GGP 042 - GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETO DE LANÇAMENTO DE TINTA AUTOMOTIVA

DCC/NPPG

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETO DE LANÇAMENTO DE

TINTA AUTOMOTIVA

Dayana Lourenço Barros Martins

Dayana Lourenço Barros Martins

Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientador Camila Millen Novaes

Rio de Janeiro Março, 2010

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Dayana Lourenço Barros Martins

Orientador

Camila Millen Novaes

Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.

Aprovado por:

______________________________________ Eduardo Linhares Qualharini

______________________________________ Isabeth Silva Mello

______________________________________ Camila Millen Novaes

Rio de Janeiro Março, 2010

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Gerenciamento de Riscos em Projeto de Lançamento de Tinta Automotiva / MARTINS, D. L. B. Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2010.

ix, 88f. il.; 29,7 cm.

Orientador: Camila Millen Novaes.

Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2010.

Referências Bibliográficas: f. 87-88

1. Projetos. 2. Gerenciamento de Projetos. 3. Gerenciamento de Riscos. I. NOVAES, C. M. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-Graduação III. Especialista.

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GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETO DE LANÇAMENTO DE TINTA

AUTOMOTIVA

Dayana Lourenço Barros Martins

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.

O presente trabalho é um estudo sobre a gerência de riscos em projetos e tem por objetivo apresentar os principais conceitos de riscos e gestão de riscos, os benefícios da aplicação do gerenciamento de riscos para uma organização, assim como a metodologia de gerenciamento de riscos do Project Management Institute (PMI), descrita no guia PMBoK. Através de um estudo de caso, a metodologia de gestão de riscos do PMBoK foi utilizada em um projeto de lançamento de tintas automotivas com a finalidade de identificar as potenciais forças e riscos deste projeto, e responder a eles antecipadamente, antes que o risco se materialize e se torne um problema para a organização. Assim, espera-se aumentar as chances de sucesso deste projeto.

Palavras-chave: Projetos, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Riscos.

Rio de Janeiro Março, 2010

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AGRADECIMENTOS

A Deus, por me dar saúde, força e sabedoria para superar todas as dificuldades encontradas ao longo da minha caminhada e por me permitir alcançar mais uma conquista.

Aos meus pais, pelo amor e carinho paternos, e pelo apoio e incentivo sempre dados aos meus estudos. A minha orientadora Camila, por todo auxílio, formação e ajuda no meu crescimento profissional.

Aos professores do curso, pelos conhecimentos transmitidos.

Aos meus amigos e familiares, pelo carinho e compreensão em tantas ausências, por conta deste projeto.

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1.1 - Apresentação do Tema ... 1

1.2 - Objetivo do Trabalho ... 2

1.3 - Justificativa ao Trabalho ... 2

1.4 - Metodologia Empregada ... 4

1.5 – Conteúdo dos Capítulos ... 4

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 6

2.1. Definição de Projeto ... 6

2.2. Gerenciamento de Projetos ... 7

2.3. Importância e Benefícios do Gerenciamento de Projetos ... 8

2.4. Sucesso e fracasso em Projetos ... 9

2.5. Fases e Ciclo de Vida do Projeto ... 13

2.6. Processos do Gerenciamento de Projetos ... 15

2.7. Áreas do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ... 17

3. GERENCIAMENTO DE RISCOS ... 19

3.1. Riscos em Projetos ... 19

3.2. Gerenciamento de Riscos ... 20

3.3. Importância e Benefícios do Gerenciamento de Riscos ... 21

3.4. Categorias de Riscos ... 22

3.5. Gerenciamento de Riscos no PMBoK ... 24

3.5.1. Planejamento do Gerenciamento de Riscos ... 25

3.5.2. Identificação de Riscos... 29

3.5.3. Análise Qualitativa dos Riscos ... 34

3.5.4. Análise Quantitativa dos Riscos ... 39

3.5.5. Planejar as respostas aos Riscos ... 45

3.5.6. Monitorar e Controlar os Riscos ... 50

4. ESTUDO DE CASO ... 56

4.1. Procedimento de Lançamento de Novas Tintas ... 56

4.1.1. Planejamento do lançamento de tintas ... 58

4.1.2. Difusão dos padrões de cor ... 58

4.1.3. Desenvolvimento da nova tinta ... 58

4.1.4. Ensaios de homologação da nova tinta ... 59

4.1.5. Ensaios piloto no fornecedor ... 59

vii

4.3. Projeto X ... 62

4.4. Gerenciamento de Riscos no Lançamento das Cores do Projeto X ... 63

4.4.1. Planejamento do gerenciamento dos riscos ... 63

4.4.2. Identificação dos Riscos ... 63

4.4.3. Análise Qualitativa dos Riscos ... 64

4.4.4. Análise Quantitativa dos Riscos ... 75

4.4.5. Plano de Resposta aos Riscos ... 75

4.4.6. Monitoramento e Controle dos Riscos ... 83

4.4.7. Resultados do Estudo de Caso ... 84

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 85

5.1. Parecer Final ... 85

5.1. Sugestões ... 85

REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS ... 87

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Figura 2 - Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos ... 9

Figura 3 – Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida ... 14

Figura 4 – Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto... 15

Figura 5 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto ... 17

Figura 6 – Diagrama de entradas, ferramentas e saídas ... 17

Figura 7 – Incerteza x Impacto do risco ... 19

Figura 8 – Probabilidade x Impacto do riscos ... 20

Figura 9 – Exemplo de uma Estrutura Analítica de Riscos ... 23

Figura 10 – Processos de gerenciamento de riscos distribuídos ao longo das fases do projeto ... 24

Figura 11 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 25

Figura 12 – Identificação dos fatores de riscos ... 29

Figura 13 – Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 30

Figura 14 – Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 35

Figura 15 – Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 40

Figura 16 – Árvore de decisão ... 43

Figura 17 – Análise de Monte Carlos ... 44

Figura 18 – Resultados da simulação de riscos de custos ... 44

Figura 19 – Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas .. 46

Figura 20 – Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ... 52

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto ... 37

Tabela 2 – Matriz de probabilidade e impacto ... 38

Tabela 3 – Faixas de estimativa de custos do projeto coletadas durante entrevista ... 41

Tabela 4 – Identificação e qualificação dos riscos do projeto de lançamento de tintas X ... 74

Tabela 5 – Matriz de classificação de Riscos do projeto de lançamento de tintas X ... 74

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PMP Project Management Professional

PMBOK Project Management Body of knowledge

PMI Project Management Institute

1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do Tema

O ambiente atual, caracterizado pelo crescimento da competitividade entre as empresas para se manterem no mercado e pela alta velocidade das mudanças, provoca nas organizações a necessidade de inovações. Para sobreviver e prosperar neste ambiente, as empresas precisam inovar cada vez mais, seja através de lançamento de novos produtos ou através de inovações em serviços. O lançamento destes novos produtos e serviços é desenvolvido pelas empresas por meio de projetos.

