http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/4034/5/RICARDO%20KALTENBACHER%20DE%20OLIVEIRA%20PATRICIO Vers%C3%A3o%20Final

Texto

(1)UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE CCSA - Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios. Gestão de Inventário de Materiais. Ricardo Kaltenbacher de Oliveira Patrício. São Paulo 2019.

(2) Ricardo Kaltenbacher de Oliveira Patrício. Gestão de Inventário de Materiais. Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios, para a obtenção do título de Mestre em Administração do Desenvolvimento de Negócios da Universidade Presbiteriana Mackenzie.. Orientador: Prof. Dr. Marcos Antônio Franklin. São Paulo 2019.

(3) P314g. Patricio, Ricardo Kaltenbacher de Oliveira. Gestão de inventário de materiais / Ricardo Kaltenbacher de Oliveira Patricio. 67 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2019. Orientador: Prof. Dr. Marcos Antônio Franklin. Bibliografia: f. 62-64 1. Gestão de inventário. 2. Inovação. 3. Logística e tecnologia. I. Franklin, Marcos Antônio, orientador. II. Título. CDD 658.7. Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549.

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(5) Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto. Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Professora Dra. Maria Cristina Triguero Veloz Teixeira. Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Professor Dr. Adilson Aderito, da Silva. Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas.

(6) Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes AGRADECIMENTOS. Agradeço à DEUS, fonte de toda sabedoria, pela força e coragem que me concedeu, permanecendo ao meu lado em toda esta jornada de aprendizagem.. Agradeço à Universidade Presbiteriana Mackenzie, ao Professor Dr. Reynando Cavalheiro Marcondes e a todos os professores pertencentes ao Programa do Curso de Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios.. Ao Professor e Orientador Dr. Marcos Antônio Franklin, pela amizade, paciência e compreensão durante toda a esta jornada dentro e fora do campus.. Aos Professores Dr. Alberto de Medeiros Jr e Jabra Haber por participarem da banca de qualificação e contribuírem brilhantemente, com recomendações e experiências práticas de referências teóricas e práticas, que contribuíram com a evolução deste trabalho.. À minha amada esposa Barbara Mariana, por todo amor, carinho e apoio durante esta jornada, me incentivando a prosseguir nos momentos mais difíceis;. Aos colegas do curso que me possibilitaram, com o compartilhamento de suas experiências profissionais, conhecer novas tendências e possibilidades de mercado, despertando sonhos e oportunidades..

(7) RESUMO Este trabalho de conclusão, de acordo com a abordagem e metodologia para a elaboração de trabalhos práticos e aplicados elaborado por Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017) descreveu a resolução de problema na gestão de materiais em uma operação logística em uma empresa de embalagens com alta complexidade e escala de produção, com itens exclusivos, onde o seu diferencial reside no atendimento de grandes players que tem concorrência entre si. Essa condição revela um ponto sensível na gestão do inventário da empresa onde foi identificado desvios nos controles de contagem de inventário, na organização, layout, ferramentas de mensuração e definições de tecnologias. Desta forma, foi realizado um mapeamento da operação e elaborado um plano com propostas de soluções para o problema, afim de corrigir as falhas que levam as não conformidades do controle de materiais. As ações tiveram como foco o modelo de gestão dos materiais, pedidos, distribuição física, modelo de contagens e lógica de validação de transações. Foi considerado o uso de inovação com aplicação tecnológica, como RFID, WMS e VANT, bem como a aplicação de capacitação, aprimoramento profissional as equipes operacionais, além de premiação, reconhecimento e implantação de uma visão sistêmica de processo. Durante o processo de inovação e construção do trabalho de conclusão foi realizada visita “em campo” para a validação e captação de depoimento técnico para o embasamento dos conceitos que nortearam as propostas apresentadas. Desta forma, a experiência adquirida neste trabalho poderá ser compartilhada e replicada, afim da sua aplicabilidade futura, servindo como base para as decisões de outras empresas dos mesmos ou diferentes segmentos. Palavras-chave: Gestão de Inventário, Inovação, Logística e Tecnologia.

(8) ABSTRAC This final project, according to the approach and methodology for the development of practical and applied work prepared by Marcondes, Michael, Franklin and Perez (2017) describes the problem solving in materials management in a logistics operation in a packaging company with high complexity and scale of production, with exclusive items from competing customers. Were identified fails in the inventory count controls, organization, layout, measurement tools, and technology definitions. In this way, a mapping of the operation was carried out and a plan was drawn up with proposals for solutions to the problem, in order to correct the failures that lead to the nonconformities of the material control. The actions have focused on the management model of the materials, applications, physical distribution, counts model and transaction validation logic. It was also considered technology implementation alternatives, such as RFID, WMS and UAVs as well as the application of training, professional development operational teams, and awards, recognition and implementation of a systemic process. During the process of innovation and construction of the final Project, a visit was made "in the field" for the validation and technical testimony funding for the foundation of the concepts that guided the proposals. In this way, the experience acquired in this work can be shared and replicated, for its future applicability, serving as the basis for the decisions of other companies of the same or different segments. Keywords: Inventory Management, Innovation, Logistics and Technology.

(9) SUMÁRIO. 1.. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12. 1.1.. Situação Problema ........................................................................................................ 12. 1.2.. Antecedentes ................................................................................................................. 13. 1.3.. Solução Adotada .......................................................................................................... 13. 1.4.. Objetivo do Trabalho ................................................................................................... 13. 2.. CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA ....................................................... 14. 2.1.. A Empresa, o Negócio e o Mercado ........................................................................... 14. 2.1.1.. Os Concorrentes e o Mercado ................................................................................. 15. 2.1.2.. Tamanho Econômico do Setor................................................................................. 23. 2.2.. Contexto Histórico ....................................................................................................... 24. 2.2.1.. Produção Física ......................................................................................................... 24. 2.2.2.. Empregos Gerados .................................................................................................... 27. 2.2.3.. Exportações ............................................................................................................... 27. 2.2.4.. Importações ................................................................................................................ 28. 3.. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA ............................................................................ 29. 3.1.. Importância da gestão do inventário de materiais ..................................................... 29. 3.2.. Falha no processo e suas consequências .................................................................... 31. 4.. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA ................................................................................ 33. 4.1.. Problema Tratado ......................................................................................................... 33. 4.2.. Mapeamento da Situação ............................................................................................. 33. 4.2.1.. Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................... 33. 4.2.2.. Análise SWOT .......................................................................................................... 35. 4.2.3.. Análise das Informações Obtidas ............................................................................ 37. 5.. PROPOSTAS DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA .......................................................... 40. 5.1.. Métodos de Gestão de Inventário ............................................................................... 40. 5.2.. Alternativas Tecnológicas ........................................................................................... 42. 5.2.1. 5.2.1.1.. RFID - Radio Frequency Indentification .................................................................. 42 Visita Técnica em Campo .................................................................................... 44.

