6 Sigma ENTENDENDO O. Curso e- Learning

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Curso e- Learning

ENTENDENDO O

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Objetivos do Curso

Este curso é dirigido a todos os profissionais que querem entender o que é o 6 Sigma e ter uma visão geral das ferramentas e técnicas utilizadas.

Junto com este curso é fornecido o treinamento das 7 Ferramentas da Qualidade que também deve ser realizado pelo aluno, para que a competência em ferramentas

estatísticas básicas seja desenvolvida. Durante este treinamento iremos aprender:

Conceitos básicos: o que é 6 Sigma, de onde surgiu, resultados obtidos em projetos 6

Sigma

Conceitos estatísticos, métricas do 6 Sigma Estrutura DMAIC para 6 Sigma

Papel dos profissionais: Patrocinador, Black Belt, Green Belt, etc

Gestão de projetos, como selecionar, realizar análise financeira, acompanhar, etc Trabalho em equipe, motivação, perfil dos profissionais

MSA – análise do sistema de medição Estudos de caso e exercícios

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Conteúdo Programático

Gestão de projetos e exercícios.

MÓDULO 5

Conceitos estatísticos básicos, 7 Ferramentas da Qualidade (curso

disponível na área restrita), MSA – Análise do Sistema de Medição, R&R – Repetitividade e Reprodutividade e exercícios.

MÓDULO 4

Trabalho em equipe, liderança, SIPOC, voz do cliente, gestão por processos e exercícios.

MÓDULO 3

Metodologia DMAIC para 6 Sigma e exercícios.

MÓDULO 2

6 Sigma: história, objetivos, o que é, visão geral, por que e onde aplicar, métricas do 6 Sigma: DPU, DPO e DPMO, rendimento – RTY e

exercícios.

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Módulo 1

6 Sigma: história, objetivos, o que é,

visão geral, por que e onde aplicar,

métricas do 6 Sigma: DPU, DPO e

DPMO, rendimento – RTY e exercícios.

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História do 6 Sigma

A metodologia 6 Sigma foi criada em 1980 pela Motorola. Na década de 90 o método tornou-se popular por tornou-ser utilizado com sucesso por empresas como a General Electric e a

AlliedSignal.

A preocupação com a qualidade tem sido uma constante desde o início do século XX. Isto deveu-se em parte à maciça migração das atividades agrícolas para uma sociedade

industrial.

A década de 80 foi marcada por rápidas tentativas de mudança no conceito sobre qualidade nos EUA, principalmente para imitar os resultados obtidos pelos japoneses que estavam aplicando as teorias do Dr. Deming e da Qualidade Total, Controle Estatístico de Processo, Just in Time, Kaisen, etc. Reconhecendo-se que a qualidade precisa ser um esforço da empresa como um todo, foi desenvolvido no final da década de 80 nos EUA o prêmio Malcolm Baldrige, um conjunto abrangente de orientações que depois de implementadas envolveria todas as pessoas da empresa.

Neste mesmo período um engenheiro da Motorola começou a estudar o conceito de Deming sobre variação de processo. Este engenheiro estatístico, Mikel Harry, começou influenciando sua própria empresa a estudar a variação como uma forma de melhorar o desempenho.

Essas variações, quando medidas estatisticamente, significam o desvio padrão da média, e são representadas pela letra grega Sigma. A abordagem Sigma tornou-se ponto focal do esforço de qualidade da Motorola, sobretudo depois que as iniciativas de Herry chamaram a atenção do presidente da empresa, Bob Galvin. Em todos os lugares onde ia, Galvin falava do sucesso da melhoria contínua nas atividades da Motorola, o que influenciou muitas

(6)

História do 6 Sigma

Uma das pessoas a ouvir a mensagem sobre o 6 Sigma foi Lawrence Bossidy, que após uma carreira bem sucedida na GE assumiu a AlliedSignal, na época um conglomerado problemático que precisava de um especialista em mudanças. Bossidy percebeu que esta abordagem poderia ajudá-lo a transformar a AlliedSignal na empresa que ele imaginava.

