CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
Luiz Henrique da Silva
ATUAÇÃO DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS COLETIVAS: UM ESTUDO DE CASO NO NÚCLEO DE CRIAÇÃO DO GRUPO
LUNELLI
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
BIGUAÇU - SC 2020
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
Luiz Henrique da Silva
ATUAÇÃO DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS COLETIVAS: UM ESTUDO DE CASO NO NÚCLEO DE CRIAÇÃO DO GRUPO
LUNELLI
BIGUAÇU - SC 2020
LUIZ HENRIQUE DA SILVA
ATUAÇÃO DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS COLETIVAS: UM ESTUDO DE CASO NO NÚCLEO DE CRIAÇÃO DO GRUPO
LUNELLI
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Prof. a Dra. Tatiana Ghedine
BIGUAÇU - SC 2020
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todas as pessoas que de alguma forma estiveram presentes neste processo de aprendizado, crescimento e transformação.
Primeiramente agradeço aos meus pais, que de forma incomensurável sempre me apoiaram em todas as minhas escolhas e desafios enfrentados, sem vocês nada disto seria possível. Vocês são minha inspiração diária para ser uma pessoa melhor. Amo vocês.
À minha família e amigos pelo carinho, incentivo e apoio que me possibilitaram chegar até aqui. Em especial, ao meu sobrinho/afilhado Pedro, pelo seu amor e por trazer luz à minha vida. E ao meu primo Lucas Felipe Zuchi pelo auxílio nas transcrições das entrevistas.
À minha orientadora Tatiana Ghedine pelo auxílio no desenvolvimento deste trabalho, orientando, questionando, sugerindo, apoiando, motivando e mostrando o caminho a ser seguido, eu não poderia ter feito tudo o que fiz sem você. Sou muito grato por ter tido a oportunidade de ser seu orientando, te admiro muito como professora e pesquisadora. Levarei para sempre lições desta caminhada que percorremos juntos.
Aos professores e colegas do PPGA Univali, pelos momentos de convivência e aprendizado. Em especial, a Christiane Mendes Drozdek Pereira, pela parceria, convivência e pelo incentivo em alcançar meus objetivos. Agradeço também, a secretaria do PPGA Univali por todo apoio e informações concedidas.
Aos professores que compõe a banca, Suzete Antonieta Lizote, Francielle Molon da Silva e Roberto Lima Ruas, pela participação, sugestões, ensinamentos, discussões e trocas de conhecimento.
Ao Grupo Lunelli e as equipes do Núcleo de Criação, que abriram suas portas para que eu pudesse realizar minha pesquisa. Sou muito grato pelo acolhimento e participação de todos os colaboradores. Em especial, agradeço ao apoio de Ediani, Eli, Rô, Samuel e Bruno.
Ao apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES), através do Programa de Suporte à Pós-graduação de Instituições de Ensino Comunitárias (PROSUC), de acordo com a Portaria CAPES nº. 149/2017, para realização deste trabalho.
“Dificuldades preparam pessoas comuns para destinos extraordinários” C. S. Lewis
RESUMO
Nas organizações contemporâneas a formação de equipes torna a competência coletiva (CC) um importante elemento para realização de atividades compartilhadas, resolução de problemas e alcance de objetivos comuns. Nas equipes o líder é o responsável pela sua orientação e desenvolvimento, podendo estimular entre seus membros a interação, a participação e a cooperação. Nesse contexto, esta pesquisa apresenta como objetivo analisar como o líder atua no desenvolvimento de CC em equipes de trabalho, buscando responder: como o líder atua no desenvolvimento de CC em equipes de trabalho? A pesquisa é de natureza exploratória e abordagem qualitativa, utilizando-se da estratégia de estudo de caso, realizado no Núcleo de Criação do Grupo Lunelli. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas e observação participante com 36 colaboradores de 6 equipes de trabalho de 5 marcas de vestuário (Lunender, Lez a Lez, Alakazoo, Hangar 33 e Fico), bem como, consulta ao site institucional e documentos internos que auxiliaram na compreensão das atividades laborais e na caracterização do Grupo. A análise dos dados foi realizada com base na transcrição das entrevistas, cujos dados foram tratados por meio de análise de conteúdo, com auxílio do software ATLAS.ti, além das anotações de campo decorrentes da observação participante. Diante disso, mapeou-se os elementos constitutivos utilizados pelas equipes para fortalecer e estimular o surgimento de suas CC; e identificou-se as seguintes CC: capacidades de cooperação; criação; planejamento da coleção; tomada de decisão; resolução de problemas; aprovação da coleção; e cumprimento de metas. Quanto a atuação dos líderes, quatro líderes foram legitimados por suas equipes e apenas um por parte de sua equipe. Posteriormente, foi elaborado um modelo com 18 diretrizes de atuação (ações, direcionamentos, instruções, rumos e condutas que os líderes podem realizar/enfatizar/implementar em suas equipes), divididas em seis fatores determinantes (dinâmica das atividades, composição da equipe, características e disposições individuais, integração da equipe, comunicação e estrutura física) que demostraram como o líder pode colaborar para o desenvolvimento de CC nas suas equipes. Também foi exposto a importância da cultura organizacional para atuação ou limitação dos líderes em suas equipes. Além disso, dois pressupostos foram confirmados por esta pesquisa: P1 - os líderes influenciam no desenvolvimento das CC de equipes de trabalho; e P2 - os papéis de mentor e facilitador são os que mais contribuem para o desenvolvimento de CC. Assim, o desenvolvimento de CC pode estar atrelado ao quanto o líder representa a sua equipe e contribui com diretrizes que enfatizem o coletivo e o desenvolvimento de pessoas e equipes. O líder que viabiliza o relacionamento cooperativo, estimula o esforço coletivo e promove a coesão e o trabalho em equipe, tende a colaborar com ações que fomentem o desenvolvimento de CC. Algumas das contribuições teóricas destacadas: mapeamento de CC; evidências sobre seus elementos constitutivos; definição do conceito de CC e melhor compreensão das atividades coletivas nas organizações, sobre desenvolvimento e formação de CC. Já as contribuições gerenciais: diretrizes para atuação de líderes no desenvolvimento de CC e diretrizes para aperfeiçoar a atuação de líderes.
