Conflito organizacional: o caso na organização Radiolar

UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e

da Comunicação

Curso de Administração

RUBIA DAS NEVES QUATRIN ADRIANE FABRICIO

CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso

na Organização Radiolar

Trabalho de Conclusão de Curso

RUBIA DAS NEVES QUATRIN ADRIANE FABRICIO

CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso

na Organização Radiolar

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à Conclusão de Curso e obtenção do Grau de Bacharel em Administração.

UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da

Comunicação

A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso

CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso

na Organização Radiolar

Elaborado por

RUBIA DAS NEVES QUATRIN

Como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração

Comissão Examinadora

Prof.ª Adriane Fabricio (Orientadora) – DACEC/UNIJUÍ

Prof. Sikberto Marcks – DACEC/UNIJUÍ

AGRADECIMENTOS

O agradecimento é um momento importante em que refletimos e reconhecemos que nada podemos fazer sem ajuda de outros. Assim quero iniciar agradecendo a Deus por me proporcionar a ocasião e os meios de realizar esta importante etapa em minha vida, por me proporcionar a vida, e sempre ter iluminado os meus passos ao longo dos meus estudos.

Meu próximo agradecimento em especial é para meu Sogro Sr. Antônio Quatrin, que foi meu grande incentivador, que graças a ele eu hoje estou realizando este sonho pois ele foi o grande responsável pela concretização desta conquista.

Os meus pais, Jose Carlos (in memoriam) que mesmo da onde está foi minha inspiração para não desistir mesmo quando tive vontade e minha mãe Lanita que ambos me ensinaram que na vida precisamos lutar para conquistar o que queremos mas acima de tudo sendo justo e leal. Também a minha irmã Rose que sempre esteve ao meu lado me dando força quando precisei de conforto e de um aconchego lá estava ela pronta para me receber.

Agradecer especialmente ao meu esposo, pela paciência, pelas palavras de conforto e incentivo e pela certeza de que eu seria capaz de passar por todos os desafios que eu teria pela frente. Aos meus filhos Felipe Junior e Isabelle, que durante esse tempo todo souberam aceitar as limitações que um estudante tem e muitas vezes tiveram que abrir mão da minha atenção para eu poder me dedicar a este trabalho.

Próximo agradecimento vai para minha Professora Adriane Fabricio pela paciência e disponibilidade de tempo que teve ao me orientar, sempre com sua boa disposição e responsabilidade que teve desta forma me permitiu ter na elaboração do respetivo trabalho, tenho uma profunda admiração como pessoa e profissional que és, que no momento que pensei em desistir foi lá e com suas palavras me confortou e me falou : “você consegue, você é capaz”, o meu muito obrigado de coração, além de uma grande profissional se tornou minha amiga.

Agradeço aos meus colegas que são grandes amigos, juntos passamos muitos desafios ao longo deste trabalho, mas cada um com sua experiência foi agregando seu conhecimento transformando em grandes trocas de informações para superarmos juntos este desafio tornando-se uma conquista.

E finalmente quero agradecer ao Diretor e supervisor Antônio e Felipe e aos funcionários da empresa Radiolar pela disponibilidade e vontade de apoiar a pesquisa científica, pelo seu apoio e pela atitude de quem sabe que somente os bons líderes podem abrir todas as informações sem medo de perder e com a certeza de o conhecimento é o melhor e mais eficiente meio de se conseguir a excelência.

" A regra de ouro da conduta é a tolerância mutua, Porque nunca pensamos todos da mesma forma e sempre veremos só uma parte da verdade sob diferentes ângulos." Ghandi

CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso na Organização Radiolar¹

Rubia Das Neves Quatrin² Adriane Fabricio³

¹Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração da Unijuí.

²Aluna do Curso de Graduação em Administração da Unijuí, rubia_quatrin@sicredi.com.br ³Professora e Docente do Curso de Administração da Unijuí, adriane.fabricio@unijui.edu.br

INTRODUÇÃO

Esse trabalho tem como objetivo identificar possível incidência de conflitos intragrupais na organização Radiolar a partir da Escala de Conflitos Intragrupais (ECI) proposta por Martins, Guimarães e Oliveira (2006), na visão de funcionários e gestor. Busca-se também descrever os diversos tipos de conflitos existentes nas organizações e também identificar os conflitos interpessoais, pretendendo mostrar quais são as causas desses conflitos, quais os tipos, como surgem e como estes refletem na produtividade da empresa. Portanto, foi realizada uma pesquisa quantitativa, qualitativa, e aplicada, sendo que o instrumento utilizado foi o questionário ECI, validado pelos autores, que os funcionários e diretores da empresa Radiolar responderam. Chegando a conclusão de que os conflitos interpessoais são fatores inevitáveis a toda organização, ficando a dever do gerente e responsável, analisar, identificar e administrar os conflitos a fim de amenizar seus malefícios e transformá-los de negativos para positivos. Este trabalho expõe os resultados obtidos com a pesquisa e apresenta os resultados que os conflitos trazem para a organização estudada e quais os impactos desses conflitos para a organização e para os envolvidos.