(10) 5.2.1.2. 5.2.2. Considerações da Visita Técnica ......................................................................... 47 WMS (Warehouse Management System) .................................................................. 47. 5.2.3 VANT- Veículo Aéreos Não Tripulado ....................................................................... 48 5.3. 6.. Recursos Humanos ....................................................................................................... 50 PLANO DE AÇÕES ........................................................................................................ 50. 6.1.. Métodos de Gestão de Inventário ............................................................................... 51. 6.1.1. 6.2.. Alternativas Tecnológicas ........................................................................................... 53. 6.2.1. 6.3.. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimentos ................................................. 54 Recursos Humanos ....................................................................................................... 55. 6.3.1. 7.. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimentos Necessários ............................ 52. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimento ................................................... 56. INTERVENÇÃO ............................................................................................................. 58. 7.1.. Métodos de Gestão de Inventário ............................................................................... 59. 7.2.. Alternativas Tecnológicas ........................................................................................... 59. 7.3.. Recursos Humanos ....................................................................................................... 59. 8. 8.1. 9.. AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 60 Gráfico de Acurácia de Inventário .............................................................................. 60 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES .................................................... 61. 10.. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................ 62. 11.. APÊNDICE ................................................................................................................... 64.

(11) LISTA DE FIGURAS Figura 1- Mapa Global dos Associados – IPG ............................................................................. 15 Figura 2- Cadeia Produtiva da Embalagem .................................................................................. 16 Figura 3- Cadeia de Distribuição .................................................................................................. 17 Figura 4 - Sustentabilidade Organizacional .................................................................................. 21 Figura 5- Ciclo de Vida do Produto – CVP .................................................................................. 21 Figura 6- Valor Bruto da Produção por Segmento – Em bilhões de reais (R$) e % de participação.................................................................................................................................... 24 Figura 7- Produção Física de Embalagem .................................................................................... 25 Figura 8 - Embalagem e Indústria Geral – Taxas Anuais de Crescimento (%)............................. 26 Figura 9 - Empregos Gerados e % Comparativo .......................................................................... 27 Figura 10 - Evolução das Exportações por Categoria – Em milhares de dólares.......................... 28 Figura 11 - Evolução das Importações por Categoria – Em milhares de dólares.......................... 29 Figura 12 - Diagrama de Ishikawa – Processo Logístico ............................................................. 34 Figura 13 - Análise SWOT ........................................................................................................... 36 Figura 14- Acurácia do Inventário % e o Número Médio de Contagens por Dia ........................ 38 Figura 15: Mecanismo de Energia / Comunicação de Campo Próximo para Tags RFID .............43 Figura 16: VANT – Veículo Aéreo Não Tripulado .......................................................................49 Figura 17- Acurácia do Inventário % e o Número Médio de Contagens por Dia - 2019.............. 61.

(12) LISTA DE TABELA Tabela 1- Valor Bruto da Produção – Em bilhões de reais (R$) .................................................. 23 Tabela 2 - Produção Física - % em Relação a Igual Período do Ano Anterior............................. 25 Tabela 3- Consumo - % Comparativo por Segmento Industrial................................................... 26 Tabela 4 – Proposta de Implantação de Métodos Gestão de Inventário....................................... 51 Tabela 5 – Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Métodos Gestão de Inventário....................................................................................................................................... 52 Tabela 6 – Proposta de Implantação de Alternativas Tecnológicas ............................................. 53 Tabela 7 – Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Alternativas Tecnológicas ............ 54 Tabela 8 – Orçamentos para a Contratação e Implementação das Alternativas Tecnológicas ................................................................................................................................. 55 Tabela 9 – Proposta de Implantação de Gestão de Recursos Humanos ....................................... 56 Tabela 10 – Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Alternativas na gestão dos Recursos Humanos........................................................................................................................................ 57 Tabela 11 – Orçamentos para a Contratação e Implementação das Alternativas na Gestão dos Recursos Humanos ....................................................................................................................... 58.

(13) 12. 1. INTRODUÇÃO Este trabalho foi desenvolvido com base na metodologia de trabalhos práticos que foca a solução de problemas empresariais e o aproveitamento de oportunidades (PSPE/AO). A proposta deste trabalho consiste em identificar os pontos críticos que geram problemas que impedem o aproveitamento de oportunidades (PSPE) segundo Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017). Para tanto, este trabalho visou analisar e propor sugestões na gestão de inventário em uma operação logística de uma empresa do setor de embalagens. De forma mais específica o trabalho de conclusão buscou solucionar os problemas das falhas operacionais e consequentes perdas financeiras no processo de controle de estoque, estudando e aplicando metodologias que possam trazer os resultados esperados pela empresa. 1.1. Situação Problema De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), em um ambiente incerto, onde surgem novas tecnologias, como exemplo, a todo tempo, é preciso que as empresas tenham rotinas alternativas para lidar com a incerteza e o dinamismo. Desta forma, empresas nos dias atuais sempre buscam por maior eficiência em seus processos e na entrega de produtos e serviços com maior valor agregado aos seus clientes. À vista disso, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) uma vantagem competitiva ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. Por consequência, as profundas transformações que têm afetado nas últimas décadas a sociedade mundial, afetam também as organizações a partir do estabelecimento de complexas demandas de clientes, sob a pressão de uma competição intensificada. Deste modo, assim como outros setores de negócios, a indústria de embalagens tem passado por mudanças nos últimos anos, desde a entrada de novos concorrentes, de maiores expectativas em relação aos produtos entregues e também como de prazos cada vez mais apertados para a conclusão dos projetos. Para Barney e Hesterly (2011) uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais. O valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico desses produtos ou serviços..

(14) 13. 1.2. Antecedentes A eficácia na gestão dos inventários nas empresas tem grande importância para o fluxo de materiais em seus mais diferentes níveis, onde deve garantir o correto atendimento aos seus clientes sem que haja desperdícios e estoques excedentes ao longo da cadeia. Pode-se afirmar que, um dos principais propósitos de um sistema de informação de inventário é coletar e manter os dados em acurácia em todos os níveis da empresa, clientes, governo e demais partes interessadas ao negócio, com o objetivo de suportar as mais diversas tomadas de decisões, nos mais diferentes os níveis - estratégico ao operacional (Ballou, 2001). 1.3. Solução Adotada As sugestões de soluções que podem ser adotadas neste trabalho, são baseadas nos resultados identificados durante o processo de diagnóstico e análise, mapeando assim as causas das falhas ocorridas durante o processo operacional de contagem física de inventário que potencializam os problemas de falta de material para atendimento ao cliente final. O aprimoramento e desenvolvimento da acuracidade na gestão do inventário de materiais é fundamental para que os materiais sejam armazenados em seu endereçamento correto, evitando falta de matérias primas, produtos em estoque e consequente ruptura no atendimento dos clientes, elevando assim a competitividade da empresa no seu mercado de atuação. Atualmente a acuracidade na gestão de inventário é importante e deve ser colocado como prioridade para os supervisores, gerentes e diretores de qualquer empresa que busque atingir o objetivo de eficiência operacional (Oliveira, Lope & Buri, 2011). 1.4. Objetivo do Trabalho O objetivo deste trabalho é apresentar uma análise do atual processo de gestão de inventário em uma operação logística de uma empresa do setor de embalagens, bem como propor soluções para as possíveis falhas operacionais de inventário físico que, potencializam os problemas de falta de material para atendimento aos clientes internos e finais..