Pouco tempo depois, durante a década de 90, quando Brossidy

introduziu o método 6 Sigma em suas empresas da AlliedSignal (que estava há alguns anos à beira da falência), as vendas dobraram

enquanto a produtividade e os ganhos cresceram enormemente. Houve uma redução de US$ 1,2 bilhões nos custos. O método 6 Sigma foi adotado por outras empresas como a Texas Instruments e a General Electrics com igual sucesso.

A GE divulgou alguns números para demonstrar a eficácia do método 6 Sigma:

GE Medical Systems: o scanner de diagnóstico desenvolvido com o

método 6 Sigma teve o tempo de diagnóstico reduzido de 3 minutos para 17 segundos.

GE Plastics: aperfeiçoamento de um processo de produção de

plástico que alcançou o volume de 1,1 bilhão de libras, o que

aumentou o faturamento e possibilitou o fechamento de um contrato com a Apple.

Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2.

Em 4 anos a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão com o

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Sua organização necessita do 6 Sigma?

Sua organização:

Acredita que metas de zero defeitos não são nem realísticas nem atingíveis?

Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para a operação do negócio? Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o serviço fornecido?

Tem clientes que não recomendariam a outros clientes seus produtos ou serviços ? Quantifica rentabilidade e crescimento?

Coloca sempre novos produtos no mercado?

Continuamente implementa redução de preço para os produtos em linha? Tem um número crescente de concorrentes?

Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da

entrega do produto ou do serviço?

Por acaso sua organização tem um mágico para resolver todos os problemas?

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Sua organização necessita do 6 Sigma?

Escolha uma das alternativas abaixo:

F Nossa organização usa apenas o

conhecimento das pessoas, nós não usamos dados.

E Nossa organização coleta dados

simplesmente para dizer: “Nós coletamos dados”.

D Nossa organização coleta dados e nós de vez em quando olhamos para os números.

C Nossa organização agrupa logicamente os dados, nós construímos gráficos.

B Nossa organização usa amostras de dados juntamente com estatística básica.

A Nossa organização usa amostras de dados juntamente com estatística dedutiva.

A+ Nossa organização quantifica processos através de equações de análise e

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Objetivo do 6 Sigma

u Visão: Orientar a indústria para desenvolver, processar e

entregar produtos e serviços no padrão 6 Sigma, isto é, reduzir variação, defeitos, erros e falhas, estender a qualidade para além das expectativas dos clientes.

u Meta: Produzir mercadorias e serviços dentro da qualidade 6

Sigma, o que significa:

p Eliminar defeitos

p Reduzir custos de desenvolvimento e produção p Reduzir tempo de ciclo e níveis de inventário p Aumentar a margem de lucro

p Melhorar a satisfação dos clientes

A meta do 6 Sigma é chegar próximo a zero defeito, erro ou falha, isto é 3,4 ppm ou 3,4 defeitos por milhão.

u Estratégia: Usar uma estrutura dirigida por dados para atacar

defeitos e melhorar o nível Sigma de seus produtos e serviços.

u Benchmark: Ser usado como parâmetro para comparar o nível

de qualidade entre empresas, unidades de negócio, departamentos, processos, máquinas, produtos, etc.

(10)

O que é 6 Sigma?

Organização

_{Modelo Tradicional}

_{Modelo 6 Sigma}

Solução de problemas Correção Prevenção (causas)

Comportamento Reativo Pró-ativo

Tomada de decisão _{Base na experiência} _{Base em dados}

Processo Ajuste Controle

Seleção de fornecedores Custo (parte do preço) Capabilidade

Planejamento Curto prazo Longo prazo

Projeto Desempenho Produção econômica

Treinamento de funcionários Se o tempo permitir Mandatório

Cadeia de comando Hierarquia Equipes energizadas

Direção Opinião pessoal Benchmarking e métricas

Força de trabalho Custo Ativo

(11)

O que é 6 Sigma?