Palavras-chave: Competências Coletivas; Líder; Desenvolvimento de Competências
ABSTRACT
In contemporary organizations, the creation of teams makes collective competence (CC) an important element for carrying out shared activities, solving problems and achieving common goals. The team leader is responsible for guiding and developing the other team members, and for encouraging interaction, participation and cooperation among them. This research analyzes how the leader acts in the development of CC in work teams, seeking to answer the question: how does the leader act in the development of CC in work teams? This study is exploratory, with a qualitative approach. It uses the strategy of a case study, carried out at the Creation Center of Grupo Lunelli. Data were collected through semi-structured interviews and participant observation with 36 employees of six work teams of five clothing brands (Lunender, Lez a Lez, Alakazoo, Hangar 33 and Fico). The website and internal documents of the institution were also consulted, to enable a better understanding of the work activities carried out, and of the group itself. The interviews were transcribed, and the resulting data were submitted to content analysis with the aid of the software program ATLAS TI. Field notes were also made during the participant observation. The constitutive elements used by the teams to map and strengthen the emergence of their CC were mapped, and the following CC capacities were identified: cooperation; creation; collection planning; decision-making; problem solving; collection approval; and meeting targets. In terms of the leaders’ performance, four leaders were legitimized by their teams and only one by their team. Subsequently, a model was developed with 18 performance guidelines (actions, directions, instructions, courses and conducts that leaders might perform/emphasize/implement in their teams). These were divided into six determining factors (dynamics of activities, team composition, characteristics and individual dispositions, team integration, communication and physical structure) that demonstrated how leaders can collaborate for the development of CC in their teams. The importance of organizational culture for the performance or limitation of leaders in their teams was also examined. Two premises were confirmed by this research: P1 - leaders influence the development of CC in the work teams; and P2 - the roles that most contribute to the development of CC are those of mentor and facilitator. The development of CC can be linked to how much the leader represents his or her team and provides guidelines focused on the collective development of people and teams. Leaders that promote relationships of cooperation, encourage collective effort, and encourage cohesion and teamwork also tend to collaborate with actions that foster the development of CC. Some of the theoretical contributions highlighted were: mapping of CC; evidence of its constituent elements; definition of the concept of CC, and a better understanding of collective activities in organizations concerning the development and formation of CC. Management contributions: guidelines for leaders’ in the development of CC and guidelines for improving their performance.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Os papéis e as competências dos líderes... 31
Figura 2 - Princípios para construção da Competência Coletiva... 51
Figura 3 - O conteúdo da Competência Coletiva... 52
Figura 4 - Os fatores de criação e desenvolvimento, os atributos e resultados esperados das Competências Coletivas... 56
Figura 5 - Processo de desenvolvimento da Competência Coletiva... 60
Figura 6 - Framework da influência do líder no desenvolvimento de Competências Coletivas... 64
Figura 7 - Desenho da Pesquisa ... 75
Figura 8 - Propostas das marcas do Grupo Lunelli... 77
Figura 9 - Fluxo de criação e desenvolvimento de coleção do Núcleo de Criação... 79
Figura 10 - Diretrizes de atuação do líder para o desenvolvimento de Competências Coletivas... 148
Figura 11 - Influência do líder no desenvolvimento de Competências Coletivas... 150
Figura 12 - Atuação dos líderes no desenvolvimento de Competências Coletivas no Núcleo de Criação... 151
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Transformação do pensamento de liderança...23
Tabela 2 - Influência do líder... 30
Tabela 3 - Características da competência organizacional... 41
Tabela 4 - Definições de Competências Coletivas... 46
Tabela 5 - Fontes de criação das Competências Coletivas... 55
Tabela 6 - Elementos constitutivos das Competências Coletivas... 57
Tabela 7 - Condições favoráveis ao desenvolvimento das Competências Coletivas... 61
Tabela 8 - Diretrizes do líder para o desenvolvimento de Competências Coletivas... 62
Tabela 9 - Alinhamentos da pesquisa... 67
Tabela 10 - Categorias de análise... 70
Tabela 11 - Caracterização das entrevistas... 72
Tabela 12 - Síntese dos elementos constitutivos das Competências Coletivas... 98
Tabela 13 - Competências Coletivas das equipes do Núcleo de Criação... 108
Tabela 14 - Evidências da atuação dos líderes... 115
Tabela 15 - Diretrizes do líder na dinâmica das atividades... 122
Tabela 16 - Diretrizes do líder na composição da equipe... 127
Tabela 17 - Diretrizes do líder nas características e disposições individuais... 132
Tabela 18 - Diretrizes do líder na integração da equipe... 137
Tabela 19 - Diretrizes do líder na comunicação... 143
ABREVIATURAS
ABIT - Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção CC - Competências Coletivas
LMX - Leader-Member Exchange PNI - Programa de Novas Ideias
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas VBR - Visão Baseada em Recursos
TERMOS TÉCNICOS
Aviamentar: ato de colocar os aviamentos em uma peça de vestuário.
Aviamentos: objetos fixados às peças, como zíperes, botões, etiquetas entre outros.
Briefing: documento que registra os dados necessários para a criação de um produto. Brushes: pincéis utilizados para criação de imagens.
Croqui: desenho de moda ou esboço qualquer.
Famílias: peças de vestuário com mesmo padrão, unidade visual e características semelhantes. Fichas técnicas: documento de referência com todas as especificações do produto.
Imersão: contato direto com o objeto de estudo.
Layout: sinônimo de arranjo físico, ou seja, a maneira como os objetos estão organizados. Mix: variedade de itens.
Photoshop: software editor de imagens.
Pintrest: rede social de compartilhamento de imagens. Showroom: espaço utilizado para exibição de produtos.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 16
1.1 Contextualização, delimitação do estudo e problema de pesquisa... 16
1.2 Objetivos... 18 1.3 Justificativa... 19 1.4 Estrutura da Dissertação... 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 22 2.1 Liderança... 22 2.1.1 Liderança Autocrática... 26 2.1.2 Liderança Democrática... 27 2.1.3 Liderança Liberal... 28 2.2 O papel do líder... 29 2.2.1 Papel de mentor... 32 2.2.2 Papel de facilitador... 33 2.2.3 Papel de monitor... 34 2.2.4 Papel de coordenador... 35 2.2.5 Papel de diretor... 36 2.2.6 Papel de produtor... 36 2.2.7 Papel do negociador... 37 2.2.8 Papel do inovador... 38 2.3 Competências... 39 2.3.1 Competências Organizacionais... 40 2.3.2 Competências Individuais... 43 2.3.3 Competências Coletivas... 45
2.4 O líder e o desenvolvimento de Competências Coletivas... 62
3 METODOLOGIA... 66
3.1 Natureza e tipo de pesquisa... 66
3.2 Definição da unidade de análise... 68
3.3 Procedimentos, instrumentos e técnicas de coleta de dados... 69
3.4 Procedimentos, técnicas e sistemas utilizados para de análise de dados... 75
4 GRUPO LUNELLI... 76
4.1 Marcas do Grupo Lunelli... 76
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 81
5.1 Elementos Constitutivos das Competências Coletivas... 81
5.1.1 Sensemaking... 81
5.1.2 Entendimento compartilhado... 85
5.1.3 Ação... 90
5.1.4 Abrangência... 94
5.2 Mapeamento das Competências Coletivas... 98
5.3 Atuação dos líderes... 108
5.3.1 Líder Equipe 1... 109
5.3.2 Líder Equipe 2 e 3... 110
5.3.3 Líder Equipe 4... 111
5.3.4 Líder Equipe 5... 112
5.3.5 Líder Equipe 6... 113
5.3.6 Evidências da atuação dos líderes... 114
5.4 Atuação do líder no desenvolvimento de Competências Coletivas... 117
5.4.1 Dinâmica das atividades... 118
5.4.2 Composição da equipe... 123
5.4.3 Características e disposições individuais... 127
5.4.4 Integração da equipe... 133
5.4.5 Comunicação... 137
5.4.6 Estrutura física... 144
5.4.7 Cultura organizacional... 146
5.5 Colaboração do líder no desenvolvimento de Competências Coletivas... 148
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 155 REFERÊNCIAS... 160 APÊNDICES... 179 APÊNDICE A... 179 APÊNDICE B... 180 APÊNDICE C... 182 APÊNDICE D... 184
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo serão apresentados: a contextualização do tema proposto; a descrição do problema estudado; o objetivo geral, os objetivos específicos; a explanação da justificativa de pesquisa; e a estrutura da Dissertação.
1.1 Contextualização, delimitação do estudo e problema de pesquisa
Em um cenário de negócios dinâmico, acrescido constantemente de processos de mudança e renovação, as empresas estão tendo que adotar cada vez mais estratégias com foco no seu desenvolvimento organizacional (Avelino, Salles, & Costa, 2017), necessitando desenvolver combinações diferenciadas de suas competências individuais, coletivas e organizacionais (Klein & Bitencourt, 2012), além de compreender e gerir essas competências de modo a conseguirem uma vantagem competitiva sólida e contínua (Pauvers & Schieb-Bienfait, 2011). Nesse sentido, a dificuldade em gerir pessoas com diferentes competências individuais é um desafio para as organizações que buscam mobilizar essa massa de competências específicas visando maximizar seus resultados (Rosa, 2007).
As competências aparecem como uma das referências mais importantes das atuais práticas organizacionais por atuarem como uma orientação conceitual homogênea nas distintas instâncias organizacionais. Elas passam a expressar as necessidades em termos de capacidades internas, com o propósito de desenvolver estratégias competitivas (Ruas, 2005). As competências estão associadas a diferentes instâncias de compreensão e apresentam três dimensões: as competências organizacionais (Barney, 2007; Fleury & Fleury, 2004; Pralahad & Hamel, 1990; Ruas, 2001), as competências individuais (Dutra, 2007; McClelland, 1973) e as competências coletivas (Le Boterf, 2003; Retour & Krohmer, 2011).