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008).

Neste conceito, a palavra “exclusivo” indica que cada projeto é um empreendimento único, que não existem projetos iguais, pois os produtos ou serviços gerados por ele diferem-se, de alguma forma, de todos os outros produzidos anteriormente.

Este caráter único dos projetos proporciona certo grau de incerteza durante a sua elaboração e execução, o que implica a necessidade de atenção aos riscos. As pressões externas sobre os projetos, no ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e competitivo, reforçam esta necessidade. Assim, independente da complexidade do projeto, as considerações a respeito de seus riscos específicos e como gerenciá-los devem fazer parte do esforço inicial de planejamento (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).

O gerenciamento de riscos é o meio pelo qual a incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto (VERZUH, 2000). É um processo sistemático de definição, análise e resposta aos riscos do projeto, cujo objetivo é maximizar os eventos positivos e minimizar as consequências dos eventos negativos (DINSMORE; CAVALIERI, 2010). Em particular, o gerenciamento de riscos ajuda os gerentes de projetos no ajuste das prioridades, alocando recursos e implementando ações e processos que reduzem os riscos do projeto não alcançar seus resultados (COOPER et al, 2005).

Durante anos, as empresas não deram muita atenção ao gerenciamento de riscos, adotando a atitude de que deveriam simplesmente conviver com eles (KERZNER, 2006). Mas, atualmente, a gestão de riscos é uma área de grande interesse, sendo tratada por muitos autores, associações de gerenciamento de projetos e instituições governamentais de todo o mundo (LUTZ, 2006).

Kerzner (2006) afirma que os gerentes de projeto do futuro precisarão, acima de tudo, de uma capacidade acima da média para avaliar e gerenciar os riscos do projeto.

Verzuh (2000) consolida dizendo que os gerentes que percebem a gestão de riscos como sua tarefa se sobressaem, pois estão constantemente à espreita de uma incerteza que poderia levar um projeto ao fracasso.

Para Vargas (2005), o que faz a gestão de riscos se tornar tão importante são fatores diversos, como o aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, que fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes incontroláveis.

1.2 Objetivo do Trabalho

O presente trabalho tem como objetivo desenvolver um estudo sobre a gerência de riscos em projetos, apresentando os principais conceitos de riscos e gestão de riscos, os benefícios gerados pelo gerenciamento de riscos, assim como a metodologia de gerenciamento de riscos do Project Management Institute (PMI), descrita no guia PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Esta metodologia permite identificar os riscos do projeto, avaliar seu impacto potencial, desenvolver estratégia de respostas ao risco e controlar o risco durante a execução do projeto.

Através de um estudo de caso, procurou-se aplicar as práticas de gerenciamento de riscos do PMBoK (PMI, 2008) em um projeto de lançamento de tintas de um novo veículo, com o objetivo de melhor gerenciar os riscos deste projeto e, consequentemente, aumentar as chances de sucesso do mesmo.

1.3 Justificativa ao Trabalho

Um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado pelo PMI Rio com 300 empresas, em 2009, mostrou a abordagem do gerenciamento de riscos nas organizações. Esta abordagem pode ser visualizada na figura 1. Das empresas envolvidas no estudo, nota-se que apenas 35% das organizações apresentam uma metodologia formal de gerenciamento de riscos, baseada em procedimentos, políticas e formulários; 54% realizam o gerenciamento de riscos somente informalmente; e os 11% restante não tratam os riscos em seus nos projetos.

Figura 1 – Abordagem para o Gerenciamento de Riscos

Fonte: PMI RIO – Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projeto (2009)

Assim, mesmo com o interesse atual na área de gerenciamento de riscos e com a percepção dos benefícios desta área para o projeto, muitas das organizações ainda não possuem uma metodologia para gerenciar os riscos de seus projetos, realizando a gestão de riscos de uma maneira informal ou ainda nem tratando os riscos dos seus projetos. É dentro deste contexto, que esta monografia discute a sistemática do gerenciamento de riscos.

Os projetos de lançamento de tintas de uma montadora de automóveis, que será estudo deste trabalho, até o momento foram sempre desenvolvidos sem uma sistemática de gerenciamento de riscos, o que em muitas vezes gerou atrasos no cronograma, aumento de custos e entrega de produtos com qualidade inferior ao especificado, devido a vários imprevistos que foram surgindo no decorrer dos projetos e que anteriormente não tinham sido previstos e avaliados, portanto, não existia uma estratégia de resposta para contorná-los.

A montadora está em fase de planejamento para um novo projeto de lançamento de tintas, que engloba o lançamento de duas novas cores e a recondução de cinco cores séries para um novo modelo de veículo. Este projeto parece ser um pouco mais complexo e incerto do que os projetos de lançamento de tintas anteriores da empresa, pois envolve uma nova tecnologia de aplicação de tinta, um novo laboratório para realização dos testes de homologação das duas novas cores, um novo procedimento de lançamento de tintas a ser aplicado, além de um projeto de aumento de cadência sendo realizado em paralelo.

Com a percepção dos benefícios gerados pelo gerenciamento de riscos, pretende-se aplicar a metodologia de gestão de risco descrita no PMBoK (2008) para melhor compreender a natureza deste novo projeto de tintas, identificando as potenciais forças e riscos do projeto, e respondendo a eles antecipadamente, antes que o risco se materialize e se torne um problema.

Os projetos de lançamento de tintas estão sempre vinculados a projetos de novos veículos ou remodelagem (ano modelo) dos veículos já produzidos pela montadora. Assim, um atraso no cronograma do lançamento de tintas pode consequentemente acarretar atrasos no cronograma do projeto veículo, retardando o lançamento comercial do veículo. Isto pode significar que se os concorrentes realizarem seus projetos no prazo estabelecido, os veículos deles estarão no mercado antes do veículo da empresa que retardou o lançamento, podendo significar em perda de mercado para a concorrência. Este último ponto enfatiza ainda mais a importância de se finalizar o lançamento de tintas no tempo correto do projeto e, portanto, reforça a necessidade de controlar os riscos do projeto para aumentar a probabilidade de sucesso do mesmo.

1.4 Metodologia Empregada

O presente trabalho foi desenvolvido através de:

a) Pesquisa bibliográfica, tendo como suporte livros, artigos e monografias que retratam o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de riscos em projetos;

b) Estudo de caso, aplicação da metodologia de gerenciamento de riscos do PMI, relatada no PMBoK (2008), em um projeto de lançamento de tintas de um novo veículo.