Sigma: Métrica do negócio usada para indicar o

desempenho do processo em relação a determinada especificação. O termo 6 Sigma se refere à medida de capabilidade do negócio. A organização que possui desempenho 6 Sigma demonstra uma das seguintes definições:

O número de desvios-padrão que cabem entre o

centro e o limite da especificação é 6 OU

A medida do número de defeitos em relação à

oportunidade de defeitos produzidos por um processo (3,4 defeitos por 1 milhão de

oportunidades de defeitos)

σ

11111111

σ

1 11 1 1 1 1 1

σ

2 22 2 2 2 2 2 LCI LCI LCSLCS

(12)

Padrão atual

3σ

σ

Capabilidade

93.319 %

Rendimento

Padrão automotivo

4σ

σ

Capabilidade

99.379 %

Padrão 6 Sigma

6σ

σ

Capabilidade

99.99966 %

O que é 6 Sigma?

99% de rendimento é bom o suficiente?

Cinco mensagens de e-mail perdidas por mês

Três horas e meia sem TV a cabo por mês

15.000 pacotes de sedex perdidos por semana

25 reservas incorretas de carro por companhia por mês

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O que é 6 Sigma?

99% de bom (3,8δ)

Visão clássica da qualidade

20.000 artigos de correio

perdidos por hora

15 minutos de água potável

duvidosa a cada dia

5.000 operações cirúrgicas

incorretas por semana

200.000 receitas médicas

erradas a cada ano

99,99966% de bom (6δ)

Visão 6δ da qualidade

7 artigos de correio perdidos

por hora

1 minuto de água potável

duvidosa a cada dia

1,7 operações cirúrgicas

incorretas por semana

68 receitas médicas erradas

(14)

(15)

Métricas do 6 Sigma

Partes Por

Milhão,

PPM

First Time

Yield,

FTY

Capabilidade

do processo

Cp,Cpk,

Pp,Ppk

Valor do

Sigma

Defeitos Por

Milhões de

Oportunidade,

DPMO

Rolled

Throughput

Yield,

RTY

Defeitos

Por

Unidade,

DPU

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Métricas do 6 Sigma

u A redução da variabilidade de produtos e processos e a eliminação dos defeitos ou

erros resultantes dessa variabilidade merece grande ênfase no 6 Sigma.

u O 6 Sigma utiliza algumas métricas para quantificar os resultados de uma empresa,

produto ou processo de forma mensurável. Estas métricas, além de traduzirem de forma clara a capacidade de se manter dentro das especificações seja de um produto, de um processo ou da própria empresa, são parâmetros que podem ser utilizados para benchmarking com outras empresa, produtos, processos, etc.

u Estas métricas também podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-se

comparar os valores do início e do final do projeto 6 Sigma para avaliação do desempenho do projeto que foi realizado.

(17)

Conceitos: Defeitos Versus Defeituosas

u Defeitos:

p Falhas contáveis associadas com uma única unidade.

Uma única unidade pode ser defeituosa, mas ela pode ter mais que 1 defeito.

p 1 defeito é uma falha no atendimento da especificação necessária à satisfação

do cliente.

u Defeituosas:

p Total de unidades consideradas ruins. Dizemos que o total de unidades é

defeituoso independente do número de defeitos que elas têm.

p 1 produto defeituoso é uma unidade de produto que apresenta um ou mais

defeitos.

u Unidade de produto:

p Um item que está sendo processado ou um bem ou serviço (produto) final

entregue (vendido ao cliente).

(18)

First

Time (Fim de Linha)

Yield

por semana

90 92 94 96 98 100 W k 1 W k 2 W k 3 W k 4 W k 5 W k 6 W k 7 W k 8 W k 9 W k 10 W k 11 W k 12 W k 13 W k 14 W k 15 W ee kl y Y ie ld (% ) Onde:

FTY = First Time Yield (Rendimento do teste) P = Número de unidades que passaram no teste U = Número de unidades testadas U FTY = P _{* 100%}

Entendendo Yield (Rendimento) - FTY

First Time Yield (FTY) é uma métrica comum de saída de processo

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Entendendo Yield (Rendimento) - FTY