No nível organizacional, elas são constituídas por meio da combinação de recursos organizacionais e múltiplas competências individuais (Fleury & Fleury, 2004), sendo apresentadas como desdobramento da Visão Baseada em Recursos - VBR (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) e do conceito de competência essencial (Prahalad & Hamel, 1990). No nível individual, é pensada como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, mobilizado em uma situação para dar conta de uma tarefa ou responsabilidade que resulta em um processo de entrega (Fleury & Fleury, 2001; Ruas, 2005), conceito este já bastante debatido e explorado na literatura (Boyatsis, 1982; Dutra, 2007; McClelland, 1973; Zarafian, 2001).
Uma perspectiva que está ganhando espaço nas discussões sobre as competências é a das competências coletivas (Avelino, Salles, & Costa, 2017), já que a interação, a comunicação e a formação de equipes multidisciplinares com o propósito de alcançar objetivos comuns faz-se prefaz-sente nas organizações contemporâneas (Bitencourt & Bonotto, 2010). A competência coletiva torna-se um elemento importante para realização de atividades compartilhadas, resolução de problemas em conjunto, adaptação a mudanças e contribui para o funcionamento da organização (Defelix, Le Boulaire, Monties, & Picq, 2014; Iazykoff, 2018). Logo, é possível compreender que: elas emergem das práticas coletivas de trabalho (Avelino, Salles, & Costa, 2017); são expressas na ação de uma equipe (Goldmeyer & Feuerschutte, 2017); são consideradas fator de desenvolvimento de competências individuais e elemento constitutivo das competências organizacionais (Retour & Krohmer, 2011).
Nas abordagens que tratam a aprendizagem e desenvolvimento de competências nas organizações, percebe-se a ampliação dos debates com foco nos indivíduos, grupos e organizações (Lima & Silva, 2015). Os processos de desenvolvimento podem proporcionar maior competência as pessoas, de forma a minimizar pressões e torná-las mais realizadoras e realizadas (Oderich, 2005). O desenvolvimento de competências coletivas em equipes é um desafio para as organizações que buscam aperfeiçoar seu desempenho e sua competitividade. Esse desempenho depende da capacidade de mobilização e combinação dos recursos em competências de seus indivíduos (Le Boterf, 2003).
Sendo o processo de interação, a participação das pessoas e a cooperação, elementos essenciais para a existência das competências coletivas, pode-se afirmar que a liderança é um fator imprescindível para o estímulo desses elementos. Uma liderança bem-sucedida depende do desenvolvimento da equipe, do coletivo como um todo (Pinheiro, Saboia, & Uemura, 2018) e tem importante papel no estímulo das competências coletivas, pois possui a responsabilidade sobre o comprometimento dos colaboradores (Ulrich, Younger, & Brockbank, 2008).
O líder é o responsável pelo comprometimento, orientação e desenvolvimento de seus membros (Dutra, 2007). Seu papel nas organizações é destacado pela necessidade de promover a melhoria do desempenho organizacional, que exige notoriamente a melhoria do desempenho das equipes, tornando fundamental mobilizá-las para o trabalho efetivo e alcance dos resultados previstos (Dias & Borges, 2015). Os desafios e atribuições do líder na contemporaneidade envolvem lidar com a multiculturalidade, tendo capacidade de conviver e assimilar diferentes culturas e valores, formar e desenvolver equipes com elevada diversidade, desenvolver redes de relacionamentos e liderar em ambientes dinâmicos (Sant'anna, Campos, & Lófti, 2012).
Neste contexto, percebe-se que os processos criativos envolvidos na indústria da moda são alicerçados principalmente em indivíduos, mas com um papel crescente desempenhado pelo trabalho em equipe (Cortini, Colleluori, Marzini, Fiore, & Fantinelli, 2019). Em uma coleção de moda gravitam diferentes grupos de profissionais cuja atividade de cooperação, organizada com base em um conhecimento comum, faz com que estes trabalhem em estreito contato e compartilhem como objetivo final o de ser bem-sucedido no mercado (Mora, 2006).
Para Cirella e Shani (2012) a demanda cíclica sazonal dessa indústria necessita de uma intensa criatividade em curto período de tempo. Essa intensidade depende de uma forte liderança para dirigir pessoas através de processos de gerenciamento precisos, em que implicam a promoção de uma extensa aprendizagem que envolvem a troca e a integração constante entre indivíduos e grupos.
Observando o que foi discutido, enfatizado pela importância do papel do líder em estimular as competências coletivas, estabeleceu-se o seguinte problema de pesquisa: Como o
líder atua no desenvolvimento de competências coletivas em equipes de trabalho?
1.2 Objetivos
O objetivo geral do trabalho consiste em analisar como o líder atua no
desenvolvimento de competências coletivas em equipes de trabalho.
A partir dele, estabeleceram-se três objetivos específicos:
a) mapear os elementos constitutivos e as principais competências coletivas nas equipes a serem investigadas.
b) identificar a atuação do líder nessas equipes;
c) identificar de que forma o líder atua para o desenvolvimento das competências coletivas.
1.3 Justificativa
Alguns estudiosos apontam a carência de trabalhos sobre a temática de competências coletivas (Avelino, Salles, & Costa, 2017; Colin & Grasser, 2011; Pinheiro, Saboia, & Uemura, 2018; Retour & Krohmer, 2011; Silva & Ghedine, 2019), e sua marginalização em virtude da ênfase nos estudos das competências individuais e organizacionais (Avelino, Salles, & Costa, 2017). Nesse contexto, é perceptível a falta de evidencias empíricas que comprovem a dinâmica das competências coletivas. Essa baixa difusão revela a dificuldade em lidar com uma noção pouco tangível e a complexidade enfrentada na sua identificação e gestão (Colin & Grasser, 2011; Pauvers & Schieb-Bienfait, 2011; Ruas, 2005; Silva & Mello, 2011).
Apesar da competência coletiva não receber o mesmo grau de atenção que as competências individuais e organizacionais, existe um crescente interesse por parte dos gestores em virtude de as atividades realizadas nas organizações assumirem cada vez mais uma dimensão coletiva (Retour, 2005). Nos últimos anos, as competências coletivas têm sido estudadas em diferentes contextos organizacionais, na área pública (Avelino, Salles, & Costa, 2017; Lima & Silva, 2015), grupos de trabalho (Bitencourt & Bonotto, 2010; Klein & Biencourt, 2012), recursos humanos (Pinheiro, Saboia, & Uemura, 2018), projetos (Frohm, 2002; Loufrani-Fedida & Angué, 2011), terceiro setor (Brahm, Varga, & Santos, 2014; Tello-Gamarra & Vershoore, 2015), rotinas organizacionais (Broman, Ruas, & Rocha-Pinto, 2019), tecnologia (Dupuich, 2011; Hedjazi, 2018; Nielsen, 2003), cooperativismo (Goldmeyer & Feuerschutte, 2017; Macke, Sarate, & Vallejos, 2010; Pauvers & Schieb-Bienfait, 2011; Rosa & Bitencourt, 2010), gestão das competências (Retour & Krohmer, 2011), e aprendizagem (Colin & Grasser, 2011). Porém, a temática ainda carece de estudos que retrate a importância da liderança nas equipes de trabalho.
