Comunicação

O conteúdo das competências coletivas envolve um saber comunicar-se (Le Boterf, 2003). A prática de comunicação diz respeito ao modo habitual e institucionalizado de ponderar sugestões, ideias e reclamações para o desempenho no trabalho. A comunicação apresenta uma relação com as competências coletivas, pois a partir dela as informações são compartilhadas, os ruídos minimizados, o conhecimento e a participação das pessoas maximizados no que se refere a organização e demais áreas (Silva & Ruas, 2014).

A comunicação é utilizada para oportunizar a distribuição e execução das tarefas, possibilitar tomadas de decisões criativas e rápidas (Giansante et al., 2015) e como canal onde os membros da equipe podem distribuir informações cruciais para outros integrantes (Marlow, Lacerenza, Paoletti, Burke, & Salas, 2018). Compreender e utilizar as informações recebidas é

fundamental para o desempenho de uma equipe, bem como, possuir uma comunicação focada no conhecimento e compartilhamento de informações (Marlow et al., 2018).

A falta de integração entre os membros da equipe e de clareza na comunicação, bem como estruturas de trabalho inadequadas, pode impossibilitar a socialização de conhecimentos e estabelecer barreiras ao desenvolvimento de competências coletivas (Lima & Silva, 2015). Um bom líder comunica suas estratégias de forma assertiva, traduzindo-a em objetivos e medidas, mostrando a todos como deve ser feito. Atrair os integrantes da equipe para o foco da estratégia, é possível melhorar qualquer mudança aparente e faz com que todos entendam as consequências de suas decisões (Ivan & Terra, 2017).

O líder pode utilizar revisões pós-atividade visando facilitar o aprendizado coletivo e melhorar a comunicação (Yukl, 2013). As reflexões coletivas contribuem para extensão e melhoria de representações das tarefas estratégicas, para métodos de solução de problemas, que consequentemente, levam a um melhor desempenho (Kneisel, 2020).

Na Equipe 1 o líder realiza as revisões pós-atividade quando as coleções são finalizadas. Ocorre o mesmo processo que na aprovação de coleção, com a exposição das peças de vestuário para todos os membros da equipe. O entrevistado E1M6 evidência, “é apresentado tudo o que aconteceu, o que teve de alteração, o que não teve – Isso aqui foi sucesso, isso aqui não foi – ele (líder) chama os outros membros da equipe para ter o feedback também”. O entrevistado E1M4 reforça:

“No final do coleção quando tem a aprovação das peças e estão todas expostas na parede na sala de aprovação, o nosso coordenador chama toda a equipe para dar um

feedback de como que foi o resultado e a percepção das pessoas que estão na

aprovação [...] então, ele tem esse feedback da coleção no final, isso é bem legal, porque na correria do dia a dia a gente não consegue ver o todo, e quando está a coleção inteira espalhada na parede, com as fichas técnicas, com as variantes juntos, a gente consegue ter essa visão melhor do resultado, do trabalho final”.

Observou-se nas atividades de trabalho, que líder E2-3 também realiza os processos de revisão após as aprovações de coleção, a equipe se desloca para “sala branca” e as peças de vestuário são analisadas em conjunto. A assistente de estilo fica responsável por registrar todas as alterações necessárias que foram sugeridas durante a aprovação, para que na revisão com a equipe, os detalhes sejam repassados e discutidos por todos os membros.

Verificou-se que essas reflexões sobre a coleção permitem que os erros sejam minimizados e o trabalho da equipe tenha que ser refeito. O líder E1L1 retrata este processo “a gente olha tudo o que foi feito, o porquê que o comercial não concordou, a gente deixa bem

transparente [...] a gente já está diminuindo cada vez mais o refazer, porque existia muito o refazer dentro da marca e a gente vem diminuindo bastante”. Para Kneisel (2020) as reflexões da equipe criam espaço e oportunidade para que os membros se comuniquem e desenvolvam um conhecimento comum das tarefas. Essas reflexões repetidas promovem a melhoria contínua dos processos e estratégias da equipe, além disso, permite que seus membros detectem e antecipem mudanças aplicando rapidamente as correções necessárias. Os processos de reflexão coletiva levam a otimização do desempenho da equipe ao longo do tempo, permitindo adaptações e o aprimoramento contínuo nos processos e estratégias da equipe.

