FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO ADMINISTRAÇÃO
JAQUELINE BATISTA
ANÁLISE DO MICROCRÉDITO ORIENTADO NO BANCO DO EMPREENDEDOR NA SEDE ADMINISTRATIVA.
São José 2015
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO ADMINISTRAÇÃO
JAQUELINE BATISTA
ANÁLISE DO MICROCRÉDITO ORIENTADO NO BANCO DO EMPREENDEDOR NA SEDE ADMINISTRATIVA
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à disciplina de Estágio II, do curso de Administração, do Centro Universitário Municipal de São José - USJ. Orientador: Dr. Gilson Karkotli.
São José 2015
ANÁLISE DO MICROCRÉDITO ORIENTADO NO BANCO DO EMPREENDEDOR NA SEDE ADMINISTRATIVA
Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como requisito para aprovação no estágio obrigatório para obtenção do grau de bacharel Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ.
Orientador:
_______________________________________________________
Prof. Dr. Gilson R. Karkotli
___________________________________________________________ Prof. M Eng. Alcides José Fernandes Andujar
______________________________________________________ Prof. Me. Lissandro Wilhelm
São José
Dedico este trabalho aos meus pais, Adelar e Maria, a minha irmã Tatiane que me ajudou nessa trajetória e ao meu namorado Felipe, pela paciência e companheirismo.
Primeiramente quero agradecer a minha família por ter me dado todo o suporte nesta caminhada. Aos meus pais que apesar de não terem estudos, tem o maior conhecimento que é o de vida e que sempre nos falaram para que estudássemos, pois sem estudo não somos nada. Agradeço minha mãe por ter ficado acordada diversas vezes me fazendo companhia e por me fazer chás.
A minha irmã Tatiane que me auxiliou em diversos momentos, que me incentivou e me incentiva.
Ao meu namorado Felipe que me incentivou, que me cobrou e que teve muita paciência comigo nesse momento.
Agradeço imensamente aos meus professores do ensino médio Luciano, Luciana e Flávia que me apresentaram esse universo universitário e que falaram que era apaixonante, como realmente é.
Aos meus professores do USJ, que dedicam suas noites, finais semanas para elaborarem nossas aulas, transmitirem seus conhecimentos, por nos ouvirem e por acreditarem. Em especial a professora Luciane Schmitt que quando eu estava desistindo da faculdade, sentou comigo e me ouviu e me incentivou dizendo que faltava pouco e que acreditava em mim. O meu eterno obrigada a todos os meus professores.
Ao meu orientador que me auxiliou na produção desse trabalho e se dedicou e me incentivou a concluir esta pesquisa e por se tornar meu amigo pessoal, os meus sinceros agradecimentos.
Aos funcionários da USJ que nos auxiliaram em diversos momentos, ao Sr. Vânio que é uma pessoa maravilhosa, sempre nos auxiliou em tudo que podia.
Ao Banco do Empreendedor por ter me proporcionado um ambiente favorável a pesquisa do meu trabalho e à troca de ideias o que me auxiliou na escolha do tema de pesquisa.
Aos meus amigos por me incentivarem a terminar para poderem ir numa festa de formatura.
Nenhum de nós é tão bom quanto todos nós juntos. Ray Kroc
O Banco do Empreendedor faz parte do programa de Crédito de Confiança, instalado por iniciativa de organizações públicas e privadas do Estado de Santa Catarina. Desde 2005 é habilitado pelo Ministério do Trabalho para fazer parte do Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado (PNMPO). Este Banco possui uma destacável clareza de público-alvo, atendendo empreendedores com limitado acesso ao banco tradicional. Tem uma cobertura geográfica significativa, haja vista que, mediante suas vinte e quatro unidades de atendimento, abrangem 110 cidades catarinenses e mais 6 cidades do Estado do Paraná. Neste sentido, a proposta para o estudo aqui apresentado é de focar sobre como está sendo feita a análise do Microcrédito Produtivo Orientado, confrontando aspectos teóricos e práticos, além de relatar o modo como são realizadas as análises, assim como as dificuldades e barreiras na realização das mesmas. A pesquisa é aplicada para gerar conhecimento, a abordagem é qualitativa que nos permite descrever as situações, tem caráter exploratório através da pesquisa aplicada e de documentos da organização. Concluída a pesquisa fica evidente a dificuldade encontrada pelo analista de crédito para reduzir os contratos de riscos que podem vir a serem clientes inadimplentes. A análise possui alguns aspectos a serem melhorados e agregados, para ser implementado nas vinte e quatro unidades de atendimento.
Palavras-Chave: Microcrédito Produtivo Orientado. Análise do Microcrédito. Inadimplência.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quadro Organizacional do Banco Empreendedor...22
Quadro 2 – Setores e Funções de Sede Administrativa do Banco Empreendedor...29
Quadro 3 – Processo de Microcrédito...31
Quadro 4 – Indicadores Sociais...88
Quadro 5 – Diferenças entre a Filantropia e a Responsabilidade Social...91
Quadro 6 – Mapeamento de Processo...106
LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Hierarquia do Planejamento...37
Figura 2 – Negócios Sociais: Empresas que Visam o Lucro vs Organizações Sem Fins Lucrativos...48
Figura 3 – Contexto da Governança Corporativa...80
ACIF – Associação Comercial e Industrial de Florianópolis ACIT – Associação Empresarial de Tijucas
ACISAI - Associação Empresarial e Industrial de Santo Amaro da Imperatriz AEMFLO – Associação Empresarial dos Municípios da Grande Florianópolis
AMCRED – Associação das Organizações de Microcrédito e Microfinanças de Santa Catarina
AMPE – Associação das Micro e Pequenas Empresas ASSINVEST – Associação Industrial do Vestuário
BADESC – Agência de Fomento do Estado de Santa Catarina BAPEM – Banco do Pequeno Empreendedor
CDL – Câmara de Dirigentes Lojistas
CRC – Conselho Regional de Contabilidade
CERES – Ebalition For Environmentally Responsible Economies
FAMPESC – Federação das Associações de Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina
IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas IMF – International Monetary Fund
LSE – Levantamento Socioeconômico
PNMPO – Programa Nacional de Microcrédito Produtivo e Orientado SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SESCON – Sindicato das Empresas de Consultoria, Assessoria, Perícias, Informações, Pesquisas e Empresas de Serviços Contábeis
SINDICÓPOLIS – Sindicato dos Contabilistas da Grande Florianópolis MPO – Microcrédito Produtivo Orientado
ONG – Organização Não-Governamental
OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
PROER – Programa de Estímulo à Reestruturação do Sistema Financeiro Nacional PROES – Programa de Incentivo à Reestruturação do Setor Público Estadual na Atividade Bancária
RSE – Responsabilidade Social Empresarial SFB – Serviço Florestal Brasileiro
1 INTRODUÇÃO ...14 1.1 TEMA DE PESQUISA...14 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA...15 1.3 OBJETIVOS...15 1.3.1 Objetivo geral...16 1.3.2 Objetivos especíicos...16 1.4 Justificativa...16 2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL...18 2.1 HISTÓRICO...18
2.2 A GESTÃO DO BANCO EMPREENDEDOR ...20
2.3 ORGANOGRAMA...20
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS...23