O trabalho em equipe, a colaboração e a responsabilidade compartilhada são cada vez mais utilizadas para promover a eficácia organizacional (Boreham, 2004a). Existe a necessidade de compreender como as empresas organizam e geram suas competências individuais, coletivas e organizacionais de modo a conseguirem uma vantagem concorrencial sólida e contínua (Pauvers & Schieb-Bienfait, 2011). A gerência das habilidades coletivas promove a melhoria do desempenho das equipes e tem como resultado maior eficiência e eficácia, maior qualidade do trabalho, aumento do escopo das ações efetuadas pelo coletivo (Retour, 2005) e uma maior capacidade de resolver problemas vivenciados pela organização, os quais não poderiam ser tratados de forma individual (Retour & Krohmer, 2011). Em contrapartida, muitas organizações encontram dificuldades em identificar e avaliar suas
competências coletivas. Elas possuem uma vaga ideia do valor das mesmas e da possível ausência de competências coletivas importantes. Desta forma, os executivos precisam valorizar o papel fundamental que os líderes exercem para o desenvolvimento e manutenção das competências individuais e coletivas nas organizações (King, Fowler, & Zeithaml, 2002).
Assim, estudar a liderança permite melhor compreensão das dinâmicas sociais e das configurações coletivas, envolvendo um processo de influência e interação entre líderes e membros na busca do cumprimento dos objetivos estabelecidos e da promoção de transformações sociais (Turano & Cavazotte, 2016). Alguns estudos já apontam a importância da liderança para o desenvolvimento das competências coletivas (Giansante, Venelli-Costa, Vieira, & Dutra, 2015; Hansson, 2003; Lima & Silva, 2015; Mauny & Frantz, 2018; Pinheiro, Saboia, & Uemura, 2018; Silva & Ruas, 2014).
Nesta dinâmica social das equipes o líder é responsável por apoiar, encorajar, orientar e direcionar seus membros, buscando alinhar as metas dentro de um propósito mais amplo (Day & Harrison, 2007; Hansson, 2003). Algumas ações como a construção de objetivos compartilhados, organização das atividades da equipe, construção de confiança mútua e cooperação, identificação de recursos necessários e a manutenção de confiança e otimismo são processos que incluem o compromisso do líder com a equipe (Yukl, 2013).
Dessa forma, é perceptível que a influência dos líderes nos processos coletivos é fundamental para determinar o desempenho de uma equipe (Quinn, Thompson, Faerman, & McGrath, 2003; Yukl, 2013) fato que justifica a necessidade de analisar a importância do líder para o desenvolvimento das competências coletivas. Assim, esta pesquisa pretende corroborar com a disseminação da temática de competências coletivas enquanto tema de interesse nas organizações e na academia, retratando a importância da liderança no contexto das equipes de trabalho. Este estudo também contribui para compreender o papel do líder no desenvolvimento das competências coletivas, auxiliando para a identificação dos aspectos que favorecem o seu desempenho ou que permitem compreender os processos subjacentes ao seu funcionamento (Puente-Palacios & Brito, 2017).
Justifica-se a realização desta pesquisa na indústria da moda, acentuado pela sua representatividade no cenário econômico e por seus processos criativos demandarem trabalhos coletivos. A moda como setor econômico possui relevância altamente crescente e significativa, sendo considerada um negócio global notável que deve ser estudado em conformidade (Korica & Bazin, 2019). Conforme destacado no relatório The State of Fashion 2020, o lucro econômico cresceu pelo segundo ano consecutivo em nível mundial neste setor (Amed et al., 2020). No Brasil, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção - ABIT
(2019), o segmento têxtil e de confecção faturou US$ 48,3 bilhões em 2018 apresentando a 4 posição no ranking mundial. Além disso, a indústria emprega 1,5 milhões de empregados diretos, sendo o segundo maior empregador da indústria de transformação.
Além disso, a escolha do Núcleo de Criação como unidade de análise, fundamentada por se tratar do setor onde são desenvolvidas as coleções de moda e devido a ser um ambiente de trabalho coletivo, com equipes de profissionais que buscam cooperar em prol de um objetivo comum. Espera-se que os resultados finais possam ser utilizados como fonte de informação para futuros trabalhos.
1.4 Estrutura da Dissertação
Nesse sentido, para atingir os objetivos propostos, esta Dissertação foi estruturada da seguinte forma:
O primeiro capítulo apresenta a introdução desta pesquisa, com sua contextualização, delimitação do estudo, problemas de pesquisa, objetivos e justificativa.
O segundo capítulo trata do referencial teórico que serviu de base para o estudo, trazendo a abordagem da liderança, seus estilos autocrático, democrático e liberal, e os papéis do líder na organização. Apresenta ainda, as competências coletivas, suas perspectivas sociais e funcionais, e o líder no desenvolvimento de competências coletivas, através da estruturação de um framework teórico.
O terceiro capítulo aborda os procedimentos metodológicos, com sua natureza e tipo de pesquisa, definição da unidade de análise, procedimentos, instrumentos, técnicas de coleta de dados, e técnicas e sistemas utilizados para análise de dados.
O quarto capítulo retrata o Grupo Lunelli, sua história, sua estrutura, suas marcas (Lunender, Lez a Lez, Alakazoo, Hangar 33 e Fico) e o fluxo de criação e desenvolvimento de coleção do Núcleo de Criação.
O quinto capítulo expõe a análise e discussão dos dados que prezam por responder aos principais objetivos desta Dissertação. Por fim, são apresentas às considerações finais e indicadas sugestões para pesquisas futuras.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica apresenta o conceito de liderança e a sua perspectiva histórica, bem como, os estilos de liderança autocrático, democrático e liberal. Também será abordado o papel do líder nas organizações e seus oito tipos de papéis: mentor, facilitador, monitor, coordenador, diretor, produtor, negociador e inovador. Em seguida, o estudo apresenta a evolução do conceito de competência, suas abordagens organizacionais, individuais e coletivas, sendo que esta última se expressa sob as suas perspectivas funcional e social.
2.1 Liderança
A liderança têm sido objeto de discussão há muito tempo, porém, a pesquisa científica sobre a temática iniciou-se apenas no século XX. As pesquisas iniciais realizadas tiveram seu foco principal nas determinantes da eficácia da liderança e buscavam descobrir quais características, habilidades, comportamentos, fontes de poder ou aspectos situacionais determinavam o quanto um líder é capaz de influenciar seguidores e cumprir objetivos de tarefas. Houve também o interesse crescente em compreender a liderança como um processo compartilhado em uma equipe ou organização, ou seja, as razões pelas quais algumas pessoas emergem como líderes e as determinantes das ações de um líder (Yukl, 2013).
A definição de liderança é considerada arbitrária e subjetiva, não existindo uma única definição correta que absorva a sua essência (Yukl, 2013). Essa dificuldade em identificá-la como uma única definição é explicada pelo fato do conceito de liderança estar em um contínuo processo de transformação (Day & Harrison, 2007), variando de acordo com a abordagem ou corrente adotada, em função do enfoque estabelecido pela linha de estudo dos pesquisadores (Campos, Araújo, Moraes, & Kilimnik, 2013), e pelas perspectivas individuais e seus aspectos de interesse (Yukl, 2013).
Alguns aspectos são comuns na maioria das definições de liderança. Elas conservam o denominador comum de que liderança está relacionada a um fenômeno grupal e refere-se a um processo de influência exercido pelo líder de forma intencional sobre seus seguidores para estruturar, guiar e facilitar as tarefas e os relacionamentos (Bergamini, 1994; Yukl, 2013). Bianchi, Quisida e Foroni (2017) complementam que os conceitos de liderança que primeiramente eram centrados no líder passaram então a considerar o conjunto de pessoas envolvidas no processo de influência. Houve também o alinhamento com as diretrizes organizacionais, utilizando nos conceitos palavras como objetivos, metas e resultados.
Para uma melhor compreensão da temática a Tabela 1 apresenta a transformação do pensamento de liderança, demonstrando o nível de complexidade, suas definições, teorias e o foco de desenvolvimento.
Tabela 1
Transformação do pensamento de liderança Nível de
complexidade
Definição de Liderança Teorias ilustrativas de liderança
Foco de desenvolvimento de liderança
Básico Liderança é a autoridade baseada em funções.
Teoria dos traços; Comportamentos do líder.
Desenvolvimento de habilidades individuais.
Médio Liderança é um processo de influência entre os indivíduos; Os papéis são importantes na formação dos processo de influência
Teoria de troca líder-membro (LMX).