METODOLOGIA

Na metodologia deste trabalho a pesquisa foram utilizadas citações dos autores Burbridge (2012) e Siqueira (2014), Chiavenato (2000 e 2004), Robbins (2002), Motta (1991), Cohen e Fink (2003), Guimarães (2007).

O presente estudo tem como natureza uma pesquisa aplicada, pois traz a necessidade de descobrir e entender quais os conflitos existentes na organização e quais as estratégias para amenizá-los. Quanto à abordagem desse estudo, se classifica como quantitativa e qualitativa. Quantitativa, pois os dados coletados foram transformados em gráficos, para poder classificá-los e analisá-classificá-los, podendo assim traduzir as opiniões em números. E qualitativa, pois alguns dados coletados através de questões abertas/descritivas e fechadas/subjetivas, tendo que ser interpretadas as respostas para análise. Quanto aos objetivos, pode ser classificadas como descritiva, pois são identificadas as estratégias utilizadas pelos gestores da empresa para amenizar ou transformar os conflitos em positivos. Quanto aos procedimentos técnicos, esta pesquisa pode ser classificada como pesquisa bibliográfica, pois há citação de autores e ideias para dar embasamento ao estudo. Como pesquisa de campo, pois foram aplicados questionários com os gestores e funcionários da empresa, dessa forma tendo que ir até o local estudado para a coleta dos dados.

O universo da pesquisa é os dois gestores da empresa e seus 14 funcionários da organização em estudo. Os dados foram coletados através de questionários aplicados validados por Mirlene Maria Matias Siqueira (2014), os questionários dos gestores foram adaptados podendo-se fazer uma comparação e analisar entre as respostas dos funcionários com os gestores. Para análise do material obtido com os questionários dos funcionários foi

utilizada a ferramenta de Excel, onde foram tabulados os gráficos, e para a análise do questionário dos gestores, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo.

RESULTADOS

Após a aplicação dos questionário e apuração dos dados, foi possível entender a situação atual da organização estudada e realizar várias interpretações. Quanto ao conflito emocional, 65% dos colaboradores acreditam que existe pouco, 30% acreditam que existe muito e 5% responderam que não que não existe. Quanto à raiva, 50% dos entrevistados acreditam que não existe raiva e os outros 50% responderam que existe pouca raiva. Quanto ao atrito pessoal, a maioria acredita que existe pouco atrito, totalizando 65% dos entrevistados, 21% responderam que existe muito e 14% que não existe nenhum atrito pessoal. No quesito choque de personalidade, segundo os entrevistados, 15% responderam que não existe nenhum, 29% acreditam que existe muito e 56% percebem que existe pouco. Quanto à tensão, o grupo demonstra que 71% dos entrevistados acredita que existe pouca tensão, 29% responderam que existe muito. Quanto à discordância de opinião, 79% dos respondentes acreditam que existe pouca, 15% responderam que existe muito e 6% que nenhuma. Já na diferença de ideias nas tarefas, 79% acreditam que existe pouca diferença de ideias, 15% que existe muito e 6% que não existe nenhuma diferença de ideias. Quanto à diferença de ideias, 70% responderam que existe pouca, 22% responderam que existe muito e 8% nenhuma. Em relação à diferença de opinião às tarefas e atividades, 79% disseram que existe pouco e 21% responderam que existe muito.

CONCLUSÃO

Após ter sido realizada a análise dos dados coletados, foram feitas propostas de melhorias para a empresa em estudo, objetivando o conhecimento e possibilitando a sugestão de alternativas para a mesma, possibilitando ambiente agradável e harmônico entre os colaboradores. Indica-se para os gestores ações e ferramentas apropriadas para lidar com situações conflituosas. Os conflitos estão presentes em todas as organizações, com os dados levantados aqui foram observados que a maioria das pessoas tem ou já tiveram um conflito no ambiente de trabalho, a maior parte do conflito foi identificada que é por relacionamento ou tarefa. Contudo, essas causas de conflitos são de causa esperada e inevitável, justificadas pela união de diferentes personalidades, referências, interesses e valores de cada pessoa. Os entrevistados também acham que o conflito é ruim, natural e muitas vezes necessário.

PALAVRAS-CHAVE: Conflitos Organizacionais; Conflitos Interpessoais; Tipos de

Conflitos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Novas medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnósticos e de gestão. Porto Alegre : Artmed, 2014.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo

corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro. Record, 1991.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Conflito Emocional ... 63

Gráfico 2 - Quanto à Raiva ... 64

Gráfico 3 - Atrito pessoal ... 65

Gráfico 4 - Choque de Personalidade ... 66

Gráfico 5 - Quanto à Tensão... 67

Gráfico 6 - Quanto à discordância de opiniões ... 68

Gráfico 7 - Diferença de ideias nas tarefas ... 69

Gráfico 8 - Decisão de Trabalho... 70

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 10 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 12 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 12 1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 13 1.3 QUESTÃO DE ESTUDO ... 14 1.4 OBJETIVO GERAL ... 15 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 16 1.6 JUSTIFICATIVA ... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18