First Time Yield (FTY) é simplesmente o número de unidades boas produzidas dividido pelo número total de unidades processadas. Por exemplo:

Você tem um processo dividido em 4 sub-processos: A, B, C e D. Assumindo que você tem 100 unidades entrando no processo A, para calcular o FTY você deve:

Calcular o rendimento (número de unidades que saem / número de unidades que entram na etapa) de cada sub-processo e multiplicar uma pela outra:

100 unidades entram em A e 90 saem. O FTY para o processo A é 90/100 = 0.90 90% 90 unidades entram em B e 80 saem. O FTY para o processo B é 80/90 = 0.89 89% 80 unidades entram em C e 75 saem. O FTY para o processo C é 75/80 = 0.94 94% 75 unidades entram em D e 70 saem. O FTY para o processo D é 70/75 = 0.93 93% O Rendimento total do processo é igual a:

FTYA * FTYB * FTYC * FTYD ou 0.90*0.89*0.94*0.93 = 0.70 70%

Você também pode calcular o total para o processo inteiro simplesmente dividindo o número de unidades boas produzidas pelo número de unidades que entrou no processo. Neste caso 70/100 = 0.70 ou 70% FTY (de rendimento).

First Time Yield ou First "Pass" Yield é uma excelente ferramenta para medição do volume de retrabalho em um dado processo, e uma excelente métrica de custo da qualidade.

(20)

Custos escondidos na fábrica real: Mais horas extras

Ocupação de áreas extras Ciclo de tempo mais longo Mais matéria prima

Mais custos

Entendendo Yield (Rendimento) - FTY

A Fábrica

escondida

Retrabalho

ou Refugo

Retrabalho

ou Refugo

Análise

de Falha

Análise

Teste

Operação 2

Teste

Operação 1

Produto

Teste

FTY

Unidades boas

Total de unidades

testadas

(21)

Conceitos: Defeitos Por Unidade (DPU)

Unidades Avaliadas

Defeitos

=

DPU

uDPU pode ser aplicado em cada passo do processo ou no produto (bem ou serviço).

Exemplo de componente:

Conjuntos de pedais chegam em nossa fábrica semanalmente para suprir as necessidades

da produção. Os seguintes dados de defeitos são coletados em uma base de amostra sobre os 12 meses precedentes para 500 amostras no total:

Faltando refletores 25 Linhas estragadas 15

Pedal curvado 10

Total 50

O número médio de defeitos por unidade (pedal) é:

1 .

0

500

50 =

=

Unidades Avaliadas

Totais

Defeitos

DPU

(22)

Conceitos: Exemplo de DPU - continuação

Exemplo de produto:

DPUs dos subconjuntos podem ser somados para obtenção do número total de defeitos

encontrados no produto final (unidade).

Abaixo estão as taxas de defeito para quatro subconjuntos que compõem o produto

final: A 0.10 DPU B 0.15 DPU C 0.05 DPU D 0.10 DPU Produto

Produto FinalFinal 0.400.40 DPUDPU

∑

=

n i Subconjunto ( i ) total

DPU

1

(23)

RTY - Rolled Throughput Yield

RTY – Rolled Throughput Yield (Rendimento final em uma cadeia de etapas de um determinado processo) é a medição da probabilidade de se obter uma unidade livre de erros. Utopia ideal RTY = 100%. Exemplo de RTY:

DPU n processo b processo a processo

e

RTY

Ou convertendo do DPU Rendimento Rendimento Rendimento

RTY

−

=

×

⋅

×

=

Em um processo entram 500 unidades

Na primeira etapa temos 25 unidades refugadas e 45 unidades retrabalhadas Na segunda etapa temos 25 unidades refugadas e 80 retrabalhadas

Portanto o total de unidades refugadas é = 50 e o total de unidades retrabalhadas é = 155 E o RTY será:

RTY = 1 – 205 = 0,59

RTY = 59%

500

O segundo método é derivado de um modelo da distribuição de Poisson. É uma

aproximação válida para taxas de defeito abaixo de 10%. Mostra que há uma relação entre o DPU e o RTY.

