As competências coletivas nas equipes de trabalho investigadas são descritas a partir da análise dos seguintes elementos constitutivos: sensemaking, entendimento compartilhado, ação e abrangência. Por meio de evidências coletadas, foram identificadas, as principais competências coletivas presentes no Núcleo de Criação.
A primeira competência coletiva identificada nas equipes de trabalho, foi a
capacidade de cooperação. Para Zarifian (2009) cooperar é atuar em conjunto, é agir e
(2019) afirmam que a cooperação é o compartilhar o sentido do querer fazer junto, imprimindo uma orientação ao fazer, indicando o valor e a relevância subjetiva do agir em comum.
Pauvers & Schieb-Bienfait (2011), em estudo de caso realizado em uma cooperativa de construção civil, identificaram a capacidade de cooperação como uma das competências coletivas presentes. Os autores ilustram essa capacidade de cooperar entre os colaboradores pelo debate de projetos e problemas técnicos em comissões, e pela transparência em relação aos seus salários, demonstrando um clima de confiança próprio à cooperação. Neste mesmo sentido, Silva e Ruas (2016) identificaram a competência coletiva “relacionamento e colaboração”, em uma empresa do setor financeiro, como uma competência dinamizadora ao relacionamento laboral e ao engajamento no processo de colaboração para alcançar objetivos da área.
No Núcleo de Criação a capacidade de cooperação é destacada pelos valores de companheirismo e união presentes nas equipes investigadas. Pode-se perceber um pouco disso no relato do E1M3 “acho que essa sensação de companheirismo, eu não tô conseguindo aqui, mas a gente conversa, entra em consenso em quem pode está distribuindo esse trabalho”. O entrevistado E1M4 complementa:
“Companheirismo, é, pensamento de equipe mesmo, de um ajudar o outro quando há necessidade. Amizade também, energia e sinergia [...]. Então, a gente consegue está sempre conectado um com o outro para ver o andamento do trabalho de todo mundo. Como as metas diárias elas correm, são bem cobradas da equipe inteira, muitas vezes tem algum desenho que eu tô mais adiantada e outra pessoa está com dificuldade e para ser mais fácil a gente troca os trabalhos, a gente pergunta um para o outro – Ah você quer ajuda? – então, tem bem essa questão de trabalho em equipe realmente”.
A união é percebida nas equipes em momentos de contratempo, quando surgem problemas que precisam ser resolvidos em conjunto ou quando os membros cooperam para conseguir cumprir os prazos estabelecidos pelo cronograma, destaca E3M2. O entrevistado E4M4 expressa “[...] aqui dentro é como se fosse uma cooperativa, todo mundo tem que cooperar para o fardo não ficar pesado só pra ti, então tu tens que tá sempre dividindo o trabalho com as pessoas, porque você sozinho não consegue fazer nada”.
O líder E5L1 percebe que não ocorre competição entre os membros da sua equipe, as pessoas criam em conjunto e buscam cooperar umas com as outras. E5M4 ressalta que a confiança é um fator importante na equipe, “trabalhar a quatro ou seis mãos, não é fácil e a gente realmente tem que confiar muito no trabalho do outro, porque querendo ou não, a entrega é no geral, tem que ter muita confiança”. Para Felix, Araújo e Máximo (2019) a construção efetiva de um coletivo de trabalho é formada por pessoas que depositam confiança umas nas
outras, no que se refere aos seus objetivos comuns. Para haver cooperação, é preciso tender a uma compreensão mútua, conhecer o outro nas suas intenções, expectativas, desejos e crenças.
Observou-se nas equipes de trabalho investigadas a presença de uma cooperação mútua, evidenciada na colaboração das pessoas para o cumprimento das metas, na sobrecarga de trabalho e na execução de tarefas de membros ausentes. O entrevistado E1M6, constata que quando algum colaborador vai para uma viagem de pesquisa, outras pessoas acabam assumindo seus produtos, não precisando esperar que a pessoa retorne para continuar seu processo. Desta forma, as peças de vestuário acabam surgindo da contribuição de todos da equipe. A configuração coletiva evidenciada pelas boas relações interpessoais é retratada por E6M8, “a amizade que a gente tem na equipe, com os meus colegas ali, [...] a gente fica bem conectado e a gente acaba se ajudando bastante. Então tipo, às vezes, aconteceu algum probleminha ali, aqui, a gente mesmo se ajuda, se conversa, se resolve”.