(15) 14. 2. CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA. 2.1. A Empresa, o Negócio e o Mercado. A empresa escolhida para o desenvolvimento e resolução do problema foi o Grupo Brasil (nome fictício). O Grupo Brasil, é uma empresa dedicada ao desenvolvimento e produção de embalagens de papel cartão e rótulos, com mais de 85 anos de história. O parque industrial principal está localizado na região da grande São Paulo, sendo que a empresa possui além deste, outras três unidades instaladas estrategicamente dentro de clientes de grande volume de negócios. Atualmente com cerca de 1.000 funcionários diretos, o Grupo Brasil é conhecido pelo conhecimento técnico e competência tecnológica na execução de projetos e soluções de embalagens em parcerias com seus clientes e fornecedores, produzindo embalagens exclusivas e com alto nível técnico, aplicando muitas vezes o desenvolvimento único e sob medida para as demandas especificadas de cada um dos seus clientes. Cabe ressaltar que, a empresa é atualmente a única indústria brasileira de embalagens certificada e membro participante do IPG – International Packing Group - grupo de afiliação global de empresas líderes na produção de embalagens em papel cartão, conforme é possível observar no mapa da Figura 1. Os membros do IPG – International Packing Group, possuem um propósito comum de compartilhamento do conhecimento, reunindo-se anualmente para trocar informações técnicas, de inovação, desenvolvimento e metodologia de produção, onde a exposição dos padrões de desempenho de classe mundial ocorre por meio de visitas a plantas de fabricação, além de benchmarking entre seus próprios membros, para o melhor entendimento políticosocial com o foco no sucesso de forma crescente entre os membros (IPG, 2018)..

(16) 15. Figura 1: Mapa Global dos Associados – IPG. Fonte: IPG (2018) 2.1.1.. Os Concorrentes e o Mercado. Segundo a ABRE – Associação Brasileira de Embalagens (2018), embalagem é um recipiente ou envoltura que armazena produtos temporariamente, individualmente ou agrupando unidades, tendo como principal função protegê-lo e estender o seu prazo de vida (shelf life), viabilizando sua distribuição, identificação e consumo. A ABRE (2018) entende que a embalagem se tornou ferramenta necessária para atender à sociedade em suas necessidades de alimentação, saúde, conveniência, disponibilizando produtos com segurança e informação para o bem-estar das pessoas, possibilitando a acessibilidade a produtos frágeis, perecíveis, de alto ou baixo valor agregado. A embalagem possibilita ainda o desenvolvimento de novos produtos e de diferentes formas de preparo com o uso dos eletrodomésticos. A percepção relacionada a função da embalagem muda de acordo com o segmento da cadeia produtiva como pode ser verificado na Figura 2..

(17) 16. Figura 2: Cadeia Produtiva da Embalagem. Fonte: Relatório do Comitê - ABRE (2018). Frente ao ambiente de mercado cada vez mais competitivo, a embalagem torna-se estratégica para a competitividade dos negócios no quesito eficiência de envase, distribuição e venda, pois conforme Porter (1996) a essência da estratégia está em escolher como realizar atividades de forma diferente das dos rivais, caso contrário a estratégia é nada mais o que um slogan de marketing que não resiste à concorrência. Na avaliação da Associação Brasileira de Embalagens – ABRE (2018) frente ao crescimento populacional do planeta, a embalagem torna-se essencial para otimizar o aproveitamento dos alimentos e insumos demandados pela sociedade, reduzindo deste modo o desperdício global. De forma complementar, a embalagem reflete a cultura de uma sociedade e o estágio de desenvolvimento econômico social de uma nação. Adicionalmente a ABRE (2018) afirma que a embalagem deve ser desenvolvida observando-se os seguintes aspectos: ➢ Aspectos técnicos de produção e funcionalidade. ➢ Aspectos regulatórios de legislação e certificações. ➢ Aspectos estéticos. ➢ Aspectos ambientais. ➢ Aspectos mercadológicos e econômicos..

(18) 17. Ao investir em uma boa embalagem tem-se um ganho em toda a cadeia de produção, distribuição, venda e consumo do produto. Ballou (2001) explica que a cadeia de suprimentos como demostrado na Figura 3, é o conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo de uma cadeia de distribuição pelo qual matérias-primas (como as embalagens), vão sendo utilizadas para a conversão e produção de produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.. Figura 3: Cadeia de Distribuição. Fonte: Ballou (2001). Ballou (2001) expõe ainda, que a fonte de matéria prima, a fábrica e os pontos de vendas não estão localizados no mesmo ponto geográfico e o canal de distribuição representa a sequência das fases da manufatura. As atividades logísticas muitas vezes ocorrem antes de um produto chegar ao mercado e ao final, estas mesmas atividades logísticas voltam a se repetir mais uma vez quando os produtos usados são reciclados e voltam ao canal de distribuição. Complementarmente Simchi-levi, Kaminsky e Simchi-levi (2003) afirmam que a eficiência logística deve girar em torno da integração entre fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, abrangendo as atividades nos diversos níveis, iniciando no nível estratégico, passando pelo tático e finalizando no operacional..

(19) 18. No campo rural, por exemplo, as embalagens permitem que frutas sejam colhidas em estágio mais maduro e com melhor sabor, garantindo sua integridade no processo de distribuição. De acordo com Novaes (2007), o processo de distribuição de produtos e mercadorias deve ter como meta ideal, levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo, como o nível de serviço desejado e pelo menor custo possível. Na indústria, a embalagem, favorece a centralização de polos produtivos, a eficiência produtiva de armazenamento, de distribuição, de identificação e rastreabilidade. Já no varejo as embalagens permitem, a devida exposição dos produtos com segurança e atratividade. Nesse sentido, Bernardino, Pacanowski, Khoury e Reis (2004) afirmam que os varejistas são os responsáveis pelo atendimento direto aos consumidores e devem colocar os produtos e serviços ao alcance deles para melhor satisfazê-los. Kotler e Armstrong (1999) explicam que um varejista realiza suas vendas basicamente em pequenas quantidades, sendo que o varejo engloba todas as atividades de venda de bens ou serviços diretamente para os consumidores finais, para uso pessoal, não relacionados a negócios, onde desta forma a embalagem atua como meio de exposição. Por fim, tem-se o consumidor final, que segundo Kotler e Keller (2012), tem o poder de escolher entre diferentes ofertas considerando qual parecer proporcionar o maior valor. Onde desta forma, a embalagem torna-se um facilitador pois proporciona o acesso ao produto, ingredientes, informações nutricionais, evidências do produto não estar violado, conveniência e segurança no manuseio, entre outras. Kotler e Keller (2012) afirmam que valor é um conceito central de marketing e é a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo produto. Neste contexto a embalagem é a somatória dos custos financeiros e emocionais envolvidos na sua aquisição, onde as percepções de valor aumentam com a qualidade e o serviço, mas diminuem com o preço. O consumidor, conforme pesquisa realizada pela ABRE (2018), é influenciado no momento da compra pela embalagem. É a embalagem que deve transmitir em apenas 3 segundos, a qualidade do produto, os seus diferenciais e cativar o consumidor para pegá-lo em suas mãos e colocá-lo em seu carrinho de compras. O consumidor é influenciado de diferentes maneiras. Os homens levam em consideração, prioritariamente, elementos racionais como quantidade, preço e forma de uso do produto. As mulheres são mais sucessíveis aos apelos emocionais, onde se faz necessário trabalhar apelos subjetivos no design da embalagem. Já o público infantil é atraído por cores e elementos lúdicos, enquanto por fim, os idosos buscam facilidades para a leitura, abertura e.