Inclui os dois:
Desenvolvimento de habilidade individuais;
Construção de relacionamento.
Avançado A liderança é uma propriedade
compartilhada por um sistema social, que inclui a interdependência entre indivíduos, equipes e organizações;
Também pode envolver papéis e influenciar processos dependendo da situação. Liderança compartilhada; Liderança coletiva; Liderança conectiva. Inclui todos: Desenvolvimento de habilidade individuais; Construção de relacionamento; Empowerment; Colaboração;
Trabalho para além das fronteiras.
Nota. Fonte: Adaptado de Day e Harrison (2007).
Na primeira coluna da Tabela 1, observa-se a mudança do nível de complexidade progredindo do mais básico para o mais avançado. A segunda coluna fornece a evolução dos conceitos de liderança, progredindo de uma autoridade baseada em funções (básico), para um processo de influência que considera a importância dos papéis nesse processo (médio) a uma propriedade compartilhada por um sistema social entre indivíduos, equipes e organizações (avançado). A terceira coluna aponta algumas teorias consagradas pela liderança que retratam a compreensão do que a liderança pode ser (Day & Harrison, 2007).
A teoria dos traços de personalidade, busca identificar qualidades e características pessoais que diferem líderes de não líderes. A teoria comportamental, identifica características comportamentais que contribuam para essa mesma diferenciação (Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017). A teoria de troca líder-membro, também conhecida como Leader-Member Exchange - LMX, explica a natureza do relacionamento entre líderes e seguidores e como esse relacionamento afeta o processo de liderança (Horner, 1997). As teorias de liderança
compartilhada, coletiva e conectiva reforçam o caráter contingencial e evidenciam que variáveis como processos, cultura e aspectos organizacionais estão ligadas a relação de dependência entre a liderança e os indivíduos e organizações (Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017).
A última coluna da Tabela 1 apresenta o foco de desenvolvimento de liderança que avança do desenvolvimento de habilidades individuais (básico), posteriormente, somado a construção de relacionamento (médio) e por fim, acrescentando o empowerment, a colaboração e o trabalho para além das fronteiras (avançado) (Day & Harrison, 2007). A transformação do pensamento de liderança reflete as mudanças fundamentais na forma como o trabalho está sendo organizado, na identificação de fatores associados à sua efetividade e no reconhecimento de um importante catalisador das relações coletivas e de excelência nas organizações (Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017).
A liderança na grande maioria das situações é considerada um fenômeno que oportuniza uma força positiva para a mudança e o foco para o desenvolvimento dos indivíduos, equipes e organizações (Waldman, Galvin, & Walumbwa, 2012). O seu grande desafio é fazer com o potencial das equipes de trabalho seja direcionado ao alcance dos objetivos e resultados da empresa (Dias & Borges, 2015).
Mas afinal, o que seriam equipes de trabalho? Nesta pesquisa existe a necessidade de esclarecer a distinção entre grupos de trabalho e equipes de trabalho para compreender os motivos que levaram a avaliar apenas as equipes de trabalho e não os grupos de trabalho. De acordo com Ciampone e Peduzzi (2000) o grupo é composto por pessoas reunidas em um determinado espaço de tempo e lugar, que possuem um objetivo em comum, interagem entre si, partilham normas na realização de tarefas e tomam decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. No grupo predomina a alteridade, considerada a aceitação do outro enquanto sujeito pensante e autônomo, ou seja, as pessoas agem de forma independente e individual.
Em contrapartida, a equipe representa um conjunto de pessoas em situação comum, cuja as tarefas e os resultados são interdependentes, no qual ocorre a articulação das ações e a interação dos profissionais. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva através do esforço coordenado, em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior que a soma das contribuições individuais (Ciampone & Peduzzi, 2000; Puente-Palacios & Brito, 2017). As equipes de trabalho são cada vez mais necessárias para atuar em ambientes complexos e dinâmicos. Seus membros possuem papéis específicos e únicos, onde o desempenho de cada pessoa contribui para o sucesso coletivo (Reis & Puente-Palacios, 2016;
Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001). Esse sucesso coletivo deriva das competências da equipe, que surgem quando seus membros compartilham seus conhecimentos, habilidades e atitudes, que resultarão na construção de um arranjo coletivo (Puente-Palacios & Brito, 2017).
Dentro deste contexto, o papel da liderança contribui para diversos elementos na busca da eficácia nas equipes, entre os quais: motivação para desempenhar o trabalho, orientação para sua missão e ajustamento das estratégias de trabalho, evidenciação das consequências das tarefas, auxílio nas estratégicas para execução do trabalho, reconhecimento do desempenho ao final do trabalho e oferecimento de suporte e treinamento para realização de atividades laborais (Wolff, Cabral, & Lourenço, 2013). Percebe-se que o papel de líderes de equipes, gerentes, coordenadores, presidentes, entre outros, é crucial para que as organizações obtenham o desempenho desejado, pois eles estão em contato direto com as pessoas e cabe a eles obter os melhores resultados dos seus colaboradores (Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016), dentro do contexto organizacional em que atuam.
Referente ao contexto organizacional em que os líderes atuam, considera-se a cultura organizacional um importante fator de influência no papel do líder. Os líderes criam mecanismos para desenvolver a cultura e fortalecer normas e comportamentos. Essas normas culturais surgem e são modificadas em virtude do foco da atenção dos líderes, de como eles reagem a crises, de quais sejam seus modelos de comportamento e de quem eles atraem para as organizações. As características e qualidades da cultura organizacional sãos ensinadas pelos líderes e eventualmente adotadas por seus seguidores. Por outro lado, o líder também é moldado pela cultura organizacional, seja nos seus pensamentos, sentimentos ou respostas. Logo, há uma interação social constante entre cultura e liderança, sendo tanto a cultura afetada pela liderança quanto a liderança afeta pela cultura (Bass & Avolio, 1993).
Sobre a liderança como um processo de interação que envolve trocas sociais, o líder é visto como alguém que traz benefício, seja a equipe ou ao indivíduo, e essa relação faz nascer o valor que os seguidores lhe atribuem. Como troca, os membros da equipe reconhecem e aceitam o líder como forma de lhe conferir autoridade para direcionar pessoas. Os líderes têm o poder de atuarem como reais agentes da mudança organizacional e possuem condições de agir sintonizando as expectativas dos contribuintes individuais e coletivos. Porém, as organizações precisam garantir condições para que os potenciais de liderança se transformem em ações efetivas (Bergamini, 1994).
O líder possui a tarefa de garantir a complementariedade de competências e as características dos membros de sua equipe (Santánna, Campos, & Lófti, 2012). Ele deve conhecer os procedimentos que podem intervir ou motivar as pessoas e desenvolver a
capacidade de considerar as diferentes habilidades de seus funcionários, com o objetivo de orientá-las para obter os resultados desejados pela organização (Escandon-Babrosa & Hurtado-Ayla, 2016), fazendo com que os colaboradores se sintam valiosos e sinalizando sua dignidade pessoal e organizacional (Norman, Gadner, & Pierce, 2015).
Alguns estilos de liderança são abordados pelas teorias de liderança com a finalidade de investigar a relação do líder com seus seguidores. A seguir, serão retratados especificamente os três principais estilos de liderança abordados nas produções científicas: a liderança autocrática, a liderança democrática e a liderança liberal. Uma vez que os estilos de liderança são vastos e heterogêneos, esta pesquisa mantém a lente apontada para os estilos clássicos de liderança. Esta escolha deu-se por acreditar-se que estilos de liderança ainda pouco desvendados poderiam gerar mais dúvidas do que auxiliar na discussão, ainda embrionária, sobre a relação da atuação do líder com o desenvolvimento de competências coletivas em equipes de trabalho.
