5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1. Sugestões
Este trabalho concentrou-se no processo de gerenciamento de riscos em projetos e na aplicação da metodologia de gestão de riscos do PMI, descrita no PMBoK (2008), em um projeto de lançamento de tintas automotivas.
Sugere-se como trabalhos futuros, um estudo sobre as melhores práticas de gerenciamento de riscos, como também um estudo sobre as demais metodologias de gestão de riscos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS
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REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
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http://www.ogerente.com.br. A Gestão de Riscos. Wilson Aparecido de Freitas.
Acesso em: 22 de dezembro de 2009.
APÊNDICE
Apêndice I – Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto X
Projeto de Lançamento de Tintas X
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Preparado por Responsável lançamento material usina Versão V0 Aprovado por Gerente de Projeto do projeto veículo Janeiro/2010
Objetivo
Este documento tem por objetivo descrever os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos do projeto de lançamento de tintas X.
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos do projeto será realizado através de monitoramento e controle dos riscos inicialmente identificados, e da incorporação de eventuais novos riscos ao processo.
Todos os riscos não previstos originalmente no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudança de riscos.
Os riscos a serem identificados serão os riscos internos ao projeto, ligados à questão gerencial, técnica e organizacional; como também os riscos externos à organização, relacionados ao mercado.
A identificação, avaliação e monitoramento dos riscos, durante a execução do projeto, serão efetuados através de reuniões quinzenais entre o responsável lançamento material usina e os envolvidos no projeto de lançamento de tintas.
EAR – Estrutura de Análise de Riscos para a identificação dos riscos
- Riscos Técnicos - Risco Externo -Risco Organizacional - Risco de
Gerenciamento de Projetos
Qualidade (QUAL) Fornecedores (FNR)
Recursos (REC) Planejamento (PLAN)
Tecnologia (TEC) Clientes (CLI) Financiamento (FIN)
Estimativas (ETI)
Complexidade e Interface (CI)
Transporte (TRAN) Formação (FOR) Controle (CONT)
Ambiente (AMB) Comunicação (COM)
Política (POL) Figura I-1 – EAR do projeto de lançamento de tintas X
Fonte: Autor (2010)
Riscos identificados
Os riscos do projeto foram identificados através de sessão de brainstorming realizada com os envolvidos no projeto, de revisão de documentação (arquivos de projetos anteriores, premissas do projeto, cronograma do projeto, procedimento de lançamento de novas tintas, contrato de fornecimento do fornecedor de tinta) e de entrevistas com os responsáveis anteriores pelo lançamento material usina.
Os riscos identificados foram contextualizados nas subcategorias das quatro diferentes áreas da EAR (Riscos técnicos, externo, organizacional e de gerenciamento de projeto) e divididos por fases do projeto de lançamento de tintas.
Qualificação dos riscos
Os riscos identificados foram qualificados pela probabilidade de ocorrência dos eventos associados a estes riscos e pelo impacto que terão caso os mesmos se materializem, conforme critérios a seguir:
Probabilidade
Classificação concedida com base na probabilidade de ocorrência do risco, podendo ser baixa, moderada ou alta.
Tabela I-1 – Definição dos índices de probabilidade do projeto
Nível da Probabilidade Descrição do Evento Probabilidade Baixa
(P =1)
Evento julgado excepcional. Probabilidade de ocorrência inferior a 20% na duração do projeto.
Probabilidade Moderada (P =2)
Evento que parece possível. Probabilidade de ocorrência entre 20 e 60% na duração do projeto.
Probabilidade Alta (P =3)
Evento que parece certo ou quase certo. Probabilidade superior a 60% na duração do projeto.
Impacto
Classificação concedida com base no somatório dos impactos potenciais do risco no prazo, no custo e na qualidade do projeto, podendo ser baixo, moderado ou alto.
Tabela I-2 – Definição dos níveis de impacto do projeto Nível do Impacto Descrição do Impacto para
Ameaça
Descrição do Impacto para Oportunidade
Impacto Baixo (I =1)
Fase impactada, mas cronograma de entrega dos veículos respeitado. Muito pouco impacto cliente e econômico. Degradação da qualidade quase imperceptível.
Fase impactada, mas cronograma de entrega dos veículos respeitado. Muito pouco impacto cliente e econômico. Ganho de qualidade quase imperceptível.