(20) 19. manuseio. No final, a satisfação deve segundo Kotler e Keller (2012), refletir os julgamentos comparativos de uma pessoa ou grupo sobre o desempenho percebido de um produto em relação as suas expectativas. Se o desempenho não atingir as expectativas, o cliente fica decepcionado. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente fica satisfeito e, por fim, se o desempenho superar as expectativas, o cliente fica encantado. Kotler e Armstrong (1999) afirmam que, uma embalagem inovadora pode dar a empresa uma vantagem sobre os seus concorrentes, sendo que inversamente, as embalagens com design pobre podem causar problemas para os consumidores, gerando perdas de vendas para a empresa. Desenvolver uma boa embalagem para um novo produto requer muitas decisões, incluindo elementos específicos como tamanho, materiais, cor, texto e marca, sendo que estes elementos precisam funcionar em conjunto e de forma harmônica, a fim de apoiar o posicionamento do produto e sua estratégia de marketing. Kotler e Armstrong (1999), concluem que a embalagem deve ser coerente com a propaganda, preço e distribuição do produto, precisando ser avaliada regularmente, pois ao longo do tempo os consumidores mudam suas preferências. De acordo com a ABRE (2018), antigamente o design de uma embalagem mantinha-se inalterada durante aproximadamente 15 anos, mas com o avanço tecnológico e mudança das preferências dos consumidores as empresas devem reavaliar suas embalagens a cada dois ou três anos. Para a ABRE (2018), nos dias de hoje a embalagem é um componente obrigatório e decisivo para a prática comercial dos produtos. Mas mais do que isso, é uma ferramenta que viabiliza o atendimento da população global quanto à sua alimentação, saúde e bem-estar. A embalagem viabiliza a dinâmica global de produção e consumo, possibilitando a conservação dos produtos e a sua distribuição, tornando os mais diferentes produtos acessíveis por pessoas ao redor de todo o planeta. Ao mesmo tempo, viabiliza a economia global em sua dinâmica de produção regionalizada e otimizada, buscando a eficiência e a sustentabilidade dos processos industriais. Ao tomar decisões sobre embalagens, as empresas devem também considerar a crescente preocupação com os problemas ambientais ligados a esta dimensão do produto, tomando decisões que atendam tanto aos interesses da sociedade, dos consumidores, e os seus próprios, assumindo a responsabilidade pelos custos ambientais. Savitz e Weber (2007) consideram que uma empresa sustentável é aquela que além de gerar lucro para os acionistas, protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com quem mantém interações. Tal conceito está calcado sobre os seguintes pressupostos:.

(21) 20. sustentabilidade econômica (gerar lucros), sustentabilidade ambiental (proteger o meio ambiente) e sustentabilidade social (melhorar a vida dos cidadãos). Para Santos (2015) para uma sociedade permanecer existindo, um dos fatores relevantes é a sua sustentabilidade, que consiste em criar condições para um processo ser realizado ou, para alguém ou algo existir. A sustentabilidade é composta por um “triple botton line” – Savitz e Weber (2014), formado por aspectos ambientais, sociais e econômicos. Como é possível observar na Figura 4, a sustentabilidade organizacional se dá por meio da intersecção dos três aspectos – Ambiental, Econômico e Social. Uma empresa deve preocupar-se com o impacto ambiental do seu processo produtivo, bem como com o impacto da utilização de recursos por seus colaboradores, das suas instalações e da forma que a comunidade em que está inserida está se desenvolvendo, enfim, com o conjunto em que está relacionada. No aspecto econômico esse processo ocorre ao realizar estudos para o uso de recursos necessários para o seu negócio, estudos com projeções econômicas (financeiras ou mercadológicas) e, estudos de aspectos básicos da empresa, como de tributação, de comportamento do mercado e outros fundamentos de gestão. Já no aspecto social, as empresas devem desenvolver ações que incentivem o convívio harmônico entre os funcionários, fornecedores, clientes e outros membros da comunidade interna e externa, bem como criar políticas internas e externas justas com transparência e ética (Santos, 2015). Como exemplo, Franklin et al. (2018), identificaram que ações como reciclagem e compostagem dos resíduos orgânicos diminuem as quantidades de resíduos destinados a aterros sanitários e, apresentam uma reação positiva quando associado aos serviços do varejo, pois ações sustentáveis têm grande impacto na percepção do cliente..

(22) 21. Figura 4: Sustentabilidade Organizacional Fonte: Santos (2015) - Baseado em: Savitz e Weber (2007); Dyllick e Hockerts (2002) e Elkington (1999).. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade dos processos produtivos e do final de ciclo de vida do produto passa a ser chave para o sucesso de um produto. Kotler e Armstrong (1999) ressaltam que nem todos os produtos passam por todos os estágios de ciclo de vida (CVP) que é apresentado na Figura 5.. Figura 5: Ciclo de Vida do Produto – CVP. Fonte: Kotler e Armstrong (1999).

(23) 22. Alguns são introduzidos ao mercado e acabam rapidamente, já outros mantêm-se no estágio de maturidade por longo tempo. Alguns entram no estágio de declínio e são então reciclados, e retornam para o estágio de crescimento por meio de intensa promoção e reposicionamento. Assim, o lançamento constante de novos produtos é uma estratégia das organizações, para alcançar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em contrapartida, alguns produtos têm uma aceitação tão grande pelo mercado que podem passar logo do estágio de introdução para a maturidade. Ainda segundo Kotler e Armstrong (1999), outros produtos podem passar da fase da maturidade para um crescimento lento, afastando-se do estágio de declínio por certo tempo. Segundo a ABRE (2018) para o consumidor, o produto e a embalagem confundem-se como um único elemento e, devem estar em plena sintonia com os valores da sociedade e parâmetros globais do mercado, fazendo com que a embalagem passe a ser, cada vez mais, o elemento de competitividade que congrega em si diferentes interfaces, tantos em ganhos operacionais, logísticos e ambientais, como também sociais e comerciais. O resultado da soma destes fatores é o aumento de receita financeira, do aumento do número de empregos diretos tanto internamente na empresa quanto também no ponto-devenda, do aumento dos empregos indiretos e, do aumento da arrecadação de tributos e a adição de uma real expectativa de exportação. A fabricação de uma embalagem deve reunir setores em sintonia e precisão com suas atividades, olhando para o consumidor como grande influenciador dos novos padrões de consumo e comunicação, alavancados pelas tecnologias de acessibilidade, internet e redes sociais. Grandes mercados de embalagens despontam ao redor do mundo, mostrando o seu crescimento tecnológico e o Brasil, faz parte do cenário mundial de negócios, tendo acesso às novas tendências de gerenciamento de projetos e sendo, referência também no desenvolvimento de novas tecnologias. Destaca-se a aplicação do design às embalagens visando agregar valor real ao produto, reduzir custos no processo produtivo, ganhar amplitude durante a distribuição, tempo de venda nas prateleiras, facilidades de manuseio, clareza nas informações, e consequentemente maior competitividade (ABRE, 2018)..