2.1 ORGANIZAÇÃO E TEORIAS ADMINISTRATIVAS ... 18

2.1.1 O Papel do Gerente... 24

2.2 O QUE É CONFLITO: UM POUCO DA HISTÓRIA ... 27

2.2.1 Conflito no Ambiente Organizacional ... 31

2.2.2 Tipos de Conflito e suas Causas ... 38

2.2.3 Administração de Conflitos ... 43

2.2.4 Conflito Organizacional: Positivo ou Negativo? ... 52

3 METODOLOGIA ... 57

3.1 PESQUISA QUANTO À NATUREZA ... 57

3.2 PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM ... 58

3.3 PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS ... 58

3.4 PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ... 59

3.5 SUJEITOS DA PESQUISA ... 59

3.6 COLETA DE DADOS ... 59

3.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 61

4 RESULTADOS ... 63

4.1 ANÁLISE DO CONFLITO DE RELACIONAMENTO ... 63

4.2 ANÁLISE DO CONFLITO DE TAREFA ... 68

4.3 PERCEPÇÕES GERAIS SOBRE CONFLITO NA ORGANIZAÇÃO ... 72

4.4 SUGESTÃO DE ESTRATÉGIAS PARA MINIMIZAR OU TRANSFORMAR O CONFLITO POSITIVO NA ORGANIZAÇÃO ... 73

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 78

APÊNDICES ... 81

APÊNDICE A- Questionário será aplicado aos colaboradores da empresa ... 81

INTRODUÇÃO

Os conflitos existem desde os primórdios da humanidade, são inerentes ao processo de evolução do ser humano, portanto, em qualquer área da vida há algum tipo de conflito, que segundo Aninger (2007, p. 1), se origina “da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, das diferentes formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos”.

Reportando-se ao passado, percebe-se que o conflito faz parte da evolução humana. A partir do momento em que as pessoas começaram a se relacionar os conflitos também começaram a surgir. O conceito de conflito evoluiu muito com o passar do tempo. No passado falar de conflito era algo negativo e, fonte de muitos problemas. Hoje se busca transformar os conflitos em algo positivo e construtivo.

Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns estereótipos vigentes na organização. O conflito pode ser gerado a qualquer tempo e momento. Portanto, saber gerenciar um conflito é uma habilidade de suma importância para sobrevivência de qualquer empresa inserida em um ambiente competitivo.

Para lidar com uma situação de conflito e suas causas, o gestor deve se preparar para fazer com que os sistemas organizacionais trabalhem de forma integrada, visando a eficiência do processo. A estrutura, o pessoal, o estilo pessoal, o sistema de recompensa e a liderança devem contribuir para que os executivos tenham a possibilidade de perceber as posturas conflitantes, adaptem as pessoas aos processos de cooperação, tomem decisões e atraiam na cultura organizacional, o senso moral (COHEN e FINK, 2003; BARNARD, 1971).

Sabe-se que nas organizações, os conflitos podem ter tanto o caráter positivo, quanto o negativo. Podem ser classificados como conflitos aqueles que desencadeiam mudanças pessoais, grupais e organizacionais e que impulsionam o crescimento pessoal, a inovação e a produtividade. São considerados negativos, aqueles que não são conduzidos corretamente pelos gestores e interferem na motivação e na satisfação dos empregados (SPAGNOL et al., 2010). Assim o desafio do gestor organizacional não é reduzir ou suprimir conflitos, mas descobrir como lidar com eles construtivamente (PEREIRA et al., 2009).

Portanto, este trabalho tem como objetivo geral identificar possível incidência de conflitos intragrupais na organização Radiolar a partir da Escala de Conflitos Intragrupais (ECI) proposta por Martins, Guimarães e Oliveira (2006), na visão de funcionários e gestor e analisar se as ferramentas de gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das

empresas de tal forma que venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo e positivo. Assim, foram comparados os resultados obtidos e propostas melhorias para amenizar os conflitos existentes. O trabalho de conclusão está dividido em quatro capítulos.

O primeiro capítulo traz a contextualização, onde é apresentado o tema, a caracterização da organização, a questão de estudo, os objetivos gerais e específicos, e a justificativa.

O segundo capítulo apresenta o referencial teórico, trazendo assuntos como organização e teorias administrativas, o papel do gerente, o que é conflito: um pouco da história, o conflito no ambiente organizacional, tipos de conflitos e suas causas, administração de conflitos, conflito organizacional: positivo ou negativo?, para embasamento do tema abordado.

O terceiro capítulo traz a metodologia deste estudo, no caso, a pesquisa quanto à natureza, a pesquisa quanto à abordagem, a pesquisa quanto aos objetivos, pesquisa quanto aos procedimentos técnicos, sujeitos da pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação de dados.

Finalizando, o quarto capítulo mostra os resultados da pesquisa com a análise dos dados, e por fim a conclusão, as referências bibliográficas e os apêndices.

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

Neste capítulo será apresentado o tema, a questão de estudo, os objetivos geral e específico e a justificativa.

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

O termo conflito tem sua raiz etimológica no latim, conflitos, que significa desacordo, choque. O vocábulo, na língua portuguesa, expressa “profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes...” (HOUAISS, 2001, p. 797). A palavra conflito está ligada ao desacordo, divergência e/ou antagonismo.

A vida de uma pessoa ou de um grupo está em constante afrontamento com conflitos, muitos destes podem ser tratados como conflitos saudáveis que não atrapalham suas vidas profissionais, porém por outro lado, se não forem controlados devidamente acabam gerando desgastes.