1.5 Conteúdo dos Capítulos

O trabalho foi desenvolvido em cinco capítulos estruturados da seguinte maneira: O capítulo um – introdução – apresenta o tema do trabalho, assim como seu objetivo e justificativa, além da metodologia de pesquisa empregada.

O capítulo dois – gerenciamento de projetos – apresenta uma revisão bibliográfica sobre o gerenciamento de projetos, abordando os conceitos básicos do gerenciamento de projetos, sua importância, os seus processos e as suas áreas de conhecimento.

O capítulo três – gerenciamento de riscos – apresenta uma revisão bibliográfica do gerenciamento de riscos em projetos, abordando vários aspectos teóricos da gestão de

riscos e os processos de gerenciamento de riscos do PMBoK (PMI, 2008). Estes processos são apresentados através das suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

O capítulo quatro – estudo de caso – apresenta a aplicação dos conceitos de gerenciamento de riscos estudados, através de um estudo de caso sobre a gestão de riscos em um projeto de lançamento de tintas automotivas.

Por fim, no capítulo cinco – considerações finais – são descritas as considerações finais deste trabalho e recomendações para outros estudos.

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 Definição de Projeto

De acordo com o PMBoK (PMI, 2008), “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Dizer que um projeto é temporário estabelece uma restrição de tempo que indica que o projeto deve ter início e término definidos. O final do projeto é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos ou quando for definido que os seus objetivos não serão ou não poderão ser alcançados, ou ainda quando o projeto não for mais necessário para a organização (PMI, 2008).

Dizer que o resultado do projeto é exclusivo significa que cada projeto é único, não existem projetos iguais, pois os produtos ou serviços gerados por ele diferem-se de alguma forma, de todos os outros produzidos anteriormente.

Kerzner (2006) define projeto como um empreendimento que possui um objetivo bem definido, que consume recursos e opera sobre pressões de prazos, custos e qualidade.

Para Cleland (VARGAS, 2005), projeto é uma combinação de recursos organizacionais selecionados e alocados juntos para desenvolverem algo que não existia anteriormente, de modo a prover um aperfeiçoamento na capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.

Já Vargas (2005) apresenta um conceito bastante amplo e objetivo de projeto, enfatizando o fato de o projeto ser algo não repetitivo com variáveis de condução bem definidas.

“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”. (VARGAS, 2005, p.7).

Diante destas abordagens, pode-se concluir que projeto é um empreendimento único, que envolve atividades coordenadas e inter-relacionadas, com começo e fim definidos, conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas, com parâmetros de custo, tempo e qualidade.

2.2 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atingir os resultados desejados (PMI, 2008).

Kernez (2006) define a gestão de projetos como um conjunto de processos de planejamento, programação e controle de uma série de atividades integradas de forma a atingir os objetivos finais com êxito, para benefício dos participantes do projeto.

Vargas (2005) acrescenta ao conceito de gerenciamento de projeto os parâmetros de tempo, custo e qualidade:

“O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva diversas habilidades, incluindo conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados”. (VARGAS, 2005, p. 7).

Assim, o gerenciamento de projetos pode ser caracterizado por diversos aspectos. Em relação ao aspecto tempo, o gerenciamento de projetos pode ser considerado como uma corrida contra o calendário pré-fixado. Do cumprimento dos prazos estabelecidos para o projeto pode depender a sobrevivência da empresa em termos de superação da concorrência, da redução de custos, aumento de produtividade, etc. Em relação ao aspecto custos, o gerenciamento de projetos procura realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto no orçamento inicial e garantir os retornos financeiros esperados do projeto. No que concerne o aspecto qualidade, objetiva-se, no gerenciamento de projetos, atingir as especificações pré-estabelecidas em termos de desempenho do produto. Muitas vezes os aspectos custos e tempo correm em sentido oposto ao aspecto qualidade, é por meio do gerenciamento de projetos que se deve procurar o equilíbrio destes vetores, com a finalidade de se obter os melhores resultados.

Para finalizar, Frame (1995) diz que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, por isso, também envolve negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudo da estrutura organizacional.

A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, que tem como suas principais atribuições: a identificação das necessidades do projeto; o estabelecimento de objetivos claros e palpáveis; o atendimento às expectativas de todos os

stakeholders 1 do projeto; o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo (VALLE et al, 2007).

2.3 Importância e Benefícios do Gerenciamento de Projetos

Ao longo de quase 30 anos, o gerenciamento de projetos era considerado um processo inovador, mas estava muito longe de ser visto como essencial para a sobrevivência das empresas (KERNEZ, 2006).

Porém, no ambiente atual, caracterizado pela alta velocidade das mudanças e pelo crescimento da competitividade, para atender as demandas de maneira eficaz é necessário um modelo de gerenciamento com foco em prioridades e objetivos, pois aquele que for mais rápido e competente certamente conseguirá melhores resultados. Devido a esta razão, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira acentuada nos últimos anos (VARGAS, 2005).

Verzuh (2000) também comenta que o aumento crescente das mudanças e sua velocidade enfatizam a importância da gestão de projetos: a alta velocidade da mudança cria uma necessidade maior de projetos, pois para sobreviver e prosperar, as organizações precisam modificar constantemente seus produtos e serviços, sendo os projetos o meio pelo qual essas inovações são efetivadas. Assim, quanto maior a mudança, mais inovações e mais projetos surgem.

Para Kerzner (2006), com o crescimento da competitividade, as empresas são submetidas a rígidas pressões de prazo e qualidade, além da importância do desenvolvimento de uma relação de confiança de longo prazo com os clientes. A sobrevivência tornou-se a grande preocupação das empresas e a gestão de projetos passou a ser utilizada como uma importante fonte de competitividade.

Segundo Vargas (2005), o gerenciamento de projetos não propõe nenhuma novidade e nada de revolucionário, sua proposta é apenas estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela inovação, complexidade e dinâmica ambiental, mas mesmo assim o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se demonstrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela empresa.

Nesse contexto, o gerenciamento de projetos pode colocar a empresa em uma posição de competitividade no mercado, gerenciando negócios dentro do prazo

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Partes interessadas no projeto são pessoas ou organizações envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados diretamente de forma positiva ou negativa pela execução ou conclusão do projeto; por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, etc.

estabelecido, usando poucos recursos, mas usando-os de forma eficiente, mantendo-se dentro das restrições impostas em negociação.