(24)

RTY - Rolled Throughput Yield

O processo do subconjunto do pedal está esboçado abaixo.

Nós identificamos o DPU associado com cada etapa do processo. Selecionar partes direita e esquerda da posição da caixa DPU = 0.02 Aperto manual do pedal E DPU = 0.01 Aperto manual do pedal D DPU = 0.01 Torque do pedal E de 5 libras DPU = 0.03 Torque do pedal D de 5 libras DPU = 0.03

Etapa do Processo DPU _{Rend. da etapa}

Selecionar parte 0.02 98% Aperto manual E 0.01 99% Aperto manual D 0.01 99% Torque E 0.03 97% Torque D 0.03 97% Total 0.10

%

90

97 .

0

97 .

0

99 .

0

99 .

0

98 .

0 %

90

1 . 0

=

×

=

− −

RTY

ou

e

RTY

dpu

(25)

Entendendo as oportunidades

Qual produto está atuando melhor, o lápis ou o misturador? Pense um pouco a respeito.

L

á

pis

Misturador

0.030

0.030 97.04 %

97.04 %

0.189

0.189 82.78 %

82.78 %

Defeitos por Unidade (DPU)

Rendimento obtido através das entradas (RTY)

(26)

Entendendo as oportunidades

Qual produto está atuando melhor, o lápis ou o misturador?

Defeitos por unidade (DPU)

Oportunidades DPU/Oportunidades

Nível Sigma do Produto

Nota: Suponha que os defeitos foram coletados no prazo

DPMO

0.030 97.04 %

15 0.00200

4.405 2000

0.189 82.78 %

97 0.00195

4.405 1948

Rendimento obtido através das entradas (RTY)

Lápis

Misturador

(27)

DPO e DPMO

Para comparar produtos/processos de complexidade diferente, nós devemos começar

com uma medida da complexidade. Nós chamamos esta medida uma “oportunidade”.

As oportunidades são definidas como o número de possibilidades de defeito que podemos

ter em uma unidade de um produto, peça, processo, etc.

1.000.000

×

=

Total de oportunidades de defeito Total de defeitos DPMO _{Total de} unidades X

=

Total de oportunidades de defeito Total de defeitos DPO _{Total de} unidades X Se encontrarmos 20 defeitos em 120 panelas avaliadas tendo cada

panela 8 oportunidades de defeitos: DPO= 20 = 20 = 0,021

120x8 960

DPMO=

DPOx1.000.000= 0,021x1.000.000 DPMO= 21.000 ppm’s

Resultado em Sigma considerando a tabela com 1,5 de desvio: 21.000 PPM’s = 3,53

Conclusão

(28)

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 Número de Sigmas D ef ei to s p o r m ilh õ es d e o p o rt u n id ad es

Média centro PPM Desvio 1,5 δ PPM

Média centro PPM 158655.3 22750.1 1350.0 31.7 0.3 0.0 Desvio 1,5 δ PPM 691462.5 308537.5 66807.2 6209.7 232.7 3.4

1 2 3 4 5 6

Nota: O padrão da indústria está definido com base no desvio de 1,5 δ em relação à média

Número de Sigmas comparado a defeitos

Sigma

Nº

Média centralizada (PPM)

1 158655.3

691462.5

2 22750.1

308537.5

3 1350.0

66807.2

4

31.7 6209.7

5

0.3

232.7

6

0.0

3.4

Desvio de 1,5 δ em relação a média (PPM)

(29)

RTY – Rendimento final em uma cadeia de etapas de um determinado processo •4σ fabricação de palitos de dente (assumindo uma oportunidade de defeito): Tem um RTY de 0.99379(1) _{= 99.379%}

•4σ fabricação de lapiseiras (assumindo 10 oportunidades de defeito): Tem um RTY de 0.99379(10) _{= 93.961%}

Padrão de Benchmarking

(Distribution Shifted ± 1.5σ)