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS...24
2.5.1 Linhas específicas...24
2.6 FORÇA DE TRABALHO...28
2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO...30
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...32 3.1GESTÃO...32 3.1.1 Tipos de gestão...33 3.2 PLANEJAMENTO...35 3.2.1 Processos de planejamento...35 3.2.2 Tipos de planejamento...36 3.3 EMPREENDEDORISMO...38 3.3.1 Tipos de empreendedorismo...40 3.3.1.1 O empreendedor nato...41
3.3.1.2 O empreendedor que aprende (inesperado)...42
3.3.1.3 O empreendedor serial (cria novos negócios)...42
3.3.1.4 O empreendedor corporativo...42
3.3.1.5 O empreendedor herdeiro (sucessão familiar)...44
3.4.1 Histórico do microempreendedor...46
3.4.2 Público-alvo...48
3.4.3 A metodologia do microcrédito...50
3.5 O AGENTE DE CRÉDITO...50
3.5.1 O Microcrédito nas instituições...53
3.5.2 Problemas de focalização, alcance e eficiência...55
3.5.3 O Trade-off entre focalização e sustentabilidade ...57
3.5.4 O microcrédito no Brasil ...60 3.6 Mercado Bancário ...62 3.6.1CRÉDITO...66 3.6.2 OS “Cs” DO CRÉDITO...68 3.6.3 TIPOS DE CRÉDITO...72 3.7 INADIMPLÊNCIA...75 3.7.1 INADIPLEMENTO ABSOLUTO...76 3.7.2 INADIPLEMENTO RELATIVO...76
3.7.3 NEGOCIAÇÃO E CRÉDITO INADIMPLIDOS...77
3.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL...78
3.8.1 INDICADORES...82
3.8.2 Global reporting initiative...83
3.8.3 Instituto brasileiro de análises sociais e econômicas...84
3.8.4 Os indicadores ethos de responsabilidade social empresarial...85
3.8.5 Ações sociais...89 3.8.6 Inclusão Social...91 3.8.7 Sustentabilidade...94 4 METODOLOGIA...97 4.1 TIPOS DE PESQUISA...97 4.2 COLETA DE DADOS...100 4.3 FORMAS DE ANÁLISE...101 4.4 ANÁLISE GERAL...101 4.5 RESULTADO DA PESQUISA...102
5.1 ÁREA DE ANÁLISE DO BANCO DO EMPREENDEDOR...103
5.2 COMO OCORRE O PROCESSO DE ANÁLISE DO BANCO DO EMPREENDEDOR...103
5.3 O PAPEL DO ANALISTA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO É ESTRATÉGICO...107
6 PROPOSTA DE MELHORIA...109
CONSIDERAÇÕES FINAIS...114
REFERÊNCIAS...116
INTRODUÇÃO
O Estágio Supervisionado apresenta-se como procedimento fundamental na vida acadêmica do aluno de administração, é a etapa efetiva para graduação já que permite ao mesmo aplicar conhecimentos adquiridos durante ao curso. Assim sendo, o presente estudo tem como tema principal a análise do microcrédito orientado do Banco do Empreendedor.
1.1 TEMA DE PESQUISA
O Brasil é um dos países mais extensos do mundo e governado de maneira federativa regional. É a maior economia da América Latina e uma das dez maiores em termos de PIB. São notórios os avanços em matéria de desenvolvimento humano e diminuição da desigualdade social, mas a extensão geográfica dificulta a consolidação destas melhoras.
E para melhorar essa desigualdade social, o setor de microcrédito orientando vem se destacando, apresentando uma oportunidade de financiamento aos microempreendedores que não tem oportunidade com as grandes empresas financeiras.
O grande pioneiro nesta área foi o Sr. Muhammad Yunus, economista e banqueiro bengali, que conseguiu promover a inclusão e o desenvolvimento social de várias famílias através do acesso ao crédito.
Experiência essa que foi o ponto de partida para a criação do Grameen Bank, um banco voltado às camadas mais pobres da sociedade, com uma filosofia diferente dos bancos tradicionais, onde o crédito é visto como um dos direitos humanos, e a relação com o cliente é feita à base de confiança, sendo que o banco vai até as pessoas através de seus agentes de crédito. Fato que lhe rendeu o Prêmio Nobel da Paz em 2006.
O microcrédito pode ser considerado como uma modalidade de financiamento que visa permitir o acesso aos micro e pequenos empreendedores ao crédito por meio da utilização de metodologia própria voltada ao perfil e às necessidades específicas dos empreendedores, estimulando as atividades produtivas e as
relações sociais das populações mais carentes, com condições de gerar, assim, ocupação, emprego e renda e, desenvolvimento socioeconômico local.
O programa de microcrédito do governo federal é baseado na experiência do professor Yunus, através do programa Crescer. O Programa Nacional de Microcrédito tem como objetivos elevar o padrão de vida e a geração de empregos e incentivar o empreendedorismo sustentável. É ser economicamente viável; é ser socialmente justo e ambientalmente correto. O que mais necessita-se em nosso país é da força do fazer acontecer.
Mas, para um fazer acontecer, conscientemente, precisa-se, inicialmente, mudar a forma como a energia é desperdiçada (em críticas/análises/diagnósticos, em atividades que burocratizam tudo ao nosso redor, em processos para burlar as leis e buscar vantagens para poucos) em energia que leve à sustentabilidade e ao bem comum. Em segundo lugar, precisa-se focar toda essa energia nas coisas “certas”.
O Banco do Empreendedor ostenta destacável clareza do público-alvo, atendendo empreendedores com limitado acesso ao banco tradicional. Deste modo consegue uma interessante cobertura geográfica. Com efeito, mediante duas 24 unidades atendendo 110 cidades do Estado de Santa Catarina e 6 do Estado vizinho Paraná.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
O microcrédito é uma linha diferenciada dos créditos tradicionais. Este prevê um acompanhamento mais próximo dos microempreendedores, através de visitas aos locais onde os mesmos desenvolvem suas atividades e analisando o seu perfil socioeconômico para liberação do crédito.
Diante do exposto tem-se a seguinte pergunta: De que forma pode-se aperfeiçoar a análise do microcrédito objetivando redução na inadimplência do Banco do Empreendedor?
Objetivos expressam o fim que se deseja atingir, a meta que se pretende alcançar.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a liberação do crédito ao microempreendedor através da análise do microcrédito produtivo orientado.
1.3.2 Objetivos Específicos
Descrever como é realizado os processos de análise do microcrédito; Identificar possíveis gargalos da análise;
Verificar o impacto da análise sobre o índice de inadimplência do Banco do Empreendedor;
Propor melhoria no processo de análise do microcrédito.
1.4 JUSTIFICATIVA
As empresas que operam o microcrédito, sem fins lucrativos são instituídas por iniciativa de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos do Estado com incentivo e fiscalização do Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído por meio de termo de parceria.
A partir deste estudo, o estabelecimento pode fazer um acompanhamento mais específico da análise do microcrédito produtivo orientado e do índice de inadimplência. Estudo este que poderá ser estendido para os agentes de crédito. E quanto mais eficiente for o desempenho dos agentes em captar melhor o levantamento de dados dos clientes, melhor será a análise do microcrédito e menor será o índice de inadimplência do banco. Sendo assim pode-se dar continuidade ao trabalho do Banco do Empreendedor que é financiar os sonhos de milhares de empreendedores que buscam melhorar suas vidas e de proporcionar novos produtos, serviços, rendas e novos empregos.