Um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado pelo PMI Rio em 2009 apontou vários benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos. A figura 2 mostra os benefícios levantados por esta pesquisa:

Figura 2 - Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI RIO – Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projeto (2009)

Destaque para os benefícios mais votados: maior comprometimento com objetivos e resultados (78%), disponibilidade de informação para a tomada de decisão (71%) e melhoria de qualidade nos resultados dos projetos (70%). Nota-se que apenas 6% das organizações não tiveram ainda benefícios evidentes com a utilização do Gerenciamento de Projetos. Provavelmente, porque estas organizações ainda não possuem uma metodologia como padrão ou não fazem um bom uso desta, para perceber ganhos visíveis em seus processos.

2.4 Sucesso e Fracasso em Projetos

Ao longo dos anos, a definição de sucesso em projetos tem sido alterada.

Para Kerzner (2006), nos primórdios da gestão de projeto, o sucesso do projeto estava relacionado apenas aos termos técnicos, avaliava-se a possibilidade do produto ser adequado ou não, sem se preocupar com o custo e o prazo envolvidos na execução do projeto. À medida que as empresas começaram a entender cada vez mais sobre gestão de

projetos, e os custos passaram a ser melhor controlado, as organizações puderam observar que o sucesso pode ser visto como a conclusão do projeto no prazo, no custo e no nível de qualidade pré-determinados.

Porém, esta definição de sucesso era ainda incompleta, pois levavam em consideração apenas os indicadores internos da organização, sem considerar a opinião de sucesso do cliente final. Então, de acordo com Kerzner (2006), atualmente, a melhor explicação do sucesso em projetos é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários:

a) Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível de qualidade desejado; b) Fatores secundários: aceitação pelo cliente - o cliente concorda com a utilização do

seu nome como referência.

Assim, a definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente concordar com o produto ou serviço que está sendo ofertado e estiver tão satisfeito com os resultados a ponto de permitir a utilização do seu nome como referência (Kerzner, 2006).

Kerzner (2006) ainda acrescenta que os fatores primários para a definição de sucesso podem variar de acordo com a organização. Por exemplo, uma cervejaria na Venezuela acha que sucesso é atendimento no prazo, dentro do orçamento, com qualidade e escopo. Já a Walt Disney acredita que o sucesso é o atendimento ao prazo, custo, qualidade e normas de segurança, sendo este último o mais importante de todos.

Para Vargas (2005), um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, o sucesso está em “colher o que se plantou”, nem mais nem menos. O autor sugere que para verificar o sucesso alcançado, os seguintes aspectos devem ser analisados:

a) Cumprimento do prazo estabelecido; b) Cumprimento do orçamento previsto;

c) Utilização racional dos recursos (materiais, equipamentos e pessoas) de forma eficiente, sem desperdícios;

d) Concretização da qualidade e do desempenho desejados;

e) Conclusão do projeto com o mínimo de alterações possíveis em seu escopo; f) Ter sido completamente aprovado pelo cliente, gerando a satisfação necessária; g) Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades

h) Não ter agredido a cultura da organização.

Enfim, existem diversas abordagens para o sucesso alcançado em projetos nas organizações, mas, embora esse conceito seja bastante amplo, é necessário que a empresa defina, junto aos seus funcionários, a sua verdadeira política de sucesso. A correta identificação dos fatores críticos de sucesso para um projeto permite o desenvolvimento de um plano de gerenciamento de risco adequado levando em consideração o grau de importância de cada fator crítico. Os fatores críticos de sucesso identificam o que é necessário para se alcançar os objetivos definidos pelo cliente.

Para estimular o sucesso do projeto, várias ações podem ser tomadas pelo gerente de projeto e sua equipe nos âmbitos técnico, organizacional e até mesmo comportamental. Essas ações incluem (VARGAS, 2005):

a) Selecionar corretamente o time de projeto;

b) Desenvolver um senso de comprometimento de toda a equipe de projeto; c) Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;

d) Estabelecer uma relação de respeito com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos;

e) Determinar os processos mais importantes que precisam de melhorias; f) Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;

g) Desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas (gerenciar os riscos);

h) Manter as modificações sobre controle; i) Priorizar a missão ou meta do projeto;

j) Evitar o pessimismo ou o otimismo exagerado; k) Desenvolver a comunicação no projeto;

l) Gerar o mínimo de documentação necessária de modo a evitar um número excessivo de documentos.

m) Evitar pressões excessivas sobre a equipe do projeto durante períodos críticos. Com relação ao fracasso em projetos, sabe-se que muitos projetos falham ou não atingem os resultados esperados. Os casos de fracasso em projetos são motivados por uma série de fatores externos, ou seja, que estão fora do controle das organizações; e internos, quer dizer, que estão dentro das organizações, podendo incluir, em seu âmbito maior, a falta de uma sistemática para o gerenciamento de projetos (MATOS, 2006).

As falhas decorrentes dos fatores externos aos projetos podem ser minimizadas ou evitadas através de um gerenciamento de riscos eficiente (VARGAS, 2005). São exemplos de obstáculos externos: mudança na estrutura organizacional da empresa, riscos elevados no meio ambiente, mudanças na tecnologia disponível, evolução nos preços e prazos e cenário político econômico desfavorável.

Para Vargas (2005), a maioria dos insucessos em projetos está relacionada às chamadas falhas gerenciais, que podem ser perfeitamente evitadas, tais como:

a) As metas e objetivos são mal estabelecidos ou não são compreendidos pelos escalões inferiores;

b) Há pouca compreensão da complexidade do projeto;

c) As estimativas de tempo alocadas às atividades são precárias; d) As estimativas financeiras pobres e incompletas;

e) O projeto está baseado em dados insuficientes ou inadequados; f) O sistema de controle é inadequado;

g) O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, o que criou círculos de poderes paralelamente aos previamente estabelecidos;

h) Muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos;

i) O projeto foi estimado com base na experiência empírica, deixando em segundo plano os retornos de experiências de projetos similares;

j) A capacitação e treinamento foram inadequados; k) Falta de liderança do gerente de projetos;

l) Faltou destinação de tempo para as estimativas e planejamento;

m) Falta de conhecimento das necessidades de recursos (pessoal, equipamentos e materiais);

n) Falha na integração dos elementos-chave do escopo do projeto; o) Cliente/projeto com expectativas distintas e até mesmo opostas; p) Falta de conhecimento dos pontos-chaves do projeto;

q) Não foi verificado se as pessoas envolvidas no projeto possuíam conhecimento necessário para excetuar as tarefas de sua responsabilidade;

Ainda relacionado às causas de fracasso, Crawford (MARTINS, 2002) diz que o gestor de projetos que for incumbido de gerenciar um projeto sem nenhuma metodologia, procedimento e processos formais para apoiá-lo, terão grandes problemas para manter o projeto sob controle. Quando gestores de projetos conseguem atingir o sucesso nestas condições, muitas vezes é fruto de um heróico esforço individual e não de algo que a empresa pode, com certeza, reproduzir e institucionalizar.

