Relatório
Anual
07
Relatório Anual
www.santander.com
07
3
ÍNDICE
DADOS RELEVANTES
4
CARTA DO PRESIDENTE
6
CARTA DO ADMINISTRADOR DELEGADO
10
ÁREAS GEOGRÁFICAS
16
O MODELO DE NEGÓCIO SANTANDER
18
SANTANDER EM 2007
20
OS NOSSOS NEGÓCIOS
22
SANTANDER UNIVERSIDADES
36
GOVERNO SOCIETÁRIO
37
AS ACÇÕES
38
DESAFIOS DO EXERCÍCIO
RELATÓRIO DO GOVERNO SOCIETÁRIO
42
Estrutura de propriedade
43
A Administração do Santander
45
Os direitos dos accionistas
e a Assembleia-Geral
57
A Alta Direcção do Santander
61
Transparência e independência
62
Código Unificado de Bom Governo
63
INFORMAÇÃO ECONÓMICO-FINANCEIRA
65
Relatório financeiro consolidado
66
Relatório por segmentos
82
GESTÃO DE RISCOS
118
Princípios corporativos de gestão de risco
119
Governo societário da função de riscos
120
Risco de crédito, de mercado e operacional
121
Projecto Corporativo Basilea II
152
Capital económico
153
Risco reputacional
155
MODELO DE CONTROLO INTERNO E RELATÓRIO DO AUDITOR 158
RELATÓRIO DE AUDITORIA E CONTAS ANUAIS
162
Contas anuais consolidadas
166
Relatório de gestão
315
Balanço e conta de resultados
338
ANEXOS
344
A função de cumprimento
345
Séries históricas
348
4
DADOS RELEVANTES
BALANÇO E RESULTADOS
Milhões de euros 2007 2006 Var. (%) 2005 Activo total 912.915 833.873 9,5 809.107Créditos a clientes (líquido) 565.477 523.346 8,1 435.829 Recursos de clientes geridos 784.995 739.223 6,2 651.360
Fundos próprios 51.945 40.062 29,7 35.841
Total de fundos geridos 1.063.892 1.000.996 6,3 961.953 Margem financeira (sem dividendos) 14.882 12.076 23,2 10.324
Produto bancário 27.095 22.333 21,3 19.076
Margem de exploração 14.842 11.218 32,3 8.765
Resultado atribuído ao Grupo sem mais valias* 8.111 6.582 23,2 5.212 Resultado atribuído ao Grupo 9.060 7.596 19,3 6.220
2007 2006 2005
Número de accionistas 2.278.321 2.310.846 2.443.831
Número de colaboradores 131.819 123.731 120.047
Europa Continental 47.838 44.216 43.612
Reino Unido (Abbey) 16.827 17.146 19.084
América Latina 65.628 60.871 55.889
Gestão financeira e participações 1.526 1.498 1.462
Balcões 11.178 10.852 10.201
Europa Continental 5.976 5.772 5.389
Reino Unido (Abbey) 704 712 712
América Latina** 4.498 4.368 4.100
RÁCIOS
%AS ACÇÕES
OUTROS DADOS
2007 2006 2005 Eficiência 44,22 48,56 52,94 ROA 1,09 1,00 0,91 RoRWA 1,95 1,83 1,78ROE sem mais valias* 19,61 18,54 16,64
ROE 21,91 21,39 19,86 Rácio BIS 12,66 12,49 12,94 Tier I 7,71 7,42 7,88 Taxa de morosidade 0,95 0,78 0,89 Cobertura de morosidade 150,55 187,23 182,02 2007 2006 2005
Número de acções em circulação (milhões) 6.254 6.254 6.254
Cotação (euros) 14,79 14,14 11,15
Capitalização bolsista (milhões de euros) 92.501 88.436 69.735 Resultado atribuído sem mais valias* por acção (euros) 1,2789 1,0534 0,8351 Resultado atribuído por acção (euros) 1,4287 1,2157 0,9967 Resultado atribuído sem mais valias*
diluído por acção (euros) 1,2657 1,0477 0,8320
Resultado atribuído diluído por acção (euros) 1,4139 1,2091 0,9930
Dividendo por acção (euros) 0,6508 0,5206 0,4165
Valor contabilístico por acção (euros) 8,31 6,41 5,73 Preço / valor contabilístico por acção (vezes) 1,78 2,21 1,95 PER (cotação / resultado atribuído sem mais valias*
DADOS RELEVANTES
RESULTADO ATRIBUÍDO
Milhões de euros 2005 2006 2007 5.212(*) 6.220RESULTADO POR ACÇÃO
(*)Euros 2005 2006 2007 0,8351
EFICIÊNCIA
% 2005 2006 2007 48,6ROE
% 2005 2006 2007 7.596 9.060 8.111(*) 1,0534 +1,1 p.p.+0,5
p.p. 19,6(*) 1,2789 44,2 21,9 52,9 +23,2%(*)+19,3
%+21,4
% 5* Sem incluir mais valias e extraordinários.
PRODUTO BANCÁRIO
Milhões de euros 2005 2006 2007 19.076RESULTADOS DE EXPLORAÇÃO
Milhões de euros 2005 2006 2007 8.765 22.333 27.095 11.218 14.842+32,3
%+21,3
%-4,4
p.p.O Santander é o primeiro banco da zona euro e o quinto do
mundo em resultados. Em 2007 superou uma vez mais os seus
objectivos e alcançou 8.111 milhões de euros de resultado
corrente, 23,2% superior ao valor do exercício anterior.
6.582(*)
16,6(*) 19,9
18,5(*) 21,4
Emilio Botín,
Presidente“O resultado
corrente por
acção alcançou
1,28 euros,
mais 21,4% do
que no ano
anterior"
7 7
O SANTANDER VOLTA A SUPERAR OS SEUS OBJECTIVOS
ALCANÇANDO UM RESULTADO ATRIBUÍDO DE 9.060
MILHÕES DE EUROS EM 2007
O ano de 2007, em que o Banco Santander celebrou o seu 150º aniversário, foi excelente. A evolução do Grupo no exercício demonstrou a sua força e a correcção da sua estratégia ao conseguir, dentro de um mercado financeiro particularmente difícil, os melhores resultados da sua história,tanto em valores absolutos como em qualidade.
O resultado atribuído do Grupo foi de 9.060 milhões de euros, 19,3% mais do que em 2006, o que nos situa como o quinto banco do mundo em resultados. Sem contar com extraordinários, o
resultado atribuído corrente é de 8.111 milhões de euros, mais 23,2% do que no ano anterior.
Este exercício situa-se numa trajectória que nos permitiu multiplicar nos últimos dez anos o nosso resultado atribuído por 14, com um aumento anual acumulativo de 30%.
O Banco Santander foi, uma vez mais, um dos bancos do mundo com maior crescimento do resultado corrente por acção em 2007, 21,4%, tendo alcançado 1,28 euros.
À vista destes resultados, e de acordo com a política de dividendos do Banco - que consiste em destinar 50% do resultado corrente do Grupo ao pagamento de dividendos - o Conselho de Administração irá propor à Assembleia Geral um dividendo total de 0,65 euros por acção. Assim, pelo terceiro ano consecutivo, o dividendo aumenta 25% sobre o ano anterior, o que evidencia a importância que tem para o Conselho o aumento continuado do dividendo.
Os mercados financeiros reconheceram esta excelente evolução e o Banco Santander termina o ano como o oitavo banco do mundo por capitalização bolsista. Em 2007 o Santander esteve entre os três bancos do mundo que mais aumentaram o seu valor em bolsa. As nossas acções alcançaram o seu máximo histórico e foi o único banco do Eurostoxx 50 que se revalorizou.
Embora no primeiro trimestre do ano de 2008 as acções dos principais bancos internacionais tenham caído de forma significativa, o comportamento das acções do Santander neste período foi melhor do que o dos 25 maiores bancos do mundo, permitindo que no final do primeiro trimestre de 2008 o Banco Santander se situe no sétimo lugar mundial por capitalização bolsista.
Estou convencido de que durante 2008 os investidores continuarão a premiar os bancos bem geridos e com boas
perspectivas de crescimento. Bancos como o Santander que, apesar da nova conjuntura financeira internacional, mantém os objectivos anunciados de aumentar o resultado por acção em 15% por ano em 2008 e 2009.
A OPERAÇÃO DE ABN AMRO
Para além da gestão corrente satisfatória dos nossos negócios, em 2007 destaca-se a compra de ABN AMRO pelo Royal Bank of Scotland, Fortis e Banco Santander, por um valor total de 71.100 milhões de euros. Esta aquisição foi a maior operação da história bancária, com a singularidade acrescentada de ter sido levada a cabo por um consórcio de bancos.
