligadas ao cliente, como o Marketing. Porém, para desenvolver esta área, é importante também o desenvolvimento das pessoas. Então, se a organização visa projetar seu produto no mercado, com diferenciais considerados competitivos; a área de Recursos Humanos deve seguir o fluxo de inovação e aprimoramento.

Segundo Chiavenato (2014), as pessoas devem ser tratadas como parceiras da organização e não como obrigações e recursos organizacionais. Ele afirma que se estas forem tratadas como recursos, será necessário uma administração e controle dos mesmos, fazendo com que muitas vezes sejam privados de agir de maneiras consideradas incorretas pela empresa. Porém se forem consideradas parceiras, elas passam a ter abertura para botar em prática suas habilidades, seus conhecimentos, experiências e também a criatividade para fornecer soluções diferentes perante situações cotidianas. Mas o diferencial mais precioso que um colaborador pode oferecer à organização se for tratado como parceiro, é a inteligência. Esta qualidade pode tem o poder de fornecer decisões racionais e soluções que levam as empresa a atingir os seus objetivos. A seguir é explanado o plano financeiro.

2.6 PLANO FINANCEIRO

O planejamento financeiro, no momento em que se pretende abrir uma nova empresa, é essencial para ter a noção se tal negócio é viável ou não. Para iniciar uma nova empresa, possivelmente o dono do negócio irá necessitar de um apoio financeiro, podendo este ser um

financiamento. Segundo Wasserman (2015), é necessário o levantamento de informações para gerar documentos que comprovem que a empresa será capaz de pagar o financiamento e se será capaz de trazer lucros ao gestor. Assaf (2012) ainda afirma que este levantamento de informações é necessário para saber a melhor forma de alocar os recursos que estão disponíveis para investimento.

2.6.1 Investimentos pré-operacionais

O primeiro passo a seguir no momento em que se planeja abrir um negócio, é levantar os investimento que o gestor precisa fazer para que o negócio comece a funcionar. Biagio e Batocchio (2012), comentam que esta etapa do planejamento financeiro deve conter todos os custos necessários para que a empresa opere nos primeiros meses após a abertura. Já Wildauer (2012), chama esta etapa de investimentos iniciais, e afirma que tal fase tem o objetivo de levantar os custos para a execução do plano de negócios; sendo assim é uma relação do custo-benefício das ações que serão desempenhadas dentro da organização.

2.6.2 Projeção de resultados

A projeção de resultados é uma tática que auxilia a empresa a se preparar para uma possível demanda em determinada situação econômica. Com a realização da projeção é possível planejar a quantidade de estoque do período necessário para atender uma demanda projetada, a matéria-prima necessária para a produção, assim como a mão-de-obra para atingir tal previsão.

Segundo Wildauer (2012) a realização de uma projeção de resultados visa ter uma projeção sobre a quantidade monetária que a empresa pretende vender; o quanto que a mesma pretende gastar; e consequentemente o quanto pretende lucrar no período. O autor afirma ainda que para estruturar uma projeção de resultados é necessário envolver diversas sub-projeções que estão relacionadas à mesma; estes podem ser entendidos como a formação de preços; custos dos produtos; despesas variáveis; despesas fixas; impostos; e a necessidade de capital.

2.6.3 Demonstração de resultado do exercício (DRE)

Assaf (2012) afirma que a DRE tem o objetivo de fornecer uma informação valiosa aos gestores de uma organização. Ela evidencia se, em determinado período, a empresa gerou lucros ou prejuízos. Neste demonstrativo é possível incluir valores relacionados à impostos cobrados

pelo governo, além dos demais custos fixos e variáveis que todas as empresas devem desembolsar para efetuarem suas atividades.

É um demonstrativo essencial para saber a saúde da organização. De acordo com o valor encontrado como resultado, medidas devem ser tomadas com o intuito de solucionar determinados problemas. Outra vantagem deste demonstrativo, é a possibilidade de identificar exatamente onde a empresa está gerando mais custos.

O demonstrativo é o seguinte:

Quadro 1: Demonstração de resultado do exercício.

Fonte: Assaf (2012, p. 103).

2.6.3 Capital de giro

O termo capital de giro está relacionado ao conjunto de valores a serem levantados pela empresa, para financiar as suas atividades dentro de um período de tempo. De acordo com Lumes (2007) o capital de giro está intimamente ligado ao montante total investido no ativo circulante da empresa. E este recurso deve ser administrado de maneira constante e permanente, para monitorar se a empresa está apresentando resultados satisfatórios, visto que a necessidade de capital de giro pode significar uma defasagem em algum dos processos da mesma. A administração do capital de giro trata da gestão dos ativos e passivos circulantes de um balanço patrimonial; e como consequência da boa gestão, a empresa consegue ter mais liquidez podendo investir recursos em áreas que possibilitam um melhor desempenho, contribuindo para o crescimento da mesma. Uma forma de destinar determinado valor ao capital de giro, é alocar uma porcentagem do investimento para financiar possíveis imprevistos.

Segundo o SEBRAE (2010), a disponibilização de uma porcentagem do investimento feito, para financiar o capital de giro, é uma estratégia interessante a curto prazo. Uma margem próxima à 30% do valor investido, pode ajudar a financiar tais custos.

De acordo com Assaf Neto (2012) o grande objetivo do capital de giro é financiar as operações da empresa, até que o resultado das vendas realizadas anteriormente entrem no caixa da empresa. E a maneira de calcular este recurso pode ser encontrada através da fórmula: Ativo Circulante - Passivo Circulante = Capital de Giro.