Capacidade de Processo - Capabilidade (Número de Sigmas)

C

o

m

p

le

xi

d

ad

e

d

o

P

ro

d

u

to

(#

d

e

O

p

o

rt

u

n

id

ad

es

)

R

o

lle

d

R

o

lle

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T

h

ro

u

g

h

p

u

t

T

h

ro

u

g

h

p

u

t

Y

ie

ld

Y

ie

ld

(R

T

Y

)

(R

T

Y

)

±3 Sigma

±4 Sigma

±5 Sigma

±6 Sigma

1 93.319%

99.379%

99.977%

100.000%

10 50.086%

93.961%

99.768%

99.997%

80 0.396%

60.755%

98.156%

99.973%

100 0.099%

53.638%

97.700%

99.966%

150 0.003%

39.284%

96.570%

99.949%

300 0.000%

15.432%

93.257%

99.898%

1,200

0.000%

0.057%

75.636%

99.593%

3,000

0.000%

49.753%

98.985%

150,000

0.000%

60.042%

(30)

Entendendo melhor o 6 Sigma

-3δ

-2δ

-1δ

+1δ

+2δ +3δ

0,13% 2,14% 2,14% 0,13%

13,06% 13,06%

34,13% 34,13%

A área total sob a distribuição normal é 100%, que pode ser dividida pelo desvio padrão

99,73% 95,46% 68,26%

Tecnicamente 6 Sigma baseia-se na teoria da variação. Todas as coisas que podem ser medidas com precisão são passíveis de variação.

(31)

(32)

Visão Geral do 6 Sigma

O que é custo da baixa qualidade?

O custo de identificar e reparar defeitos

Falha com as expectativas do cliente

Perda de oportunidade de aumentar a eficiência

Perda de potencial para aumentar os lucros

Perda de mercado

Aumento do ciclo de tempo de produção

Trabalho associado com replanejamento

(33)

Six Sigma Metrics

$-$75,000 $150,000 $225,000 $300,000 $375,000 $450,000 0.00 30.00 60.00 90.00 120.00 C u st o d a b ai xa q u al id ad e

Ciclo de tempo em minutos

$-$75,000 $150,000 $225,000 $300,000 $375,000 $450,000 1.00 1.75 2.50 3.25 4.00 4.75 5.50 C u st o d a b ai xa q u al id ad e Número de Sigmas

(34)

Visão Geral do 6 Sigma

Em uma organização média o custo da baixa

qualidade pode ser maior que

25%

(35)

Custos tradicionais da falta de qualidade

4 a 5% das vendas – quando os custos da qualidade são

determinados inicialmente, as categorias consideradas são

apenas as visíveis. Mas após alguma investigação percebe-se que

há mais custos além da ponta do iceberg.

Desperdício Rejeição Custo de testes Retrabalho Custo de inspeções Reclamações de clientes Substituição de produtos

(36)

Custos da falta de qualidade

Existem muitos custos escondidos que aparecem quando a empresa entende e

identifica realmente os custos da falta de qualidade.

Desperdício Rejeição Custo de testes Retrabalho Custo de inspeções Reclamações de clientes Substituição de produtos Varia entre 15% e 25% do faturamento Custos de expedição Replanejamento Erros em faturas e em preços Custos de falhas em desenvolvimentos Excesso de inventário Capacidade não utilizada Horas extras Excesso de despesas em serviços de campo Tempo gasto com clientes insatisfeitos Excesso de Turnover

Multas pagas aos clientes Pedidos de compra incorretos e incompletos Falta de acompanhamento Perda de clientes

(37)

Baixa Taxa de Rendimento

Alta Taxa de Falhas Percebida pelos

Clientes (PPM)

Problemas de Qualidade nos Produtos

Adquiridos

Qualidade Imprevisível

Baixa Capabilidade dos Processos

(C_p, C_pk)

Sistema de Medição Deficiente Altas Multas Devidas a Clientes Alto Custo de Manutenção

Baixa Utilização de Máquinas

Indicadores de baixa qualidade

Atraso nos Processos Custos Altos de Operação Excesso de Sucata/Custos de

Retrabalho

Altos Inventários

Tempo Longo de Ciclo

Performance Imprevisível de Produtos Limitação de Capacidade

Alto Volume de Estoque de Produtos

Acabados

Percepção Interna da Baixa Qualidade Percepção Externa da Baixa Qualidade

(38)

Implementar o 6 Sigma em uma organização cria uma cultura interna de indivíduos

educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle de processos.