Quero destacar o magnífico papel desempenhado nesta transacção pelo Administrador Delegado de Royal Bank of Scotland, Sir Fred Goodwin. A sua liderança foi decisiva para o êxito da aquisição.
Nesta operação estava previsto que o Banco Santander adjudicaria, como principais activos, o Banco Real no Brasil e Antonveneta em Itália, por um valor de 20.615 milhões de euros. Posteriormente, e como tive oportunidade de explicar por carta aos nossos accionistas em 8 de Novembro, recebemos uma proposta atractiva de compra do Antonveneta, que decidimos aceitar por a considerar preferível à alternativa de manter esse Banco, o que exigiria investimentos significativos adicionais no mercado italiano.
O resultado final será a incorporação no nosso balanço de um excelente activo, o Banco Real, por um valor de 10.000 milhões de euros. Com isso convertemo-nos num dos três principais grupos financeiros do Brasil. A operação terá a partir do primeiro ano um impacto positivo sobre o nosso resultado por acção e um retorno sobre o investimento de 18%.
A operação de ABN AMRO foi financiada de forma muito eficiente, sem necessidade de recorrer a um aumento de capital:
•vendemos balcões e outros imóveis em Espanha com mais valias líquidas de 1.076 milhões de euros, sem incluir a venda da Ciudad Financiera,
•obtivemos mais valias líquidas de 1.200 milhões de euros, derivadas das vendas da nossa participação em Intesa Sanpaolo e do nosso negócio de pensões na América Latina,
•vendemos a Banca Antonveneta em Itália, •e emitimos 7.000 milhões de euros de obrigações
necessariamente convertíveis em acções do Banco. Esta emissão foi colocada inteiramente pela rede comercial em Espanha entre 129.000 subscritores, numa operação única na banca mundial.
MÁXIMA TRANSPARÊNCIA NUMA CONJUNTURA
FINANCEIRA DIFÍCIL
Estes resultados e a actuação do Grupo tiveram lugar num período especialmente difícil para o sector financeiro
internacional. As turbulências nos mercados, iniciadas no mês de Julho devido à evolução negativa do mercado hipotecário “subprime” nos Estados Unidos, intensificaram-se durante o resto do exercício materializando-se em tensões de liquidez,
alargamento dos diferenciais de risco e necessidades significativas de saneamento dos balanços de algumas entidades.
Estas circunstâncias sublinharam a necessidade de prestar uma atenção especial às questões relativas à liquidez e ao capital na gestão das entidades financeiras, e de restabelecer um equilíbrio razoável entre a rentabilidade e o risco das operações de crédito.
Em momentos como os actuais, a transparência é a chave para restaurar a confiança dos investidores. Por isso o Banco Santander atribui a máxima prioridade à transparência na apresentação dos seus resultados, objectivos, estratégia e política de riscos.
A ESTRATÉGIA DO SANTANDER NESTE CONTEXTO
No ano passado, nesta mesma carta do Relatório Anual, assinalava que "a nossa vantagem é fundamentada, incluindo perante uma eventual desaceleração do ciclo económico, pela maior recorrência do nosso negócio face ao de muitos dos nossos concorrentes, mais dependentes da evolução dos mercados cujo comportamento é, por definição, mais volátil". O exercício de 2007 demonstrou, com absoluta clareza, as vantagens da
estratégia do Banco Santander, com um modelo que assenta sobre 6 sólidos pilares:
1) A diversificação dos nossos negócios combinando uma forte presença em mercados emergentes e mercados maduros.
A exposição a mercados emergentes sempre foi efectuada de forma progressiva e com um elevado conhecimento dos mercados onde investimos, como é o caso da América Latina. Combinamos uma diversificação adequada e uma posição de força nos mercados onde estamos. Isso permite-nos alcançar o devido equilíbrio entre a obtenção de elevados crescimentos de adesões, eficiência na gestão e manutenção de um risco moderado.
2) Estamos focados na banca comercial e somos
prudentes na tomada de riscos. Isto traduz-se numa elevada qualidade e recorrência de resultados.
Somos um banco de retalho que centra a sua actividade em clientes individuais e pequenas e médias empresas, com foco na proximidade ao cliente e na máxima qualidade de serviço. Para isso, contamos com 11.178 sucursais (13.000 com o Banco Real), o que nos converte no banco internacional com mais sucursais do mundo. O aumento de 84% da conta de resultados do Santander provém da banca de retalho, face a 16% da banca corporativa. Baseamos o crescimento dos nossos resultados em negócios recorrentes. A qualidade dos nossos resultados foram patentes durante 2007, ao não sermos afectados pela crise dos mercados financeiros.
Este modelo, aliado à prudência tradicional do Santander na gestão dos riscos, permite-nos ultrapassar os problemas de liquidez vinculados à extensa utilização por outras entidades de “conduits” e veículos especiais de investimento, e manteve-nos afastados de investimentos em títulos e estruturas financeiras afectadas pela crise, o que, devido ao seu carácter complexo e de difícil valorização, ficaram particularmente vulneráveis.
Como consequência, não tivemos de efectuar nenhum saneamento do nosso balanço diferente das provisões relacionadas com os créditos e investimentos correntes. Além disso, o nosso Grupo conta no fecho do exercício com 6.027 milhões de euros de provisões genéricas.
3) Procuramos ter a melhor tecnologia como base para o nosso êxito comercial, inovação e ganhos recorrentes de eficiência de custos.
Graças à tecnologia, continuamos a melhorar o nosso rácio de eficiência: em 2005 situava-se em 52,9%, em 2007 está em 44,2%, e esperamos que em 2009 se situe em cerca de 40%. Além disso, a nossa avançada tecnologia foi fundamental para melhorar de forma rápida os custos das novas aquisições, como demonstrámos no caso do Abbey.
4) Criámos valor através de aquisições e também através da venda de activos não estratégicos.
Para manter um crescimento recorrente do resultado por acção superior ao dos nossos concorrentes é fundamental gerir de forma activa a nossa carteira de negócios, investindo em bancos e mercados com disciplina de preço e onde a nossa gestão cria valor, e desinvestindo em activos que não sejam essenciais e onde temos pouca capacidade de criação de valor.
“Estamos focados na banca comercial e somos prudentes na tomada de
riscos. Isto traduz-se numa elevada qualidade e recorrência de resultados”
9 9 A nossa política de aquisições será selectiva e baseada em
critérios estratégicos e financeiros estritos. O retorno destes investimentos deverá, em todo o caso, superar o custo de capital num período máximo de três anos.
A aquisição do Banco Real em 2007 e a venda dos negócios de pensões na América Latina, dos imóveis em Espanha e de
Antonveneta reflectem a disciplina de capital que estamos a impor em todas as nossas decisões com o objectivo de maximizar o valor para os accionistas do Banco.
5) Sabemos aproveitar as vantagens competitivas dadas pela nossa dimensão e visão internacional.
Os nossos bancos são capazes de atingir níveis de eficiência melhores do que os dos seus concorrentes locais, aproveitando as economias de escala que derivam de sistemas e fábricas
operacionais globais.
Além disso, o desenvolvimento de negócios globais da Banca de Grandes Clientes, Cartões, Gestão de Activos, Seguros ou Banca Privada oferece aos bancos locais a possibilidade de aplicar as melhores práticas em cada mercado.
Deste modo, o Banco Santander é capaz de trazer valor à sua carteira de negócios, fazendo com que o Grupo valha mais do que a soma das suas partes.
6) E finalmente, o sexto pilar, que considero fundamental, é a capacidade do Banco Santander para captar, desenvolver e reter a melhor equipa de gestão.
O capital humano está na mesma raiz do modelo Santander. Fomos capazes de oferecer oportunidades aos nossos profissionais para desenvolverem as suas carreiras dentro do Grupo retendo o melhor capital humano. Deste modo, ao ficarmos mais globais, pudemos incorporar talento novo e mais diversificado no Grupo. O desenvolvimento da melhor equipa directiva foi e continuará a ser o pilar central da capacidade do Banco para criar valor para os nossos accionistas.
O NOSSO GOVERNO SOCIETÁRIO E
COMPROMISSO COM A SOCIEDADE
O Banco Santander continuou a consolidação e
implementação das melhoras práticas em matéria de governo societário.
Contamos com a liderança de um Conselho de Administração excepcional, com Administradores do mais alto perfil, formação e experiência. O Conselho tem uma composição equilibrada e
demonstrou sempre uma elevada capacidade e agilidade na tomada de decisões.
Dentro do Conselho de Administração constituiu uma baixa a Mutua Madrileña, representada por D. Luis Rodríguez Durón, em consequência da venda, por parte da Mutua Madrileña, da sua participação accionista no Banco. Deste modo, foi incorporada no Conselho, como Administradora externa independente, Dª. Isabel Tocino Biscarolasaga, e como Administrador executivo, D. Juan Rodríguez Inciarte. Estou seguro que a contribuição de ambos para as funções do Conselho será muito positiva, devido às suas qualidades pessoais e profissionais.