2.6.4 Retorno sobre investimento (ROI)

O ROI é uma sigla que abrevia a expressão “return over investment”, que em português significa “retorno sobre investimento”. De acordo com o Wildauer (2012) essa técnica, é um dos principais indicadores relacionados à rentabilidade de uma organização; e é um recurso fundamental a ser estudado no plano de negócios para estabelecer diretrizes futuras para a empresa.

De acordo com Cordeiro (2019), o cálculo do ROI permite ao gestor ter acesso à informações sobre a rentabilidade do negócio, auxiliando no processo de traçar diretrizes.

A fórmula é a seguinte:

Figura 1: Fórmula do ROI.

Fonte: Cordeiro (2019, p.1).

2.6.5 Payback

Segundo Bona (2016), o payback é a forma mais simples de fazer análise de investimentos. Esta técnica consiste em verificar quanto tempo é necessário para a empresa recuperar o valor que foi investido inicialmente. Um fator que deve ser analisado pelo gestor é que quanto maior o prazo do payback menos atrativo é o investimento visto que o período de recuperação pode acabar gerando prejuízos para a empresa. Ela pode ser comparada à liquidez

do investimento, mostrando-se um indicador de risco. Para calculá-lo basta dividir o valor total do investimento, pela relação entre receita e custos dentro de um período (mês, por exemplo). Uma desvantagem desta técnica é não considerar o valor do dinheiro no tempo, sendo assim ele apenas leva em consideração o prazo máximo de retorno, estipulado pelo gestor; deixando de analisar o valor de fluxo de caixa futuros. Ele também não leva em conta o retorno estimado para o negócio, deixando de cobrir os fluxos de caixa que vêm após a recuperação do capital.

Ela pode ser calculada a partir da fórmula:

Figura 2: Fórmula Payback.

3. METODOLOGIA

Nesta etapa do presente trabalho, será apresentado os procedimentos e a coleta de dados para a realização do presente trabalho.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa deve ser planejada com antecedência para garantir os melhores resultados para o trabalho. Malhotra (2004) afirma que é necessário ser bem estruturada e documentada para atingir os objetivos gerais do trabalho, que são relacionados à viabilidade do mesmo.

3.1.1 Natureza da pesquisa

O presente trabalho, por se tratar de um plano de negócios, é tratado como uma pesquisa aplicada. Segundo Gil (2010) este tipo de pesquisa tem o objetivo de solucionar um problema identificado pela sociedade, e neste caso, será avaliado se a nova organização atende às demandas da região da grande Florianópolis. A justificativa deste pode ser validado através das idéias de Lakatos e Marconi (1991), onde afirmam que o objetivo deste estudo é gerar conhecimentos e informações para auxiliar o gestor à botar em prática a ideia de empreender.

3.1.2 Abordagem da pesquisa

Quanto à abordagem da pesquisa, elas podem ser classificadas em quantitativas ou qualitativas. De acordo com Gerhardt e Silveira (2009) a pesquisa qualitativa tem o objetivo de compreender o modo como se comporta determinado grupo social ou organização. Já a quantitativa, segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998), busca entender determinado comportamento de um grupo, através de atributos mensuráveis da experiência humana e da lógica. Este tipo de pesquisa é focado na objetividade. Nesta pesquisa, serão utilizados dados qualitativos e quantitativos, caracterizando uma pesquisa mista.

3.1.3 Objetivos da pesquisa

Quanto aos objetivos, o presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa descritiva. Segundo Triviños (1987), pesquisas descritivas têm o objetivo de descrever algum fenômeno ou fato que ocorre em determinada realidade. Este tipo de pesquisa, demanda uma grande quantidade de informações a serem levantadas, para validar a mesma. Esta é a escolha que justificará o presente trabalho.

3.1.4 Estratégia da pesquisa

A estratégia para embasar a pesquisa do presente trabalho será o estudo de caso. De acordo com Yin (2015), um estudo de caso pode incluir eventos únicos ou múltiplos, mas também tem o detalhe de que pode ser limitado por fatores quantitativos. É considerado um ótimo método para avaliação de um evento.

3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Com o intuito de construir uma pesquisa completa, à respeito da viabilidade ou não, do presente negócio; serão utilizados dados primários e secundários para a realização da coleta que embasará o trabalho.

3.2.1 Dados primários

Os agentes envolvidos na coleta de dados primários são construtoras que realizam a construção de empreendimentos na região. As construtoras serão identificadas de acordo com o local onde a empresa reside, e que estejam com o intuito de realizar obras residenciais e corporativas. Será aplicado um questionário fechado, segmentado pelos dois tipos de serviço disponibilizados pela empresa, que seriam a fabricação e instalação, ou apenas fabricação das esquadrias de alumínio. O questionário será semiestruturado com o intuito de evitar imprevistos e abordar todos os itens que se pretende obter respostas.

3.2.2 Dados secundários

Para o levantamento dos dados secundários será realizada uma pesquisa bibliográfica. Esta pesquisa terá o objetivo de levantar dados do setor da construção civil, e terá como fonte de dados algumas fontes oficiais como SEBRAE e SENAI.

3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Como limitações da seguinte pesquisa, pode-se enunciar que se trata de um plano de negócios único, então o levantamento de dados e objetivos da pesquisa são considerados únicos, tornando-se imprevisto a viabilidade ou não, do mesmo. Outra limitação é a possível dificuldade em se obter dados primários, visto que construtoras de grande porte podem se basear em regras burocráticas que impossibilitem a coleta de dados.