A aplicação da metodologia leva à redução da variabilidade de produtos e processos e à

redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.

O programa 6 Sigma utiliza medidas ou métricas para quantificar os resultados. Estas

métricas podem ser utilizadas para verificar os resultados/ganhos ao final do projeto.

O 6 Sigma direciona a organização para a melhoria contínua e redução da sua

variabilidade na busca interminável de zero defeito.

Seis Sigma é a metodologia da qualidade do século 21

Por que aplicar o 6 Sigma?

(39)

Frutos no chão Lógica e intuição

Onde aplicar o 6 Sigma?

Frutos embaixo Ferramentas básicas

Frutos no alto

DFSS – Design for Six Sigma

Frutos no meio 6 Sigma

(40)

Exercício

Indique se é verdadeiro ou falso:

( ) O 6 Sigma pode ser usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade entre empresas, unidades de negócio, departamentos, processos, máquinas, produtos, etc.

( ) A visão do 6 Sigma é orientar a indústria para desenvolver, processar e entregar produtos e serviços no padrão 6 Sigma. Isto é, reduzir variação, defeitos, erros e falhas, e estender a qualidade para além das expectativas dos clientes.

( ) Devemos aplicar 6 Sigma em todos os projetos da organização.

( ) Ter 6 Sigma significa ter apenas 1 defeitos por 1 milhão de oportunidades de defeitos. ( ) São indicadores de baixa qualidade: Excesso de Sucata/Custos de Retrabalho, Altos

Inventários, Tempo Longo de Ciclo, Limitação de Capacidade. ( ) 99.99966 % de rendimento é o padrão 6 Sigma.

( ) A aplicação da metodologia 6 Sigma leva ao aumento da variabilidade de produtos e processos e à redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.

( ) RTY - Rolled Throughput Yield é o rendimento de cada etapa em uma cadeia de etapas de um determinado processo.

( ) Custos de testes, retrabalho, rejeição e reclamações de clientes fazem parte dos primeiros custos da qualidade identificados pelo sistema de gestão. Estão na ponta do iceberg.

(41)

Resposta do Exercício

Indique se é verdadeiro ou falso:

1. ( V ) O 6 Sigma pode ser usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade entre empresas, unidades de negócio, departamentos, processos, máquinas, produtos, etc.

2. ( V ) A visão do 6 Sigma é orientar a indústria para desenvolver, processar e entregar produtos e serviços no padrão 6 Sigma. Isto é, reduzir variação, defeitos, erros e falhas, e estender a qualidade para além das expectativas dos clientes.

3. ( F ) Devemos aplicar 6 Sigma em todos os projetos da organização. (Frutos do meio) 4. ( F ) Ter 6 Sigma significa ter apenas 1 (3,4) defeitos por 1 milhão de oportunidades de

defeitos.

5. ( V ) São indicadores de baixa qualidade: Excesso de Sucata/Custos de Retrabalho, Altos Inventários, Tempo Longo de Ciclo, Limitação de Capacidade.

6. ( V ) 99.99966 % de rendimento é o padrão 6 Sigma.

7. ( F ) A aplicação da metodologia 6 Sigma leva ao aumento (redução) da variabilidade de produtos e processos e à redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.

8. ( F ) RTY - Rolled Throughput Yield é o rendimento de cada etapa em uma cadeia de etapas de um determinado processo. (do conjunto das etapas)

9. ( V ) Custos de testes, retrabalho, rejeição e reclamações de clientes fazem parte dos primeiros custos da qualidade identificados pelo sistema de gestão. Estão na ponta do iceberg.

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