A contribuição desta pesquisa para a sociedade é de grande importância, pois, poderá compreender melhor como ocorre o processo de análise para a
liberação do crédito solicitado e o porquê o processo pode ficar em espera para melhorar ou ter sido recusado naquele momento.
O estudo sugerido é uma oportunidade para a acadêmica aprofundar conhecimentos em microfinanças e responsabilidade social, estimular o contato com biografias de diversos autores das áreas de estudo, permitindo a integração entre as teorias estudadas em sala de aula e o aproveitamento na prática da organização pesquisada, permitindo ampla troca de conhecimentos e experiências, além de compreender melhor como funciona a coleta de dados com os clientes, a análise do microcrédito e como isso reflete no índice de inadimplência do banco.
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2.1 HISTÓRICO
O Banco do Empreendedor foi à primeira organização criada e instalada pelo Programa Crédito de Confiança, implantado de um termo de cooperação assinado em maio de 1999 entre Governo de Santa Catarina, BADESC, SEBRAE/SC e FAMPESC, com a adesão de outras entidades organizadas, representantes de entidades e das comunidades que compõem a Região da Grande Florianópolis e que passaram a ser fundadores da organização não governamental BANCO DO EMPREENDEDOR.
A organização iniciou suas atividades em novembro de 1999, com sede inicialmente na Rua Almirante Alvim, Nº 491, no centro de Florianópolis e com responsabilidade inicial de atender a toda região que compõe a Associação dos municípios da Grande Florianópolis. Em julho de 2002 foi certificada pelo Ministério da Justiça, como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).
O pioneirismo do Banco do Empreendedor, dentro do Programa Crédito de Confiança foi de suma importância para o estabelecimento de padrões de operacionalização e administração do modelo que estava sendo criado para operar o microcrédito no Estado de Santa Catarina. O esforço inicial contou com a participação de diversos parceiros, os quais disponibilizaram espaço físico, móveis, equipamentos e recursos a fundo perdidos, como foi o caso da Prefeitura Municipal de Florianópolis, do BADESC e SEBRAE e alguns voluntários que se dispuseram a dirigir a equipe operacional contratada, gerando assim as condições para o sucesso do projeto.
Sob o comando de Ubirajara Câmara, representante da AEMFLO - Associação Empresarial dos Municípios da Grande Florianópolis, primeiro Presidente, a organização deu os primeiros passos decisivos para sua consolidação. Através de uma parceria com o SEBRAE/SC foi disponibilizada uma unidade móvel para atendimento descentralizado diretamente aos empreendedores, nas várias cidades e bairros que compõe a região de atendimento da organização. Alguns meses mais tarde, sua sede foi transferida para novas instalações, junto a Gerência
Regional do BADESC da capital localizada a Rua Fúlvio Aducci, Nº 710, bairro Estreito, onde opera até o momento.
No ano de 2000 Ubirajara Câmara transferiu o comando da Administração para Marcílio Ávila, representante da ASSINVEST, que incentivou a disseminação do modelo e buscou novas parcerias. Em março de 2001 assumiu o comando da organização Luiz Carlos Floriani, representante da FAMPESC, passando a investir na profissionalização dos serviços e na descentralização do atendimento, através da criação de postos avançados, redefinição da área e região de atendimento e criação de programas de metas que garantiram melhor desempenho da organização.
Em 2005 é habilitado pelo Ministério do Trabalho e Emprego e passa a integrar o Programa Nacional de Microcrédito Produtivo e Orientado - PNMPO, instituído pela lei 11.110.
A partir da decisão das Assembleias de associados do BANCO DO EMPREENDEDOR e da OSCIP CREDICONFIANÇA iniciou-se em janeiro de 2008 o processo de unificação das duas instituições, ficando a CREDICONFIANÇA em processo de dissolução até a liquidação total de seus ativos e passivos e transferência do patrimônio remanescente para o BANCO DO EMPREENDEDOR, conforme estabelece a legislação em vigor, que incorporou todo seu pessoal e estrutura e passou a atender a região.
Em 2009 a Assembleia geral dos associados resolve promover uma reforma estatutária que permitiu iniciar um processo de profissionalização e expansão das atividades, ampliando a atuação da organização para todo o Estado de Santa Catarina e contratando o senhor Luiz Carlos Floriani como Diretor Superintendente para liderar e coordenar o Plano de Expansão do Banco do Empreendedor.
A primeira unidade de atendimento fora da região inicialmente concebida é inaugurada em 2010, na cidade de Brusque, atendendo uma demanda da Associação das Micro e Pequenas Empresas, AMPE BRUSQUE, passando a atender, além de Brusque, as cidades de Botuverá e Guabiruba.
Em 2012 o Banco do Empreendedor adquire a carteira da OSCIP BAPEM, de Caçador, assumindo todas as suas unidades e preservando todos os seus operadores, que foram incorporados, e passou a atender também o meio oeste de Santa Catarina.
Definido por negociação estratégica das assembleias do Banco do Empreendedor e da Casa do Empreendedor, as organizações definem a realização de uma grande parceria e o Banco do Empreendedor passa a atender, a partir de janeiro de 2014, a região Norte e Nordeste do Estado, antes atendida pela Casa do Empreendedor, incorporando todo seu pessoal e aproveitando as estruturas existentes. Com isto o Banco do Empreendedor passa a ser a maior organização de Santa Catarina com vinte unidades de atendimento instaladas.
Atualmente, o Banco do Empreendedor opera em municípios de várias Regiões do Estado, como o Meio Oeste, Planalto Sul, Vale do Itajaí, Norte e Nordeste, e Grande Florianópolis.
O Banco do Empreendedor tem como objetivo principal promover o desenvolvimento econômico e social, através da concessão de crédito por modelo alternativo visando à criação, o crescimento e a consolidação de empreendimentos de micro e pequeno porte, formais ou informais, sob a forma de pessoa física ou jurídica, dirigidos às pessoas de baixa renda, através da metodologia específica.
2.2 A GESTÃO DO BANCO DO EMPREENDEDOR
O Banco do Empreendedor é uma ONG, certificada pelo Ministério da Justiça como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) de Microcrédito, de médio porte. Em 2005 é habilitada pelo Ministério do Trabalho e Emprego e passa a integrar o Programa Nacional de Microcrédito Produtivo e Orientado - PNMPO, instituído pela Lei 11.110. O Diretor Superintendente é eleito pela Assembleia Geral de Associados, já os gerentes são escolhidos por um sistema de meritocracia. A forma de tomada de decisão é centralizada, sendo que a maioria delas é tomada pela a Alta Administração (Diretor Superintendente e gerentes).
2.3 ORGANOGRAMA
Para Chiavenato (2001, p.251) “organograma é o gráfico que representa estrutura formal da empresa”. O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores (TEIXEIRA, 2012).