(24) 23. 2.1.2.. Tamanho Econômico do Setor. O exclusivo estudo macroeconômico da indústria brasileira de embalagem, realizado pelo IBRE - Instituto Brasileiro de Economia em conjunto com a FGV- Fundação Getúlio Vargas para a ABRE (2018), demonstra que o valor bruto da produção física de embalagens atingiu o montante de R$ 71,5 bilhões no ano de 2017, representando um aumento de aproximadamente 5,1% em relação aos R$ 68 bilhões alcançados em 2016, como é apresentado na Tabela 1. Mundialmente o setor de embalagens movimenta mais de US$ 500 bilhões, representando, entre 1% e 2,5% do PIB de cada país. Tabela 1: Valor Bruto da Produção – Em bilhões de reais (R$). Ano 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017. Valor Bruto da Produção 42,80 45,00 47,20 51,50 57,70 59,00 68,00 71,50. % PIB 1,10 1,03 0,98 0,97 1,00 1,01 1,03 1,02. Fonte: ABRE (2018). Os materiais plásticos possuem a maior fatia de participação no valor total da produção, correspondendo a 38,85% do total, seguido de perto pelo setor de embalagens celulósicas com 34,09% (somados os setores de papelão ondulado com 17,36%, cartolina e papel cartão com 11,57% e papel com 5,16%), metálicas com 18,15%, vidro com 4,44%, têxteis para embalagens com 2,53% e madeira com 1,95%, conforme revelado na distribuição da Figura 6..

(25) 24. Figura 6: Valor Bruto da Produção por Segmento – Em bilhões de reais (R$) e % de participação. Fonte: ABRE (2018). 2.2. Contexto Histórico. 2.2.1.. Produção Física. Após três anos de resultados desfavoráveis do setor, a produção da indústria de embalagem apresentou um crescimento de 1,96% em 2017, conforme é possível observar na Figura 7..

(26) 25. Figura 7: Produção Física de Embalagem. Fonte: ABRE (2018). O resultado demonstra a influência da indústria geral no setor de embalagens, pois o crescimento industrial gera uma relação direta de crescimento no setor de embalagens. A projeção de crescimento do setor de embalagens no ano de 2018 é de 2,96% na produção física. Segundo a ABRE (2018) das cinco classes de embalagem, quatro registraram crescimento em 2017, sendo que as embalagens de vidro tiveram o maior crescimento (3,39%), seguidas por embalagens de plástico (3,37%), papel/papelão/cartão (2,99%) e madeira (0,56%). A única exceção de crescimento, firam as embalagens metálicas que apresentaram uma retração de -3,92% como é demostrado na Tabela 2.. Tabela 2: Produção Física - % em Relação a Igual Período do Ano Anterior. Total. Madeira Papel, Papelão e Cartão Plástico Vidro Metal. Fonte: ABRE (2018). Peso 100,0. 2016 -4,29. 2017 1,96. 1,4 40,5 35,0 8,0 15,1. -7,28 -2,91 -8,17 -2,16 -0,63. 0,56 2,99 3,37 3,39 -3,92.

(27) 26. Também segundo a ABRE (2018), todos os grandes usuários de embalagens apresentaram recuperação na produção em 2017 conforme é possível verificar na Tabela 3. Este aumento no consumo impactou positivamente os resultados do setor de embalagens no mesmo período.. Tabela. 3:. Consumo. -. %. Comparativo. Principais Industrias Usuárias Alimentos Bebidas Fumo Vestuário e acessórios Couro e calçados Farmacêuticos Sabões, detergentes, produtos de limpeza, cosméticos e higiene Informática, eletrônicos e óticos Eletrodomésticos. por. Segmento. Industrial.. 2016 0,55 -3,09 -21,75 -5,80 -1,26 -1,69 -1,26 -13,94 -7,15. 2017 1,07 0,83 20,37 3,45 1,34 5,31 2,24 19,61 3,37. Fonte: ABRE (2018). Apesar do setor de embalagens ser impactado diretamente pelos resultados da indústria, suas variações de crescimento e retração são mais amenas do que em comparação com a da indústria em geral, conforme demonstrado pela Figura 8 (ABRE, 2018).. Figura 8: Embalagem e Indústria Geral – Taxas Anuais de Crescimento (%). Fonte: ABRE (2018).

(28) 27. 2.2.2.. Empregos Gerados. A ABRE (2018) afirma que o nível de emprego na indústria atingiu 218.146 postos de trabalho em dezembro de 2017, contingente que é 1,11% superior ao mesmo mês em 2016, conforme apresentado na Figura 9. A indústria de plásticos é a que mais emprega, totalizando, em dezembro de 2017, 115.558 empregos formais, correspondendo a 52,97% do total de postos de trabalho do setor. Em seguida vem papelão ondulado com 32.355 funcionários (14,83%), papel com 21.659 (9,93%), metálicas com 17.720 (8,12%), madeira com 13.475 (6,18%), cartolina e papel cartão com 9.685 (4,44%) e vidro com 7.694 (3,53%).. 9,0%. 7,70% 6,71%. 230. 224,6. 6,02%. 226,6. 228,6. 227,3. 220. 7,0% 220,8. 220,3 4,55%. 215,7. 218,1 5,0%. 3,81%. Em Milhares. 210. 204,6 198,9. 200. 3,0%. 1,95% 197,1. 0,89%. 1,11%. 0,88%. 1,0% 187,6. 190 180. %. 240. -0,57%. -0,90%. 175,8. -2,86%. -1,0%. -2,31%. -3,0%. 170. -5,0%. 160 150. -7,0%. 2.005. 2.006. 2.007. 2.008. 2.009. 2.010. 2.011. 2.012. 2.013. 2.014. 2.015. 2.016. 2.017. Título do Eixo Nº de Empregos. Variação A.A. Figura 9: Empregos Gerados e % Comparativo. Fonte: ABRE (2018). 2.2.3.. Exportações. Segundo a ABRE (2018) as exportações diretas do setor de embalagem em 2017 tiveram um faturamento de US$ 544 milhões, valor que representa um crescimento de 10,67% em relação ao ano de 2016. As embalagens plásticas correspondem a 39,80% do total exportado, seguidas pelas metálicas com 35,67% na segunda colocação. Já as embalagens de.

(29) 28. papel, cartão e papelão ficaram no terceiro lugar, correspondendo a 19,26% do total exportado, seguidas por embalagens de vidro (3,90%) e madeira (1,37%), conforme é possível verificar na Figura 10. Já em relação ao crescimento de exportações por segmento, o setor de embalagens metálicas lidera com acréscimo de 22,67% no valor total exportado em 2017, seguido por embalagens plásticas (12,80%) e de vidro (11,74%). Já os setores de embalagens de madeira e de papel/papelão tiveram um decréscimo de -31,76% e -6,03%, respectivamente (ABRE, 2018).. Figura 10: Evolução das Exportações por Categoria – Em milhares de dólares. Fonte: ABRE (2018). 2.2.4.. Importações. Segundo a ABRE (2018) as importações tiveram um crescimento de 5,87% no ano de 2017 na comparação com o ano anterior de 2016, movimentando um total US$ 527,3 milhões. O setor de plásticos corresponde a 57,80% do total importado, seguido por embalagens metálicas (18,19%), vidro (13,52%), papel/papelão (10,37%), e madeira (0,12%), conforme é possível verificar na Figura 11..