A definição detalhada de conflito é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. Isso é de fácil visualização nas organizações sejam elas com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).

Para Moscovici (2000) não existe uma “receita” apropriada para a resolução de conflitos. Ainda segundo o autor, antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para alcançar um diagnóstico com um equilíbrio da situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação.

O conflito pode ser considerado um processo de oposição e confronto entre indivíduos ou grupos, apresentando-se como um fenômeno cotidiano que atinge as atividades dos gestores organizacionais. O conflito pode ter consequências tanto de caráter positivo, quanto negativo. Cabe ao gestor, o desafio de descobrir como lidar com ele construtivamente.

1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A organização em estudo foi fundada em Setembro de 1973, na cidade de Catuípe/RS, por um grupo de três empreendedores que iniciaram a atividades no setor de conserto de rádios e demais aparelhos de som. Alguns anos se passaram e a empresa sofreu alteração de sócios e passou a comercializar móveis. No ano de 1981, substituindo um dos sócios, assumiu a empresa o atual diretor proprietário Antônio L. Quatrin. Trata-se de uma empresa Eire li (empresa individual de responsabilidade limitada), é uma empresa constituída por uma única pessoa titular da totalidade do capital social.

A receptividade da proposta por parte do consumidor foi extremamente positiva, tornando-se necessária a ampliação do espaço físico da loja. Concluindo-se os investimentos na matriz de Catuípe, despertou o interesse de expandir as atividades da Radiolar. Em 18 de abril de 1994 foi inaugurada a primeira filial na cidade de Ijuí/RS, objeto do estudo. Devido à credibilidade e aceitação por parte da comunidade, optou-se por abrir a segunda filial em Ijuí, essa especializada no segmento de móveis planejados na época da marca conceituada Dell Anno.

Em 2002 foram inúmeras as conquistas da Radiolar: implantou-se o planejamento estratégico, estabeleceram-se os procedimentos organizacionais, aconteceu a formalização de todos os processos da empresa, foram implementados diversos instrumentos para análise dos negócios com relatórios de análise financeira, balanço patrimonial, DRE, indicador de desempenho, custo por funcionário e ponto de equilíbrio, custo dos colaboradores e receita de equilíbrio. Em 2007 foram implantados o plano de cargos e salários e padrões de desempenho.

Em agosto de 2002, a Radiolar aderiu, em parceria com o SEBRAE, a implantação do Plano de Qualidade Total. A Radiolar continua investindo no plano, visando a satisfação integral de seu público interno e externo. Compensando todos os investimentos e esforços realizados naquele ano, a Radiolar recebeu o prêmio Talentos Empreendedora 2002, organizado pelo SEBRAE. Foram avaliados os critérios voltados ao empreendedorismo, liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, informações e análises, gestão de pessoas, processos e resultados. O prêmio da categoria “comércio” ficou com a Radiolar.

No decorrer de sua história, a empresa procura especializar-se constantemente através de visitas a feiras e convenções nacionais de móveis em várias cidades, de diversos estados

como São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Treinamentos e cursos com participação de seus colaboradores e direção para qualificação dos seus serviços prestados, o bem estar do público interno e externo e a renovação das tendências do ramo moveleiro são os principais objetivos na participação desses eventos.

Nas feiras comerciais da região, a empresa se faz presente, expondo seus produtos e participando ativamente em eventos como a Expo Ijuí/Fenadi em Ijuí e Feicat de Catuípe, entre outros.

Com uma história marcada pela credibilidade e constante busca por renovação, o Grupo Radiolar tem 41 anos de atuação no mercado mobiliário, em Setembro deste ano completará 42 anos. O Grupo é integrado pelas lojas Radiolar e Finger, localizadas em Ijuí/RS, e também pela Tok Lar, com sede em Ijuí/RS e Catuípe/RS. Sua trajetória é marcada pela busca constante por excelência e adaptação às necessidades do mercado.

A loja Radiolar, empresa pela qual este trabalho foi realizado, trabalha com diversas opções de móveis para transformar o lar ou local de trabalho em um espaço acolhedor, afinal, a empresa busca oferecer qualidade de vida refletida em cada ambiente. São peças que exploram a mistura de materiais, o uso das cores, a rusticidade da madeira e revestimentos diversos, tudo para compor ambientes modernos, elegantes, com praticidade, conforto e beleza.

A empresa conta com 14 funcionários e a administração é exercida pelo diretor Antônio Luís Quatrin, com a supervisão de Felipe Quatrin.

1.3 QUESTÃO DE ESTUDO

Uma resolução de um conflito conduz novos e diferentes conflitos e assim, indefinidamente, parece algo sem resolução e inacabável. Muitas vezes o conflito já existia dentro das organizações, na visão dos gestores se diz respeito ao que pode ser feito para que os conflitos sejam sanados ou utilizados de uma forma estratégica para restaurar comportamentos e atitudes que venham contribuir na realização de suas atividades dentro da organização e que consiga alcançar seus objetivos pré-estabelecidos.

Afirmam COHEN e FINK (2003) que dependendo do trabalho que os colaboradores realizam na organização, com ou sem interação social direta, os resultados vão depender necessariamente da representação social resultante.

