Teorias sobre liderança

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3º

Aula

Teorias sobre liderança

Começaremos nossa aula com duas perguntas.

Você sabe o que é Liderança? Qual o seu estilo de liderança? Ao longo desta aula você terá condições de respondê-las.

Vamos iniciar, conhecendo os objetivos propostos e os conteúdos que serão abordados nesta aula.

Boa aula!

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Psicologia Aplicada

Objetivos de

aprendizagem

1 - Liderança: Aspectos Conceituais 2 - Tipos de Poder Organizacional 3 - Teorias Sobre Liderança

Ao término desta aula vocês serão capazes de:

LGHQWLILFDUHVWLORVGHOtGHUHOLGHUDQoD

DQDOLVDUHLGHQWLILFDURVWLSRVGHOtGHU

DSUHVHQWDURVHVWLORVGHOLGHUDQoDVHGLIHUHQFLDU as teorias apresentadas;

FDUDFWHUL]DU RV YiULRV WLSRV GH SRGHU organizacional;

FRPSDUDURVHVWLORVGHOLGHUDQoDLGHQWLILFDQGR o melhor para cada situação.

Seções de

estudo

1/LGHUDQ©D$VSHFWRV&RQFHLWXDLV

Caros alunos, existem inúmeras teorias universais que definem liderança, portanto, neste primeiro tópico vocês irão conhecer várias definições e aspectos relacionados a liderança.

Iniciaremos então, com Wagner III (2002), que diz que os primeiros estudos centravam praticamente nas características do líder e enfatizava os traços e as habilidades pessoais, estilos de decisão e comportamento típicos, que distinguiam os líderes, dos não líderes.

Conceito

$UWKXU -DTXH FLWDGR SRU :DJQHU ΖΖΖ S GHȴQLX ȊOLGHUDQ©DFRPRRXVRGHLQȵX¬QFLDVLPEµOLFDHQ¥RFRHUFLWLYD para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um JUXSRRUJDQL]DGRSDUDDUHDOL]D©¥RGHREMHWLYRVGRJUXSRȋ2 WHµULFR0LQW]EHUJH[SOLFDTXHHVW£GLUHWDPHQWHUHODFLRQDGD

£RULHQWD©¥RHDPRWLYD©¥RGRVIXQFLRQ£ULRVDOHJDQGRTXHD OLGHUDQ©D«XPDGHQWUHPXLWDVWDUHIDVJHUHQFLDLV

A liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

Assim, pode ser vista como um fenômeno social que ocorre exclusivamente nos grupos sociais e decorre dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. A influência da

liderança sobre o comportamento das pessoas foi constatada pela teoria das relações humanas.

9RF¬DFUHGLWDTXH«SRVV¯YHOH[HUFHUDOLGHUDQ©DQXPJUXSR TXHUHMHLWDPDLGHLDGHVHUHPOLGHUDGRV"

KWWSZZZGDOHFDUQHJLHVSFRPEULPDJHV LPJBWUBOLGHUDQFDMSJDFHVVR!

Não parece ser fácil tal missão, não é mesmo?

Porém, para liderar é necessário conhecer a natureza humana e saber conduzir e influenciar as pessoas. A influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de maneira intencional.

Desta forma há de se compreender que esta capacidade de realização de desejos e sonhos, é considerada também como uma força capaz de conduzir o indivíduo ao alcance de seus ideais. Daí a importância de correlacionar liderança e poder, podendo na maioria das vezes desencadear diversas emoções nos liderados. Ora emoções capazes de desenvolver habilidades e capacidades de suportar desânimos e frustrações, ora emoções paralisantes que terminam por contribuir para o surgimento de doenças ocupacionais.

Segundo Zanelli (2004), a investigação do poder individual nem sempre esteve ligada ao contexto organizacional. Seu início se deu com os estudos com grupos familiares, de amizade, escola ou de trabalho os principais ambientes onde o fenômeno ocorria.

A investigação do poder com essas características possibilitou análises didáticas das interações sociais, das relações de dependência envolvendo grupos ou pessoas, além de análises da influência interpessoal em grupos humanos que geraram o conceito de poder social e, consequentemente, o estudo das bases de poder.