O quadro organizacional do Banco do Empreendedor é composto pela Assembleia Geral dos Associados, (quadro 01), que é a união de várias associações da grande Florianópolis que decidem o planejamento estratégico do Banco, logo abaixo temos o conselho deliberativo composto pelos presidentes de cada Associação que avaliam o balanço social da organização e também atuam no planejamento estratégico. Dando continuidade temos o conselho fiscal, que avalia as contas que foram pagas e dão a sua opinião fiscal sobre as contas do Banco.
Abaixo do conselho fiscal temos as auditorias externas, e o quadro gerencial que é composto pelo Diretor Superintendente, Gerente Geral, Gerente Administrativo/Financeiro, que cuidam mais da parte estratégica da organização, mas tem contato direto com as bases e na sequência os cargos de coordenadores de unidade que cuidam das bases de atendimento juntamente com os seus agentes de créditos e auxiliares administrativos.
Ligados ainda ao Gerente Administrativo/ Financeiro está a coordenadora de unidade que cuida especificadamente do setor de cobrança, Analista contábil, os auxiliares administrativos do setor financeiro, a arquivista e serviços gerais.
Quadro 1: Quadro Organizacional do Banco Empreendedor Fonte: Autora, 2015
Assembleia Geral de Associados são membros de entidades organizadas, representantes de entidades e das comunidades que compõem a região da grande Florianópolis.
Conselho Deliberativo é composto por representantes dos seguintes órgãos: ACIF – Florianópolis
CDL – Florianópolis AEMFLO – São José ACIP- Palhoça
CIEE – SC ACIT – Palhoça
ACISAI – Santo Amaro da Imperatriz.
Conselho Fiscal que é composto por: CRC- SC
SESCON – Grande Florianópolis SINDICÓPOLIS
Diretor Superintendente: Luiz Carlos Floriani
Consultoria Executiva Contabilidade – Terceirizada Gerência Geral
Gerente Administrativo/Financeiro Supervisor Contábil
Coordenador Geral da unidade Coordenador de unidades Agente de Crédito
Auxiliar de Agente de Crédito.
Auxiliares Administrativos (Financeiro e Cobrança).
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
As diretrizes organizacionais representam o conjunto das estratégias e políticas da empresa, sendo formadas pela missão, pela visão e pelos valores da empresa e definem, de forma clara, para o ambiente interno e externo, o que elas
são, por que existe, o que elas serão e quais condutas pretendem adotar durante este percurso (SILVEIRA, 2012).
Missão “Promover o desenvolvimento econômico e social, através da concessão de crédito por modelo alternativo, visando à criação, crescimento e consolidação de empreendimentos de micro e pequeno porte, formais ou informais”. (FLORIANI, 2010).
Visão “Ser reconhecida como a melhor organização de crédito alternativo a empreendedores de pequenos negócios na sua região de atuação”. (FLORIANI, 2010).
Valores “Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, Economicidade, Eficiência, Indiscriminação de raça, cor, gênero ou religião; Empreendedorismo como instrumento de desenvolvimento econômico social”. (FLORIANI, 2010).
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS
Microcrédito Produtivo e Orientado, Operação de Crédito dirigida a empreendedores de pequenos negócios informais, microempreendedores individuais, micro e pequenas empresas são concedidos através de metodologia específica operada por agentes de crédito especialmente treinados para visitarem e avaliarem a necessidade, viabilidade e capacidade do negócio e de seu empreendedor.
2.5.1 Linhas Específicas
Capital de Giro: Especialmente para aquisição de estoques, mercadorias, matérias primas, fluxo de caixa. Podendo ser considerados recursos para outras necessidades em caráter excepcional, mediante enquadramento prévio, pelo comitê de crédito.
- Limite de Crédito de R$: 200,00 (Duzentos Reais) até R$: 15.000,00 (Quinze Mil Reais);
- Taxa de Juros: 3,9% ao mês para a primeira operação e renovação dependendo do histórico da operação anterior poderá de 3,6%; 3,3% ou 2,95% ao mês.
Capital Fixo: Especialmente para aquisição, com comprovação de procedência, de ferramentas, máquinas, veículos, utilitários e equipamentos; Recuperação e/ou conserto de máquinas, equipamentos, bem como na recuperação, conserto ou adaptação de veículos utilitários; Melhoria e/ou ampliação de instalações próprias, desde que destinado ao empreendimento; Caso as instalações sejam alugadas, o crédito para melhoria/ampliação deverá ser liberado somente com aprovação do contrato de aluguel com vigência até o termino do contrato de financiamento.
- Limite de Crédito de R$: 200,00 (Duzentos Reais) até R$: 15.000,00 (Quinze Mil Reais);
- Prazo: de 12(Doze) a 36 (Trinta e Seis) meses;
- Taxa de Juros: 3,9% ao mês para a primeira operação e renovação dependendo do histórico da operação anterior poderá ser de 3,6%; 3,3% ou 2,95% ao mês.
Capital Misto: Para financiar necessidades de capital fixo e capital de giro numa mesma operação.
- Limite de Crédito de R$: 200,00 (Duzentos Reais) até R$: 15.000,00 (Quinze Mil Reais);
- Prazo: de 12(Doze) a 36 (Trinta e Seis) meses;
- Taxa de Juros: 3,9% ao mês para a primeira operação e renovação dependendo do histórico da operação anterior poderá de 3,6%; 3,3% ou 2,95% ao mês.
Saneamento Financeiro: Para saldar eventuais pendencias que impedem o empreendedor de acessar o crédito e que sejam contumazes, desde que comprovada a viabilidade do empreendimento e a capacidade de pagamento, bem como a apresentação de garantias sólidas.
- Limite de Crédito: R$: 200,00 (Duzentos Reais) até R$: 10.000, (Dez Mil Reais);
- Prazo: de 12 (Doze) a 24 (Vinte e Quatro) meses; - Taxa de Juros: 3,9% ao mês.
- Giro Rápido: Destinado a prover recursos imediatos e urgentes para o fluxo de caixa dos empreendimentos e necessidades emergenciais, através de operações rápidas e com pagamento em curto prazo.
- Limite de Crédito: de R$: 1.000,00 (Um Mil Reais) até R$: 15.000,00 (Quinze Mil Reais);
- Prazo: de 03 (Três) a 06 (Seis) meses; -Taxa de Juros: 3,3% ao mês.
Crédito Especial: Operação especialmente desenvolvida para operar com recursos próprios para atender situações especiais, a serem aprovadas pela Diretoria, em que o limite máximo das operações de Capital Fixo, Capital Misto e Capital de Giro poderão ser elevados até o montante de R$: 20.000,00 (Vinte Mil Reais), desde que o empreendimento justifique plenamente a necessidade, viabilidade econômica do negócio, capacidade de pagamento e tenha garantia sólida.
- Limite de Crédito: R$: 15.000,00 (Quinze Mil Reais) até R$: 20.000,00 (Vinte Mil Reais);
- Prazo: de 06 (seis) até 36 (Trinta e Seis) meses;
-Taxa de Juros: 3,9% ao mês para a primeira operação e renovação dependendo do histórico da operação anterior poderá de 3,6%; 3,3% ou 2,95% ao mês.