Ao estudar os conflitos em uma organização, precisa-se reconhecer a existência de diversas forças atuando simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que é a interação entre os indivíduos que a compõem. Também se deve-se ressaltar que entre os principais papeis do gestor está o de buscar por melhores resultados para a empresa, os quais devem ser orientados por propósitos em função das quais suas decisões e atividades deverão ser dirigidas (SIMON, 1979).

Com a convivência diária na organização, ocorre, naturalmente, em algum ponto, discordância de ideias entre os membros do grupo. Neste sentido a definição de Robbins (2002, p. 372) "conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante". Torna-se, primordial para todos os administradores o conhecimento de como atuar diante dos conflitos.

As soluções para os diversos problemas potenciais de uma organização não surgem por acaso. A interação das pessoas é absolutamente indispensável para que se atinja a melhor solução de uma determinada situação (CHIAVENATO, 2000). Essa interação, no entanto, pode gerar conflitos e discordâncias que são inerentes a qualquer relação social.

Diante dessas ponderações iniciais, observou-se a grande importância da preparação do gerente para atuar no processo de gestão ou administração dos conflitos existentes entre seu próprio pessoal, sem deixar de mencionar, é claro, naqueles externos à organização. O gestor assume sua função de administrador de conflitos, podendo melhorar as condições para que sua unidade administrativa minimize as situações de competição, atuando com aqueles funcionários que se apresentam em situações de conflito.

Considerando os pressupostos sobre o conflito na organização, desta forma, este trabalho tem como objetivo investigar como funciona a gestão de conflitos na empresa Radiolar.

1.4 OBJETIVO GERAL

Identificar possível incidência de conflitos intragrupais na organização Radiolar a partir da Escala de Conflitos Intragrupais (ECI) proposta por Martins, Guimarães e Oliveira (2006), na visão de funcionários e gestor.

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Verificar possível incidência do fator conflito de tarefa – cognitivo - na organização;

b) Verificar possível incidência do fator conflito – afetivo ou de relacionamento e de tarefa na organização;

c) Identificar a percepção dos gestores quanto à percepção de possível incidência dos conflitos de tarefa e afetivo ou de relacionamento entre os funcionários;

d) Comparar a visão dos funcionários e gestor;

e) Sugerir estratégias para minimizar ou transformar o conflito de forma positiva na organização.

1.6 JUSTIFICATIVA

O que instigou a realização deste trabalho, além de ser um assunto novo, um desafio maior ainda, é também conhecer o conflito dentro da empresa Radiolar, se afeta ou auxilia no engajamento dos colaboradores na execução das suas tarefas, apresentando conceitos, definições e ferramentas necessárias para melhor compreender com base nos princípios de alguns autores.

Ao estudar os conflitos é necessário reconhecer a importância de diversas forças atuando simultaneamente, pode-se perceber que entre os principais papeis do gestor está o de buscar por melhores resultados para a organização que esta inserida, os quais devem ser norteados por propósitos em função das quais suas decisões e atividades deverão ser dirigidas (SIMON, 1979). Com a convivência diária na empresa ocorrem naturalmente discordâncias de ideias, pois cada pessoa pensa de uma forma diferente tem uma cultura diferente. Neste sentido, ROBBINS (2002, p. 372) “conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante”. Tendo em vista que é primordial que todos os administradores tenham o conhecimento de como agir diante dos conflitos encontrados nas empresas, por este motivo é que foi escolhido o tema referente a conflitos, pois é o impasse que a empresa em estudo está passando no momento, de uma forma geral, com os colaboradores, e desta forma irá auxiliar a empresa na resolução dos mesmos, contribuindo

também para meu conhecimento como acadêmica e administradora, podendo ter uma visão interna e externa da empresa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico fundamenta o trabalho desenvolvido, com base nas teorias escritas pelos autores descritos nas referencias bibliográficas, que fornecem embasamento para desenvolver a pesquisa.

2.1 ORGANIZAÇÃO E TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De um modo geral, organização é a forma em que se organiza um sistema, facilitando o alcance de um objetivo. “A organização, do grego “organon”, tem o propósito de estabelecer a harmonia (...) da estrutura (...). A organização tem também o propósito da criação de instrumentos de gestão capazes de suprir as deficiências das pessoas que nela trabalham” (Carvalho, 2009, p.115).

É frequente afirmar-se que se vive em uma sociedade de organizações. Realmente, maior parte de nós nasce numa maternidade, estuda numa organização (escola hospital/primário/secundário/universidade), trabalha em organização (bancos, empresas industriais, seguradoras, hotéis...) e nos tempos de lazer utiliza intensamente os serviços prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes, cinemas, museus...) ou os produtos por elas produzidos (artigos de desporto, filmes, discos, livros...). (Sousa, 1990, p. 15).

Para Chiavenato (1993), as organizações são a forma dominante de instituição na sociedade, intervém em todos os aspetos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de várias pessoas. São as características de uma sociedade especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. Deste modo, verifica-se que atualmente as organizações desempenham um papel muito importante no cotidiano das nossas vidas, pois os indivíduos necessitam das organizações para viver. Nas sociedades industrializadas, as organizações integram diferentes grupos profissionais. As organizações permitem necessidades dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas, etc. No fundo, existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais.