Num segundo momento, Chiavenato (2000), classifica liderança como um processo de redução

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qualidade de liderança de um indivíduo depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra.

Desta forma, a liderança pode ser entendida como um processo contínuo de escolha, que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.

O grupo tende a escolher como líder, a pessoa que possa lhe dar maior assistência e orientação, ajudando o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para atingir seus objetivos, isto é, a tomada de decisão. O líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas. A liderança consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo; entre líder e subordinados se insere alguns fatores, dentre eles:

a) A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.

b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.

c) Para qualquer indivíduo, o processo de se relacionar com outros indivíduos é um processo ativo e não passivo de satisfazer necessidades. Ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto, ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Este conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido por um grupo, como o possuidor ou o controlador dos meios, para a satisfação de suas necessidades.

Segui-lo pode representar, para o grupo, um meio de aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar frustrações. O líder é um estrategista, que sabe indicar os rumos para a concretização dos objetivos.

A liderança, como processo de relação funcional entre líder e subordinado, pode ser definida em função das necessidades existentes, das características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve. Passamos agora, a compreensão de Poder e potencial influenciador.O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características.

Influenciador

Observem, que a liderança nesse primeiro momento, é vista como um fenômeno de influência interpessoal. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças de comportamento de pessoas ou de grupos sociais (CHIAVENATO, 2000, s/p).

O controle representa as tentativas de LQÁXrQFLD EHPVXFHGLGDV GHVHMDGDV SHOR DJHQWHLQÁXHQFLDGRU2SRGHUpRSRWHQFLDO GHLQÁXrQFLDGHXPDSHVVRDVREUHRXWUDVp DFDSDFLGDGHGHH[HUFHULQÁXrQFLDHPERUD LVWRQmRVLJQLÀTXHTXHHVWDLQÁXrQFLDVHMD realmente exercida. A autoridade é o poder legítimo que uma pessoa tem em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

Desta forma, faz-se necessário dar uma ênfase para a definição de poder uma vez que, tratar-se de um conceito muito importante para a compreensão da gestão organizacional, além de se constituir como uma ferramenta, que permite as organizações funcionarem de modo mais efetivo a produtivo.

Considera-se então, que o poder como fenômeno não pode ser compreendido por si só como negativo ou positivo. É necessário conhecer os objetivos para os quais serão utilizados.

Bennis e Nanus (1985), citados por Zanelli (2004), define poder como a capacidade de afetar os resultados organizacionais e, portanto, os influenciadores estão constantemente atentos ao sistema de metas da organização que busca sobrevivência, eficiência, controle e crescimento.

9RF¬GHYHHVWDUVHSHUJXQWDQGRGHRQGHYHPRSRGHUGH XPLQȵXHQFLDGRURXGHXPJUXSRGHLQȵXHQFLDGRUHV"

Esta pergunta é bem abrangente e será dada ao longo da aula. Iniciaremos, porém, esclarecendo quem são os influenciadores? Entende-se que o Poder é concebido como a capacidade de afetar a obtenção de resultados organizacionais. Os

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Psicologia Aplicada

1.2 Sistemas de influências

&RDOL]¥R([WHUQDH&RDOL]¥RΖQWHUQD

Coalizão pode ser entendida como acordos firmados para um objetivo comum. A coalizão externa (CE) é composta por influenciadores de diferentes grupos: conforme nos mostra Zanelli, (2004):

Os proprietários, que detém a posse legal da organização; associado que são os fornecedores, parceiros, clientes, competidores; associações, de empregados ou profissionais; públicos, famílias, líderes de opiniões, grupos de interesses como movimentos e instituições comunitárias, governo em diferentes níveis e Conselho Diretor que constitui a coalizão formal.

Quanto mais envolvidos os proprietários e mais concentrados a apropriação, maior a influencia da coalizão (aliança) externa.

Há também influenciadores na coalizão interna (CI). São os membros organizacionais que vivem o cotidiano da organização e são distribuídos em diferentes níveis hierárquicos.

influenciadores podem ser classificados em dois grupos: os externos que compõem a coalizão externa (CE), e os internos, a coalizão interna (CI).