Comportamentos de líderes orientados para as pessoas se concentram em satisfazer as necessidades sociais e de estima dos indivíduos, incentivando-os a falar e expressar suas opiniões para construir relações interpessoais harmoniosas (Ceri-Booms, 2020). O líder pode

realizar sessões de análise de processo na equipe, discutindo entre os membros como as

relações interpessoais e os processos podem ser melhorados, essas sessões coletivas visam mapear sugestões para implementação de melhorias (Yukl, 2013).

Na Equipe 6 o líder realiza sessões coletivas de análise de processo com sua equipe. O entrevistado E6M6 aborda como esta atividade ocorre, “as vezes o líder faz com a gente

feedback coletivo, em vez de chamar um por um, ele chama todos nós [...] talvez seja mais para

alinhar, porque dai ele já aproveita que está todo mundo ali [...] a gente vai vendo o que cada um pode melhorar para fazer melhor”.

O entrevistado E6M7 explica que a sessão serviu para esclarecer algumas funções e papéis que não estavam claros na equipe:

“A gente não consegue ler mentes, então assim, a partir do momento que é falado – A partir de agora a gente precisa que os estilistas façam essa função tal – a gente vai fazer, só que a gente não sabe se a gente não ouve de ninguém. Então foi mais ou menos para isso, foi mais para acertar coisinhas – Se vocês não fazem isso, não dá certo, tem que fazer assim, vocês precisam fazer dessa forma –”.

Os membros da equipe relatam que a sessão de análise melhorou as relações de trabalho, “melhorou porque é o momento que a gente escuta o outro falando o que a gente precisa melhorar, as vezes a gente não enxerga, então foi bem bom para os dois lados, teve coisas boas e ruins dos dois lados para ouvir” (E6M8), e “melhorou a questão do trabalho, porque a gente viu que precisava fazer algumas coisas diferentes” (E6M4).

Nesse sentido, Kneisel (2020) aponta que líderes precisam romper a rotina das equipes e iniciar explicitamente processos de reflexão. Um impulso pode ser a implementação de

oficinas e treinamentos de reflexão, podendo sensibilizar os membros da equipe sobre o papel e benefícios dos processos de reflexão contínuos.

Outra diretriz percebida com relação a comunicação foi informar as pessoas sobre as

atividades e realizações em equipe. O líder pode colaborar para preencher lacunas na

comunicação da equipe esclarecendo conceitos que possam ter significados diferentes para seus membros, pode identificar eventos importantes, interpretá-los e comunicar essa interpretação, promovendo um intercâmbio contínuo de informações. O líder também pode garantir o aumento da interdependência intergrupal, não isolando sua equipe de outras equipes na organização (Benoliel & Somech, 2015).

E6L1 reconhece que incentiva e cobra da sua equipe o compartilhamento de informações relativo ao desenvolvimento de produto. Os aviamentos utilizados na coleção são expostos em um painel para que os outros integrantes também possam utilizá-los na criação do produto, com a finalidade que ocorra uma sintonia nas peças de vestuário. O líder ainda argumenta que repassa as informações para equipe de forma clara para minimizar eventuais problemas,

“Esse meu momento de tentar delegar, eu sempre falo, gente eu vou explicar para vocês, porque eu sei que isso pode dar problema na frente – Eu quero que vocês aprendam com isso – eu tento sempre explicar – Deu um problema assim, os representantes me mandaram vários relatos – eu mostro esses relatos” (E6L1).

Na Equipe 1 verificou-se que o líder por meio de reuniões com a equipe, deixa as informações relativas as atividades de trabalho muito claras. A comunicação de forma positiva, encoraja a equipe a melhorar o trabalho e reforça a identificação coletiva, como pode ser observado na seguinte fala:

“Quando volta das reuniões, são trimestrais, ele (líder) sempre chama a equipe, fala da coleção, se a gente não bateu a meta, ele fala que não é problema de produto, ele sempre encoraja a equipe a pensar melhor [...] a ter vontade de ficar trabalhando, eu sinto muito isso quando ela fala, eu não tenho vontade de ir para outro lugar, é tão empolgante [...] então ele sempre expõe essas situações e acaba encorajando a sempre acreditar mais e mais na marca” (E1M7).