Sobre suas limitações individuais com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente (Chiavenato, 1990, p. 20-21).

Com a economia cada vez mais globalizada e competitiva, as organizações cada vez mais dependem de uma boa harmonia em seus ambientes de trabalho. Estudos demonstram, de acordo com Thomas (1992), que o conflito toma em torno 20% de seu dia de trabalho, ou seja, o conflito faz parte de qualquer organização e qualquer ambiente de trabalho. Portanto deve ser monitorado e resolvido.

Atualmente, as organizações assumem comportamentos direcionados para a realização de metas e objetivos; no entanto para que estas metas e objetivos sejam atingidos é preciso que as pessoas se relacionem no dia a dia comparativo e neste ambiente corporativo repleto de ambiguidade e interpretações pessoais e que surge a maior probabilidade da geração de conflitos.

Conforme Burbridge (2012) uma organização operará sem conflito se for composta por um indivíduo que tome todas as decisões e as implemente sozinho. Mas nesse caso, não haverá organização nenhuma. Uma organização composta por “pesos mortos” também pode operar sem conflito, pois ninguém se queixa, mas também ninguém se preocupa.

No início do século XX, entendia-se que o conflito era visto como algo deficiente dentro das organizações, sendo considerado algo destrutivo e era evitada de todas as maneiras a geração de conflitos dentro da empresa.

Quando ocorria qualquer tipo de conflito, este era ignorado, negado e até mesmo administrado de maneira rude e ríspida. Neste período se acreditava que os conflitos eram evitados se os funcionários fossem uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse externada seria imediatamente reprovada pelos gerentes e diretores. (MARQUIS; HUSTON, 1999).

Nessa época, devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, ou seja, o crescimento acelerado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das empresas surgiram várias teorias no qual se estudou o método da ciência aos problemas da administração, identificando com este estudo o objetivo da administração dentro da empresa, bem como a relação dos funcionários e superiores.

Chiavenato (2000), afirma que neste período Taylor fez algumas considerações acerca da visão administrativa. E que o objetivo da administração era pagar os salários melhores e reduzir custos de produção, tendo a administração a função de padronizar e estabelecer controles onde os funcionários deveriam ser selecionados e colocados em locais e condições adequadas para que as normas fossem cumpridas e que deveriam ser treinados para aprimorar suas aptidões e executar as tarefas para cumprir uma produção normal.

O mesmo autor continua a enfatizar que a tentativa de Taylor era focar na racionalização do trabalho dentro da organização. Esta se baseava em análise do trabalho por meio de tempos e movimentos; estudos da fadiga humana; estudos das condições ambientais de trabalho; desenho de cargos e tarefas; divisão de trabalho e especialização do operário; incentivos salariais e prêmio de produção. Através destes estudos nota-se que o trabalhador era influenciado pelo meio no qual estava inserido e as relações humanas eram influenciadas pelo meio ambiente.

Vários outros teóricos e estudiosos estudaram a relação humana dentro da organização para Etzioni (1976) não existia conflito entre o homem e a empresa, partia do princípio de que o que era bom para a administração era bom para os trabalhadores. Chiavenato (2000, p. 63) relata que apesar de não ignorar os problemas humanos da organização, esta teoria “não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e grupos informais nem aos conflitos organizacionais”.

O Movimento das Relações Humanas surgiu a partir da década de 30, tendo em vista a necessidade de corrigir a tendência à desumanização no trabalho, o que até então acontecia devido a métodos rigorosos e precisos aos quais os trabalhadores eram submetidos (CHIAVENATO, 2000).

Na teoria humanística, o estudioso Elton Mayo se destaca no meio científico com sua pesquisa, onde concluiu que a produção dos trabalhadores não era determinada por aspectos físicos e fisiológicos, mas por normas sociais e expectativas grupais. O pressuposto era que a capacidade social do trabalhador determina o seu nível de competência e eficiência e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Assim, acreditava-se que a disposição para produzir está diretamente relacionada com a integração social (CHIAVENATO, 2000, p.74).

Neste aspecto, Ferreira, Reis e Pereira (2002) dizem que as pesquisas de Mayo conceberam a ideia do ‘homem social’, onde o comportamento do trabalhador está condicionado não só por fatores biológicos, mas também por normas e padrões sociais e, portanto, necessita ter reconhecimento, aprovação social e participação nos grupos onde convive para que seja motivado. A motivação econômica, diante da importância dada aos fatores psicoemocionais, passa a ser secundária. As experiências de Mayo também demonstraram que nas empresas existem as organizações formais e informais, sendo que, na última, os operários demonstravam interesses diferentes daqueles da organização.

Nesse sentido, já que não havia clima organizacional para a configuração formal de conflitos a fim de se protegerem contra a ameaça da administração, os funcionários manifestavam-se através da produção controlada por padrões (CHIAVENATO, 2000).

Uma das críticas que o Movimento das Relações Humanas recebe é sobre a negação do conflito, pois sua aceitação implica na diferenciação de metas dos trabalhadores e da empresa. Quanto a esse aspecto, esse movimento tentou resolvê-lo negando sua existência, fato este que exclui qualquer possibilidade de resolução do conflito (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).