9DPRVYHURTXH«&(H&Ζ"

KWWSZZZJRRJOHFRPEU

LPDJHV"T PHPEURVRUJDQL]DFLRQDLV XP KO HQ UO] Ζ**//BSW

%5 WEV LVFK HL B+*V73UG(*VQ$H8+K'$ VD 1 VWDUW QGVS !$FHVVR HPGHVHW

Os influenciadores da coalização interna (CI), executam diversos jogos de poder com o objetivo de aumentar sua força. Para isso, utilizam quatro sistemas de influencia, que organizam e desorganizam o fluxo de poder. São eles:

Sistema de autoridade: objetiva integrar os empregados as metas formais da organização, fazendo-a funcionar como uma máquina, padronizando os comportamentos individuais dos influenciadores.

Sistema ideológico: baseado em tradições, símbolos, crenças, mitos concebe a organização como um ser vivo e o objetivo do sistema ideológico é uma identificação um pouco diferenciada dos seus membros com os objetivos de levar os empregados à lealdade e de tornar a organização coesa sem a necessidade de controles formais.

Sistema de especialistas: o poder está restrito aos influenciadores que dominam o conhecimento e que diferenciam por comandar a coordenação de trabalhos complexos e imprescindíveis à organização.

Sistema político: todos são jogadores que tentam subverter os interesses organizacionais em favor dos interesses individuais e grupais. O sistema político é o único que está à disposição sistema de influência de qualquer jogador que está à disposição de qualquer jogador. Basta ter vontade e habilidade política para iniciar.

Para Mintzberg, citado por Zanelli (2004), como já salientado anteriormente, o poder é definido como a capacidade de afetar os resultados organizacionais.

KWWSZZZJRRJOHFRPEU

LPDJHV"KO HQ T LQȵXHQFLDGRU UO] Ζ**//BSW%5 XP LH 87) VRXUFH RJ VD 1 WDE ZL$FHVVRHPGHDJRGH

Assim sendo, Zanelli (2004, p.389), considera influenciador “aquele membro organizacional que optou por participar da organização, e que usa voz, ou seja investe tempo, energia e habilidade política voluntária para provocar impacto nos resultados organizacionais”.

Estão constantemente atentos ao sistema de metas da organização, que busca sobrevivência,

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3URFXUHPHQWHQGHUSULPHLURHVWDVWU¬VFRQȴJXUD©·HVGH SRGHUSDUDSDVVDUSDUDDVRXWUDVWU¬V

organização. Reforçando, os influenciadores organizacionais além de utilizarem os sistemas de influência e metas, também fazem uso da base de poder organizacional, para promover mudanças e alcançar resultados.

2 7LSRVGH3RGHU2UJDQL]DFLRQDO

Não há um tipo único e exclusivo para cada organização, o Poder organizacional pode ser configurado em seis tipos: autocracia, o poder é concentrado em um só influenciador, geralmente o chefe mais alto da organização. O tipo instrumento, a organização serve como instrumento para o alcance dos objetivos. Na missionária, o influenciador mais poderoso é a ideologia, toda a dinâmica da organização é centrada em uma missão que domina toda a atividade organizacional.

No tipo de configuração meritocracia, os especialistas são o coração do sistema que detém o poder com base nas habilidades e no domínio de conhecimento e se constituem os mais fortes influenciadores internos. Eles exercem tarefas muito complexas , que torna difícil seu controle pessoal pelos administradores ou seu controle burocrático pelos padrões da rotina organizacional.

No tipo sistema autônomo, os influenciadores são os próprios membros da organização, principalmente seus administradores e finalmente, a arena política é a configuração típica da organização em crise.

Resumindo

([LVWHPWLSRVGHLQȵX¬QFLDVXWLOL]DGDVSHOD&ΖHWLSRV GHSRGHURUJDQL]DFLRQDO&HUWR"

Sim, essas seis configurações de poder são as mais comuns e representam as possibilidades predominantes de combinação nas organizações.

E dando continuidade ao assunto, passaremos às fontes e aos tipos de poder. Vamos retomar a pergunta feita anteriormente. De onde vem o poder de um influenciador ou de um grupo de influenciadores? O texto a seguir irá responder a esta indagação.