2.1.1 Liderança Autocrática
A liderança autocrática é definida como o uso de comportamentos de controle e direção por líderes voltados à centralização das tomadas de decisões e à concentração do poder (Hoogh, Greer, & Hartog, 2015) que reflete um estilo dominador com implicações negativas para muitos membros (Harms, Wood, Landay, Lester, & Lester, 2018). O estilo autocrático de liderança é caracterizado pela realização do desejo do líder em que não leva em consideração a opinião de seus subordinados (Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016). Esse líder toma as decisões sozinho, não solicita opiniões ou sugestões de outros indivíduos, que não possuem influência direta sobre a sua decisão (Yukl, 2013).
Os líderes autocráticos são altamente focados em eficiência, possuem pouco tempo para comunicação e para eles fazer as coisas são muito importantes, mesmo que desagrade as pessoas ao fazê-las. Algumas de suas características são a baixa estabilidade, alto narcisismo, necessidade de poder, orientado por tarefas, dominação, insistência e controle (De Cremer, 2006; Harms et al., 2018). Além disso, o líder autocrático influencia o afeto e a motivação das pessoas e dita métodos e estágios de realização de tarefas (De Cremer, 2006; Hoogh, Greer, & Hartog, 2015).
A resistência por parte das pessoas às decisões autocráticas, pode ser revertida se o líder possuir poder pessoal sobre os membros e habilidades de persuasão para vender sua decisão com sucesso ou também quando a decisão seja algo que as pessoas já querem fazer ou
parecer uma resposta razoável à uma situação de crise. A aceitação será mais provável quando os membros tiverem valores culturais que enfatizem a obediência a uma figura de autoridade (Yukl, 2013).
A liderança autocrática apesar de ser vista em sua grande maioria como negativa para o clima e os resultados da equipe, pode influenciar positivamente no seu desempenho, como na criação de um ambiente psicologicamente atraente e hierarquicamente previsível e seguro. Assim, dependendo do nível de “luta” pelo poder nas equipes, os líderes podem ser vistos como ditadores ou comandantes capazes (Hoogh, Greer, & Hartog, 2015).
2.1.2 Liderança Democrática
A liderança democrática, também chamada de liderança participativa, é determinada pela comunicação entre líderes e subordinados, envolve a utilização de procedimentos de decisões que permitem aos membros sua participação e opiniões consideradas (Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016; Yukl, 2013). O uso de procedimentos de decisão reflete a preocupação do líder com o comprometimento e desenvolvimento de seus membros e a qualidade de decisão. O conteúdo dessas decisões pode envolver o planejamento de procedimentos de trabalho, determinação de melhorias aos benefícios dos membros e a identificação de iniciativas inovadoras (Yukl, 2013).
Os aspetos da liderança democrática incluem a consulta, compartilhamento de poder, descentralização, empowerment e gestão democrática. A liderança democrática compreende um comportamento orientado para as relações, busca alcançar os objetivos da tarefa, implementação de mudanças (Yukl, 2013), além de possuir foco no empregado, partilha da autoridade e busca criar um ambiente de inovação e criatividade (Ahmed, Naqshbandi, Kaur, & Ng, 2018; Foels, Driskell, Mullen, & Salas, 2000). O líder democrático incentiva o envolvimento ativo dos membros nas atividades (Cheong, Yammarino, Dionnes, Spain, & Tsai, 2019; Gastil, 1994), incorpora comportamentos de liderança participativa, em que ouve sugestões, comunica-se com seus membros (Li, Liu, & Luo, 2018) e utiliza-se de elogios honestos e críticas, em grau de companheirismo (Gastil, 1994). A sensação de envolvimento e
empowerment ajuda os membros a superar a resistência as mudanças e apoiar seu líder (Ahmed et al., 2018).
A liderança democrática visa criar um ambiente no qual as pessoas são encorajadas e apoiadas em suas aspirações; pratiquem a racionalidade ética e superam as diferenças através do diálogo, exercitando e facilitando a deliberação; contribuam para a criação da instituição,
cultura e relacionamento; sejam capacitadas pelas estruturas organizacionais; promovam o respeito pela diversidade e reduzam as desigualdades. A liderança democrática, portanto, implica na busca do bem comum humano (Woods, 2005).
2.1.3 Liderança Liberal
A liderança liberal ou também conhecida como laissez-faire, é marcada pela evitação ou ausência de liderança e considerada a mais ineficaz de acordo com a grande maioria das pesquisas sobre estilos de liderança (Bass & Bass, 2008; Northouse, 2017; Yukl, 2013). O estilo liberal atribui autonomia total aos membros e o líder intervém apenas quando achar necessário (Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016). É definida como uma indiferença passiva sobre as tarefas e os subordinados, em que o líder ignora problemas e necessidades subordinadas (Yukl, 2013).
Nessa abordagem, a ênfase está no processo de influência social da equipe sobre seus membros e a influência da liderança informal não é considerada definitiva, ela surge do contexto da equipe e é compartilhada (Oliveira & Delfino, 2013). Os membros possuem a liberdade para fazer praticamente o que querem fazer e o líder não tenta avaliar ou regular seus progressos. A liberdade dada pelo líder resulta em uma atmosfera caótica. Sem algum senso de propósito e direção, os membros têm a dificuldade de encontrar significado em seu trabalho, podem se sentir desmotivados e desanimados, e como resultado, ocorre a diminuição da produtividade (Northouse, 2017).
O líder liberal é considerado inativo, ao invés de reativo ou proativo. Ele evita a orientação e apoio, demonstra falta de cuidado com que os membros fazem, se abdica das responsabilidades para se dedicar ao seu trabalho, desvia pedidos de ajuda, não toma decisões necessárias, a autoridade permanece em desuso, as ações estão atrasadas (Bass, 1990; Bass & Bass, 2008), não fornece feedback, realiza pequenos esforços para ajudar a satisfazer as necessidades de seus membros e não há tentativa de ajudá-los a crescer profissionalmente (Northouse, 2010). Tendo em vista este estilo de liderança, os membros não se sentem livres para realizar suas tarefas da forma que acreditam ser adequada, em vez disso, sentem-se inseguros sobre sua própria autoridade, deveres e responsabilidades (Bass, 1990).
A necessidade de um líder liberal pode ser eliminada por meio de tarefas adequadas, arranjos organizacionais, membros competentes, motivados e profissionais (Bass & Bass, 2008). Em algumas situações o estilo liberal pode ser bem visto. Pessoas que são autossuficientes, que possuem tarefas individualizadas e não exigem feedback contínuo, podem
preferir trabalhar com líderes liberais (Northouse, 2017). Um exemplo de um líder liberal é o presidente de uma pequena empresa de manufatura que não realiza reuniões com seus supervisores, não possui um plano de longo prazo para sua empresa e faz pouco contato com seus funcionários (Northouse, 2010).
2.2 O papel do líder
Na liderança é possível observar a transição dos modelos baseados na direção e controle (autocrático), passando para atuação do líder como um facilitador e desenvolvedor de pessoas (democrático), que viabiliza entregas cada vez mais complexas e inovadoras (Wolff, Cabral, & Lourenço, 2013). A liderança quando percebida como um produto de interações sociais, enfatiza a importância do desempenho do papel do líder na identidade dos contextos em que atua (Kwok, Hanig, Brown, & Shen, 2018). A mediação do líder nas organizações é essencial para sustentar o alinhamento entre a estratégia, as práticas de gestão e o comportamento das pessoas (Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017). O líder é aquele que se desenvolve constantemente suas habilidades de liderança e competências (Day & Sin, 2011).
A liderança é considerada um processo dinâmico entre pessoas que influenciam as atividades da organização, e para que isso ocorra, é imprescindível o trabalho em equipe. O líder é o responsável por conhecer os procedimentos, intervir e influenciar na motivação das pessoas, desenvolver a capacidade de apreciar as diferentes habilidades de seus membros e direcionar essas habilidades para atingir os objetivos e resultados esperados (Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016). Por meio de combinação e implementação de políticas e práticas compartilhadas o líder consegue direcionar o comportamento das pessoas promovendo mensagens articuladas e coletivas, com foco nos objetivos organizacionais (Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017).