De acordo com Chiavenato (2000 p.99), a Escola das Relações Humanas concentrou-se naquilo que chama de pconcentrou-seudo-solução do problema de integração do homem no trabalho já que, ao invés de atuar sobre as causas da alienação e do conflito (controles formais, subutilização das aptidões dos operários, etc.), procurou tornar mais agradável e compensadora para o trabalhador atividades extras funcionais como intervalos de trabalho, refeições no restaurante da fábrica, associações de empregados, torneio de esportes, excursões, folhetos ou boletins de empregados, salões de jogos, colônias de férias, etc). Assim, o trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele.

Outras teorias surgiram a fim de se estudar a relação funcionário e empresa. Para a teoria neoclássica, a administração era uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos, assim, a administração realiza basicamente a coordenação de atividades grupais. (MARQUIS; HUSTON, 1999).

Esta teoria, conforme o autor acima, considera a organização como um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo de produzir bens ou serviços onde o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. A delegação era estimulada. O pressuposto colocado é o de que ao existir integração entre os objetivos organizacionais e dos empregados isto favorecia a redução de conflitos.

A teoria burocrática surgiu por volta de 1940, o desempenho do trabalhador e da organização segue preceitos rígidos. Caracterizou-se por limitar a liberdade do funcionário, o qual, tornando-se incapaz de visualizar a organização como um todo, tinha uma visão fragmentada, o que impossibilitava a sua auto realização. As normas eram mais importantes que os objetivos da organização e sua inflexibilidade levavam ao aparecimento de conflitos

tanto com os clientes quanto com os funcionários, no entanto, nesse tipo de organização o conflito não era valorizado (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).

Posterior à teoria da burocracia desenvolve-se a teoria estruturalista da administração, que teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências. Esta teoria preocupou-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. Suas características básicas são a totalidade e a interdependência das partes, ressaltando-se o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. Etzioni (1976) diz que nesta teoria existiu a preocupação com os fenômenos que ocorriam externamente, pois se considerava que os mesmos interferiam na organização.

Essa teoria estudou as organizações mais amplamente do que a teoria clássica, a escola das relações humanas e a teoria burocrática, analisando-as segundo abordagens múltiplas que implicam em integrar tanto o relacionamento formal, como informal, dentro e fora das organizações, consideram-se também importante na vida das organizações as recompensas salariais, sociais e materiais (CHIAVENATO, 2000). Identifica-se que ao contrário da teoria clássica e da teoria das relações humanas, a teoria estruturalista partiu do princípio de que os conflitos, apesar de nem sempre serem desejáveis, eram geradores de mudanças e de desenvolvimento organizacional.

Segundo Etzione (1976, p. 73), “[...] as soluções dos conflitos constituirão a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, e assim por diante”.

Para que se possa continuar a entender o desenvolvimento do conflito dentro de organização se faz necessário analisarmos também a teoria comportamental onde partiu de seus estudos abandonando as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e adotando a posição explicativa e descritiva. Sua ênfase foi nas pessoas dentro da organização. (CHIAVENATO, 2000).

A teoria comportamental fundamentou-se no comportamento das pessoas e na qualidade de vida das mesmas. Nesta teoria destacou-se a teoria da motivação e nos fatores motivacionais humanos.

Mais uma teoria se desenvolveu posterior à teoria comportamental que foi a teoria do desenvolvimento organizacional surgida na década de 60 sendo caracterizada pelas mudanças organizacionais e ambientais. Esta teoria, reconhecida inicialmente como uma estratégia ou programa de ação voltada para gerenciar o processo de mudança organizacional através das pessoas, teve como objetivos melhorar sensivelmente o desempenho de toda a organização e

atingir níveis mais elevados de eficiência por meio da utilização dos recursos disponíveis. O modelo adotado para o processo de desenvolvimento era planejado e executado de acordo com as etapas: diagnóstico da situação, plano de ação, intervenção e avaliação e controle. As estratégias de intervenção deviam considerar as relações interpessoais e o clima organizacional (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).

Nesta teoria evidenciou-se o valor dos processos grupais. A principal técnica para trabalhar as relações intergrupais foi considerada a reunião de confrontação que se constituiu em um método de alteração comportamental realizado a partir da atuação de um consultor interno ou externo. Assim sendo, quando dois grupos antagônicos estão em conflito podem ser tratados através de reuniões de confrontação, na qual o grupo, além de se auto avaliar, avalia o comportamento do outro e a solução dos conflitos é realizada por meio da negociação ou solução de problemas (CHIAVENATO, 2000).