O Banco mantém o seu compromisso com a sociedade materializado num investimento em responsabilidade social corporativa de 119 milhões de euros. Esta actuação centra-se na formação universitária. O Banco Santander mantém convénios com 623 Universidades em 15 países. Como prova da importância que damos à nossa actuação global com o mundo universitário, foi criada em 2007 a Divisão Global Santander Universidades.
Em 2007 foi concluida a convergência na marca única Santander e foi aumentada a notoriedade e o posicionamento internacional da nossa marca. Hoje o Banco é reconhecido no mundo com uma mesma imagem de marca. Uma imagem que combina a solidez, a modernidade e a dimensão internacional de um dos primeiros grupos financeiros do mundo com a proximidade de redes comerciais que são líderes nos mercados locais.
UMA VISÃO DE FUTURO
Temos uma grande confiança no nosso futuro. Quaisquer que sejam as circunstâncias das economias e dos países onde opera o nosso Grupo, o modelo prático do Santander coloca-nos numa clara posição de vantagem.
Aspiramos continuar a avançar nesta linha de excelência, de forma a que o resultado por acção do Banco Santander e o aumento do seu dividendo superem significativamente em cada ano o dos nossos principais concorrentes. Tudo isto permitirá continuar a trajectória positiva de criação de valor para os nossos accionistas, a quem quero agradecer, mais um ano, a sua confiança e apoio.
Emilio Botín Presidente
“Criamos valor através de aquisições e também através da venda
de activos não estratégicos”
Alfredo Sáenz,
2º Vice-presidente e Administrador Delegado
“Cria-se valor
para o accionista
com o negócio de
clientes, não
tomando mais
risco financeiro”
11
O SANTANDER ALCANÇA UM RESULTADO
CORRENTE DE 8.111 MILHÕES DE EUROS
IMPULSIONADO PELO CRESCIMENTO DE
TODAS AS ÁREAS DE NEGÓCIO
Em 2007 conseguimos uns resultados recorde: 9.060 milhões de euros. Excluindo o líquido de mais valias e extraordinários, ganhámos 8.111 milhões. Este é o valor que melhor representa a geração de resultados recorrentes do Grupo. Em consequência destes resultados, o resultado por acção antes de extraordinários cresceu 21,4%, para 1,28 euros por acção.
Conseguimos manter o nosso ritmo de crescimento na segunda metade do exercício, apesar das turbulências nos mercados financeiros. Portanto, demonstrámos a resistência do nosso modelo de crescimento num exercício complicado.
O bom crescimento dos nossos resultados permitiu que as vossas acções, senhores accionistas, consigam uma
rentabilidade total de 8,5% durante o ano, incluindo o aumento da cotação e do dividendo. Este comportamento em bolsa é especialmente positivo no contexto de um ano difícil para o sector bancário internacional. Dos 20 bancos europeus e americanos que consideramos como nosso grupo de referência, o Santander é um dos dois únicos que teve um rendimento positivo no ano.
Este ano também levámos a cabo com êxito uma operação de grande importância para nós: a compra, em conjunto com o Royal Bank of Scotland e Fortis, de ABN AMRO. Comentarei esta operação mais à frente.
OS NOSSOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO
O bom comportamento da acção e a boa evolução dos nossos resultados são consequência directa dos nossos princípios de gestão.
Na minha opinião, o sector bancário internacional sofreu, nos últimos anos, a tentação de acelerar o crescimento tomando mais risco financeiro, de mercado e de crédito, do que aquele que é produzido naturalmente pelas relações com clientes.
Nós resistimos sempre a entrar nesta dinâmica que faz com que a tomada de riscos se separe do conhecimento do cliente. Foi sempre muito claro para nós que se cria valor para o accionista a médio e longo prazo acrescentando valor aos nossos clientes, e não tomando mais risco financeiro. Este é um componente inevitável do nosso negócio, que devemos gerir, mas em nenhum caso deve ser o motor principal do nosso crescimento.
A decisão de não relaxar os nossos standards de crédito sacrificou algum crescimento nos últimos anos em comparação com concorrentes mais agressivos. Tivemos sempre muito clara a natureza do ciclo bancário: é precisamente nos momentos bons que temos de manter uma disciplina de risco (em todas as suas vertentes) mais inflexível.
Portanto, na conjuntura actual, em que muitos dos nossos concorrentes planeiam regressar ao negócio bancário tradicional, nós temos a vantagem de nunca nos termos separado dele.
Podemos resumir os nossos princípios de gestão e o nosso modelo de negócio nos seguintes princípios:
1. O nosso modelo é baseado na banca comercial de clientes, apoiada nas extensas redes de distribuição (balcões, telefone, internet, agentes, etc.).
2. Estratégia vertical na banca comercial: na minha opinião, no cenário actual, o modelo de banca universal e transaccional está reivindicado, devido à sua estabilidade e à possibilidade de venda cruzada. Este modelo foi posto em dúvida nos últimos anos, em que o crédito era o
“produto estrela”.
3. A importância do modelo de banca universal e as isenções de depósitos: ou seja, operações fortes e competitivas em mercados atractivos, face a um modelo alternativo de presença num grande número de países mas com pouca massa crítica em cada mercado. Ser relevante em banca comercial implica ser relevante em cada mercado local.
4. Foco em eficiência comercial: na banca comercial, temos um modelo que nos permite gerar crescimento de adesões (baseado no crescimento do negócio de clientes) mantendo, ao mesmo tempo, custos “planos”. Este melhoramento contínuo de produtividade e eficiência é baseado, por um lado, nas vantagens da nossa plataforma tecnológica e, por outro, na nossa cultura de reestruturação contínua das áreas operativas. Isto permite-nos conseguir um bom equilíbrio entre os investimentos a longo prazo e a superação dos nossos objectivos (e as expectativas do mercado) a curto prazo.
5. Aproveitar as vantagens da dimensão: cremos que a nossa dimensão global deve representar uma fonte de vantagem competitiva que cada uma das nossas unidades locais deve aproveitar.
A nossa gestão dos bancos em cada um dos países está orientada para o cumprimento do seguinte processo:
•Em primeiro lugar, cada banco local tem a exigência de alcançar o melhor standard local em eficiência, rentabilidade e crescimento: ou seja, posicionar-se pelos seus próprios meios entre os melhores bancos do sistema.
•Em segundo lugar, cada banco local tem a oportunidade de beneficiar das economias de escala do Grupo. Por exemplo, partilhar centros operativos e de
desenvolvimento tecnológico corporativos. Isto permite conseguir melhoramentos de eficiência que estão fora do alcance dos seus concorrentes locais.
•Em terceiro lugar, a interacção de cada uma das unidades locais com as nossas unidades globais de produto (seguros, cartões, etc.) tem de conseguir impulsionar o crescimento aplicando as melhores práticas a cada mercado local, aproveitando a experiência do Grupo e as economias de escala. •Além disso, cada unidade local deve ser capaz de
aproveitar as competências e conhecimentos existentes nas outras unidades locais. Estamos a praticar isto através de “projectos corporativos”, que permitem construir modelos de negócio a partir de competências já existentes no Grupo.
6. …sem cair nas ineficiências das organizações demasiado grandes. Também reconhecemos que as grandes organizações podem cair em vícios gerados pela dimensão, tais como: o aumento de custos desnecessários em resultado da burocracia, a perda de tensão comercial e vocação de crescimento, e um maior relaxamento no controlo de riscos.
Temos muito claro que tirar a máxima vantagem da nossa dimensão global e criar valor como grupo não é opcional: é obrigatório. O mercado exigirá a partição de qualquer banco que não crie valor como grupo, sendo apenas um conjunto de negócios.
Portanto, gerimos a nossa organização para maximizar as vantagens da nossa dimensão global e evitar as possíveis desvantagens. Na minha opinião, estamos a conseguir. Assim, devemos ser muito realistas: estamos no princípio do caminho. Nem nós nem nenhum dos nossos concorrentes
internacionais conseguiram todavia alcançar todo o potencial que oferece uma organização global, nem em eficiência nem em capacidade de gerar adesões. Deste modo, considero que este aproveitamento de “sinergias globais” representará uma fonte de crescimento e de criação de valor muito importante durante os próximos anos.
7. Finalmente, mantemos a flexibilidade estratégica para continuar a reequilibrar o nosso Grupo, comprando em áreas de crescimento e alta rentabilidade e vendendo em áreas menos atractivas. Este ano levámos a cabo operações de ambos os tipos, destacando a compra em conjunto com os nossos sócios The Royal Bank of Scotland e Fortis do banco holandês ABN AMRO. Para além da importância estratégica desta compra para o Banco Santander, explicada na carta do nosso Presidente, gostaria de destacar os aspectos operacionais inovadores desta aquisição:
•Foi uma operação em consórcio, algo impensável até este ano. No futuro, a dimensão não poderá impedir que bancos com resultados discretos sejam vistos como objectivos por outros bancos actuando também em consórcio.