As falas dos entrevistados da Equipe 1 relatam que em momentos de cumprimento de prazos restritos, o líder deixa muito claro as informações necessárias para o alcance dos objetivos, “quando há essa necessidade de ela pegar firme, de ter que ter algumas coisas prontas até uma data, ele chama todo mundo, ele deixa bem explicadinho, deixa bem claro que que tem que ser feito, o que cada desenhista vai ficar responsável, ele tem essa questão bem forte”

(E1M4). Líderes que visam aumentar a criatividade coletiva devem comunicar a definição de tarefas e atribuir funções específicas dentro da equipe (Cirella, 2016).

Um importante fator relacionado a comunicação diz respeito a memória organizacional, que é definida como o meio pelo qual o conhecimento passado é exercido sobre as atividades organizacionais atuais. Esse conhecimento é retirado principalmente nas atividades e indiretamente de outras pessoas (Jain, 2020). Assim, o líder pode implementar

uma memória da equipe criando uma base de conhecimento, com procedimentos, registros e

práticas profissionais, para serem utilizadas como referência para as atividades da equipe (Le Boterf, 2003).

Em uma coleção de moda as peças de vestuário produzidas passam por vários setores e processos industriais até chegar ao consumidor final, nesse percurso, outras coleções vão sendo desenvolvidas, e problemas relativos a algumas peças podem surgir certo tempos depois que ela foi desenvolvida, necessitando assim, que tudo seja registrado pelas equipes, criando uma base de conhecimento. O líder E4L1 explica a necessidade do registro,

“Como o que você desenvolve hoje, daqui um ano vai estar lá na produção ainda, vai surgir uma dúvida e eles vão precisar tirar essa dúvida, em última instância sempre com desenvolvimento de produto, então naturalmente você tem que ter registro do produto, fotos do primeiro desenvolvimento, as alterações e o tudo que aconteceu”.

Notou-se que as equipes se utilizam do compartilhamento de imagens em pastas de sites como o pinterest que potencializam ideias para usar nas coleções. Os registros de peças de coleções anteriores também são incentivados pelos líderes para servirem como base de conhecimento para outras coleções, “a gente tem todas as estampas das coleções antigas salvas, então a gente já tem esse histórico, sabe exatamente qual pasta foi usada em tal estampa, pode ser inverno 2017, a gente vai ter salvo ali e vai saber o que foi feito” (E1M5).

O líder E2-3 ressalta para suas equipes a importância desses registros, principalmente com relação a problemas solucionados, pois futuramente servirá como suporte para novas problemas que virem a acontecer.

“Eu prefiro que eles guardem, ainda mais quando é um problema, aconteceu algum problema a gente resolveu e ficou assim, eu falo – Guarda isso aqui, porque ali na frente a gente vai precisar – porque vai ser mostruário, provavelmente vai sair errado, porque o pessoal está com muita dúvida, então eu sempre tento demonstrar o porquê que a gente tem que guardar algumas coisas” (E2-3L1).

Observou-se nas equipes alguns procedimentos adotados pelos líderes visando implementar uma memória coletiva da equipe, em que as informações servem como base para

que os membros executem ou planejem suas atividades. Geralmente são utilizadas pastas físicas e virtuais, com imagens, tecidos e aviamentos utilizados nas coleções, planilhas com dados sobre as peças e os e-mails. E6M4 aponta “a gente tem pastas com todos os aviamentos, com todos os tecidos, a nossa líder bate muito nesse ponto de que a gente tem que ter tudo isso organizado e tudo isso registrado”.