Lima (2006) acrescenta que atualmente o principal componente de fracasso é a falha no planejamento, onde é utilizado um gerenciamento de risco inadequado ou o uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos que não possua qualquer direcionamento para controle e mitigação de risco.

2.5 Fases e Ciclo de Vida do Projeto

Os projetos são caracterizados por apresentarem um caráter único, fato que proporciona certo grau de incerteza durante a sua elaboração. Para permitir um melhor controle gerencial diante dessa incerteza, costuma-se dividir o projeto em fases (MATOS, 2006).

O conjunto de fases em um projeto é conhecido como Ciclo de Vida do Projeto (KERZNER, 2001; DINSMORE e CAVALIERI, 2010; VARGAS, 2005; PMI, 2008).

Segundo Xavier (2008), a fase de um projeto é “um grupo de atividades, relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais produtos”. Estes produtos devem ser tangíveis e verificáveis e são produzidos para completar o projeto ou parte dele. Os produtos de cada fase devem ser validados para garantir que estejam completos e exatos, e devem ser aprovados antes do início das atividades da próxima fase. Durante as avaliações ao término de cada fase, o gerente de projeto pode identificar eventuais erros, analisá-los e tomar as medidas necessárias para corrigi-los.

Tipicamente, em alguns projetos não é possível iniciar uma fase sem que haja uma validação da fase precedente, mas é possível que fases tradicionalmente sequenciadas sejam iniciadas em paralelo, porém a organização precisa avaliar os riscos inerentes a esta decisão, pois isto pode gerar retrabalhos (VALLE et al, 2007).

A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Kerzner (2001) diz que não existe uma única maneira de definir um ciclo de vida ideal para todos os projetos. O importante é que o ciclo de vida de cada projeto

deve definir, para cada fase, quais trabalhos devem ser desenvolvidos, quando os produtos devem ser entregues, quem estará envolvido e o que e como serão controladas.

Segundo Xavier (2008), um ciclo de vida genérico para o gerenciamento de um projeto possui as fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento. Para Cleland (2002), o ciclo de vida do projeto pode ser dividido em cinco fases representativas: conceituação, definição, produção, operação e desinvestimento. Já para o PMBoK (2008), os projetos podem ser mapeados pela seguinte estrutura de ciclo de vida: início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.

A grande maioria dos ciclos de vida dos projetos apresenta algumas características comuns, como (PMI, 2008):

a) No início do projeto, o custo e a quantidade de recursos humanos são baixos, eles atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A linha pontilhada na figura 3 ilustra este padrão típico.

Figura 3 – Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

Fonte: Valle et al (2007)

b) As influências das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início do projeto e vão se reduzindo ao longo do ciclo de vida do projeto, conforme pode ser observado na figura 4.

c) A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre o custo, é mais alta no início e torna-se cada vez menor à medida que o projeto progride para o seu término. Isto acontece, porque o custo de mudanças e correção de erros aumenta à medida que o projeto se desenvolve (figura 4).

Figura 4 – Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto Fonte: PMBoK (2008)

2.6 Processos do Gerenciamento de Projetos

Diversos autores compartilham do mesmo conceito – a estruturação do gerenciamento de projetos por meio de processos.

De acordo com o PMBoK (2008), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. Essa aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados.

“Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço pré-definido” (PMI, 2008, p. 38).

Rad e Raghavan (2000) acentuam a importância dos processos no gerenciamento de projetos dizendo que, no passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso do projeto e, apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento dos projetos.

Nicholas (1990) complementa dizendo que as soluções para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser de alguma forma complexas ou adaptativas às novas condições. Como resposta a essas demandas, novas abordagens de gerenciamento surgiram adotando a abordagem sistêmica ou por processo.

A elaboração dos processos de gerenciamento de projetos é crucial para a boa gestão dos mesmos. Crawford (ROCHA, 2005) diz que a grande maioria dos fracassos em gestão de projetos se deve a falta de processos ou processos mal formulados.

De acordo com o PMBoK (2008), o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração de 42 processos abrangidos em cinco grupos de processos. Os cincos grupos de processo são:

a) “Iniciação: processo que formaliza a existência do projeto para a organização, define seus objetivos e seu escopo inicial, nomeia o gerente de projeto e autoriza a mobilização de recursos da organização para sua realização;

b) Planejamento: processo que determinará, com um melhor grau de precisão, o que deve ser feito, por meio da declaração do escopo, e como deve ser feito, por meio de um plano de gerenciamento de projeto. Essas definições são registradas em uma linha de base, que é um plano contra o qual os resultados são conferidos;

c) Execução: produção das entregas do projeto por meio da integração de pessoas, organizações e recursos materiais;

d) Monitoramento e controle: conferência dos resultados da execução com a linha de base definida no planejamento. No caso de desvios, ações corretivas devem ser tomadas;

e) Encerramento: processo que formaliza o encerramento do projeto, o aceite dos resultados obtidos, o encerramento oficial de contratos e a desmobilização da equipe”. (VALLE et al, 2007, p.74)

Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas, trocando informações entre si conforme o andamento do projeto, onde os resultados de um processo são entradas para a execução de outro processo ou são entregas do projeto (DINSMORE; CAVALIERI, 2010). As interações desses processos e o nível de sobreposição em diversas situações são ilustrados na figura 5.

Figura 5 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto Fonte: PMBoK (2008)

Os processos interagem-se e relacionam-se ligados por suas entradas e saídas. Cada processo possui três itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (figura 6). As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Xxxxxxxxxxx

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Figura 6 – Diagrama de entradas, ferramentas e saídas Fonte: Autor (2010)

2.7 Áreas do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

O PMBoK (2008) divide os processos do gerenciamento de projeto em áreas, agrupados por requisitos de conhecimento, ou seja, processos que são tratados por um conjunto similar de entradas e saídas. As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos são nove: Gerenciamento da Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo, Gerenciamento dos Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento dos Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento dos Riscos e Gerenciamento das Aquisições.

Cada uma dessas nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos deve ser muito bem administrada, não só para que apresentem bons resultados de forma individual, mas para que possam interagir com as demais e, assim, beneficiar o projeto como um todo.

3 GERENCIAMENTO DE RISCOS 3.1 Riscos em Projetos

De acordo com o PMBoK (2008), risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, terá efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto (escopo, cronograma, custo ou qualidade). Um risco pode ter uma ou mais causas e, caso se confirme, pode ter um ou mais impactos.