•Esta operação é uma operação excelente para o Santander porque aprofunda a nossa posição no Brasil (estratégia vertical) para sermos um banco dominante, conseguindo sinergias com pouco risco de execução. •Outro aspecto positivo é o financiamento: foi optimizado
o balanço do Grupo para poder comprar sem emissão de acções. Isto permite que a operação tenha um impacto positivo no nosso RPA a partir do primeiro ano.
OS RESULTADOS DAS NOSSAS UNIDADES
REFLECTEM OS NOSSOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO
I. Europa Continental
Obtivemos resultados muito bons na Europa Continental, que alcançou 4.423 milhões de euros de resultado atribuído sem mais valias, mais 27,4% do que em 2006. É um crescimento sólido e muito diversificado. Todas as unidades aumentaram as suas adesões com taxas de dois dígitos e melhoraram a sua eficiência.
a. Banca Comercial
Num ano em que foram realizados fortes investimentos em capacidade comercial, conseguimos que a diferença entre crescimento de adesões e custos seja de 8,7 pontos nas nossas unidades de banca comercial na Europa Continental. Naquilo que chamamos “gerir as mandíbulas”, ou seja, manter o crescimento
“Dos 20 bancos europeus e americanos que consideramos
como nosso grupo de referência, o Santander é um dos únicos
que teve um rendimento positivo em bolsa em 2007”
13 Na Rede Santander, o resultado cresceu 19,9% para 1.806
milhões de euros. O Plano “Queremos ser o teu Banco” está a ter resultados muito bons. Quando lançámos o Plano, fizemos uma aposta muito forte, eliminando as comissões aos nossos clientes vinculados. Em 2007, a nossa aposta continuou a dar os seus frutos.
O Banesto aumentou o seu resultado de actividade corrente em 24,2%. Está a conseguir fortes crescimentos nos segmentos que identificou como chave: PMEs, consumo e cartões e particulares. Em concreto, no negócio de PMEs, o Banesto está a conseguir fortes crescimentos de volumes, com um aumento de 31% em créditos a pequenas empresas e 26% em créditos a médias empresas.
O Santander Totta, em Portugal, voltou a acumular
crescimentos de dois dígitos em adesões com custos controlados, o que nos permitiu aumentar o resultado, sem mais valias, para 511 milhões de euros, com um crescimento de 20,8%.
Continuamos a levar a cabo fortes investimentos orientados para o fortalecimento da nossa rede comercial e para aumentar a captação e vinculação de clientes (estratégia “Comissões Zero”).
b. Banca de Consumo
O outro negócio de peso na Europa Continental é o Santander Consumer Finance, que conseguiu 719 milhões de euros de resultado atribuído em 2007, mais 8,2% excluindo o impacto da compra de Drive, sendo de +27,1% incluindo essa aquisição. Estes resultados foram conseguidos apesar do impacto negativo das subidas das taxas de juro na zona euro nas margens desta unidade. A evolução de Drive no seu primeiro ano como parte do Grupo é muito positiva,
especialmente tendo em conta a desaceleração da economia dos Estados Unidos.
II. Abbey
O Abbey alcançou em 2007 um resultado atribuído de 1.201 milhões de euros, mais 19,8% do que em 2006, o que situa a rentabilidade sobre o investimento acima do custo de capital no terceiro ano, como estava previsto.
O processo de melhoramento do Abbey avança tal como esperávamos. Nos primeiros três anos conseguimos um
melhoramento de eficiência superior a 20 pontos: a partir de níveis acima de 70% no primeiro trimestre de 2005, quando tomámos o controlo do banco, para 50,1% em 2007.
O Abbey está a avançar com êxito na sua transformação de banco hipotecário num banco comercial, que compete com êxito em segmentos como PMEs ou cartões. Avançámos muito, com melhoramentos de produtividade comercial na rede de balcões, bem como com iniciativas como o relançamento do negócio de cartões na segunda metade de 2007. Além disso, temos um plano ambicioso de abertura de balcões.
Sem dúvida, consideramos que é muito amplo, e alcançar este potencial é um dos desafios que temos, como Grupo, nos próximos anos.
III. América Latina
A nossa aposta na América Latina é baseada no seu potencial de desenvolvimento económico e social, que permita a
consolidação e desenvolvimento de uma classe média forte. Isto continuará a permitir um forte aumento da presença bancária e um efeito multiplicador entre o maior crescimento económico e o maior peso do sector bancário.
Este processo foi sentido por nós em economias como a de Espanha, e representa uma conjuntura muito atractiva para os bancos que o saibam aproveitar.
A região demonstrou, na crise financeira internacional recente, os seus sólidos fundamentos. Portanto, mantenho uma visão muito positiva sobre o potencial de crescimento do nosso negócio nesta área geográfica durante os próximos anos.
A América Latina manteve em 2007 a senda de forte crescimento que permitiu ao Grupo duplicar as adesões e os resultados obtidos na região no período entre 2003 e 2006. Sobre bases semelhantes (crescimento económico sólido e estável, crescente implementação bancária das economias e maior relevância das classes médias), o Santander aproveitou o seu posicionamento único na América Latina para impulsionar fortemente o negócio com clientes no presente exercício.
O resultado atribuído alcança 3.648 milhões de dólares, mais 27,3% do que em 2006. O bom crescimento das adesões de clientes permitiu absorver o elevado esforço de investimento em capacidade instalada (balcões, centros de atendimento telefónico, etc.), tecnologia e desenvolvimento de negócios, bem como as maiores necessidades de provisões derivadas do forte crescimento e da mudança de estrutura de negócio para produtos mais rentáveis (e de maior risco).
Dentro da região, o crescimento está muito bem diversificado. Os três grandes mercados (Brasil, México e Chile) apresentam fortes crescimentos das adesões comerciais, resultantes de sólidos
aumentos de actividade. No Brasil, os créditos e a poupança bancária descem a um ritmo perto de 30% em moeda local. No México, o crédito gerido cresce acima de 20%. No Chile, tanto o crédito como a poupança apresentam taxas de variação próximas de 20%.
Estes fortes aumentos de adesões permitiram alcançar um novo recorde de resultado atribuído: O Brasil alcança 1.239 milhões de dólares, depois de aumentar 31,6% e superar pela primeira vez os mil milhões; México, 894 milhões (+35,2%) e Chile 743 milhões (+21,1%).
“A operação do ABN AMRO tem um impacto positivo
no resultado por acção a partir do primeiro ano”
“O motor do nosso crescimento foi sempre as adesões
recorrentes, resultantes da actividade com clientes”
O resto dos países onde estamos presentes apresentam também, em termos gerais, notáveis aumentos de volumes e adesões comerciais, que se traduzem num aumento do resultado atribuído conjunto de 16% em dólares, com a Venezuela e a Argentina acima desta média. Gostaria de destacar o melhoramento recorrente que está a ser produzido pelo nosso banco na Argentina, ganhando quota de mercado e melhorando constantemente a eficiência.
Até aqui revimos a boa evolução em 2007 das principais áreas geográficas. Uma descrição ficaria incompleta sem nos referirmos ao número cada vez mais elevado de negócios onde estamos a aplicar uma visão global. O Santander é um Grupo cada vez mais integrado, com projectos globais que acrescentam um valor crescente a cada uma das unidades locais.
Hoje tem menos sentido gerir negócios como a Banca de Grandes Clientes, os cartões ou a gestão de activos com projectos puramente locais. Se as economias onde operamos estão cada vez mais integradas e os nossos clientes têm projectos cada vez mais globais, é normal que nós os tenhamos também.
Estes projectos globais estão a dar resultados muito claros e tangíveis:
1. A Banca de Grandes Clientes aumenta o seu resultado antes de impostos em 28,4% em relação a 2006. A força das adesões de clientes, que crescem acima de 20%, e a recuperação de provisões realizadas em 2006, compensam a menor contribuição dos mercados na segunda metade do ano.
2. Meios de Pagamento: no ano de 2007 foi consolidado como unidade global e alcançou um crescimento de adesões de 41% e um crescimento de crédito de 40%. Apesar de existir ainda muito caminho por percorrer, esta unidade está a ter já um impacto importantíssimo no crescimento das unidades locais, acelerando o crescimento do negócio de cartões tanto na Europa como na América Latina.
3. Gestão de Activos: O seu resultado antes de impostos aumenta em 8,1% em 2007. O bom encaminhamento dos fundos na América Latina compensa a abrandamento do negócio em Espanha, onde a legislação fiscal e o encarecimento da liquidez aumentaram o atractivo dos depósitos acima do dos fundos.