A cooperação também pode ser percebida no fornecimento de ajuda entre os colaboradores ou na redivisão das atividades, principalmente no cargo de desenhista, que possuem liberdade para trocarem seus briefings entre si, quando não se adequam ao seu perfil ou por alguma dificuldade técnica enfrentada. Essa troca tem a finalidade de agilizar o processo criativo, como observado por E1M4 “[...] essa troca é importante porque ela agiliza o processo criativo, se eu tivesse que fazer do início, iria conseguir, mas talvez o resultado final não seria aquilo que elas tão pedindo, e eu demoraria muito mais para poder executar também”. Essa mesma redivisão das tarefas ocorre entre os membros da Equipe 2, “a gente vê como um consegue fazer, o que outro é melhor, sempre a gente vai manejando [...] o que tu gosta de fazer, o que tu não gosta, pra sempre deixar o que a pessoa gosta mais de fazer, para ficar mais fácil pra ela, acho que a melhor parte é isso, a cooperação” (E2M3). Percebe-se que estes esforços cooperativos promovem nas equipes a sua produtividade e o desenvolvimento dos seus membros. As pessoas buscam se ajudar mutuamente a trabalhar de forma efetiva, para o alcance dos objetivos, assim, ao realizarem suas tarefas sentem-se apoiados como pessoas (Chen & Tjosvold, 2014).
A segunda competência coletiva identificada foi a capacidade de criação, em virtude da sua relevância para o desenvolvimento das coleções. Na indústria da moda, a criatividade configura um papel relevante para os processos de produção de moda (Cortini et al., 2019). A criatividade coletiva é percebida como um conjunto intencional de processos, atividades e mecanismos mediada por um coletivo de pessoas, através de interação e trocas sociais, da qual uma nova ideia, procedimento, produto ou serviço é gerado (Cirella & Shani, 2012).
Constatou-se que a construção coletiva do processo criativo está demasiadamente presente nas equipes, por mais que seja possível criar sozinho, o trabalho coletivo fortalece ainda mais os objetivos colaborativos. Como evidenciado por E1M6:
“Não que eu não conseguisse fazer sozinha, com certeza eu faria, mas provavelmente não no tempo em que a gente faz e não na forma assertiva que a gente faz, por que assim, passa por várias mãos, desde quando a gente pensou, até a solução final, meu mudou muito e a gente vê, meu como foi bom que mudou, porque não ia tá tão bom quanto ficou [...] Todo mundo tá colaborando junto, e aí o que a gente vai mudando em cima do outro, a gente vai falando – Oh, eu acredito nisso, acho que aqui não combina tanto, vai ficar um pouco desconexo, acho que aqui a gente não vai conseguir essa base –, enfim, é um trabalho muito em conjunto”.
Na Equipe 1 a criação das estampas é considerada por E1M2 e E1M3 um trabalho em conjunto, dado que a equipe procura buscar outros pontos de vista para sua construção. Os
briefings recebidos pelos desenhistas muitas vezes não representam uma ideia completa, sendo
preciso haver uma troca entre os membros da equipe para criar uma estampa alinhada com os propósitos da coleção. A estampa é construída por interferência do perfil criativo e das experiências profissionais de cada pessoa, que juntas, por meio de características diferenciadas, contribuem coletivamente para o trabalho final, conforme pode ser observado a seguir:
“Porque eu entendi que o briefing era minha referência, na verdade não, é uma construção, aquilo é meu ponto de partida. Então, hoje a gente trabalha dessa forma, a gente vai criando o tempo inteiro, vai construindo, eu venho e coloco um tijolinho, ela vem e coloca outro tijolinho, e a gente coloca tijolinho, quando vê a outra coisa virou outro negócio, e não tem nada a ver com aquele briefing que começou, é outro negócio, mas foi uma adaptação até chegar nesse ponto, e funciona”. (E1M3).