Programa Juro Zero (Para Microempreendedor Individual MEI): Operação Integrante do Programa Juro Zero desenvolvido pelo Governo do Estado de Santa Catarina, através da Secretaria de Desenvolvimento Sustentável e do BADESC, tendo ainda parceria do SEBRAE/SC e da AMCRED/SC e destinada especificadamente para o Microempreendedor Individual MEI.
- Limite: R$: 3.000,00 (Três Mil Reais); - Prazo Único de 08 (Oito) Meses;
- Taxa de Juros: 0 (Zero), para todo tomador que pagar corretamente as 07 (Sete) primeiras parcelas terá bonificada a oitava parcela que será paga pelo BADESC, parcela este referente aos juros remuneratórios.
Credi Reforma: Produto Desenvolvido para disponibilizar recurso para reforma, melhoria e/ou ampliação em residência de uso próprio.
Público-Alvo: Pessoas Físicas, brasileiras ou naturalizadas, maiores de idade, com emprego fixo e pelo menos 12 meses e residentes em casa própria. Limite: R$: 1.000,00 (Um Mil Reais) a R$: 10.000,00 (Dez Mil Reais);
- Prazo: 06 (Seis) até 36 (Trinta e Seis) meses;
- OBSERVAÇÃO: O valor da prestação não pode comprometer 20% da renda familiar.
-Taxa de Juros: 3,9% (Três vírgula Nove por cento) ao mês; Clientes do Banco do Empreendedor com operação a pelo menos 12 meses farão jus a progressão de taxa, conforme regulamento geral.
- GARANTIA: Avalista, brasileiro (a) maior de idade, residente na cidade da operação a pelo menos dois anos, com renda comprovada, cujo valor da prestação a ser avalizada não comprometa mais de 25% (Vinte e Cinco por cento) da renda.
-Real: Alienação de veículo automotor (automóvel) que deverá ter no máximo 10 (Dez) anos de uso.
- Documentos Necessários - Carteira de Identidade (RG); - CPF do tomador (a);
- Dos avalistas e respectivos cônjuges;
- Comprovante de Propriedade do Imóvel objeto do crédito (Escritura, Contrato de Compra e Venda devidamente registrado, inventários comprovados, termo de posse legalizado);
- Comprovante de Residência do tomador (a) e avalista (Luz, Água, Telefone Preferencialmente);
- Comprovante de Renda do tomador (a), avalistas e cônjuges; - Certificado de proprietário de veículos em caso de garantia real;
- Orçamento detalhado do material a ser utilizado e fotos ilustrando a obra.
Cartão Do Empreendedor: Operação que visa proporcionar limite de capital de giro rotativo, disponibilizado por meio eletrônico, inicialmente para clientes que já operam com o Banco do Empreendedor, especialmente no Programa Juro Zero. Limite: R$: 5.000,00
- Prazo: Até 12 meses por saque a ser definido na solicitação eletrônica. - Taxa de Juro: 2,9% ao mês.
- Importante: Limites e prazos das operações são definidos pelo comitê de crédito.
Credi Costura É uma linha de financiamento para compra de máquinas de costura pode ser para pessoa informal, não necessitando de avalistas.
- Limite: R$ 3.000,00 - Prazo: Até 24 meses.
- Taxa de Juros: 3,9% ao mês.
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2.6 FORÇA DE TRABALHO
A organização atualmente conta com 27 colaboradores na Sede Administrativa. O local onde será realizado o trabalho é de 81 colaboradores em todo o Estado, sendo que 15 destes são estagiários. A empresa oferece aos colaboradores os seguintes benefícios: planos de saúde e odontológico; vale-alimentação e transporte; e, premiações com base na produção. Além disso, são promovidos cursos e treinamento para o desenvolvimento e capacitação dos funcionários.
O recrutamento é feito tanto interna quanto externamente. No recrutamento externo a organização preza pela seleção de estagiários de nível superior, que a depender do seu desempenho, podem ser contratados pelo período de um ano. A oportunidade oferecida é comunicada a um programa de estágios específico que
pré-seleciona o currículo mais adequado ao perfil da vaga. O recrutamento interno ocorre quando há a necessidade de funcionários em uma nova função, nesse caso é realizada uma análise do perfil dos funcionários para ver qual melhor se enquadra na nova função, e então, é feita a proposta para o funcionário selecionado, que tem a opção de aceitar ou não, em caso negativo é selecionado outro funcionário. Para os cargos de nível gerencial a escolha é por meritocracia.
A organização não possui, até o momento, um setor de recursos humanos estruturado e por isso cada candidato pré-selecionado no recrutamento externo poderá ser avaliado tanto por um coordenador, como pelo gerente ou diretor da empresa.
No (quadro 2) a abaixo serão apresentados os setores e níveis de escolaridade que o Banco do Empreendedor exige para cada função.
Setor/função Quantidade Nível médio de escolaridade
Direção/Gerência 3 Superior Completo
Setor de crédito 6 3 Superior Completo; 1 Superior Incompleto; 1 Ensino Médio.
Setor de arquivo 1 Superior Completo
Setor de contratos 4 3 Superiores Completo, 1 superior Completo. Setor financeiro 5 2 Superiores Completo, 3 Superior Incompleto. Setor de cobrança 7 6 Superiores Incompleto, 1 superior completo.
Serviços Gerais 1 1 Ensino Fundamental
Quadro 2: Setores e Funções da Sede Administrativa do Banco do Empreendedor.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Os níveis de escolaridade apresentados no (quadro 2) aplicam-se também para as unidades de atendimento.
O próximo tópico abordará os mercados atendidos, ou seja, a atuação do BE em Santa Catarina, e o ambiente competitivo que envolve a situação que se encontra atualmente a área de microcrédito no Estado.
2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO
O Banco do Empreendedor atua na área de microcrédito para empresas de pequeno e médio porte, formais e informais. Tem uma importância muito grande para o Estado e seus empreendedores. Até dezembro de 2012 o Banco do Empreendedor já havia emprestado mais de R$ 100 milhões em 26.357 operações de microcrédito, em 31 de dezembro de 2013 este número subiu para 132.700 milhões emprestados em 33.700 operações nas cidades em que atua notadamente as das Regiões da Grande Florianópolis, do Vale do Rio Tijucas e a Região de Brusque. Chegando também à Região do Meio Oeste de Santa Catarina, nas cidades de Joaçaba, Campos Novos, Fraiburgo, Curitibanos, e mais recente nas cidades de Videira e Caçador. Depois da fusão com a Casa do Empreendedor o Banco passou a atender também as cidades de Joinville, São Francisco do Sul, São Bento do Sul, Jaraguá do Sul, Garuva e Mafra, confirmando, assim, a importância do microcrédito para o contexto sócio econômico do Estado. Além também das ações sociais voltadas às populações de baixa renda e em situação de vulnerabilidade social através de projetos de orientação e capacitação, bem como atuação específica junto às comunidades carentes.
O setor de microcrédito foi estruturado em Santa Catarina a partir da criação do Programa Crédito de Confiança, criado pelo Governo Estadual em 1999. Atualmente existem 20 instituições de microcrédito que atendem todo o Estado, podendo considerar um mercado bastante competitivo.
No (quadro 3) descreve-se como funciona o processo do microcrédito de uma forma resumida.