Para Cooper et al (2005), risco é a exposição à incerteza, à probabilidade de algo que poderá acontecer que terá um impacto nos objetivos do projeto. Isto inclui a possibilidade de perda ou ganho, de variação de um desejo ou resultado esperado.

É interessante notar nas definições acima, a possibilidade do risco ser positivo ou negativo. Segundo Kerzner (2001), os riscos positivos são definidos como oportunidades: “Risco constitui uma falta de conhecimento dos eventos futuros. Normalmente, futuros eventos que são favoráveis são chamados de oportunidades, ao passo que eventos desfavoráveis são chamados riscos”.

Um risco apresenta duas dimensões chave: probabilidade e impacto. A probabilidade é a chance de ocorrer. O impacto é o seu efeito sobre o objetivo do projeto, caso o evento ou condição de risco venha a manifestar-se (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).

“No início do projeto, são maiores as incertezas e estas vão diminuindo à medida que avançamos no seu desenvolvimento (conforme pode ser observado na Figura 7).

O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à medida que o tempo passa e caminhamos para as fases finais do projeto.

Fonte: Dinsmore e Cavalieri (2010)

“A análise conjugada das duas dimensões-chave dos riscos permite qualificá-los em diferentes níveis de importância ou gravidade para o projeto (conforme pode ser observado na Figura 8).” (DINSMORE ; CAVALIERI, 2010, p.

227).

Figura 8 – Probabilidade x Impacto dos riscos Fonte: Dinsmore e Cavalieri (2010)

3.2 Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos trata, basicamente, de como as organizações trabalham no enfrentamento das incertezas que podem afetar seus projetos.

“O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto” (VERZUH, 2000, p. 109).

Segundo o PMBoK (2008), o gerenciamento de riscos visa à identificação de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram, com o objetivo de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Para Vargas (2005), o gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros da equipe do projeto de modo a identificar as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.

A ideia principal da gerência de risco é não aguardar passivamente até que um risco se materialize e se torne um problema ou acabe com o projeto, mas antecipar o que fazer com isso, ou seja, a equipe do projeto precisa possuir um comportamento pró-ativo (ALENCAR; SCHIMITZ, 2006).

Kerzner (2006), por sua vez, constrói seu conceito a partir da sistemática de trabalho que compõe o gerenciamento em si. Em suas palavras:

“O gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para seu controle”.

(KERZNER, 2006, p. 238)

Para finalizar, Cooper et al (2005) enfatiza que um bom gerenciamento de riscos envolve:

a) A participação efetiva das partes interessadas no projeto; b) Integração às outras áreas do gerenciamento de projetos; c) Início no começo do projeto;

d) Continuidade durante todo o ciclo de vida do projeto; e) Planejamento.

3.3 Importância e Benefícios do Gerenciamento de Riscos

O objetivo de fazer um projeto é obter ou estabelecer algo novo, apostar, correr o risco. Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o que se espera de qualquer organização. Porém, garantir o sucesso dos projetos continua sendo notoriamente difícil. Saber lidar com os riscos é um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto. Para fazer decisões eficientes, é necessário conhecer os riscos que o projeto enfrenta e ter estratégias claras para tratá-los ou eliminá-los. Nem sempre é possível eliminar os riscos por completo, mas é possível se esforçar para reduzir a probabilidade de que os riscos se concretizem, ou para mitigar as suas consequências negativas 2. Também se pode aumentar a probabilidade de concretização dos riscos positivos / oportunidades para se favorecer das suas consequências.

Assim, os principais benefícios da gestão de riscos são a minimização da probabilidade de ocorrência dos eventos adversos aos objetivos dos projetos e a

2

ZANOLLI, Juliana. Gestão de Riscos: Fator Decisivo para o Sucesso do Projeto. Disponível em: <http://www.webartigos.com>. Acesso em: 22 de dezembro de 2009.

maximização da probabilidade de ocorrência dos eventos positivos aos objetivos do projeto, ampliando assim as chances de sucesso dos mesmos.

Dinsmore (Lutz, 2006) reforça os benefícios acima, dizendo que o gerenciamento de riscos é a melhor forma para antecipar ações, reduzir efeitos negativos e finalizar os projetos com sucesso. Executar projetos sem sua utilização é viver “apagando incêndio”, atrasando projetos e extrapolando os custos.

Para Cooper et al (2005), o gerenciamento de riscos facilita a obtenção de melhores resultados de negócio e de projeto, pois fornece clareza, conhecimento e confiança para uma melhor tomada de decisão. A gestão de riscos fornece:

a) Melhores decisões sobre os processos de planejamento do projeto para impedir ou evitar riscos, e para capturar e explorar oportunidades;

b) O melhor planejamento de contingência para tratar os riscos e os seus impactos; c) A melhor alocação de recursos aos riscos e de alinhamento dos orçamentos do

projeto aos riscos;

d) Melhores decisões sobre a divisão do risco entre as partes interessadas em uma atividade do projeto.

Segundo Cooper et al (2005), juntos os fatores acima conduzem à certeza aumentada e a uma redução na exposição total do risco.

Muito gerentes de projetos já chegaram a conclusão que a gestão de risco é a ferramenta que lhe permite se sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de tomar ações sobre circunstâncias que levariam o projeto a comprometer os seus objetivos 3. Os benefícios da gestão de riscos não se limitam apenas aos grandes projetos ou aos projetos arriscados, os processos de gerenciamento de riscos são aplicáveis a todas as escalas de projeto (COOPER et al, 2005).

3.4 Categorias de Riscos

Existem fontes comuns a vários fatores de risco. Categorias de risco refletem esta condição, permitindo uma visão mais sistemática que facilita a identificação dos riscos. As categorias de riscos representam uma forma de identificar sistematicamente os riscos e

3

FREITAS, Wilson Aparecido de. A Gestão de Riscos. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br > Acesso em: 22 de dezembro de 2009.

servem de base para a sua compreensão. As categorias de riscos visam à classificação dos riscos por áreas, de acordo com o perfil de cada risco (HELDMAN, 2002).