Na Equipe 2 a capacidade de criação é percebida em momentos de compartilhamento de ideias, no qual os membros colaboram no processo criativo por meio de sugestões, “é como se fosse uma rodinha de troca de ideias”, aponta E2M1. Essa criação conjunta, tem como propósito o alinhamento com a identidade da marca, “todo mundo precisa estar em uma sintonia, para tipo, a estampa falar o que é a marca, todo mundo tem que estar bem alinhadinho, dentro do que cada marca precisa passar para o mercado” (E2M2). Observa-se aqui que a ideação coletiva promove aos membros de equipes utilizarem seus conhecimentos e criatividade para obter um resultado compartilhado e coletivo (Nisula & Blomqvist, 2019), sendo uma forma de promover a criação coletiva de conhecimento e de gerar novas ideias.
O entrevistado E1M1 afirma que anteriormente o processo de criação era individual, sendo cada estilista responsável por um segmento da marca. Este processo sofreu mudanças por parte da liderança, tornando-se coletivo, corroborando com o processo criativo, já que algumas
informações que eram colocadas em um segmento poderiam interferir em outro e isso prejudicava na aprovação do produto. Deste modo, a criação conjunta é um grande diferencial na Equipe 1, em razão de permitir o alinhamento de ideias e facilitar as atividades laborais.
Na Equipe 5 a capacidade de criação é construída por meio de trocas, como demonstrado no discurso do líder E5L1 “então a gente faz muito alinhado, muito com troca e fazendo etapas [...] a gente olha juntos e com esse olhar a gente vai construir [...] e constrói isso junto”. Em complemento E5M3 manifesta-se “a gente está sempre trocando ideias e discutindo, vendo o que a outra acha e pedindo opinião mesmo quando eu não pertenço aquele segmento [...] para ver se as opiniões delas batem com a minha, para ter um meio termo do que pode funcionar no mercado”.
A criatividade coletiva representa momentos em que pessoas com diferentes perspectivas e experiências se agrupam para suportar situações problemáticas, chegando a novas soluções, que sozinhas não poderiam ter feito tão facilmente (Hargadon & Bechky, 2006). Nesse sentido, o entrevistado E6M7 explica, “a gente tem quarenta estampas mais ou menos numa coleção, nunca ninguém daria conta de fazer isso sozinho, nem de pensar nas estampas e criar as estampas, então com certeza essa questão de briefing, criação de estampa e coloração é algo que a gente tem que estar junto”.
Uma coleção de moda requer uma grande quantidade de pesquisa, investigação e planejamento (Renfrew & Renfrew, 2009). Assim, a capacidade de planejamento da coleção nas equipes é percebida como uma competência coletiva tendo em vista que o planejamento da coleção é realizado pelo aporte coletivo. Dentro do planejamento de uma coleção de moda ocorrem algumas etapas, como: reunião de planejamento, geração do conceito, triagem, projeto preliminar, avaliação de melhoramento, prototipagem e projeto final. Nessas etapas é essencial a reunião dos profissionais da equipe para que ocorra a discussão sobre ideias, experiências e opiniões de cada parte (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE], 2014). Essa importância do trabalho conjunto no planejamento da coleção é apontada por E1M7:
“Eu acho que o planejamento, que é criação dos temas, dos cilindros, eu acho que é super importante e é muito mais rico a nossa definição em equipe, do que se fosse uma pessoa só, que querendo ou não, por mais que a gente pense no bem maior na marca, a gente é influenciado pelo gosto pessoal, é normal. Então, eu gosto mais de rosa, a outra gosta mais de verde, e se deixar só na mão de uma, a coleção vai ficar toda rosa, deixar na mão de outra vai ficar tudo verde, então esse colorido que a gente dá na coleção, essas várias crianças que a gente tem que ter na mesma coleção se dá pelo fato do trabalho em equipe, pela contribuição de cada um”.
Conforme relatado, o líder E1L1 primeiramente direciona o planejamento da coleção através de um planejamento macro elaborado por ele, com painéis de imagens temáticos para estruturar suas ideias. Logo após, ele discute este planejamento macro com as estilistas para, por fim, reunir toda a equipe e realizar o planejamento detalhado da coleção conjuntamente.