Quadro 3: Processo de Microcrédito Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
Para Appolinário (2009) a fundamentação teórica é uma ferramenta que referencia os trabalhos acadêmicos e fortalece as ideias e os conceitos apresentados. Por meio dela se adquire o conhecimento teórico para o desenvolvimento do tema.
3.1 GESTÃO
O Dicionário Aurélio a define como o ato de gerir ou gerência e aponta a palavra administração como sinônimo. Alguns autores, no entanto, entendem que administração possui uma implicação diferente do vocábulo gestão já que esta, mais recentemente, passou a significar a interferência direta e ampla dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Neste sentido, gestão poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas organizações, de maneira holística, visando atingir seus objetivos. Há uma linha de pensamento que afirma que a administração está para os gerentes assim como a gestão está para os líderes.
Segundo CARMO (1994, p. 6) “também se pode citar o modelo (ou estilo) de gestão democrático de liderança que está associado, simultaneamente, à satisfação e produtividade do grupo”.
Pelo fato de trabalhar com grupos de pessoas, a administração é analisada como ramo das ciências humanas, envolve várias áreas além da administração como o direito, a contabilidade, economia, psicologia, matemática e estatística, a sociologia, a informática, dentre outras.
Ao estudar as sociedades antigas, é possível concluir que desde aquela época já se aplicavam ferramentas de gestão, devido à organização das mesmas e a grandiosidade de suas obras que até hoje intrigam a humanidade, como as pirâmides do Egito, por exemplo.
Entretanto, os estudos sobre gestão começaram a ganhar força após a primeira Revolução Industrial, que devido ao novo modelo de produção, trouxe à tona problemas que, até então, não existiam. A partir deste momento os
profissionais decidiram buscar soluções para resolver estes novos problemas, usando vários métodos científicos para administrarem os seus negócios, o que deu início à ciência da administração.
3.1.1 Tipos de Gestão
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos, considerando as constantes mudanças e o conhecimento de novos paradigmas, vem exigindo uma postura diferente dos gestores, voltando a organização para uma realidade diferenciada e emergente.
Segundo Cordeiro et. al (2002), o grande desafio enfrentado pelas organizações vem sendo a capacidade e a competência para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, à incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários às mudanças e inovações para sobreviverem e seguirem competitivas no mercado. Gerir hoje é uma atividade mais abrangente e diversificada do que no passado. Em vista disso, o gestor precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições diferentes das anteriores.
De acordo com os autores, a diferença entre sucesso e fracasso, está no melhor uso dos recursos disponíveis para alcançar os objetivos desejados. A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos do negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.
A gestão estratégica é utilizada como ferramenta para alavancar novos mercados, a utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações. (CAMPOS, 2009).
A partir do processo de autocrítica organizacional busca-se encontrar condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longos prazos. (CORDEIRO, et. al., 2002).
A gestão estratégica é um modo de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e contínua, com objetivo de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas, acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é um meio de gerir toda organização, focando em ações estratégicas em todas as áreas. Deste modo, os processos e os investimentos serão feitos de forma mais organizada, racional e profissional, buscando reduzir o grau de incerteza, para alcançar melhores resultados. (CAMPOS, 2009)
Já a Gestão Participativa é o modelo de gestão que mais se adapta ao novo homem da sociedade do conhecimento. Nesta sociedade, os indivíduos exercem sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam sua vida, pressionam também as organizações para alterarem suas estruturas rígidas que tradicionalmente silenciam os trabalhadores. (CORDEIRO, et. al., 2002).
A Gestão Participativa necessita de um modelo cultural democrático e aberto, onde prevaleça confiança em todos os níveis. Um conjunto de valores baseados em princípios com os quais todos concordam.
As mudanças ocorridas na sociedade desde o início do século passado até o momento atual ampliaram as áreas do conhecimento, fazendo do homem moderno um sujeito mais informado e exigente. Este processo teve como consequência a transição do poder que antes era concentrado, tanto na sociedade como nas organizações, e hoje é instável e dinâmico, movendo-se por todas as camadas, assumindo novas formas de acordo com a situação. (CORDEIRO, et. al., 2002)
Para Santos et al. (2001), antes de se implantar a Gestão Participativa numa organização, é preciso harmonizar três aspectos, sendo estes:
1) Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros); se existem conflitos de tipos diferentes de gestão entre estes sistemas será difícil implantar a gestão participativa na mesma;
2) Condições Organizacionais; é necessário flexibilizar a estrutura organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;)
3) Comportamentos Gerenciais; os gestores se tornarão os principais incentivadores das pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento entre chefia e subordinados é o principal ponto da relação participativa.
Com base no exposto, considera-se que a administração participativa compreende a organização como um verdadeiro sistema. Oliveira (2006) afirma que: sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado propósito e executa determinada função, característica marcante do gerenciamento holístico.
O gerenciamento holístico reflete bem essa dinâmica, pois defende a ideia do entrelaçamento, de todas as partes do meio ambiente em um sistema, incluindo todas as variáveis, históricas, políticas, econômicas, socioculturais, entre outras, necessárias para se compreender e administrar adequadamente a relação da organização com o ambiente, na concepção holística tudo é interdependente. (CORDEIRO, et. al., 2002).
Sintetizando, pode-se dizer que, para resistir e fazer diferença, uma organização tem que ser presente no seu tempo. Ela precisa se ajustar às mudanças, já que a transformação é uma constante em nossa sociedade atual.
3.2 PLANEJAMENTO
O planejamento, segundo Kotler (1995 apud MORAIS, 2005) é uma metodologia gerencial, que através de uma estratégia formula uma direção a ser seguida pela organização. Já para Oliveira (2007, p.4) “[...] o planejamento pode ser conceituado como um processo [...] desenvolvido e efetivo, com a melhor concentração de esforço e recursos pela empresa”.
Planejamento é conhecido como a função inicial do processo administrativo por meio da qual são determinados os meios para se alcançar os objetivos desejados. O planejamento está voltado para o futuro, por isso requer uma atenção ampla e especial (CHIAVENATO, 2006).
De acordo com as definições apresentadas, percebe-se que o processo de planejar pode ser entendido como um plano estratégico que busca ao máximo atender às necessidades da organização para o alcance de suas metas e objetivos.
3.2.1 Processo de Planejamento
Segundo Maximiano (2006) o processo de planejamento é composto pelas seguintes etapas: a primeira é a parte que inclui e levanta informações sobre a
organização. É neste momento que são demonstradas as necessidades, oportunidades e ameaças; a segunda etapa transforma e processa as informações levantadas na primeira em novas informações e decisões; na última etapa é apresentado um plano que estabelece a situação que deverá ser alcançada, a forma de alcançá-la e os recursos necessários.
Já para Chiavenato (2006) o processo de planejamento é formado por seis etapas. A primeira etapa é a definição dos objetivos, a segunda é a verificação da situação atual da organização em relação aos objetivos, a terceira etapa é o desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras da organização, a quarta etapa é a análise das alternativas de ação, a quinta etapa é a escolha de um curso de ação entre as alternativas possíveis e a sexta etapa é a implementação e avaliação dos resultados obtidos.
Compreende que as etapas do processo de planejamento funcionam dentro de uma organização como algo constante, que deve, consecutivamente, ser aprimorado e avaliado. A seguir serão abordados os tipos de planejamento.