Segundo o PMBoK (PMI, 2008), as categorias de riscos podem ser:

a) Técnicos: envolve os riscos técnicos, tais como dificuldade de implementação, tecnologia complexa, problemas com desempenho, qualidade, etc.

b) Gerência de projeto: problemas com a administração de projetos, tal como alocação precária de tempo e recursos, plano de projeto inadequado, etc.

c) Organizacional: problemas como conflitos de recurso com outros projetos dentro da organização, competências mal definidas, etc.

d) Externo: envolve os riscos sobre os quais a equipe de projeto não tem domínio, tal como mudanças nas leis, mudança de prioridades do responsável pelo projeto, etc. O uso dessas categorias ajuda a melhorar o processo de identificação de risco, pois estabelece uma descrição comum dos riscos para todos os envolvidos. Existem diversas maneiras de descrever as categorias de riscos. Uma delas é construir uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR) que liste as categorias e subcategorias, conforme exemplificado na figura 9, mas ela também pode ser uma simples listagem dos diversos aspectos do projeto (PMI, 2008).

Figura 9 – Exemplo de uma Estrutura Analítica de Riscos Fonte: PMBoK (2008)

3.5 Gerenciamento de Riscos no PMBoK

O PMBoK (2008) divide a gerência de riscos em seis processos: 1. Planejamento do gerenciamento de riscos;

2. Identificação de riscos; 3. Análise qualitativa dos riscos; 4. Análise quantitativa dos riscos;

5. Planejamento de respostas aos riscos; 6. Monitoramente e controle dos riscos;

De acordo com o PMBoK (2008), esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento, ocorrendo pelo menos uma vez em cada projeto e em uma ou mais fases do projeto, caso o projeto seja dividido em fases.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

E

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

1. Planejamento do Gerenciamento de Riscos 6. Monitoramento e Controle dos Riscos 2. Identificação de Riscos 3. Análise Qualitativa dos Riscos 4. Análise Quantitativa dos Riscos 5. Planejamento de respostas aos

Riscos

Figura 10 – Processos de gerenciamento de riscos distribuídos ao longo das fases do projeto Fonte: Adaptado de Vargas (2005)

Conforme observado na figura 10, os processos de planejamento de riscos, identificação, qualificação, quantificação e preparação ao plano de respostas são considerados como parte do grupo de processo de Planejamento e o processo de Monitoramento e Controle, que deve ser estruturado e realizado durante todo o ciclo de vida do projeto, como parte do grupo de processo de Controle.

Assim como os processos das demais áreas de conhecimento, os seis processos da gerência de riscos do projeto são compostos por entradas, técnicas e saídas, conforme descrito nos itens a seguir:

3.5.1 Planejamento do Gerenciamento de Riscos

O processo de planejamento do gerenciamento de riscos tem como objetivo definir como as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto serão conduzidas. O planejamento cuidadoso é fundamental para aumentar a probabilidade de sucesso dos outros cinco processos da gerência de riscos (PMI, 2008).

O processo de planejar o gerenciamento de riscos é importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento de riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à relevância do projeto para a organização. O planejamento também é importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos; e para estabelecer uma base acordada para avaliação dos riscos (PMI, 2008).

Entradas Ferramentas e

Técnicas Saídas

1. Declaração de escopo

do projeto _{1. Reuniões e análises}

de planejamento 1. Plano de gerenciamento dos riscos 2. Plano de gerenciamento dos custos 3. Plano de gerenciamento do cronograma 4. Plano de gerenciamento das comunicações

5. Fatores ambientais da empresa

6. Ativos de processos organizacionais

Figura 11 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: Adaptado do PMBoK (2008)

A figura 11 apresenta as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas do processo de planejamento do gerenciamento de riscos. Estes itens serão detalhados a seguir:

3.5.1.1 Entradas para o Planejamento do Gerenciamento de Riscos 1. Declaração de Escopo do Projeto

Documentação que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, sendo o entendimento comum entre as partes interessadas sobre o que é o projeto. A declaração de escopo deve apresentar as entregas mais importantes do projeto, os chamados deliverables.

2. Plano de Gerenciamento dos Custos

Documento que define como os custos do projeto serão gerenciados e controlados. No que se refere ao gerenciamento dos riscos, este documento define como os orçamentos, as contingências e as reservas de gerenciamento de riscos serão reportadas e utilizadas (PMI, 2008).

3. Plano de Gerenciamento do Cronograma

Documento que define o formato e estabelece os critérios para desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. Com relação ao gerenciamento de riscos, este documento define como as contingências do cronograma serão reportadas e utilizadas (PMI, 2008).

4. Plano de Gerenciamento das Comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações define as interações que vão ocorrer no projeto e determina quem estará disponível para compartilhar informações sobre diversos riscos e respostas em diferentes momentos (PMI, 2008).

A distribuição correta de informações durante o projeto é cada vez mais vista como um dos aspectos mais importantes do projeto, comunicações com ruído são fontes de riscos para o projeto.

5. Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de planejar o gerenciamento de riscos são, basicamente, as atitudes e tolerâncias da empresa com relação aos riscos de projeto que descrevem o grau de risco que a organização pode suportar (PMI, 2008).

6. Ativos de Processos Organizacionais

Este conceito resume de alguma forma, a experiência da empresa com relação a cada área do conhecimento. No caso de riscos, a empresa pode ter algum tipo de abordagem pré-definida, definições de conceitos e termos, funções e responsabilidades padronizadas, lições aprendidas, etc.

3.5.1.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Gerenciamento de Riscos 1. Reuniões e Análises de Planejamento

Nessas reuniões as equipes de projetos desenvolvem o plano de gerenciamento dos riscos.

Os planos básicos para conduzir as atividades de gerenciamento de riscos, os elementos de custo do gerenciamento de riscos e as atividades do cronograma de riscos para serem incluídos no orçamento e no cronograma do projeto são definidos nestas reuniões. Abordagens para a utilização de reservas para contingências de riscos podem ser criadas ou revistas. As responsabilidades de gerenciamento de riscos serão atribuídas. Os modelos organizacionais para categorias de riscos e as definições de termos como níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de objetivo e a matriz de probabilidade x impacto serão adaptadas ao projeto especifico. Os resultados dessas atividades serão resumidos no plano de gerenciamento de riscos (PMI, 2008).

3.5.1.3 Saídas para o Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Como resultado do processo planejar, o gerenciamento de riscos é criado o Plano de Gerenciamento de Riscos, documento integrante e essencial do plano de gerenciamento do projeto em todos os projetos. Este plano descreve como os riscos serão gerenciados ao longo da vida do projeto e estabelece um orçamento para isto (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).

O plano de gerenciamento de riscos determina os métodos de planejamento, controle e informação que serão utilizados, atribuições e responsabilidades dos envolvidos, critérios e padrões para medição e avaliação dos riscos, assim como sua documentação e registro, incluindo lições aprendidas (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).