Já na Equipe 2 a capacidade de planejamento é percebida quando por meio de um cronograma inicial a coleção precisa ser planejada, conforme se observa na opinião a seguir:
“Quando a gente chega no período inicial, a gente senta e marca entre a gente, quando a gente inicia um planejamento [...] Então cada um faz sua pesquisa, cada um monta seu arsenal de imagens, digamos, e a gente senta junto no dia combinado e inicia nosso planejamento [...] A gente consegue fazer muito bem junto, porque a gente consegue ter esse entendimento de quando a minha opinião não tem nada a ver, ou vice-versa [...] Eu acho que a gente tem essa troca muito verdadeira, mesmo quando tem que dizer que não gostou, dentro do planejamento eu acho que é bem tranquilo também”. (E2M4).
Na Equipe 3 percebe-se que o planejamento em conjunto permite um alinhamento da coleção com a marca, a troca de críticas construtivas e uma maior diversidade de opiniões, não permitindo que apenas o gosto pessoal de uma pessoa interfira em todo o planejamento, conforme abordado:
“O que eu vejo é o planejamento. Eu acho que isso não tem como uma pessoa fazer sozinha, sem outras pessoas estarem juntas, porque é ali que toda a coleção se destina. Então o gosto pessoal de uma pessoa pode acabar interferindo em algumas coisas [...] O planejamento pra mim é uma coisa que não se faz sozinha, se faz com a equipe, porque você colocou algo que pra você está muito bom, só que num contexto geral da colação e da proposta da linguagem da marca, isso não se condiz, ou se talvez mudando um ou outro aspecto. As vezes você só percebe isso recebendo uma crítica construtiva de melhoria de um parceiro que está do seu lado, trabalhando contigo, vivendo a marca” (E3M1).
Na Equipe 6 o planejamento conjunto da coleção possibilita a complementariedade de ideias, uma vez que toda coleção é interligada, precisando existir uma harmonia e alinhamento nas decisões, “acaba sempre existindo uma troca. Perdi algum desfile ou acabei não notando que uma cor estava em alta, acabou passando batido, e daí outra pessoa tem, é bom fazer em conjunto [...] É preciso ter uma unidade de marca, de coleção, então é bem importante” (E6M5). A partir desse planejamento, são definidos os traços que serão utilizados nos desenhos, os elementos, as cores e a harmonia entre elas, afirma E6M2.
O processo de desenvolvimento de uma coleção de moda é considerado dinâmico e exige intensa comunicação entre os membros da equipe, pois o seu planejamento engloba a tomada de decisões, desde a definição de um mix de produtos até um feedback do mercado. O
acompanhamento do completo ciclo de uma coleção permite que a equipe adquira conhecimento e aprimore seu processo criativo (Treptow, 2013).
As decisões tomadas em conjunto, reforçam uma capacidade de tomada de decisão, em que se opta pela escolha da melhor alternativa para a equipe, que muitas vezes acaba sendo uma construção coletiva com base nas ideias apresentadas. A tomada de decisão coletiva é uma maneira de superar as barreiras de informações e conhecimento parciais, uma vez que as informações e conhecimentos organizacionais nem sempre estão explícitas e disponíveis, ou nem sempre estão retidas em apenas uma pessoa, fazendo com que cada indivíduo disponha apenas de uma parte deles (Angeloni, 2003).
O líder E1L1 comenta que nos momentos nos quais sua equipe vai defender seu produto na aprovação da coleção para outros setores do Grupo, os membros precisam estar unidos com a finalidade de que todos tenham um consenso das decisões tomadas, para que não ocorra divergência de opiniões entre a equipe diante de outros setores.
“A gente tem que ter uma postura, dizer – a gente acredita, a gente assume – mesmo que a gente possa estar errado e depois ter que voltar, mas como equipe a gente errou. Vamos mudar, mas não a pessoa, o fulano, sabe. Então a gente decide tudo muito juntos com relação a esse processo”. (E1L1).
Na Equipe 5 as decisões referentes aos catálogos de coleção e materiais de marketing são direcionadas conjuntamente pela equipe ao departamento de marketing, como exemplo dos cenários para fotos, cores dos produtos, acessórios, dentre outros detalhes, reconhece E5M4. Em complemento E5M1 expressa que “em relação à catálogo eu chamo todo mundo, porque se eu deixar passar alguma coisa ali, talvez elas possam estar vendo para não ter um erro [...] eu chamo elas para ver o visual e se teve alguma alteração após prova que não foi vista [...] essa questão a gente sempre faz junta”.