3.2.2 Tipos de Planejamento
Em relação aos níveis hierárquicos de uma organização, podem-se abordar três tipos de planejamento, que são: planejamento estratégico, o tático e o operacional, conforme apresentado na figura a seguir.
Figura 1: Hierarquia do planejamento Fonte: Chiavenato, 2003.
De acordo com Braga e Monteiro (2005) o planejamento estratégico dos níveis superiores é formado pelas estratégicas gerais. Como tema deste trabalho, o planejamento estratégico será apresentado mais detalhadamente no item 4.
O planejamento tático segundo Oliveira (2007) é desenvolvido no nível intermediário da empresa, procura estabelecer ações para melhorar determinadas áreas da organização. Conforme Pereira, (2010, p.54)
O planejamento tático relaciona-se com os objetivos de médio prazo; tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de resultado e não a organização como um todo, trabalha com as decomposições das estratégias e ações estratégicas estabelecidas no planejamento estratégico.
Para Chiavenato o planejamento tático “envolve cada departamento com seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais” (CHIAVENATO, 2003, p. 31).
O planejamento Operacional, segundo Pereira (2010, p. 54), “formaliza a ação; relaciona-se com os objetivos de curto prazo; é a formalização da metodologia de desenvolvimento e implementação de resultados específicos, a serem alcançados pelas áreas funcionais da organização”.
Para Chiavenato, o planejamento operacional “é detalhado, específico e analítico, envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance das metas específicas” (CHIAVENATO, 2003, p. 31).
Conforme Silva (2005) o planejamento operacional é formado pelo nível mais baixo da organização, neste nível se preocupa com a realização das tarefas rotineiras, traçando procedimentos para a execução das mesmas, geralmente envolve orçamentos, programas e tempo.
3.3 EMPREENDEDORISMO
O conceito de empreendedorismo no Brasil ganhou força no final da década de 1990 e existem diversos fatores que explicam esse interesse repentino por este assunto, entre eles: a preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras, a diminuição da alta taxa de mortalidade e desses empreendimentos e o crescimento dos índices de desemprego, o que forçou diversos trabalhadores que ficaram sem seus empregos a criarem suas próprias empresas, mesmo sem ter conhecimento e experiência no ramo, utilizando-se do pouco que lhes restavam de suas economias e que ao perceberem, tinham mudado de lado e se tornado patrões. (DORNELAS, 2005).
Aliado a esses fatores, o Brasil hoje apresenta um quadro onde “o emprego não é mais visto pelo jovem como projeto de vida” (DOLABELA, 1999 p. 58).
Segundo Dolabela (1999), em pesquisas realizadas com estudantes essa percepção aparece quase que como unanimidade, o que representa significativa mudança em relação às gerações anteriores, onde o sonho era alcançar uma posição estável com cargos no governo ou em uma grande empresa, de preferência multinacional. Essa mudança deve-se ao difícil confronto do jovem com a realidade do mercado de trabalho, onde além da oferta de empregos ser reduzida, os salários em geral são baixos e a estabilidade, objeto de desejo no passado, foi substituída pela instabilidade.
Ao analisar esse quadro, percebe-se uma mudança de comportamento onde o empreendedorismo passou a ser opção e não é mais apenas uma imposição no cenário brasileiro.
O empreendedorismo é definido por Dornelas como “o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades” (DORNELAS, 2005, p. 39). Conforme essa definição pode-se destacar que o empreendedorismo depende do envolvimento direto de pessoas, e as pessoas que têm papel fundamental nesse processo são chamadas de empreendedores.
Para Dornelas (2005) e Degen (2009), o primeiro exemplo para a definição de empreendedorismo pode ser considerado Marco Polo, e sua tentativa de estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Marco Polo assinou contrato com banqueiros capitalistas, que forneceram os recursos para o empreendimento em troca do direito à compra dos produtos trazidos ao retorno de sua viagem. Ambos citam que o empreendedor assumia todos os riscos pessoais e comerciais das viagens enquanto os banqueiros eram os tomadores passivos do risco financeiro.
Para Dolabela (1999), o empreendedor é todo aquele que define por si mesmo o que vai ser feito e em que contexto será feito, sendo que para chegar a essa definição leva em conta seus sonhos, desejos, preferências e o estilo de vida que quer ter, conseguindo desta maneira ter dedicação intensa ao negócio, já que confunde seu trabalho com prazer.
Já Dornelas (2005, p. 29) afirma que “a palavra entrepeneur tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo”. Corroborando com Dornelas (2005), Degen (2009) também afirma que empreendedor é aquele que empreende o novo negócio e assume os riscos comerciais, legais e pessoais do empreendimento.
Sendo assim pode-se definir o empreendedor como o indivíduo que tem a capacidade e o desejo de pôr em prática as atividades necessárias para satisfazer suas aspirações e visões, capitalizando-as e assumindo assim os riscos por essa opção.
Para Degen (2009), existem diversos motivos que levam as pessoas a almejarem ter seu negócio e assumirem os riscos por um novo empreendimento. O autor apresenta alguns deles como sendo os mais, comumente, identificados entre empreendedores por ele entrevistados, são eles:
a) vontade de ganhar muito dinheiro; b) desejo de sair da rotina do emprego;
c) vontade de determinar seu futuro;
d) necessidade de provar aos outros e a si que é capaz;
e) desejo de desenvolver algo que gera reconhecimento e benefícios.
Degen (2009) cita, também, as razões implícitas que fazem com que a maioria das pessoas não faça, ou não consiga fazer, a opção de empreender: não ter necessidade de realizar um negócio próprio ou não ser motivado por ganhar muito dinheiro e não estar disposto a pagar o preço pessoal para iniciar um negócio. Além dessas razões expostas há diversos fatores que inibem as pessoas a montarem seus negócios, as quatro mais importantes são:
a) imagem social: pode ser considerada a principal razão para que pessoas com carreiras de sucesso não pensem em iniciar seus próprios negócios, elas simplesmente não têm disposição de sujar as mãos em tarefas básicas imprescindíveis para iniciar um novo empreendimento com chances de êxito.
b) disposição de assumir riscos: nem todas as pessoas têm a capacidade e coragem de assumir riscos que um empreendedor deve assumir;
c) capital social: toda pessoa carrega em seu inconsciente uma série de valores, conhecimentos e experiências que são determinados pelo convívio com pais, professores, amigos, igreja e que inibir o desejo de tornar-se ou não empreendedor; d) outros interesses: não é a dificuldade ou o risco assumido ao iniciar um novo negócio que impede a pessoa de empreender, ela simplesmente tem outro interesse na vida. O autor Degen (2009) destaca, ainda, que as soluções de muitos problemas do nosso país podem ser desenvolvidas através dos empreendedores que, com sua capacidade de criar novas fontes de renda, trazem riqueza para a nação à medida que aumentam sua capacidade de produzir bens e serviços essenciais para o bem-estar da população.
Portanto, podemos perceber que um empreendedor que possui visão, capital e iniciativa podem beneficiar, não apenas ele mesmo, como também o ambiente no qual sua organização e seus produtos estão inseridos. Identifica, assim, sua importância na sociedade.