O plano de gerenciamento de riscos não possui um formato pré-estabelecido, o que permite ao gerente de projeto o estabelecimento de modelos de documentos que seguirão a situação de cada projeto. Vargas (2005) sugere que no plano de gerenciamento de riscos estejam documentados os seguintes dados:

1) Título do projeto;

2) Nome da pessoa que elaborou o documento;

3) Descritivo dos processos de gerenciamento de riscos;

4) EAR – Estrutura Analítica de Riscos para a identificação dos riscos; 5) Riscos identificados;

6) Qualificação dos riscos; 7) Quantificação dos riscos;

8) Sistemas de controle de mudanças de riscos; 9) Respostas planejadas aos riscos;

10) Planos de contingência; 11) Reservas de contingência;

12) Frequência de avaliação dos riscos do projeto; 13) Alocação financeira para o gerenciamento de riscos; 14) Administração do plano de gerenciamento de riscos; 15) Nome e responsável pelo plano;

17) Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos não previstos no plano; 18) Requisitos de alterações no documento;

19) Aprovação.

3.5.2 Identificação de Riscos

É o processo que consiste em determinar quais são os riscos mais prováveis que podem afetar o projeto e em documentar as características de cada um desses riscos. É um processo que deve ser realizado de forma regular ao longo de todo o projeto, um processo interativo, já que os riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto (JONHANN, 2003).

A identificação de riscos é um processo minucioso, que visa obter todos os fatores de risco (figura 12) independente da avaliação de sua probabilidade ou possível impacto (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).

Figura 12 – Identificação dos fatores de riscos Fonte: Adaptado de Dinsmore e Cavalieri (2010)

Tipicamente, dependendo da dimensão do projeto, os participantes da identificação dos riscos do projeto são: gerente de projeto, componentes da equipe do projeto, os componentes da equipe de riscos do projeto (caso existam), clientes, usuários, outros gerentes de projetos, stakeholders do projeto e especialistas e/ou consultores (PMI, 2008).

Serviços, produtos e performance

Figura 13 – Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: Adaptado do PMBoK (2008)

A figura 13 apresenta as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas do processo de identificação de riscos; itens que serão detalhados a seguir:

3.5.2.1 Entradas para a Identificação de Riscos 1. Plano de Gerenciamento de Riscos

Documento de saída do processo anterior. As principais entradas do plano de gerenciamento de riscos para o processo de identificação dos riscos são as atribuições de responsabilidades, a provisão para as atividades de gerenciamento dos riscos no orçamento e no cronograma e as categorias de riscos (às vezes expressas em uma EAR) (PMI, 2008).

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Plano de gerenciamento de riscos 1. Revisão de documentação

1. Registro dos riscos 2. Estimativas de custo e

duração das atividades

2. Técnicas de coleta de informações

3. Linha de base do escopo 3. Análise da lista de

verificação

4. Registros das partes interessadas 4. Análise das premissas 5. Plano de gerenciamento dos custos e do cronograma 5. Técnicas de diagrama 6. Plano de gerenciamento

da qualidade 6. Análise SWOT

7. Documentos do projeto 7. Opinião especializada 8. Fatores da empresa

Ativos de processos organizacionais

2. Estimativas de Custo e Duração das Atividades

Quase todos os riscos de um projeto estão associados a estas estimativas e a desvios de custo e prazo. A própria imprecisão destas estimativas é um risco importante para o projeto.

3. Linha de Base do Escopo

Escopo mal definido é um risco sério para o projeto. As premissas do projeto, contidas na declaração de escopo, também devem ser avaliadas como causas potenciais de risco. A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é essencial para identificar riscos, pois facilita o entendimento dos riscos potencias nos níveis micro e macro do projeto.

4. Registros das Partes Interessadas

As informações sobre as partes interessadas são úteis para a identificação dos riscos, pois garantem que as principais partes interessadas, principalmente o cliente, participem de alguma forma durante o processo de Identificar os Riscos (PMI, 2008). É preciso conhecer os stakeholders e seu grau de participação no projeto.

5. Plano de Gerenciamento dos Custos e do Cronograma Já descritos no item 3.5.1.1.

6. Plano de Gerenciamento da Qualidade

A abordagem específica do projeto ao gerenciamento da qualidade pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura (PMI, 2008).

7. Documentos do Projeto

Os registros e documentos do projeto ajudam a definir a identificação dos riscos, tais como: registros de premissas, relatórios de desempenho do trabalho, relatórios de valor agregado, diagrama de rede, linhas de base.

8. Fatores da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais Já descritos no item 3.5.1.1.

3.5.2.2 Ferramentas e técnicas para a identificação de riscos 1. Revisão de Documentação

É o passo inicial para a identificação dos riscos, trata-se de uma revisão estruturada dos planos, dos contratos e premissas do projeto, dos arquivos de projetos anteriores, além de outras informações.

2. Técnicas de Coleta de Informações

Existem diversas técnicas que podem ser usadas para identificar os riscos do projeto:

a) Brainstorming: ou tempestade de ideias, é o método de coleta de informações favorito por causa de sua flexibilidade e capacidade de gerar uma lista grande e diversa de riscos quando estruturado apropriadamente (COOPER et al, 2005). Esta técnica consiste em reunir a equipe de projeto e qualquer envolvido no projeto com a finalidade de coletar o maior número de riscos possíveis, cada participante menciona os riscos que julgarem pertinentes ao projeto. É importante não avaliar os riscos quando eles forem mencionados para deixar a criatividade do grupo fluir. Depois de criar uma lista de riscos potenciais, combine os riscos semelhantes e ordene-os pela magnitude e probabilidade (VERZUH, 2000);

b) Delphi: tem como objetivo obter um consenso de especialistas em relação aos riscos do projeto. Um facilitador conduz a aplicação da técnica junto a um grupo de especialistas em riscos. Os participantes são identificados, mas o anonimato das opiniões é mantido. O facilitador usa um questionário para solicitar ideias de riscos importantes do projeto. As respostas são apresentadas e circulam para a inserção de comentários adicionais. A cada nova rodada, as opiniões e informações já obtidas de cada participante são consolidadas pelo facilitador em um formulário e, posteriormente, são fornecidas a todos. Solicita-se, então, a cada participante suas opiniões, avaliações e informações adicionais. O processo é repetido até que se obtenha um grau razoável de consenso, que costuma acontecer em poucas rodadas. As vantagens da técnica Delphi são ajudar a evitar resultados tendenciosos e manter o equilíbrio de influência dos especialistas (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).

c) Entrevistas: entrevistar participantes experientes do projeto, stakeholders e especialistas no assunto podem ajudar a identificar os riscos do projeto (PMI, 2008). Para Verzuh (2000), a entrevista de cada pessoa sobre os riscos exige um enfoque mais estruturado que a sessão de brainstorming.