Neste tópico foram apresentados seis tipos de Poder organizacional em seguida segue as cinco fontes e tipos de SRGHULQWHUSHVVRDLV

2.1)RQWHVΖQWHUSHVVRDLVH7LSRV De Poder

Utilizando a teoria de Wagner III (2004), iremos conhecer os cinco tipos de poderes e suas fontes.

Cabe aqui lembrar, que liderar exige o uso do poder e que para adquirir este poder de influenciar o comportamento de seus colaboradores, é necessário primeiro reconhecer as principais fontes. Então vamos lá?

2.1.1 Poder de recompensa

Vamos iniciar afirmando que determinados indivíduos possuem direito legítimo de governar ou influenciar os outros, isso conferido pelas experiências acumuladas e pelo próprio cargo que exercem. Desta forma há um poder legítimo que se baseia em normas, valores e crenças (que são construídas ao longo de sua história), na infância aprenderam a aceitar as ordens de figuras com autoridade. Primeiro, os pais, depois, os professores, e, por fim, os chefes. E essa aprendizagem confere às pessoas, o poder de influenciar as atitudes e os comportamentos das demais.

No primeiro tipo de poder arrolado no quadro, poder de recompensa, baseia-se na capacidade para alocar resultados recompensadores; seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas negativas.

Elogios, promoções, aumentos, atribuição de trabalhos desejáveis e licença do trabalho são resultados UHFRPSHQVDGRUHVTXHRVJHUHQWHVFRVWXPDPXVDUTXDQGR OKHV V¥R FRQȴDGDV HVWDV GHFLV·HV 'D PHVPD IRUPD D eliminação de resultados indesejados, tais como condições de WUDEDOKRGHVDJUDG£YHLVRXREULJDWRULHGDGHGHKRUDVH[WUDV SRGHPVHUXWLOL]DGDVSDUDUHFRPSHQVDURVIXQFLRQ£ULRV

'LVSRQ¯YHOHPKWWSZZZJRRJOHFRPEULPDJHV"KO HQ T SRGHU GHUHFRPSHQVD UO] Ζ**//BSW%5 XP LH 87)

VRXUFH RJ VD 1 WDE ZL$FHVVRHPGHVHWGH

2.1.2 Poder coercitivo ou de punição

Este tipo de poder geralmente é utilizado para controlar os resultados indesejáveis, seja relacionado a algo negativo ou até mesmo a remoção de algo positivo.

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Psicologia Aplicada

'HVGH SHTXHQRV QRV HVSHOKDPRV HP DOJX«P $LQGD QD infância, geralmente, é o pai a fonte de inspiração dos ȴOKRVPHGLGDTXHYDPRVFUHVFHQGRFRQKHFHQGRRXWUDV pessoas, vamos nos moldando e procurando sempre DOJX«PSDUDVHUQRVVDUHIHU¬QFLD8PSURIHVVRUXPFROHJD GHVDODXPDPLJRXPSDUHQWH

Existe também a participação de famosos na mídia para influenciar consumidores a comprarem diversos tipos de produtos.

2.1.523RGHU'H(VSHFLDOL]D©¥R 2X'H&RPSHW¬QFLD

Baseia-se na posse de experiência de conhecimentos e talentos. Wagner III et al (2004), explica que são pessoas especialistas numa determinada área de conhecimento, e podem ser consideradas agentes de mudanças por influenciar as pessoas com conhecimentos que as capacitem ou contribuam para a mudança de atitudes ou de comportamentos, ou permaneçam em conformidade e de forma mais conscientes aos seus desejos.

Desta forma, especialistas podem desenvolver papeis sociais de médicos, advogados, administradores, assistentes sociais, gestores imobiliários, fazem aconselhamentos que influenciam o que seus clientes poderão fazer.

Mecânicos de automóveis, encanadores e eletricistas,também exercem grande influência sobre seus clientes. Incluí-se também, os críticos da mídia por influenciar as atitudes das pessoas acerca de novos livros, filmes, músicas e programas de TV.

3 Teorias Sobre Liderança

Chiavenato ( 2000), relata que as teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos:

O poder coercitivo explora o medo das pessoas, ou seja, é utilizado junto aos colaboradores de maneira que os mesmos se conformem com o que lhe é estabelecido, mediante ameaça.