Os líderes têm a incumbência de facilitar as atividades de processamento de informações na equipe, expondo aos seus membros um entendimento das tarefas, as ações necessárias para sua conclusão e a função para cada membro no desempenho coletivo (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001). Mas para que eles possam orientar os comportamentos de seus membros é essencial que se construa uma relação de confiança (Teixeira & Popadiuk, 2003). Essa relação se estabelece quando o líder encoraja e desenvolve um bom relacionamento entre membros e equipes (Rabey, 2005). O líder pode servir de modelo para seus seguidores, como um exemplo do qual eles querem imitar ou do qual eles desejam evitar. Ele ainda pode agir como uma figura materna/paterna para sua equipe, especialmente para os mais jovens ou menos
experientes (Morden, 1997).
Giansante et al. (2015), em estudo realizado com equipes de gastronomia, revelou que a presença de uma liderança bem estabelecida na equipe prove a interação e aderência coletiva dos membros. O líder possui o papel de realizar o gerenciamento dos membros, distribuição das tarefas, promoção da participação e coesão das pessoas, e a mobilização da equipe no alcance de metas. Ou seja, a liderança é um fator determinante na formação de equipes de trabalho com melhores competências coletivas e desempenho coletivos.
A Tabela 2 apresenta a ampla variedade de maneiras pelas quais os líderes podem influenciar a eficácia de uma equipe e organização.
Tabela 2
Influência do líder
O que os líderes podem influenciar:
A escolha de objetivos e estratégias a serem seguidas A motivação dos membros para alcançar os objetivos A confiança mútua e cooperação dos membros A organização e coordenação de atividades de trabalho A alocação de recursos para atividades e objetivos
O desenvolvimento de habilidades e confiança dos membros A aprendizagem e partilha de novos conhecimentos pelos membros O alistamento de apoio e cooperação de pessoas de fora
O design da estrutura formal, programas e sistemas As crenças e valores compartilhados dos membros Nota. Fonte: Yukl (2013, p. 8).
O bom líder é aquele que reconhece uma necessidade ou oportunidade e consiste em fazer com que sua função de subunidade organizacional seja um todo integrado na busca de um propósito (Rabey, 2005; Yukl, 2013). Ele deve garantir a complementaridade de competências, a diversidade das características de seus membros e influenciar o processo de aprendizagem nas organizações (Aroma & Marcondes, 2004; Santánna, Campos, & Lófti, 2012). O líder é aquele que: sabe quem ele é; sabe no que acredita e valoriza; age sobre os valores e crenças interagindo de forma transparente com seus membros; incentiva a comunicação; engaja seus membros; compartilha informações críticas e suas percepções sobre as pessoas com quem trabalha. O resultado é uma relação social realista com a identificação social e pessoal dos membros (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004).
Para Davel e Machado (2001) não existe papel de líder de forma isolada, o vínculo de liderança ocorre de forma fecunda e produtiva quando as ações do líder forem convergentes
com as expectativas dos liderados e assim reciprocamente. Essa identificação acontece quando os comportamentos se caracterizam por expectativas complementares. A liderança é constituída na busca de um líder que deseja ser escolhido e para manter-se influente realiza a constante reconstrução de si mesmo, na medida em que mobiliza recursos políticos, cognitivos e sociais para oferecer e negociar ordenamentos significativos a equipe. Os autores ainda destacam que por intermédio da noção de identificação, a liderança é percebida como um processo psicossocial, com base no relacionamento entre líder e seguidores, que envolve e articula cognição, emoção, poder, consentimento e ordenamento. Como resultado, permite a constituição de novas identidades coletivas e novos parâmetros para produzir, criar e inovar nas organizações.
Quinn et al. (2003) classificaram oito papéis do líder (diretor, produtor, mentor, facilitador, coordenador, monitor, inovador e negociador) com foco na sua eficácia, especificando as principais funções e expectativas que podem ser experimentadas por um líder. O modelo proposto também apresenta as três competências específicas intrínsecas de cada papel (figura 1).
Figura 1. Os papéis e as competências dos líderes Fonte: Quinn et al. (2003, p. 17).
Conforme Figura 1 observa-se que os papéis estão dispostos em quadrantes associados a quatros modelos gerenciais propostos por Quinn et al. (2003). O modelo de sistemas abertos
(inovador, negociador) possui ênfase na adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação e gerenciamento da mudança; o modelo das metas racionais (produtor, diretor) enfatiza a explicitação de metas, análise racional e tomada de iniciativas; o modelo de processos internos (coordenador, monitor) possui ênfase na definição de responsabilidade, mensuração e documentação; e o modelo das relações humanas (mentor, facilitador) enfatiza a participação, resolução de conflitos e criação de consenso.
Alguns papéis desempenhados pelos líderes (mentor, facilitador, monitor e coordenador) relacionados do lado esquerdo da figura são voltados para as atividades internas da empresa, enquanto do lado direito (diretor, produtor, negociador e inovador) são voltados para o ambiente externo. Pode-se afirmar também que determinados papéis (facilitador, mentor, inovador e negociador) relacionados na parte superior da figura exigem dos líderes maior flexibilidade para lidar com pessoas e mudanças, enquanto na parte inferior (monitor, coordenador, diretor e produtor) possuem maior enfoque no controle, em virtude de suas principais funções estarem relacionadas ao estabelecimento de processos e metas.
2.2.1 Papel de mentor
O mentor dedica-se ao desenvolvimento das pessoas através de uma orientação cuidadosa e empática. Tem grande senso de consciência emocional de si e dos outros. Poderia ser intitulado de papel do interesse humano, pois o líder é solícito, atencioso, sensível, afável, aberto e justo. Ele está ciente das necessidades individuais, ouve seus membros, apoia reivindicações legítimas, transmite apreciação, distribui elogios e reconhecimentos. Pode ser visto como um professor, um treinador ou uma figura paternal (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995; Gibson, Tesone, & Buchaski, 2000; Quinn et al., 2003). Ele não considera seus membros como concorrentes, mas como pessoas que podem complementar o próprio desempenho, como quem ele poderá aprender ao ensinar (Ramos, 2010).
As pessoas são recursos a serem desenvolvidos e o líder mentor colabora no aprimoramento das competências individuais, oportuniza treinamentos e ajuda seus membros a planejar o crescimento e o desenvolvimento de carreira (Belasen, 2000; Belasen & Frank, 2004; Quinn et al., 2003). O objetivo do mentor é fornecer um veículo de interação e comunicação que promove a compreensão dos seus membros com os objetivos organizacionais, por isso deve ter tempo disponível para o relacionamento (Solansky, 2010). Esses relacionamentos são percebidos como conexões que fortalecem uma experiência dinâmica guiada para promover o crescimento e desenvolvimento da vida pessoal e profissional dos seus seguidores (Eva et al.,
2019; McCloughen, O’Brien, & Jackson, 2013).
No papel de mentor, o administrador deve demonstrar um alto grau de autoconsciência e levar em consideração a influência exercida por seus atos, como um líder sobre os seus subordinados (Quinn et al., 2003). É possível que suas habilidades de orientação e o aprendizado social desempenhem um papel mais importante no seu prestígio e respeito do que altos cargos gerenciais (Garfield & Hagen, 2020). Líderes que são mentores eficazes energizarão seus membros, sua organização e eles próprios, ou seja, é situação de ganha-ganha (Gibson, Tesone, & Buchaski, 2000).
As três competências desse papel segundo Quinn et al. (2003) são: compreensão de
si mesmo e dos outros, o mentor deve possuir autocompreensão e uma inteligência emocional
desenvolvida, deve identificar as habilidades de cada membro e avaliar qual a contribuição de cada um para a organização, compreender que pessoas reagem de formas diferentes a situações diversas; comunicação eficaz, sendo fundamental para estabelecer metas, identificar e solucionar problemas, permitindo o incremento da eficiência de cada unidade de trabalho e da organização como um todo; e desenvolvimento dos empregados, por meio de uma delegação eficaz, que permita os membros da equipe aprimorarem suas competências e habilidades, delegando-lhes tarefas e responsabilidades que contribuam com seu crescimento e desenvolvimento, e por meio de avaliações que forneçam feedback, facilitem o aprimoramento, elucidem expectativas e incrementem a performance.