4. Seguros: também o negócio de seguros apresentou um exercício destacado em actividade e resultados, com
aumentos de adesões, margens e resultado próximo ou acima de 20%. É um objectivo estratégico do Grupo que a venda de seguros nas redes comerciais seja uma prática tão habitual
como a venda de qualquer outro produto financeiro. As redes bancárias são o canal lógico de distribuição para certo tipo de seguros, especialmente aquelas que adaptam a sua
organização e processos comerciais a este fim.
5. Banca Privada Global foi constituída como unidade global em 2007 e os seus resultados foram excelentes: o aumento dos activos sob gestão foi de 8% e o crescimento do resultado foi de 35,1% para 445 milhões de euros. A banca privada é um negócio estratégico para o Santander. Por um lado, o forte aumento da riqueza no mundo (fruto, em parte, da globalização) traduz-se num alto potencial para este segmento. Por outro lado, cremos que neste momento aumentou a importância estratégica do negócio de gestão de recursos de clientes, tanto no balanço (depósitos) como fora do balanço (fundos, títulos). A nossa ambição é ter posições dominantes na banca privada nos mercados onde somos um banco dominante em banca comercial, na Europa e na América Latina.
Em definitivo, 2007 foi um ano em que todas das nossas unidades foram capazes de manter um bom ritmo de crescimento.
Conseguimos um bom equilíbrio entre os resultados a curto prazo, que superaram as expectativas do mercado, e o
investimento no futuro dos nossos negócios. Em concreto, continuámos a reforçar as nossas redes de distribuição na Europa e América Latina, estamos a avançar na transformação do Abbey e continuamos a progredir no desenvolvimento de unidades de negócio globais.
PRIORIDADES PARA 2008
O ano de 2008 será um ano complicado para o sector bancário internacional. É provável que as turbulências no sector financeiro (menor liquidez e endurecimento do acesso ao crédito) tenham o seu impacto na economia real. De facto, estamos a assistir a reduções graduais das previsões de crescimento.
Nós, sem dúvida, enfrentamos 2008 com confiança:
•O nosso negócio está baseado na banca comercial com clientes (84% da conta de resultados) e além disso temos uma exposição muito diversificada por mercados, o que nos proporciona uma base mais sólida de crescimento. •Mantivemos a cabeça fria nos momentos altos do ciclo.
Portanto, enfrentamos a desaceleração com um balanço saneado, com um rácio de capital “core” de 6,25% e uma das maiores coberturas de morosos da banca internacional (que se traduz em 6.000 milhões de euros de provisões “genéricas”).
“Estamos a assistir a reduções graduais das previsões de
crescimento económico. Nós, sem dúvida, enfrentamos
2008 com confiança”
15 •Além disso, a conta de resultados do Banco tem uma alta
qualidade porque o motor do nosso crescimento foi sempre as adesões recorrentes, resultantes da actividade com clientes. Trata-se de um bom ponto de partida para continuar a crescer.
•Continuamos a gerir de forma activa os nossos custos, pelo que posso garantir que em 2008 desfrutaremos, um ano mais, de uma boa alavancagem operativa, com boas “mandíbulas” entre o crescimento de adesões e o crescimento de custos.
•Esperamos que os investimentos que temos desenvolvido durante os últimos anos (incluindo a expansão de redes comerciais, integração de plataformas tecnológicas e desenvolvimento de estruturas globais) continuem a dar os seus frutos em 2008.
•Como já mencionei, continuamos a ter oportunidades claras para aprofundar os nossos projectos globais, e para continuar a aproveitar a nossa dimensão tanto no melhoramento de custos como em novas oportunidades de gerar adesões.
•Além disso, temos uma carteira de negócios com um forte componente de unidades com crescimento diferencial: somos o maior grupo bancário na América Latina. De facto, depois da compra dos negócios de ABN AMRO, somos o único grupo bancário internacional com uma presença relevante num mercado “BRIC” (Brasil, Rússia, Índia ou China).
• Um dos desafios mais importantes que enfrentamos este ano é assegurar o êxito da nossa aposta no Brasil, que começará a contribuir com cerca de uma quarta parte do resultado líquido do Grupo. Temos um plano de execução muito claro e a experiência necessária no Grupo para o levar a cabo com êxito.
CONCLUSÕES
Crescemos mais do que o sector em anos onde uma parte dos nossos concorrentes estavam a crescer assumindo um nível alto de risco em termos financeiros, de crédito e de liquidez. Numa
conjuntura onde estas fontes de crescimento não estarão disponíveis, cremos que o nosso diferencial de crescimento com o sector
aumentará. É nos momentos menos fáceis do ciclo onde a diferença entre os modelos de negócios sólidos e os restantes se torna mais visível. Como comunicámos no “Investors’ Day” de Setembro de 2007, cremos que podemos gerar ritmos de crescimento que superem pelo menos 5% a média dos nossos concorrentes.
Manter um elevado ritmo de crescimento dependerá, em grande parte, da nossa capacidade de reacção perante novos desafios como banco global. Honestamente, senhoras e senhores accionistas, creio que estamos muito bem posicionados para responder a estes desafios de uma forma que cumpra os critérios de máxima exigência. Estamos conscientes de que não se contentarão com menos do que uma gestão destacada. Estamos preparados para continuar a apresentar resultados que estejam de acordo com os seus standards, e para continuar a dar surpresas positivas.
Além disso, creio que esta capacidade para continuar a crescer a bom ritmo, criando valor como Grupo, não está reflectida
actualmente no valor da acção, que cotiza a vários valores, incluindo inferiores, aos de outros bancos internacionais que têm expectativas de crescimento substancialmente inferiores às nossas.
Tradicionalmente, o baixo múltiplo com que foi cotizado o sector bancário reflectiu o carácter cíclico do seu crescimento. Sem dúvida, na minha opinião, um banco que aposte num perfil de risco baixo e crescimento baseado na distribuição (ou seja, nas relações com os clientes) merecerá, a médio prazo, um múltiplo mais alto.
Isto, e o facto de dispor de uma equipa directiva de primeiro nível, capaz de reagir a mudanças de conjuntura, faz com que continue a ser muito optimista sobre o futuro e sobre as perspectivas para o vosso investimento, senhoras e senhores accionistas.
Alfredo Sáenz Segundo Vice-presidente e Administrador Delegado
O objectivo de Abbey
é ser o melhor
banco comercial do
Reino Unido
O Santander é o
primeiro Grupo
financeiro da
América Latina
EUROPA CONTINENTAL: 53% Rede Santander: 22% Banesto: 8% Santander Consumer Finance: 9% Portugal: 6% AMÉRICALATINA: 32% Brasil: 11% México: 8% Chile: 7%REINOUNIDO(ABBEY): 15%
Colaboradores
(número)65.628
Balcões **
(número)4.498
Créditos a clientes em balanço*
68.854
Recursos de clientes geridos*
137.682
* Milhões de euros
** Inclui balcões tradicionais, pontos de atendimento bancário (PABs) e pontos de atendimento para empresas (PAEs).
REINO UNIDO
AMÉRICA LATINA
UM BANCO BEM
DIVERSIFICADO
GEOGRAFICAMENTE
EUROPA CONTINENTAL
* Milhões de euros* Sem incluir mais valias e extraordinários.
Colaboradores
(número)47.838
Balcões
(número)5.976
Créditos a clientes em balanço*
310.618
Recursos de clientes geridos*
323.602
Resultado atribuído ao Grupo*
4.423
Colaboradores
(número)16.827
Balcões
(número)704
Créditos a clientes em balanço*
184.086
Recursos de clientes geridos*
216.672
Resultado atribuído ao Grupo*
1.201
Resultado atribuído ao Grupo*
2.666
* Milhões de euros
O Santander é o
primeiro banco
da zona euro
17 O Banco Santander mantém um firme compromisso com a América Latrina há
mais de 60 anos. Está presente em 9 países da região e ocupa posições de liderança nas três principais economias latino-americanas: Brasil, México e Chile.
Em 2007 o Santander duplicou a sua presença no Brasil com a compra do Banco Real. Esta operação elevará para 4.000 o número de balcões e pontos de atendimento bancário do Santander no país, e situará o Banco como a terceira entidade financeira do Brasil por créditos e a segunda por depósitos de clientes. Além disso, o Banco continua a investir para aumentar a sua capacidade de distribuição na região, com mais balcões, mais caixas automáticas e mais recursos humanos ao serviço dos nossos clientes.
O Banco Santander está presente em 16 países da Europa Continental e é o primeiro banco de capitalização bolsista da zona euro. O Santander é líder em banca comercial e em banca privada em Espanha e é o terceiro banco comercial privado em resultados em Portugal. No financiamento ao consumo mantém quotas de mercado elevadas em Espanha, Alemanha, Itália e Polónia.