Para influenciar o comportamento dos subordinados, os gerentes podem recorrer a punições como: repreensões públicas, designação para tarefas indesejáveis, descontos no pagamento e até o extremo de suspensões, transferências e demissões.

2.1.3 Poder legítimo

O poder legítimo, está diretamente relacionado as normas, valores e crenças, ou seja, legitimidade do poder no sentido de que certos indivíduos possuem direito legítimo de governar ou influenciar os outros. Na infância, as pessoas aprendem a aceitar as ordens de figuras com autoridade: primeiro os pais, depois os professores e por fim, os chefes.

Essa lição bem aprendida que confere às pessoas com autoridade, o poder de influenciar as atitudes e os comportamentos das demais.

Nesta concepção a autoridade tem o direito de mandar e os subordinados o dever de cumprir com as diretrizes ditadas por esta autoridade,portanto, produz a atitude de obediência incondicional às diretrizes, porém, nem sempre de forma permanente, pois o poder desta autoridade pode ser reafirmada ou retirada.

2.1.4 Poder De Referência

Ainda o mesmo autor Wagner III (2004), diz que o poder de referência é também conhecido como poder carismático, é quando se reconhecem qualidades pessoais para influenciar profundamente os pensamentos e comportamentos das pessoas, geralmente uma destas qualidades é o carisma.

Geralmente encontrado em líderes religiosos, políticos, dentre outros. [...] se DGPLURDOJXpPHPHLGHQWLÀFRFRPHOH esse indivíduo exerce poder sobre mim, porque quero agradar-lhe (ROBBINS, 2004, p. 161).

Com o tempo, o indivíduo passa a se identificar tanto com uma pessoa que poderá até mesmo passar a pensar e a agir como ela. O poder de referência também pode ser utilizado no dia a dia.

Teoria de Traços de Personalidade

Teorias sobre estilos de liderança

Teorias situacionais De liderança

Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder

Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder

$GHTXD©¥RGR comportamento do líder

às circunstâncias da situação

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personalidade

É uma das mais antigas e define o líder como aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, bem como características marcantes de personalidades capazes de influenciar o comportamento das demais pessoas.

1. Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4.Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Contudo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso. Tal teoria foi muito criticada, pois nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder. Em certas situações alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros.

Essa abordagem, coloca que um líder é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser um líder na seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.

3.2 Teorias sobre estilos de liderança

Essa teoria define o comportamento do líder em relação aos seus subordinados, maneiras pelas quais orienta sua conduta, referindo-se a aquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. Ela não se preocupa com características pessoais de personalidade do líder, refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.

O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. Desta forma, Wagner III (2004), conclui que os líderes autoritários geralmente tomam todas as decisões por si mesmo. O comportamento dos grupos apresenta forte tensão, frustração e agressividade, de um lado e de outro, nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formação de grupos de amizade. Pesquisas feitas anteriormente relatadas por Chiavenato (2000), apresentou resultados de indisciplina e de agressividade por parte dos membros do grupo que se sentiram reprimidos.

3.2.2 Liderança liberal

O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o à vontade e sem controle algum, permitindo que o grupo faça o que quiser. Wagner III (2004) conclui que os líderes autoritários geralmente tomam todas as decisões por si. Os resultados de grupos de estudos apontaram, que mesmo que a atividade do grupo fosse intensa, a produção era insatisfatória. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos pessoais.

Notou-se um forte individualismo, a manifestação de comportamento agressivo e pouco respeito ao líder. A falta de apoio ao grupo pode contribuir para resultados indesejáveis

3.2.3 Liderança democrática

O líder conduz e orienta o grupo, incentivando a participação democrática das pessoas. Há formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os membros. O líder e os subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho acontece de maneira harmoniosa e produtiva, mesmo sem a presença do líder. Desta forma, observa-se que o líder utiliza- se de três processos de liderança de acordo com a situação, tarefa a ser executada, e características das pessoas do grupo.