Na Equipe 5 as peças de jeans possuem um registro com informações técnicas do produto, intitulado pela equipe de “controle”, com todos os procedimentos realizados no produto. O entrevistado E4M3 explica:

“Nós registramos tudo, cada referência que a gente cria temos um controle, que a gente chama de “controle”, é tipo uma identidade daquela peça por exemplo. Então ali tem o tecido, tem a modelagem, tem os procedimentos de costurabilidade, tem a lavanderia, tem todos os procedimentos e uma foto da peça, então todos os procedimentos que a gente tem, geralmente ficam registrados”.

O líder E6L1 expõe estar formulando um documento com informações relativas ao desenvolvimento de uma coleção, que servirá como referência profissional e base de conhecimento para execução dos trabalhos na equipe, “é como se fosse um TCC (Trabalho de Conclusão de Curso), “Como desenvolver uma coleção de sucesso” [...], um dia que eu não estiver aqui, como que tem que fazer?” (E6L1). Este documento visará auxiliar a equipe nos cuidados que precisam ter e nos caminhos que devem seguir para desenvolver uma coleção de moda, minimizando erros e problemas.

Essas memórias permitem o compartilhamento de falhas em experiências anteriores, possibilitando que as equipes as utilizem como recurso para entender uma nova situação (Kameo, 2017). A experiência da equipe retirada destas memórias colabora na melhoria da sua produtividade e desempenho. A memória da equipe também permite a aproximação e expansão da capacidade dos membros de participarem das atividades laborais, incorporando conhecimentos e habilidades dos indivíduos com quem trabalham (Jain, 2020).

A Tabela 19 apresenta as diretrizes utilizadas pelos líderes referentes a comunicação que colaboraram no desenvolvimento de competências coletivas.

Tabela 19

Diretrizes do líder na comunicação

Fator Diretrizes

Comunicação: forma como o líder transmite

informações e possibilita o compartilhamento e a troca de conhecimento

na equipe

Utilizar revisões pós-atividade: efetuar reflexões coletivas sobre as atividades encerradas, verificando o que foi bem feito e o que pode ser melhorado em futuras atividades

Realizar sessões de análise de processo: discutir em sessões coletivas como melhorar as relações interpessoais e os processos de trabalho

Informar as pessoas sobre as atividades e realizações em equipe: compartilhar e esclarecer informações referentes ao trabalho da equipe

Implementar uma memória da equipe: formar uma base comum de conhecimento em que seja possível registrar informações para serem utilizadas como referências nas atividades laborais

A comunicação é essencial para a competência coletiva, visto que para agir coletivamente em prol de um objetivo comum, as pessoas precisam compartilhar e trocar informações. Nas equipes, uma comunicação eficaz permite o compartilhamento de conhecimento e experiências, que as sugestões e ideias sejam ouvidas, os ruídos minimizados e a participação de seus integrantes maximizada. O líder pode enfatizar em sua equipe que a comunicação é necessária para o trabalho coletivo, para identificar e solucionar problemas, além de, possibilitar melhores tomadas de decisão. Desta forma, observou-se que a comunicação é um pré-requisito para o desenvolvimento das competências coletivas.

Algumas diretrizes referentes a comunicação, com base no exposto anteriormente, podem ser utilizadas pelos líderes visando desenvolver as competências coletivas: 1) utilizar revisões pós-atividade, possibilita o aprendizado coletivo, melhorar a execução das atividades, minimizar os erros e o refazer, conhecimento comum das tarefas e verificar pontos positivos e negativos das atividades da equipe visando desenvolvê-las ou aprimorá-las; 2) realizar sessões de análise de processo, permite esclarecer de que forma as relações interpessoais e os processos de trabalho possam ser melhorados, clarificar funções e papéis, feedback coletivo e o mapeamento de sugestões e melhorias; 3) informar as pessoas sobre as atividades e realizações em equipe, propicia que as informações importantes sejam enfatizadas, esclarecer conceitos e significados, deixar claro o que os membros precisam fazer e explicar como o trabalho coletivo contribui para o alcance dos objetivos; 4) implementar uma memória da equipe, proporciona registrar informações relevantes para o trabalho coletivo, potencializar ideias, saber o que foi realizado no passado, base de conhecimento comum para executar ou planejar futuras atividades e padronizar os procedimentos e práticas de trabalho.