Dentro do planejamento algumas decisões precisam ser tomadas pela equipe, como a escolha de cartela de cores, tecidos e a temática de coleção. Existe uma grande quantidade de referências de cores na fábrica, sendo que as equipes possuem um limite para o número referências escolhidas. Desta forma, essa decisão é realizada em conjunto, pelo fato de todos estarem utilizando as cores no desenvolvimento dos produtos, é preciso haver um consenso de quais serão necessárias para utilização de todos no avançar da coleção, expõe E1L1.
Na visão de E6M4 a temática de coleção é uma definição conjunta, pois precisa ser entendida por todos o desejo de trabalhar e as tendências de moda, sendo necessário todos da equipe estarem alinhados e compartilharem a mesma visão. Para Angeloni (2003) o processo
decisório em nível coletivo tende a gerar resultados mais qualificados, o aumento do conhecimento da situação a ser decidida e a agregação de informações e conhecimento, amenizando assim, as distorções da visão individualizada, como pode ser observado nos relatos anteriores.
A quinta competência coletiva identificada foi a capacidade de resolução de
problemas. Frente a um problema complexo a melhor forma de resolvê-lo é através da
discussão entre várias pessoas. Assim, pode-se comparar as diversas interpretações sobre um mesmo problema para se chegar a um denominador comum (Girod, 1995). Lemos e Almeida (2019, p. 121) explicam que a resolução de problemas é “uma habilidade cognitiva, agrupando várias funções cognitivas que convergem para a análise, compreensão e resolução de situações que apresentam um problema de formato diverso a resolver”, portanto, observou-se nas interações coletivas das equipes em seu ambiente de trabalho, que uma maior diversidade cognitiva envolvida para a resolução de problemas, possibilitou maior criação de novas ideias. Na Equipe 1 os problemas encontrados no trabalho diário que envolvem muitas vezes outros setores, como engenharia ou modelagem, são relatados ao líder. Este, por possuir maior experiência profissional, acaba direcionando a solução dos problemas. Porém, esse direcionamento é discutido em conjunto pelos membros da equipe na busca da melhor solução possível, conforme relatado por E1L1.
Na Equipe 2 quando surgem problemas, os membros se reúnem para discutir o que pode ser feito e verificar quais decisões precisam ser tomadas, para que o problema seja resolvido de forma rápida, explica E2M3. Na Equipe 3, os indivíduos também tentam entender o problema de forma conjunta, porém com o propósito de encontrar a solução mais fácil “não importa que você errou, tem que admitir que errou, tentar achar uma solução e eu vejo que a galera sempre tenta resolver isso junto” (E3M2). Nesse sentido, Sheard e Kakabadse (2004) afirmam que a solução de problemas em equipe é caracterizada por seus membros compartilham ideias e fornecem sugestões sobre como os métodos e processos laborais podem ser aprimorados, como pode ser percebido nos relatos anteriores.
Já nas Equipes 4 e 6 a capacidade de resolução de problemas em conjunto é evidenciada pelas seguintes opiniões:
“No dia a dia, ou numa situação específica – Oh, tem um problema que a gente não está conseguindo resolver – junta todo mundo, vamos discutir sobre o assunto, e todas essas perguntas, consequências, se você tem uma boa interação entre a equipe, naturalmente isso acaba fluindo”. (E4L1).
“Eu vejo que dá para pontuar como positivo na equipe o fato das pessoas se unirem para resolver logo as coisas [...]. Pode ser união no sentido de resolver problemas, com agilidade [...] todo mundo se une [...] para resolver logo, para aquilo não continuar uma bola de neve. Então o pessoal tem esse senso de urgência. Aí chama a líder, estilistas, assistentes, alguém lá do outro setor, porque tem que ver isso, resolver isso aqui, isso é a hora que a equipe se une e está todo mundo junto”. (E6M3).
Percebe-se de uma forma geral nas equipes, que na solução de problemas enfatiza-se a identificação dos principais problemas enfrentados, seus membros geram soluções, planejam ações para implementar essas soluções e avaliam os resultados. A comunicação exerce um importante papel na resolução de problemas, na medida em que propicia um melhor esclarecimento das funções, dos papéis e dos deveres dentro da equipe. Logo, um processo de