O Santander conta na Europa com um modelo de negócio focado na banca de retalho e com uma sólida plataforma tecnológica que permite uma geração recorrente de adesões com custos controlados. Em 2007 foi acelerado o crescimento dos resultados, foi melhorada a rentabilidade e o rácio de eficiência situou-se abaixo dos 40%.
Abbey é o terceiro banco do Reino Unido no negócio hipotecário. Em 2007 reforçou a sua oferta de produtos dirigidos a particulares, com ênfase nas contas de poupança, contas correntes, seguros e empréstimos pessoais, e na qualidade do serviço. Além disso, estão a impulsionar os negócios da banca corporativa, banca de investimento, banca privada, cartões e gestão de activos, gerando sinergias e aproveitando as capacidades globais e a experiência do Grupo.
Desde a sua incorporação no Grupo em 2004, o Abbey teve um excelente progresso nos seus objectivos do plano estratégico superando os 1.200 milhões de euros de resultados atribuídos em 2007 e reduzindo o seu rácio de eficiência até aos 50%.
DIVERSIFICAÇÃO
O Banco Santander está presente em
mais de 40 países e tem uma posição
equilibrada em mercados maduros e
mercados emergentes de alto
crescimento. Uma combinação que
permite alcançar um alto crescimento
de adesões e de benefício ao longo de
todo o ciclo económico.
O Banco alcança altas quotas nos
seus mercados de referência tanto na
Europa como na América Latina. Além
disso, as áreas de negócio globais e a
sua capacidade de gerar sinergias
entre países contribuem para que o
Grupo valha mais do que o somatório
das partes.
Foco na banca comercial, diversificação geográfica, prudência nos riscos,
eficiência e disciplina de capital, são os pilares onde se apoia o modelo
de negócio do Banco Santander
O MODELO DE NEGÓCIO
SANTANDER:
UM BANCO GLOBAL, EFICIENTE,
RENTÁVEL, TRANSPARENTE E
PRÓXIMO DO CLIENTE
BANCA COMERCIAL
86% das adesões do Banco Santander
provêm do negócio da banca comercial,
dando aos seus resultados uma grande
estabilidade e recorrência.
O Santander tem a maior rede
comercial entre os bancos internacionais.
Através dos seus 11.178 balcões (mais de
13.000 incluindo o Banco Real no Brasil), o
Banco atende 65 milhões de clientes
oferecendo produtos e serviços inovadores
adaptados às necessidades dos vários
mercados. O objectivo é prestar um serviço
excelente para aumentar os níveis de
satisfação e vinculação dos clientes, o que
permite estabelecer relações duradouras
com eles.
O Grupo conta com mais de 131.000
colaboradores e desenvolve uma estratégia
de Recursos Humanos orientada para
atrair, formar e reter o melhor talento
internacional.
O banco
internacional
com mais balcões
do mundo
Uma posição
equilibrada em
mercados
maduros
e emergentes
PRUDÊNCIA EM RISCOS E MÁXIMA TRANSPARÊNCIA
O Grupo Santander mantém uma
política de riscos prudente e estrita e
conta com os modelos de riscos mais
avançados, o que, em conjunto com o
seu foco na banca de retalho, lhe
permite ter um perfil de risco baixo e
previsível.
91% do risco de crédito do Santander
provém da banca comercial, enquanto
que o Grupo tem apenas actividade em
operações de alto risco ou fora dos seus
mercados de referência.
Além disso, o Banco informa o
mercado pontualmente e com
transparência sobre a sua estratégia, os
seus resultados e os seus objectivos.
Um banco com um
perfil de risco
baixo e previsível
COMERCIALEUROPA
CONTINENTAL: 43%
COMERCIALAMÉRICALATINA: 23%
BANCACOMERCIAL: 84%
COMERCIALREINOUNIDO
(ABBEY): 14% GESTÃO DEACTIVOS
ESEGUROS: 4% BANCA DEGRANDES
CLIENTES: 16%
19
O Santander encontra-se na
vanguarda tecnológica e consegue
melhoramentos constantes em eficiência
comercial e operacional. As suas
plataformas tecnológicas estratégicas
(Partenón na Europa e Altair na América
Latina), presentes já em mais de 10
países, permitem-lhe ter uma visão
integral do cliente e antecipar as
necessidades financeiras de particulares
e empresas.
Com um modelo global de tecnologia e
de operações, o Banco Santander consegue
partilhar e transpor operações, sistemas e
processos entre países. Isto também é
aproveitado pelas áreas globais de negócio
do Banco (banca de grandes clientes, banca
privada, gestão de activos, seguros e meios
de pagamento) permitindo importantes
poupanças de custos.
Tudo isto contribui para que o rácio de
eficiência do Grupo Santander (44,2%
em 2007) seja um dos melhores da banca
internacional.
DISCIPLINA DE CAPITAL
O Grupo mantém um rácio BIS de
12,7%, um Tier 1 de 7,7% e um Core
Capital de 6,25%. Durante 2007 as
agências de qualificação Standard &
Poor’s e Moody’s melhoraram a
classificação a longo prazo do Grupo
para AA e Aa1, respectivamente.
O Banco orienta a utilização do
capital para os negócios mais rentáveis.
O objectivo prioritário é a criação de
valor sustentado, com foco no resultado
por acção, para os seus 2,3 milhões
de accionistas.
O Santander aplica estritos critérios
financeiros e estratégicos nas operações
de aquisição que efectua. São efectuados
em mercados ou países que o Banco
conhece bem e devem ter um impacto
positivo sobre o resultado por acção no
terceiro ano após a compra.
Em simultâneo, o Banco mantém uma
política de desinvestimento de negócios
não estratégicos.
BALCÕES
número 2005 2006 2007 10.852 11.178 10.201EMPREGADOS
número 2005 2006 2007 123.731 131.819 120.047CLIENTES
milhões 2005 2006 2007 61,3 65,1 55,8Tecnologia de
vanguarda ao
serviço da
eficiência
comercial
Elevada solvência
e sólidos rácios de
capital
EFICIÊNCIA
O BANCO SANTANDER ALCANÇA UM RESULTADO
ATRIBUÍDO RECORDE DE 9.060 MILHÕES DE EUROS NO ANO
EM QUE SE CUMPRE UM SÉCULO E MEIO DE HISTÓRIA
A OPERAÇÃO DE ABN AMRO
RESULTADOS RECORDE EM 2007
Os resultados crescem de forma sustentada, apoiados numa alta
capacidade de geração de adesões, tanto por países como por
segmentos de negócio. A elevada recorrência do resultado reflecte-se
nos fortes aumentos do produto bancário.
O Banco Santander desenvolveu a sua actividade num ambiente díspar, onde a boa evolução económica dos principais mercados onde está presente foi incomodada pela volatilidade mostrada pelos mercados financeiros com origem na crise das hipotecas de alto risco nos EUA.
Neste contexto, o Banco Santander conseguiu um resultado atribuído recorde de 9.060 milhões de euros. Excluindo as mais valias procedentes da venda da participação na Intesa Sanpaolo, das gestoras de fundos de pensões na América Latina e dos imóveis em Espanha, o resultado corrente ascende a 8.111 milhões, mais 23,2% do que no ano anterior.
Estes resultados estão apoiados num alto crescimento, tanto por áreas geográficas como por segmentos de negócio.
•Na Europa Continental, o resultado atribuído ascende aos 4.423 milhões. Este resultado é conseguido com um forte crescimento de adesões e um perfil de custos contido.
•No Reino Unido, o Abbey alcança 1.201 milhões de euros de resultado, graças à ampliação da gama de produtos e a um forte melhoramento da eficiência.
•Na América Latina, o resultado atribuído cresce para 2.666 milhões de euros, fruto do esforço comercial realizado com indivíduos, PMEs e empresas.
O segmento da Banca Comercial, com 9.339 milhões de euros de resultado antes de impostos, continua a ser o principal contribuinte para os resultados, o que proporciona uma grande estabilidade e recorrência ao resultado. Os outros segmentos também aumentam a sua contribuição para o resultado, onde se destaca a boa evolução da Banca de Grandes Clientes, com um resultado antes de impostos de 1.830 milhões de euros, 28,4% superior ao do ano passado.
Em 2007 o Grupo continuou a melhorar tanto em rentabilidade (o ROE sem mais valias aumenta de 1,1 p.p para 19,6%) como em eficiência (o rácio de custos sobre adesões reduz de 4,4 p.p para 44,2%). A taxa de morosidade mantém-se em níveis reduzidos com 0,95% e a taxa de cobertura com 151%.