3.3.1 TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
3.3.1.1 Empreendedor Nato (Mitológico)
Geralmente são os mais conhecidos e aclamados. Suas histórias são brilhantes e, muitas vezes, começaram do nada e criam grandes impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociação e de vendas.
Em países ocidentais, esses empreendedores natos são, em sua maioria, imigrantes ou seus pais e avós o foram. São visionários, otimistas. Estão à frente do seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referência. Se você perguntar a um empreendedor nato quem ele admira será comum lembrar-se da figura paterna/materna ou algum familiar mais próximo ou, em alguns casos, não haver algum exemplo específico para citar. Exemplos: Bill Gates, Andrew Carnegie, Sílvio Santos, Irineu Evangelista de Souza (Barão de Mauá) etc.
3.3.1.2 O Empreendedor que Aprende (Inesperado)
Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. É normalmente uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negócio e tomou a decisão de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negócio próprio. É o caso clássico de quando a oportunidade bate à porta. É uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um, via a alternativa de carreira em grandes empresas como a única possível. O momento de disparo ou de tomada de decisão ocorre quando alguém o convida para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele próprio percebe que pode criar um negócio próprio.
Geralmente demora um pouco para tomar a decisão de mudar de carreira, a não ser que esteja em situação de perder o emprego ou já tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava que não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situações e se envolver em todas as atividades de um negócio próprio.
3.3.1.3 O Empreendedor Serial (Cria Novos Negócios)
O empreendedor serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se contenta em criar um negócio e ficar à frente dele até que se torne uma grande corporação. Como, geralmente, é uma pessoa dinâmica prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criação de algo novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equipes.
Normalmente está atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associações, fazer ‘networking’. Para esse tipo de empreendedor, a expressão “tempo é dinheiro” cai como uma luva. Geralmente tem uma habilidade incrível de montar equipes, motivar o ‘time’, captar recursos para o início do negócio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior é acreditar nas oportunidades e não descansar enquanto não as vir implementadas.
Ao concluir um desafio, precisa de outros para se manter motivado. Às vezes se envolve em vários negócios ao mesmo tempo e não é incomum ter várias histórias de fracasso. Mas estas servem de estímulo para a superação do próximo desafio.
3.3.1.4 O Empreendedor Corporativo
O empreendedor corporativo tem ficado mais em evidência nos últimos anos, devido à necessidade das grandes organizações de se renovarem, inovarem e criarem novos negócios. São geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e têm o desafio de lidar com a falta de autonomia já que nunca terão o caminho 100% livre para agir. Isso faz com que desenvolvam estratégias avançadas de negociação. São hábeis comunicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem seu ‘networking’ dentro e fora da organização. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e são ambiciosos. Não se contentam em ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variáveis. Se saírem da corporação para criar o
próprio negócio podem ter problemas no início, já que estão acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.
O empreendedor social tem como missão de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas. Suas características são similares às dos demais empreendedores, mas a diferença é que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e não para si próprios. Os empreendedores sociais são um fenômeno mundial e, principalmente em países em desenvolvimento, como o Brasil, têm um papel social extremamente importante, já que através de suas ações e das organizações que criam preenchem lacunas deixadas pelo poder público. De todos os tipos de empreendedores é o único que não busca desenvolver um patrimônio financeiro, ou seja, não tem como um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas.
O empreendedor por necessidade cria o próprio negócio porque não tem alternativa. Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser trabalhar por conta própria. Geralmente se envolve em negócios informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. É um grande problema social para os países em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua subsistência e a dos seus familiares, não contribui para o desenvolvimento econômico. Na verdade, os empreendedores por necessidade são vítimas do modelo capitalista atual, pois não têm acesso a recursos, à educação e às mínimas condições para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras são simples, pouco inovadoras, geralmente não contribuem com impostos e outras taxas, e acabam por inflar as estatísticas empreendedoras de países em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existência, em grande quantidade, é um problema social que, no caso brasileiro, ainda está longe de ser resolvido.
3.3.1.5 O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar)
O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a missão de levar à frente o legado de sua família. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os países, e muitos impérios foram construídos nos últimos anos por famílias empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o bastão a cada nova geração. Mais recentemente, porém, tem ocorrido a chamada profissionalização da gestão de empresas familiares, através da contratação de executivos de mercado para a administração da empresa e da criação de uma estrutura de governança corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administração e não necessariamente assumindo cargos executivos na empresa.
O desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido cada vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da família, e, geralmente, segue seus passos. Muitos começam bem cedo a entender como o negócio funciona e a assumir responsabilidades na organização, e acabam por assumir cargos de direção ainda jovens. Alguns têm senso de independência e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros são conservadores e preferem não mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na verdade, mostram que existem variações no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os próprios herdeiros e suas famílias, preocupados com o futuro de seus negócios, têm optado por buscar mais apoio externo, através de cursos de especialização, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares, com o objetivo de não tomar decisões apenas com base na experiência e na história de sucesso das gerações anteriores.
3.3.1.6 O “Normal” (Planejado)
Toda teoria sobre o empreendedor de sucesso sempre apresenta o planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido comprovado nos últimos anos haja vista que o planejamento aumenta a probabilidade de um negócio ser bem-sucedido e, em consequência, levam mais empreendedores a usarem essa técnica para garantir melhores resultados. O empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o empreendedor
aqui definido como o “normal” ou planejado. “Normal” do ponto de vista do que se espera de um empreendedor, mas não, necessariamente, do que se encontra nas estatísticas gerais sobre a criação de negócios (a maioria dos empreendedores ainda não se encaixa na categoria “normal”). Então, o empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definição de empreendedor e o que a teria como referência a ser seguida, mas que na prática ainda não representa uma quantidade considerável de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas empreendedores bem-sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade bem comum nesse universo específico, apesar de muitos dos bem-sucedidos também não se encaixarem nessa categoria.
Podemos perceber que existem diversos tipos de empreendedores e que não podemos rotulá-los, pois, cada empreendedor possui um perfil, uma forma de atuação diferenciada, por isso não tem como criar um padrão de empreendedor, pois o empreendedor pode ser qualquer um.
3.4 MICROEMPREENDEDOR
A palavra crédito é originária do latim creditum, e dentre os seus significados está a “segurança de que alguma coisa é verdadeira; confiança; boa reputação; em sentido econômico; a cessão de mercadoria, serviço ou importância em dinheiro, para pagamento futuro ou a facilidade de obter empréstimos” (Dicionário on line Priberam, 2013).
Assim como o termo micro, que advém do grego mikrós, e significa algo, “pequeno ou curto” (Dicionário on line Priberam, 2013). Deste modo poderíamos definir o microcrédito como a concessão de pequenos empréstimos.
[...] a concessão de empréstimos de baixo valor a pequenos empreendedores informais e microempresas sem acesso formal ao sistema financeiro tradicional, principalmente por não terem como oferecer garantias reais. É um crédito destinado à produção (capital de giro e investimento) e é concedido com o uso de metodologia específica. (BARONE ET AL, 2002, p. 11).
Entretanto microcrédito é algo muito mais abrangente do que apenas conceder empréstimos de pequenos valores, pois existem várias peculiaridades envolvidas, que vão desde o público-alvo a ser atingido, o modo como será