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Psicologia Aplicada

$utocr£tica 'emocr£tica /iberaO Oaisse]-faire

2 O¯GHU ȴ[D DV GLUHWUL]HV VHP

TXDOTXHUSDUWLFLSD©¥RGRJUXSR As diretrizes são debatidas e decididas pelo

grupo, estimuladas e assistidas pelo líder +£ OLEHUGDGH WRWDO SDUD DV GHFLV·HV grupais ou individuais, e mínima participação do líder

2O¯GHUGHWHUPLQDDVSURYLG¬QFLDV SDUD D H[HFX©¥R GDV WDUHIDVXPD SRU YH] QD PHGLGD HP TXH VH tornam necessárias de modo imprevisível para grupo

2 JUXSR HVER©D DV SURYLG¬QFLDV SDUD atingir o alvo e pede aconselhamento DR O¯GHU TXH VXJHUH DOWHUQDWLYDV SDUD R JUXSRHVFROKHU$VWDUHIDVJDQKDPQRYDV perspectivas com os debates

A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao JUXSRHVFODUHFHQGRTXHSRGHULDIRUQHFHU LQIRUPD©·HVGHVGHTXHDVSHGLVVHP 2 O¯GHU GHWHUPLQD D WDUHID TXH

FDGD XP GHYH H[HFXWDU H R VHX companheiro de trabalho

$GLYLV¥RGDVWDUHIDVȴFDDFULW«ULRGRJUXSRH cada membro tem liberdade de escolherem seus companheiros de trabalho

A divisão das tarefas e escolha dos colegas ȴFDP WRWDOPHQWH D FDUJR GR JUXSR Absoluta falta de participação do líder 2O¯GHU«GRPLQDGRUHȊSHVVRDOȋQRV

elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro

2 O¯GHU SURFXUD VHU XP PHPEUR QRUPDO GRJUXSRHPHVS¯ULWR2O¯GHU«ȊREMHWLYRȋH OLPLWDVHDRVȊIDWRVȋQDVFU¯WLFDVHHORJLRV

2O¯GHUQ¥RDYDOLDRJUXSRQHPFRQWUROD RV DFRQWHFLPHQWRV $SHQDV FRPHQWD DV DWLYLGDGHVTXDQGRSHUJXQWDGR

Retomando

3.3 Teorias Situacionais da Liderança

As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança. Cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. O líder é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. Assim:

a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a adotar em padrão mais diretivo.

b) O líder pode exercer estilos de liderança diferenciados para cada um de seus subordinados.

c) O líder pode assumir diversos tipos de liderança, levando-se em consideração as situações, assim poderá dar maior liberdade aos subordinados nas tomadas de decisões, ou poderá impor maior autoridade ao subordinado indisciplinado.

Retomando a pergunta feita anteriormente.

Você acredita que é possível exercer a liderança num grupo que rejeita a ideia de serem liderados?

Embora, cada um de vocês já tenham uma resposta para esta indagação, faz se necessário antes de responder, conhecer a importância da confiança na construção da relação entre líder e liderado.

)RQWH&KLDYHQDWRS

Comecemos então por definir confiança segundo Luria (2001).

A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não agirá de maneira oportunista ou contrária as nossas percepções, seja por palavras, ações ou decisões. À medida que se conhece mais e mais uma pessoa, obtém uma expectativa positiva quanto ao relacionamento. Desta forma, para se conseguir a confiança é necessário:

integridade (honestidade e confiabilidade);

competência (habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais); consistência (segurança, previsibilidade e capacidade de reconhecer a discrepância entre o que se fala e o que se espera da pessoa); lealdade (disposição de proteger e defender uma outra pessoa; e a abertura.

Após conhecermos a definição de confiança, Cohen (2003), apresenta os três tipos de confiança nas relações organizacionais que estão baseadas na:

intimidação, conhecimento e na identificação.

IntimidaçãoQHVWDIRUPDGHFRQÀDQoDDV pessoas fazem o que lhe é pedido por medo GH VRIUHU SXQLo}HV &RQÀDQoD EDVHDGD QR FRQKHFLPHQWR (VWH WLSR GH FRQÀDQoD HVWi mais ligada a informação, então quanto maior

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GR WHPSR 2 ~OWLPR WLSR GH FRQÀDQoD p D LGHQWLÀFDomR FRQVLGHUDGR R QtYHO PDLV DOWRGHFRQÀDQoDHDFRQWHFHTXDQGRH[LVWH uma conexão emocional entre as parte,isto é, existe um entendimento quanto às intenções, vontades e desejos de uma pessoa com a outra.