O Banco Santander, em consórcio com o Royal Bank of Scotland e Fortis, culminou com êxito em 2007 a OPA sobre o banco holandês ABN AMRO, a maior operação bancária da história.
A operação cumpre os critérios financeiros e estratégicos do Banco Santander: tem como objectivo um mercado que conhece bem - Brasil -, terá um impacto positivo sobre o resultado por acção desde o primeiro momento, e o retorno do investimento superará o custo de capital do Banco no terceiro ano.
Com esta operação, o Santander reforça a sua presença no Brasil através da aquisição do Banco Real. Com 4.000 balcões e pontos de atendimento bancário (2.000 do Banco Real e 2.000 do Santander Brasil) o Santander converte-se no terceiro banco por créditos e no segundo em depósitos do Brasil, um país com excelentes perspectivas de futuro onde o Banco acumula uma grande experiência.
A plena integração do Banco Real no Grupo Santander será realizada ao longo de 2008.
Nesta operação, o Banco Santander também incluiu inicialmente o banco italiano Antonveneta, que posteriormente decidiu vender a Monte dei Paschi di Siena, por um valor superior em 2.400 milhões de euros ao indicado no momento da oferta.
A compra do ABN AMRO foi financiada pela forma mais eficiente para os nossos accionistas.
21 Coincidindo com o seu 150º aniversário, o Banco Santander
já é identificado com uma imagem e marca única em todos os países onde está presente. Além disso, a gestão centralizada dos grandes patrocínios (Fórmula 1, Taça dos Libertadores de futebol e America’s Cup de vela) contribuiu para impulsionar a
notoriedade e reconhecimento internacional do Banco.
150º ANIVERSÁRIO
O 150º ANIVERSÁRIO EM NÚMEROS
•
100
acções repartidas por cada um dos colaboradores do Banco Santander•
421
milhões
de pessoas em todo o mundo viram a campanha internacional “O banco com mais balcões do mundo”•
59
eventos especiais para accionistas, clientes, investidores e colaboradores•
691.678
pessoas presentes em eventos do 150º aniversário•
132 mil
colaboradores participaram em “Santander és tu”, um projecto de Recursos Humanos para reforçar a cultura corporativa•
173.000
exemplares distribuídos do livro “1857-2007, Banco Santander, 150 anos de história”A MARCA SANTANDER
RESULTADO ATRÍBUIDO* 2007
ÁREAS GEOGRÁFICAS
% var. anual
Grupo Europa Reino América Latina Continental Unido
27,4
19,8
16,6 23,2
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS* 2007
NEGÓCIOS
% var. anual
Grupo Banca Banca de Grandes Gestão de Comercial Clientes Activos e Seguros
28,4
13,7 26,5
21 26,5
O SANTANDER ALCANÇA NA EUROPA CONTINENTAL
UM RESULTADO ATRIBUÍDO DE 4.423 MILHÕES DE EUROS
E CONSOLIDA-SE COMO O PRIMEIRO BANCO
DA ZONA EURO POR CAPITALIZAÇÃO BOLSISTA
Na Europa Continental o Banco Santander conta com quase 23 milhões de clientes em
16 países, que atende através de 5.976 balcões. Em 2007 conseguiu uns resultados de
elevada qualidade, fruto de um forte crescimento da actividade com clientes e de
melhoramentos da eficiência e produtividade das suas redes comerciais
O Banco Santander é líder em banca comercial e banca privada em Espanha e o terceiro banco comercial privado de Portugal por resultados.
Na Europa Continental, o Santander também desenvolve actividades de banca de grandes clientes, gestão de activos e seguros. Além disso, o Santander Consumer Finance conta com negócios de financiamento ao consumo em 16 países europeus.
O resultado atribuído da Europa Continental cresceu 27,4% para 4.423 milhões de euros. As quatro grandes unidades comerciais (Rede Santander, Banesto, Santander Totta e Santander Consumer Finance) oferecem aumentos de resultado de dois dígitos. Estes resultados apoiam-se num forte aumento de adesões comerciais e no controlo de custos. O rácio de eficiência melhora 2 p.p para 38,8%, num ano em que o número de balcões aumenta em 204. Também se destaca o aumento do ROE sem mais valias para 21,3%.
BANCA COMERCIAL EM
ESPANHA
O Santander conta em Espanha com duas redes de banca retalhista: Rede Santander e Banesto.
RED SANTANDER
A Red Santander conta com 2.887 balcões e 19.392 colaboradores. Está centrada na contribuição de mais do que 8 milhões de clientes numa gestão comercial de valor, máxima qualidade de serviço e produtos mais inovadores. Isto é combinado com uma gestão de riscos prudente e com um estrito controlo de custos. Com um rácio de custos sobre adesões de 38,7%, a Red Santander é uma das principais referências nacionais em eficiência.
Em 2007 o resultado atribuído da Rede Santander ascendeu a 1.806 milhões de euros, mais 19,9% do que no ano anterior.
O plano estratégico “Queremos ser o teu Banco” continua a ser a principal alavanca de crescimento da actividade comercial da Rede com os seus clientes particulares. Em 2007 “Queremos ser o teu Banco” foi estendido a accionistas, comércios, profissionais liberais, universitários e imigrantes.
No total foram eliminadas as comissões de serviços aos 4 milhões de clientes
beneficiários do Plano, a quem oferece além disso um vasto leque de produtos e vantagens associados.
Como resultado de “Queremos ser o teu Banco” foi duplicada a captação de clientes, foram reduzidos para metade os abandonos e foi multiplicada por quatro a vinculação de clientes. Ao mesmo tempo, aumenta a satisfação e o produto bancário por cliente e diminuem as reclamações.
A Rede Santander também tem uma estratégia ambiciosa em segmentos especializados de empresas, banca privada e banca pessoal, três mercados com um grande potencial de crescimento.
No lado dos recursos, a Red Santander foi protagonista de uma operação inédita na história da banca espanhola. Conseguiu distribuir 7.000 milhões de euros de Valores Santander entre 129 mil investidores, o que serviu para financiar parcialmente a aquisição do ABN AMRO.
OBJECTIVOS
•Aumentar a base de clientes até alcançar os 10 milhões em 2010. •Aumentar a vinculação através da
venda cruzada para superar em 2010 os 5 milhões de clientes beneficiários do Plano “Queremos ser o teu Banco”.
•Melhorar a qualidade do serviço. •Crescer em adesões acima do
mercado.
•Manter a qualidade de risco e melhorar em eficiência.
23 BANESTO
O Banesto manteve em 2007 um crescimento rentável, eficiente, diversificado e com uma excelente qualidade de risco. O Banco superou os seus objectivos públicos em 2007, com um crescimento do resultado da actividade corrente de 24,2% e
aumentou a sua quota de mercado face aos restantes bancos.
A estratégia de negócio do Banesto foca-se principalmente no segmento de empresas, PMEs, profissionais liberais, bem como no melhoramento da vinculação e transaccionalidade dos seus clientes particulares.
O Banco conta com uma vantagem tecnológica que proporciona
melhoramentos da produtividade comercial e inovação constante. O seu Modelo de Qualidade Q10 permite aumentar de forma contínua a qualidade de serviços e a satisfação dos clientes.
Em 2007 o Banesto completou o seu Plano de Expansão com a abertura de 300 novos balcões em 2 anos, alcançando já um total de 1.946 sucursais e reforçando a rede multicanal. Tudo isto permite uma maior proximidade com a sua base de clientes:366.341 empresas, PMEs e pequenos negócios, e mais de dois milhões de particulares.
O SANTANDER EM PORTUGAL
O Santander Totta é o banco mais rentável e eficiente de Portugal e mantém o rating mais elevado da banca portuguesa.
No conjunto do ano, o resultado atribuído sem mais valias foi em 511 milhões de euros, que provêm na sua maior parte do aumento das receitas comerciais.
A estratégia de negócio do Santander Totta esteve muito orientada para o cliente, com o aumento da base de clientes, maiores níveis de vinculação, aumento da venda cruzada e lançamento de produtos e serviços inovadores.
REDE
SANTANDER BANESTO PORTUGAL
Clientes (milhões)
Balcões (número) 2.887 1.946 763
Colaboradores (número) 19.392 10.776 6.405
Créditos a clientes em balanço 116.798 74.034 30.119 Recursos de clientes geridos 101.483 96.034 33.766
Margem de exploração 2.863 1.312 672
Resultado atribuído 1.806 668* 511
Eficiência (%) 38,72 41,20 44,00
* O resultado, como nos restantes segmentos, é calculado com os critérios indicados na página 82 deste relatório, e corresponde à percentagem atribuída ao Grupo Santander. Sem estes impactos o resultado público do Banesto é de 765 milhões de euros.
Milhões de euros
OBJECTIVOS 2008
•Impulsionar o negócio com pequenas e médias empresas. •Crescer no mercado de particulares
aproveitando a abertura de novos balcões e do maior número de clientes vinculados.