(30) 29. Em relação ao desempenho de importações por segmento, todas as classes apresentaram crescimento, sendo que as embalagens de madeira apresentaram o maior acréscimo correspondendo a 117,18%, seguidas por embalagens de vidro (16,49%), metálicas (5,30%), papel/papelão (4,63%) e plástico (3,93%).. Figura 11: Evolução das Importações por Categoria – Em milhares de dólares. Fonte: ABRE (2018).. 3. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA. 3.1. Importância da gestão do inventário de materiais Mediante a relevância do mercado de embalagens como foi mencionado anteriormente, a gestão dos materiais se revela fundamental para a rentabilidade de qualquer negócio. Contudo, a execução desta gestão em nível operacional se torna um problema, pois qualquer falha impacta diretamente no resultado da produção, financeiro e de atendimento ao cliente. Segundo Ballou (2001) estoques são pilhas de matérias-primas, insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que são alocados em numerosos pontos por todos.

(31) 30. os canais logísticos e de produção da empresa, tendo como principais motivos melhorar o nível de serviço junto aos clientes, bem como de economias de custos derivados indiretamente dele. Para Slack, Chambers, Harland, Harrison e Johnston (1997), o estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação onde, os materiais apresentam diferentes importâncias devido ao seu uso na indústria, além de ter diferenças na frequência com que as operações os estocam. Deve-se considerar também que independente de qual o seja o inventário armazenado, ou onde ele está posicionado na operação, ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre o fornecimento e demanda. Para Simchi-levi, Kaminsky e Simchi-levi (2003) gerenciar estoques em cadeias de suprimento complexas é geralmente uma tarefa muito difícil e pode ter um impacto significativo no nível de serviço ao cliente e nos custos globais da organização. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca geraria estoque, contudo quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento o estoque diminui. O ponto obvio a ressaltar é que se uma indústria fizer esforços para casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecerá uma redução em seus níveis de estoque (Slack et al., 1997). Em complemento uma cadeira de suprimentos normalmente consiste de fornecedores e fabricantes, os quais transformam matérias-primas em produtos acabados, e de centros de distribuição e depósitos, a partir dos quais os produtos acabados são distribuídos para os seus clientes (Simch-levi et al., 2003). O processo de gestão, tem como base, o processo de contagem de estoque, onde é executado em sua forma mais básica por meio da conferência do produto existente fisicamente em uma determinada localização e, posteriormente feita a verificação se a informação capturada está em acuracidade com os registros contábeis e sistêmicos (caso a organização utilize) e, deve ser realizado de forma a auditar e corrigir possíveis falhas. Para Slack et al. (1997) os registros de estoque devem ser precisos e atualizados. As falhas ocorrem e, os estoques podem ser desviados ou mesmo perecer, de modo que os registros de estoque nunca irão refletir exatamente o que há fisicamente em estoque em uma empresa devido as inúmeras movimentações na cadeia de distribuição. Assim as contagens de inventário são realizadas para disponibilizar, praticamente em tempo real e com acurácia determinada, a posição dos estoques nos mais diferentes locais para.

(32) 31. as diversas partes interessadas (clientes, fornecedores, departamentos internos da própria organização, governo, etc.). O correto acesso a informação com a acurácia adequada é utilizado para as devidas e mais variadas tomadas de decisões. Muitas empresas investem em equipes dedicadas para esta atividade a fim de atingir dois objetivos:. 1). De mensurar o nível de acurácia da informação dos estoques disponíveis e suas localizações;. 2). Corrigir os desvios identificados, à medida que a contagem é realizada.. Segundo Slack et al. (1997) os controles rotativos de inventário consistem em verificar se a localização e o nível físico de estoque de determinado item coincidem com o registro informatizado adotado pela empresa. Uma das principais implicações na falha de acurácia nos registros de estoque são faltas de materiais nos estoques, o que leva a reprogramações da produção resultando em ineficiências diretas de produtividade e, possivelmente em falha no atendimento dos pedidos de clientes. Para Martins (2008) as divergências identificadas são classificadas como “perdas anormais”, e deixam de fazer parte do custo do produto, sendo tratadas assim como perdas do período por serem aleatórias e involuntárias. A contagem física dos estoques poderá ser realizada uma vez por ano, quando do encerramento do exercício fiscal ou; todos os dias no critério de processo de inventário cíclico, sendo este último o mais recomendado pois apresenta a vantagem de se identificar erros de lançamento em tempo de se verificar a origem do problema e adotar medidas corretivas. As divergências são lançadas diretamente no resultado da empresa, sem serem incorporarem aos produtos. Só deixam de ser tratadas desta forma se forem de um valor muito pequeno e devido a essa irrelevância, em nada influenciarem na avaliação dos estoques ou no resultado final do exercício. 3.2. Falha no processo e suas consequências A manutenção da informação dos estoques demanda uma estrutura de pessoal, equipamentos, escritório, entre outras, para a execução operacional das contagens. Ballou (2001) afirma que auditorias de estoque são essenciais, contudo proceder a uma contagem física de todos os itens em um estoque pode consumir muito tempo e interromper as.

(33) 32. operações de uma empresa. Como uma alternativa a contagem de todos os itens uma vez por ano, apenas alguns itens serão contados em um período determinado, com períodos de contagem sendo efetuados durante todo o ano. A frequência com que um item é contado pode ser ajustado de acordo com a sua importância, determinando deste modo uma contagem cíclica, permitindo assim dispersar os custos e a carga de trabalho operacional das contagens de final de ano, provocando menos interrupções nas operações de uma empresa. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) existem relevantes custos em um sistema de estoque, sendo que o desempenho é geralmente medido por seu custo médio anual. Os custos relevantes a serem considerados incluem os custos de manutenção, de pedido, de falta de produtos e o custo de compra dos itens. O custo de manutenção do estoque tem relação direta com o número de itens. Já o custo de oportunidade está associado com o capital investido e é, o maior componente do custo de manutenção. Outros componentes são os custos de seguro, de obsolescência, de deterioração e o custo de manuseio direto. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam também que o custo de falta de produto varia diretamente com o número de unidades ausentes no estoque, e esse custo inclui a margem de uma venda perdida, bem como a perda potencial de futuras vendas. O processo de verificação dos estoques ocorre de forma manual e dependente de uma equipe de funcionários qualificada e com conhecimento técnico específico, consistindo em verificar se a localização e os respectivos níveis dos estoques de um determinado item coincidem com o registro no computador – (Slack et al. 1997). O processo se desenvolve quando uma determinada equipe vai fisicamente até o estoque, selecionar o local a ser inventariado, capturar as informações via coletor de dados ou manualmente preenchendo fichas de inventário específicas. Após esta etapa, é realizado o confronto das informações. Quando uma diferença é encontrada, é necessário fazer novamente a atividade de auditoria e verificação, por meio de uma segunda ou até terceira contagem a fim de se obter, com absoluta certeza a informação correta. Após esta etapa o registro do sistema contábil deve ser atualizado para refletir a realidade. Desta forma, o trabalho de conclusão teve como objetivo identificar as causas das falhas no processo de gestão do inventário de materiais e propor possíveis alternativas para a correção destas falhas, a fim de aumentar a produtividade no processo de auditória e contagem de inventário com o foco no incremento da confiabilidade no sistema de gestão logística uma empresa do setor de embalagens..