O mesmo autor ainda apresenta os princípios básicos da confiança:

A desconfiança destrói a confiança, as pessoas confiantes demonstram sua confiança se aproximando mais dos outros, passando informações relevantes e expressando sempre suas reais intenções;

Confiança gera confiança: demonstrar confiança na outra pessoa pode criar reciprocidade;

Confiança mantém as pessoas unidas:

desta forma as pessoas passam a contar umas com as outras;

A desconfiança destrói o grupo; quando as pessoas desconfiam uma das outras elas se separam,pois tendem a buscar seus objetivos individuais e não grupais;

A desconfiança quase sempre reduz a produtividade; pois estimula conflitos e dificulta a cooperação.

Resumindo

6HJXQGR&RKHQRGHVDȴRHQIUHQWDGRSHODPDLRULD GRVO¯GHUHV«GHVHWRUQDUXPO¯GHUGHHTXLSHHȴFD]

ȏHOHVSUHFLVDPGHVHQYROYHUKDELOLGDGHVFRPRDSDFL¬QFLD SDUD FRPSDUWLOKDU LQIRUPD©·HV FRQȴDU QRV RXWURV DEULU mão do autoritarismo e compreender o momento certo para intervir;

ȏ RV O¯GHUHV HȴFD]HV GRPLQDUDP D W«FQLFD GH DJLU FRP HTXLO¯EULRVDEHPRPRPHQWRSDUDGHL[DUDHTXLSHWUDEDOKDU VR]LQKDHTXDQGRGHYHLQWHUFHGHU

ȏRO¯GHU«RUHSUHVHQWDQWHGDHTXLSH ȏDVVHJXUDRVUHFXUVRVQHFHVV£ULRV ȏHVFODUHFHDVH[SHFWDWLYDVGDHTXLSH

ȏVROXFLRQDUSUREOHPDVDMXGDPRJUXSRDHQIUHQWDUGLȴFXOGDGHV ȏDMXGDPDDEULUXPFDQDOGHFRPXQLFD©¥RHQWUHDVSHVVRDV ȏDMXGDPDDGPLQLVWUDUFRQȵLWRV

1 - Liderança: aspectos conceituais

Nesta seção é importante saber conceituar liderança, e como se dá a relação de poder e potencial influenciador entre as pessoas.

Precisamos saber diferenciar os sistemas de influências: coalizão externa e coalizão Interna e os quatro sistemas de influencias, que organizam e desorganizam o fluxo de poder nas lideranças.

2 - Tipos de Poder Organizacional

Há diversos tipos de poder organizacional, Neste tópico foram apresentados seis tipos de Poder organizacional e cinco fontes e tipos de poder interpessoais. É importante que saibamos conceituá-los para compreendermos melhor as relações de poder que se estabelecem entre as pessoas nos locais de trabalho.

3 - Teorias Sobre Liderança

Nesta seção precisamos entender a importância da confiança nas relações que estabelecemos no trabalho, bem como, as teorias apresentadas sobre liderança, são elas: Teorias de traços de personalidade, Teorias sobre estilos de liderança, Teorias Situacionais da Liderança.

AGUIAR; Maria Ap. Ferreira. Psicologia aplicada a administração: uma abordagem interdisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2005.

BOCK A.M.B. Psicologias: uma introdução ao estudo de Psicologia. São Paulo: Saraiva; 2002.

Obs. Irei disponibilizar na plataforma.

HUNTHER James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da Liderança. São Paulo:

Sextante, 2005.

Obs. Irei disponibilizar na Plataforma.

Vale a

pena

9DOHD

pena ler

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Psicologia Aplicada

Liderança: o chefe deve delegar competência.

Disponível em http://search.babylon.

com/?q=lideran%C3%A7a&babsrc=SP_

def&affID=110703&tt=140612_dpl

Liderança on line. Disponível em http://www.

lideraonline.com.br/

9DOHD

pena acessar

Vida de Inseto O Amor é Contagioso 9DOHD

Teorias sobre liderança

3º

Aula