•Manter a liderança em produtividade e eficiência.
OBJECTIVOS 2008
•Aumentar a quota de mercado em 0,25 p.p.
•Melhorar o ROE e a eficiência em 1 p.p. e 2 p.p., respectivamente. •Manter um índice de morosidade
inferior à média do sector. •A médio prazo o Banesto aspira a
ser o melhor banco comercial da Europa em termos de rentabilidade e eficiência.
O SANTANDER CONSUMER FINANCE ALCANÇA EM
2007 UM RESULTADO ATRIBUÍDO DE 719 MILHÕES DE
EUROS E EXPANDE-SE PARA NOVOS MERCADOS
Uma gestão eficaz dos produtos e um estrito controlo de custos compensaram
uma conjuntura económica adversa para o negócio
O Santander Consumer Finance é a área do Grupo especializada no financiamento ao consumo.
Os seus principais negócios são o financiamento de automóveis e a concessão de empréstimos pessoais. Estas duas actividades representam 77% da carteira e contribuem aproximadamente com 80% do resultado antes de impostos.
A estratégia do Santander Consumer Finance baseia-se no financiamento em pontos de venda, contando com uma extensa rede de prescritores (sobretudo concessionários de automóveis), com os quais celebra acordos para o
financiamento de automóveis e outros bens de consumo. Depois de iniciar a relação com os clientes finais, o Santander Consumer Finance esforça-se por vincula-los e fidelizá-vincula-los oferecendo-lhes de forma directa outros produtos como cartões de crédito.
A Divisão também inclui o Openbank, o negócio de banca directa pela Internet do Grupo.
EM 2007
No ano de 2007 o Santander Consumer Finance enfrentou uma conjuntura
económica adversa, devido à subida das taxas de juro na Europa, à crescente concorrência e ao abrandamento, em países europeus, da venda de automóveis.
No seu primeiro ano no Grupo, o Santander Consumer Finance USA apresentou uns resultados excepcionais num contexto de mercado desafiante em consequência da crise hipotecária subprime.
Com tudo isto, o Santander Consumer Finance conseguiu manter bons ritmos de crescimento e rentabilidade, alcançando um resultado atribuído de 719 milhões de euros.
Também é de destacar neste ano a expansão efectuada em novos mercados como a Rússia, México, Chile, França e Finlândia, através da aquisição de pequenas financeiras, joint ventures com operadores locais ou através da criação de start-ups.
Países
19
Clientes (milhões)
9,9
Balcões (número)
285
Colaboradores (número)
7.221
Créditos a clientes em balanço
45.731
Recursos de clientes geridos32.953
Margem de exploração
1.867
Resultado atribuído
719
Eficiência (%)
29,64
SANTANDER CONSUMER FINANCE
O Santander Consumer
Finance está presente
na Alemanha, Espanha,
Itália, Portugal, Polónia,
Noruega, Suécia, Reino
Unido, Finlândia,
Holanda, Áustria,
Dinamarca, Hungria,
República Checa,
Rússia, Estados Unidos,
Chile, México e França.
The power of a great team.
Only a great team can offer a great service.Santander Consumer Finance works as a team with a common objective: to offer the best consumer credit financing service in 17 countries and 100,000 points-of-sale.
Santander Consumer Finance
Value from ideas
www.santander.com
MORE BRANCHES THAN ANY OTHER INTERNATIONAL BANK
25 •Diversificação de negócios.
•Entrada em novos países da Europa e América Latina.
•Expectativas superadas nos Estados Unidos. •Importante aumento da nova produção. •Controlo de custos.
•Melhoramento dos resuItados de Openbank.
•Crescimento de adesões a ritmos superiores aos do mercado, mantendo a morosidade controlada. •Avançar na integração das unidades que compõem
o Santander Consumer Finance.
•Extensão selectiva da matriz de produtos. •Desenvolvimento dos últimos investimentos em
novos mercados. ALEMANHA36% ESPANHA28% PORTUGAL3% OPENBANK0,8% REINOUNIDO2% ITÁLIA12% REP. CHECA1% POLÓNIA4% RÚSSIA0,2% ESTADOSUNIDOS7% MÉXICO0,1% PAÍSESNÓRDICOS7% (INCLUINDODINAMARCA)
DISTRIBUIÇÃO DA CARTEIRA
DE CRÉDITO POR PAÍSES
SUCESSOS EM 2007
OBJECTIVOS 2008
Milhões de euros
O ABBEY ALCANÇA UM RESULTADO ATRIBUÍDO DE
1.201 MILHÕES DE EUROS E AVANÇA PARA A SUA
META DE SER O MELHOR BANCO COMERCIAL
DO REINO UNIDO
O Santander desenvolve o seu negócio de banca comercial no Reino Unido através do Abbey.
Em 2007 o Abbey obteve 1.201 milhões de euros de resultado atribuído, mais 19,8% do que em 2006. O total de adesões cresce 6,4%, significativamente acima da média do mercado, enquanto que os custos caem 3,2% no ano.
Desde a sua integração no Grupo o Abbey teve um excelente progresso nos objectivos financeiros no âmbito do seu plano estratégico. Conseguiu reduzir custos em 300 milhões de libras antes do previsto e o rácio de eficiência situou-se em 50%, 20 p.p. abaixo do de há três anos. Tal como se esperava, o retorno do
investimento já supera o custo de capital em 2007.
O Abbey mantém um mix de negócio de baixo risco. Apenas 2,3% dos saldos na banca comercial constituem empréstimos sem garantia real. Com uma taxa de morosidade de 0,60%, o Abbey destaca-se pelo baixo risco de crédito das suas hipotecas.
UM BANCO COMERCIAL
UNIVERSAL
O Abbey continua a progredir na sua transformação em banco comercial universal capaz de oferecer uma ampla gama de produtos inovadores e serviços de alta qualidade.
O Banco conta com uma ambiciosa estratégia de captação de contas correntes e de poupança. Ao mesmo tempo está a reforçar a capacidade de venda de hipotecas, com o objectivo de se manter no top 3 nacional.
Em 2007 destaca-se a colocação em marcha num tempo recorde do negócio de cartões de crédito. As suas primeiras iniciativas tiveram uma grande aceitação no mercado. O objectivo é alcançar em 2010 uma quota de mercado em cartões de 4%.
Além disso o Abbey aproveitou durante 2007 a capacidade e experiência gIobaI do Grupo para impulsionar negócios como seguros, banca privada, gestão de activos e mercados financeiros.
Numa conjuntura de mercado muito competitiva o Abbey conseguiu aumentar
as suas adesões acima do mercado enquanto continua a reduzir os seus custos.
O Abbey
aproveitou durante
2007 a capacidade e
experiência global do
Grupo para
impulsionar negócios
como seguros, banca
privada, gestão de
activos e mercados
financeiros.
EFICIÊNCIA
2005 2006 2007 55,1% 50,1% 62,2%RESULTADO ATRIBUÍDO
2005 2006 2007 1.003 1.201 811 %MAIOR FOCO NO CLIENTE
A implementação da plataforma tecnológica corporativa Partenón continuou o calendário previsto.
O Partenón reduz o trabalho manual, permite uma maior orientação comercial e melhora fortemente a qualidade do serviço.
AdicionaImente, para atender melhor os seus clientes, o Abbey tem um plano de abertura de balcões para o período de 2009-2012.
POSICIONAMENTO E
NOTORIEDADE
O Santander viu aumentar com força o seu posicionamento e notoriedade no Reino Unido graças a uma campanha corporativa de marketing efectiva e bem sucedida.
O Abbey beneficiou disso, vinculando o lançamento de novos produtos aos patrocínios da Fórmula 1 (escuderia inglesa McLaren Mercedes e Santander British Grand Prix em Silverstone) e à imagem do piloto Lewis Hamilton.
OBJECTIVOS 2008
•Manter um crescimento de adesões cerca de 5-10% com os custos nivelados.
•Continuar a reduzir o rácio de eficiência para se aproximar da média do Grupo.
•Pleno funcionamento do Partenón em 2008, o que permitirá melhorar a qualidade de serviço ao cIiente.
•Manter a sua posição de liderança em hipotecas e aumentar a sua presença noutros segmentos ou produtos como contas correntes e de poupança, banca de empresas, empréstimos ao consumo e seguros.
•Completar a médio prazo a sua presença geográfica através da abertura de novos balcões.
REINO UNIDO - ABBEY
Milhões de euros
Clientes (milhões) 16,4
Balcões (número) 704
Colaboradores (número) 16.827
Créditos a clientes em balanço 184.086 Recursos de clientes geridos 216.672
Margem de exploração 1.913
Resultado atribuído 1.201
Eficiência (%) 50,08
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