(34) 33. 4. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA. 4.1. Problema Tratado. Com a definição do problema a ser tratado, o processo de gestão de inventário em uma operação logística de uma empresa do setor de embalagens passará por uma avaliação com coleta de dados para mapear em quais momentos ocorrem as não conformidades que tem apresentado falhas, permitido com que etapas avancem sem a devida assertividade. De acordo com Marcondes et al. (2017), a coleta de dados é o levantamento de tudo aquilo que tenha a ver com o problema, e toma a forma qualitativa ou quantitativa. As suas fontes podem ser de diferentes naturezas, uma vez que as coletas de dados qualitativas envolvem os relatos de experiências com gestão, tecnologias, fatos internos, histórias, como as coisas são feitas, sentimentos, emoções, processos, estruturas, decisões, liderança, conflito, enfim tudo aquilo que tem a ver com a vida das pessoas na empresa. 4.2. Mapeamento da Situação Como foi apresentada, a gestão dos materiais se demostra fundamental para a rentabilidade em um negócio principalmente, no segmento de embalagens. Contudo, a execução desta gestão em nível operacional se torna um problema, pois qualquer falha impacta diretamente no resultado de produção, financeiro e de atendimento ao cliente. A seguir, serão apresentados os resultados das análises realizadas por intermédio da aplicação de ferramentas gerenciais estratégicas. 4.2.1.. Diagrama de Causa e Efeito. De acordo com Araújo (2001) o diagrama de causa e efeito, conhecido também como “espinha-de-peixe” ou gráfico de Ishikawa é uma representação gráfica de relacionamento entre um efeito (problema) e sua causa potencial, que auxilia a estimular o raciocínio sobre determinado tema. O gráfico documenta o nível de entendimento acerca de um ponto de problema, e fornece uma estrutura para que se expanda a compreensão a respeito..

(35) 34. Pelo diagrama de Ishikawa e de sua análise, é possível verificar as possíveis causas das falhas de acurácia no controle de inventário conforme demonstrado na Figura 12.. Figura 12: Diagrama de Ishikawa – Processo Logístico. Fonte: Elaborado pelo autor (2018).. Nota-se que as prováveis causas contêm relações significativas entre si, como por exemplo o layout de armazenagem e o % de falhas. De acordo com Campos (2014) um layout pode trazer consequências desastrosas caso não seja realizado um estudo minucioso dos sistemas de informações, da distribuição de móveis, dos equipamentos e das pessoas pelo espaço disponível. Considera também que, o layout físico acaba por influenciar na produtividade e motivação das equipes, gerando maior ou menor eficiência no trabalho. Para Slack et al. (1997) definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal, determinando a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes – fluem por meio da operação. Francischini e Gurgel (2002) o % de falhas está para associado ao número de falhas de inventário com a confiabilidade dos estoques (físicos versus contábeis), pois segundo os autores, ambos podem de forma direta gerar faturamentos indevidos com consequente.

(36) 35. insatisfação de clientes, bem como prejuízos com vencimento de prazos de validade dos produtos em estoque. Ainda, segundo esses autores, o objetivo do inventario físico é propiciar a verificação periódica da exatidão dos registros contábeis para avaliar o lucro e transferir para o resultado as diferenças apuradas. Além de verificar a veracidade do resultado apurado, a aderência dos números físicos aos números de controle contábil, é uma condição fundamental para a manutenção do sistema de gestão industrial. Outra provável relação ocorre entre a área de armazenagem e a qualificação e experiência da equipe. Francischini e Gurgel (2002) afirmam que as áreas de armazenagem devem ser administradas com um rigoroso e minucioso sistema de organização e ordem, pois a melhor ordem sempre resultará em maior consistência dos registros de estoque. A área de armazenagem também convive com a necessidade de ocupação volumétrica e a necessidade de acessibilidade de todos os itens armazenados e, quando se maximiza a ocupação volumétrica, isso obriga a fazer concessão à acessibilidade. Já a qualificação e experiência da equipe sempre foi considerada fundamental para o sucesso de uma empresa, contudo para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), os grandes ganhos de produtividade vieram da substituição do esforço humano pela tecnologia, como equipamentos, máquinas e sistemas inovadores. Operações com processos repetitivos e rotineiros estão recebendo aplicações e dispositivo de automação, onde os trabalhadores precisarão de habilidades mais sofisticadas para programar, operar e manter os sistemas automatizados. Prevê-se ainda que a equipe será demandada por mais flexibilidade neste tema, pois as novas tecnologias modificam a natureza do trabalho e, complementarmente demandarão habilidades mais sofisticadas para programar, operar e manter os sistemas automatizados operando e atualizados. 4.2.2.. Análise SWOT. A análise SWOT é uma das ferramentas que consiste na análise do ambiente externo oportunidades e ameaças) e do ambiente interno (forças e fraquezas), bem como sua relação, para proporcionar melhora do desempenho frente as ameaças que podem afetá-la adversamente, bem como frente às suas oportunidades. Esta ferramenta está relacionada à identificação e à satisfação das necessidades do mercado, e da entrega da satisfação desejada com mais eficiência que os concorrentes, visando a lucratividade da empresa..

(37) 36. De acordo com Kotler e Armstrong (1999) administrar uma empresa já seria bastante difícil mesmo se lidasse apenas com variáveis controláveis, mas uma empresa opera em um complexo ambiente, com influência de forças incontroláveis as quais ela tem que se adaptar. Como o ambiente produz ameaças e oportunidades, a empresa deve analisá-los com cuidado para poder evitar as ameaças e tirar partido das oportunidades. A Figura 13 apresenta a análise SWOT da empresa em que se identificam as forças e as fraquezas do ambiente interno à organização, bem como as oportunidades e as ameaças referentes ao ambiente externo à organização. Pode-se notar que a empresa possui fatores fortes, como por exemplo, preços competitivos e qualidade em seus produtos que estão diretamente ligados à estratégia de negócios. Já a tradição e comprometimento de seus funcionários foram construídos e firmados ao longo do tempo e, fortalecem o seu posicionamento perante os concorrentes no mercado.. Interno. Fatores Positivos. Fatores Negativos. Forças. Fraquezas. * Preço Competitivo. *Sistema de Informação em Desenvolvimento. * Tradição * Qualidade. Externo. * Comprometimento de seus funcionários Ameaças. Oportunidades. * Alta competitividade do Mercado. * Expansão do Parque Industrial Fabril. * Baixa alternativa de fornecedores nacionais. * Retomada do crescimento econômico. * Barreiras alfandegarias de importação. * Crescimento do consumo de embalagens sustentáveis. Figura 13: Análise SWOT. Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