Impacto Médio (I =3)
Fase impactada com atraso no cronograma de entrega dos veículos. Impacto cliente e/ou econômico sensível, mas possibilidade de recuperar a convergência (atraso máximo de um mês). Redução da qualidade exige a aprovação do gerente do projeto X.
Fase impactada com ganho no cronograma de entrega dos veículos (ganho máximo de um mês). Impacto cliente e/ou
econômico sensível. Percepção de ganho de qualidade.
Impacto Alto (I =6)
Atraso na entrega dos carros superior a um mês e sem
possibilidade de convergência em curto prazo. Impactos econômico e cliente grande. Redução da qualidade inaceitável para o gerente do projeto X.
Antecipação da entrega dos carros superior a um mês, grande ganho na convergência qualidade. Impactos econômico e cliente grande.
Fonte: Autor (2010)
Matriz de Probabilidade e Impacto
Matriz utilizada para avaliar a importância de cada risco e a prioridade de atenção (resposta ao risco), ela especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade baixa, moderada e alta.
Tabela I-3 – Matriz de Probabilidade x Impacto do projeto de lançamento de tintas X Probabilidade Probabilidade Baixa (1) Probabilidade Média (2) Probabilidade Alta (3) Impacto Baixo Impacto (1) Baixa probabilidade, Baixo impacto (1 x 1 = 1) Média probabilidade, Baixo impacto (2 x 1 = 2) Alta probabilidade, Baixo impacto (3 x 1 = 3) Impacto Médio (3) Baixa probabilidade, Médio impacto (1 x 3 = 3) Média probabilidade, Médio impacto (2 x 3 = 6) Alta probabilidade, Médio impacto (3 x 3 = 9) Alto Impacto (6) Baixa probabilidade, Alto impacto (1 x 6 = 6) Média probabilidade, Alto impacto (2 x 6 = 12) Alta probabilidade, Alto impacto (3 x 6 = 18)
4
Fonte: Autor (2010)
a) Riscos de prioridade alta: para estes riscos devem ser elaborados planos de resposta ao risco.
b) Riscos de prioridade média: para estes riscos devem ser elaborados, pelo menos, planos de contingência ao risco.
c) Riscos de prioridade baixa: para estes riscos não são necessários planos de respostas aos riscos.
Quantificação dos riscos
Etapa não aplicável a este projeto.
Sistema de controle de mudanças de riscos
Abaixo, na figura I-2, o fluxograma para o processo de gerenciamento de risco durante a execução do projeto:
Figura I-2 – Fluxograma do sistema de controle de mudança de riscos do projeto de lançamento de tintas X Fonte: Autor (2010)
Respostas planejadas aos riscos
Para todos os riscos identificados no projeto, define-se a estratégia de resposta (eliminação, mitigação, aceitação, transferência, exploração, compartilhamento e melhoramento) seguindo os seguintes critérios:
a) Riscos de prioridade baixa: não demandam o planejamento de respostas, sendo assim são classificados como estratégia de aceitação passiva.
b) Riscos de prioridade média: demandam, pelo menos, o planejamento de ações de contingência, portanto são classificados como estratégia de aceitação ativa.
c) Riscos de prioridade alta: devido a sua prioridade demandam ações de mitigação, transferência, eliminação, exploração, compartilhamento e melhoramento.
Equipe do projeto avalia e ajusta o risco identificado na reunião quinzenal
Cadastrar novo risco identificado
Responsável lançamento material usina avalia o risco e cria resposta
Responsável pelo risco gerencia o risco
Reservas de contingência
As reservas de contingência foram estipuladas em 10% do orçamento do projeto, R$ 90.000,00, e os limites de competência quanto à utilização das reservas são os seguintes:
Tabela I-4 – Reservas de contingência do projeto de lançamento de tintas X
Reservas de Contingência
Responsável lançamento material usina R$ 60.000,00
Responsável materiais R$ 20.000,00
Responsável planning projeto veículo R$ 10.000,00
Fonte: Autor (2010)
Freqüência de avaliação dos riscos do projeto
Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados quinzenalmente, na reunião de acompanhamento de riscos.
Administração do plano de gerenciamento de riscos
Responsável pelo plano
Responsável lançamento material usina.
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
Este plano deverá ser atualizado quinzenalmente ou sempre que necessário.