2.2.2 Papel de facilitador
O facilitador fomenta os esforços coletivos, promove a coesão e o trabalho em equipe e administra os conflitos interpessoais. Neste papel o líder é orientado a processos e encoraja a expressão de opiniões. Seus comportamentos incluem intervenções em disputas interpessoais, utilização de técnicas de resolução de conflitos, o reforço da coesão e do moral coletivo, obtenção de colaboração, participação e ajuda na solução de problemas de seu grupo (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995; Quinn et al., 2003).
Nas equipes esse líder possui tomadas de decisão distribuídas de forma equilibrada entre os membros, gera confiança e inspira o trabalho em equipe, dá suporte e facilita as decisões, utiliza a solução de problemas em grupo, expande as competências coletivas, desenvolve uma identidade de equipe e prevê influencia à mudança (Belasen, 2000; Belasen & Frank, 2004; Galbraith, Downey, & Kates, 2011). No processo de aprendizagem o líder facilitador envolve o incentivo, o estímulo, a busca e a geração do conhecimento, a capacidade
de processar e ajudar a esclarecer informações, estimula a criatividade e inovação, incentiva a participação nas capacitações, os diálogos, as discussões e a sistematização das informações (Delfino & Silva, 2013).
As três competências do papel de acordo com Quinn et al. (2003) são: construção de
equipes, com base em quatro peculiaridades essenciais, a equipe deve estar comprometida com
uma meta ou propósito comum, os membros precisam de papéis e responsabilidades claros e interdependentes, uma estrutura de comunicação que fomenta a troca de informações e a equipe deve ter um senso de prestação mútua de contas; uso da tomada participativa de decisões, o líder precisa ser capaz de decidir, em cada situação, se a participação dos membros será ou não conveniente e o que deve ser levado em conta ao envolver esses membros; e administração de
conflitos, o atrito pode ser uma força positiva e produtiva na tomada de decisão quando bem
administrado, e também permite a emergência de novas ideias e criação de forças positivas para inovação e mudança.
2.2.3 Papel de monitor
O monitor está atento ao que se passa em sua unidade, determina se as pessoas estão cumprindo as regras e verifica se o setor está fazendo sua parte. Ele domina todos os fatos e detalhes, além de ser um bom analista. Suas principais características envolvem o interesse por dados e formulários, análise e reposta a informações de rotina pela condução de inspeções e vistorias e na revisão de relatórios e outros documentos. O papel de monitor requer cuidado com detalhes, controle, análise e verificação. Ele realiza verificações constates para descobrir os fatos, tem senso de precisão e presta atenção aos mínimos detalhes (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995; Quinn et al., 2003).
Atuando como monitor o líder possui atenção as questões de controle interno, como a gestão de processos essenciais, sua consolidação e continuidade (Cavalcanti et al., 2009). Nesse papel ele constantemente busca e recebe informações de várias fontes, lendo relatórios e memorandos, participando de reuniões e visitas observacionais, que contribuem para a compreensão de eventos externos e processos internos de sua organização. Com essas informações ele consegue identificar os problemas e oportunidades, detecta as mudanças que estão acontecendo ou necessidade de futuras mudanças, e por fim, toma suas decisões (Trevizan, Mendes, Favero, & Melo, 1998; Yukl, 2013).
As três competências desse papel segundo Quinn et al. (2003) são: administração de
informações disponíveis em uma determinada circunstância, os líderes estruturam com competência suas linhas de raciocínio e reagem com rapidez aos argumentos alheios;
administração da sobrecarga de informações, é cada vez mais acelerada a quantidade e
velocidade das informações, em que é preciso aprender a levar as informações úteis em consideração e ignorar as irrelevantes, para que não ocorra sobrecarga de dados; administração
dos processos essenciais, algumas atividades são vitais para a consecução dos resultados,
porém o foco excessivo nessas atividades pode convertê-las ao seu fim, desta forma, é necessário manter o foco nas atividades que agregam valor aos resultados.
2.2.4 Papel de coordenador
O coordenador dá sustentação a estrutura e ao fluxo do sistema. É digno de confiança e crédito. Entre seus traços comportamentais apresentam diversos recursos para facilitar o trabalho, como por exemplo, agendar, organizar e coordenar os esforços da equipe, enfrentar crises e a resolução de dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica. Como coordenador o líder deve cuidar que o trabalho transcorra com tranquilidade e as atividades sejam realizadas de acordo com sua importância relativa, com o mínimo de atrito entre indivíduos, grupos e unidades de trabalho (Quinn et al., 2003). Esse líder enfatiza a estabilidade e o controle, verifica se as regras e os padrões são cumpridos, analisa os requisitos das tarefas e mantém o fluxo de trabalho (Belasen, 2000; Belasen & Frank, 2004; Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995). Sua responsabilidade consiste em encarregar-se de que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, para que cumpram sua função de maneira correta, proporcionando aos seus membros condições, ferramentas e espaço físico necessários (Cavalcanti et al., 2009). As três competências do papel de acordo com Quinn et al. (2003) são: gerenciamento
de projetos, com a finalidade de fazer o uso mais eficiente possível dos recursos são realizados
o planejamento e monitoramento dos projetos; planejamento do trabalho, preocupação dos líderes com o planejamento do trabalho de seus membros, tanto de forma individual quanto coletiva, concentrando-se na aprendizagem e transferência do conhecimento; e gerenciamento
multifuncional, consiste em gerenciar diversas funções e administrar processos complexos e
2.2.5 Papel de diretor
O diretor explicita expectativas por meio dos processos, como o planejamento e a delimitação de metas. É um deflagrador decisivo, seleciona alternativas, estabelece objetivos, determina papéis e tarefas, cria regras e políticas e concede instruções. Tem atitudes objetivas, chama as responsabilidades para si, é competitivo e toma decisões com rapidez (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995; Quinn et al., 2003). Na capacidade de diretor, espera-se que esse líder esclareça expectativas através de um planejamento formal e inicie ações e resoluções de problemas. Líderes efetivos adquirem, usam e integram dinamicamente as competências associadas ao papel de diretor em situações gerenciais (Belasen, 2000; Belasen & Frank, 2004). Em muitos aspectos, esse papel reflete a essência da definição que alguns autores dão para a liderança (Cavalcanti et al., 2009).
As três competências desse papel segundo Quinn et al. (2003) são: desenvolvimento
e comunicação de uma visão, para um líder a visão é o que a missão e os valores são para uma
organização, ele comunica e operacionaliza a visão na sua expressão e explicação por meio das palavras e atos, nas formas estratégicas, táticas e pessoais; estabelecimento de metas e
objetivos, consiste em formular planos organizacionais, metas e objetivos específicos, com
vistas à consecução da referida visão, em que os objetivos mais amplos são traduzidos em metas parciais e repassados as divisões, funções e outras unidades; planejamento e organização, são movidos pela visão e estratégia organizacional articuladas, que determinam os critérios para escolha entre os prós e contras de cada um, o líder deve decidir como alocar e coordenar os recursos organizacionais com o intuito do alcance de metas, organizando o processo de divisão e distribuição das atividades no qual o planejamento fornece as ferramentas necessárias para onde ir e a melhor maneira para se chegar.
2.2.6 Papel de produtor
O produtor é orientado para a tarefa, mantém o foco no trabalho e apresenta alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal. Esse líder aceita responsabilidades, realiza tarefas e sustenta uma grande produtividade pessoal, que acarreta no envolvimento da motivação dos membros da equipe, aumentando da produção e o alcance das metas estabelecidas (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995; Quinn et al., 2003). Espera-se que esse líder seja focado e altamente interessado nos aspectos técnicos/operacionais do trabalho, busque metas de produtividade pessoal e organizacional (Belasen, 2000; Belasen & Frank, 2004) e crie