(38) 37. A empresa possui também grandes oportunidades em criar um maior espaço no mercado com o crescimento do consumo de embalagens sustentáveis e de menor impacto ao meio ambiente. Isso vem sendo um fator positivo para a empresa, contudo o processo de implementação de um sistema de informação ainda em desenvolvimento para um maior controle da produção, solidifica a necessidade de acurácia a fim de aumentar competitividade da empresa no mercado de atuação, caracterizando-se neste momento como uma fraqueza a ser trabalhada. A alta competitividade do mercado, baixas alternativas de fornecedores e barreiras alfandegárias de importação de materiais primas, são ameaças que precisam ser monitoradas, a fim de não comprometer o desempenho da empresa pois, segundo Porter (1989), um fator determinante na competitividade é o poder de negociação com fornecedores que interfere no desenvolvimento de produtos com valor agregado e na oferta de produtos com baixo custo. De acordo com Montarani, Andrade, Pereira, Ricca, Portel e Benedetti (2008), os efeitos causados por falhas na integração da cadeia de suprimentos parecem ser mais perniciosos para os custos das operações de uma determinada empresa que para seus fornecedores. Quando a integração é maior, há um aumento na disposição dos fornecedores em auxiliar no desenvolvimento de novas necessidades de customização e busca na solução de problemas, a fim que estas demandas sejam atendidas sem que haja prejuízo ao desempenho operacional de ambas as partes, além, é claro, de não se perder o controle de custos de forma adequada. Por fim, os fornecedores ainda têm grande preocupação em relação aos custos de recuperação de falhas e do controle dos estoques de produtos que apresentam desvio de qualidade, pois caso sejam enviados aos clientes podem representar aumentando no número de devoluções e desgaste não relação junto aos clientes (Montarani, et al. 2008).. 4.2.3.. Análise das Informações Obtidas. Segundo Marcondes et al. (2017), o processo de diagnóstico deve indicar as fontes utilizadas para o suporte a solução do problema ou aproveitamento da oportunidade de mercado, descrevendo o processo e o uso de técnicas para o levantamento de dados e informação..

(39) 38. Desta forma, foi realizada a coleta de dados relacionados ao diagnóstico do problema relacionado à execução das contagens de inventário para disponibilizar, praticamente em tempo real e com acurácia mínima necessária, a posição dos estoques aos mais diferentes locais de uso e partes interessadas como, por exemplo, clientes, fornecedores, departamentos internos da própria organização, governo, etc. e, conforme também já citado no tópico número três – “Entendimento do Problema” e que está demonstrada na Figura 14.. Figura 14: Acurácia do Inventário % e o Número Médio de Contagens por Dia. Fonte: Elaborado pelo autor (2018). De acordo com Ballou (2001), auditorias de estoque são essenciais no sistema de gestão de inventário, pois uma contagem física dos materiais, de tempo em tempos, determina o verdadeiro nível de todos os itens de produtos, fornecendo maior acuracidade nos níveis de estoque. Algumas empresas podem suspender as operações anualmente enquanto a contagem dos itens é feita, entretanto uma alternativa à contagem de todos os itens uma vez por ano, apenas alguns itens serão cotados em um período determinado, com períodos de contagem sendo efetuados durante o ano. Este processo de contagem cíclica dispensa a carga de auditoria durante o ano e provoca menos interrupções nas operações. Graeml e Peinado (2007) definem que o índice de acuracidade dos estoques, trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessidade de ajuste de quantidade.

(40) 39. resultante de conferências de inventário físico, ao ponto que inventário físico vai comparar a quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade real contada de material no estoque físico. As diferenças encontradas vão implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contábeis e legislação tributária vigente. A aderência dos números físicos aos números indicados pelo controle é uma condição fundamental para a gestão da empresa. Lee (2006), afirma que a acurácia do inventário na localização (ILA-Inventory Location Accuracy, ou Acurácia do Local Inventário) é uma medida de como os registros de estoque oficiais se aproximam do inventário físico. Esta medida resultando em um percentual (%) de acuracidade entre a situação física identificada e sua correspondente do sistema contábil da empresa. Ainda segundo Lee (2006) a apuração da acuracidade é obtida por meio da seguinte equação e critérios:. Acurácia (%) =. Número de registros corretos X 100 Número de registros verificados. Para uma localização ser considerado como “em acurácia”, um registro deve atender a cinco critérios:. 1.. O local no registro contábil deve corresponder ao local físico.. 2.. O item no registro contábil deve corresponder ao item físico.. 3.. A quantidade no registro contábil deve corresponder à quantidade física.. 4.. O lote de produção no registro contábil deve corresponder ao lote de. produção físico. 5.. O número do palete no registro contábil deve corresponder ao número. do palete físico.. A fórmula se aplica ao estoque como um todo e pode ser usada para calcular a precisão da contagem do ciclo de um dia, semana, mês ou mesmo outro período de tempo, bem como também de uma auditoria geral anual. Conforme é possível observar na Figura 14, o percentual de acuracidade entre os meses de março a setembro de 2018 apresenta um desempenho próximo a meta estabelecida pela gestão de logística e que foi definida por intermédio de benchmarking do mercado,.

(41) 40. contudo o número de posições verificadas está a quem da meta também determinada em todos os meses conforme é possível constatar também na Figura 14. Cabe destacar, que esta situação pode reduzir a representatividade do indicador, pois não cobre o número mínimo de registros de contagem médias diárias definidas pela gestão logística que são de 250 diferentes locais, e que tem como objetivo cobrir todos os locais de armazenamento de materiais disponíveis em um período de um (1) mês, podendo assim impactar no nível de confiança do indicador que tem como meta 98,5% de acurácia.. 5. PROPOSTAS DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA Neste item, são detalhas as propostas de solução para o problema no processo de gestão de inventário em uma operação logística de uma empresa do setor de embalagens, onde conforme detalhado anteriormente apresenta um nível satisfatório de acuracidade em relação a outros setores da economia, contudo baixo no ambiente de produto fabricado sob encomenda ou, se comprado, comprado sob encomenda, pois cada trabalho gera como resultado um produto exclusivo. As propostas a seguir são guiadas por três critérios: (1) Métodos de Gestão do Inventário; (2) Alternativas Tecnológicas e (3) Recursos Humanos, que serão detalhas como se segue: 5.1. Métodos de Gestão de Inventário A manutenção de estoques é uma tarefa onerosa, mas necessária para qualquer empresa. De acordo com Gaither e Frazier (2001), além da importância estratégica de prover estoques de produtos acabados com o objetivo de que o nível de serviço ao cliente seja melhorado através do rápido embarque dos pedidos, as empresas mantem estoque para reduzir outros custos de operação, como por exemplo: ✓ Custo de emissão do pedido: Se refere ao custo para processar o pedido de compra, expedir e fazer a contabilidade da operação; ✓ Custo do Stockout: Reduzir a “zero” os níveis de estoque de produtos acabados, podem gerar perdas de venda e insatisfação em clientes. Já no que se refere a matérias-primas, o custo se dá nas interrupções na produção;.