Após a teoria comportamental, surgiu a teoria dos sistemas e a partir dela surgiu o conceito de homem funcional e o conflito que ocorria era de papéis. Tendo em vista que, nas organizações, os homens se relacionam por meio dos papéis que ocupam, cada papel estabelece um tipo de comportamento e imagem, estabelecendo o tipo de conduta certa e errada. Este fato cria expectativas nas pessoas que trabalham na organização, e, portanto, quando as expectativas são frustradas podem ocorrer conflitos (MARQUIS; HUSTON, 1999). Para finalizar esta analise histórica do conflito na teoria administrativa se faz importante abordar a teoria da contingência, onde se apresentou modelos mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em rede e a estrutura em equipes. Acreditou-se na existência da variabilidade humana dentro das organizações e na diferença de personalidades. Diante disto a ao invés de padronizar o comportamento humano as diferenças individuais devem ser realçadas e respeitadas, assim como as habilidades e capacidades aproveitadas e canalizadas. Esta teoria concebeu o conceito do homem complexo como um sistema com diferentes valores, percepções, características pessoais e necessidades. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).

Chiavenato (2000) salienta que esta teoria procurou explicar que não há nada de absoluto nos princípios da organização e devido às constantes mutações ambientais, ela deve reagir prontamente aos novos desafios, assim como as possibilidades que aparecem. E para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionaram a sua estrutura organizacional e funcional. O conflito nessa teoria é que a organização pode

estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes como também pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos por meio de confrontação. No próximo capitulo será explanado sobre o papel do gerente na empresa perante os conflitos que surgem, e também a sua responsabilidade no que diz respeito à administração de conflitos interpessoais que surgem na organização.

2.1.1 O Papel do Gerente

Esse tópico busca estruturar um breve referencial teórico sobre a função gerencial, com o propósito de introduzir o tema e relacioná-lo à grande responsabilidade que o gerente possui no que diz respeito à administração de conflitos interpessoais.

A importância do tema conflito relacionado ao ambiente de trabalho, reside no fato deste ser um dos maiores desafios atuais dos gestores na busca de estratégias alternativas para administrar conflitos, de modo que seus efeitos gerem resultados positivos tanto para as relações interpessoais como para o bom funcionamento das organizações.

O responsável por fazer com que todos os subsistemas organizacionais trabalhem integrados, é o gerente, e ele o faz, contribuindo para que os subsistemas individuais façam sua parte no todo (COHEN; FINK, 2003). A estrutura, o pessoal, o estilo operacional, o sistema de recompensas e a liderança precisam estar trabalhando em suas respectivas responsabilidades de forma integrada, cada um contribuindo de uma forma para garantir a eficiência da organização.

"A definição da função gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permaneça ainda um tanto, e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu conteúdo" (MOTTA, 1991, p. 19).

Foi Fayol (1990) quem delineou pela primeira vez as funções do administrador, relacionando como atribuições da gestão: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. Ele definiu a atividade de comando como sendo responsável por fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Ele descreve os oito deveres do gerente para atingir este objetivo, sendo que dois deles demonstram a preocupação com as questões relacionadas à gestão das relações interpessoais na organização. São eles: ter reconhecimento profundo de seu pessoal e reunir seus principais colaboradores em conferências em que se preparam a unidade de direção e a convergência dos esforços.

A base da pesquisa de Mintzberg (1973) foi a observação direta, durante cinco semanas, do cotidiano de cinco gerentes nas suas atividades de trabalho. Ele procurou discutir a natureza do trabalho dos gestores tendo como foco a pergunta: O que os administradores fazem? Para o autor, coordenar, organizar, planejar e controlar, dizem muito pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu cotidiano. Ele descreve as tarefas do gestor em termos de suas condutas específicas referentes à determinada posição ou "papéis", distribuindo-os em: interpessoal, informal e decisional. De uma forma sucinta, tem-se que o papel interpessoal refere-se à manutenção da imagem do chefe por meio da participação em eventos de natureza cerimonial, do exercício da liderança e do contato; o informacional compreende o monitoramento e a disseminação da informação tanto dentro quanto fora da empresa; e o decisional diz respeito à atuação empreendedora que o executivo deve adotar para melhorar constantemente sua unidade de trabalho, manipular os distúrbios, responsabilizar-se diretamente pela adaptação a pressões, alocar recursos e negociar (MINTZBERG 1973).

Barnard (1971) discutiu que os executivos deveriam facilitar a conciliação de posturas conflitantes, adaptar as pessoas ao processo de cooperação, tomar decisões e incutir o senso moral.

Sobre as três perspectivas que alicerçam os estudos de gestão: técnica, política e crítica. A perspectiva técnica vê a gestão como um instrumento racional, com o fito de atingir objetivos instrumentais, de valorizar a eficácia da organização, sendo tarefa do gestor trabalhar por resultados mais eficientes. (REED, 1997).

Sobre a perspectiva política, a gestão é vista como um processo direcionado para o controle do conflito. Desta forma o gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo de administrar os aspectos que provocam concorrências internas em função das estruturas organizacionais. O gestor precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuação e das estruturas organizacionais, desta forma irá conseguir resultados nessa perspectiva. Para ter maior controle, o gestor depende de seu conhecimento a respeito dos processos políticos que regem o controle e a mobilização dos recursos, pois as redes de poder são os grandes motivos das concorrências e, como elas são instáveis e desequilibradas, cada parte envolvida usa de todos os recursos para ser beneficiada por ela.

Com relação à perspectiva crítica, Reed (1997) coloca como sendo um mecanismo de controle cuja principal função é a de satisfazer as demandas impostas pelo modo de produção. Conforme o autor, o gerente também tem a função de buscar incansavelmente a melhor remuneração do capital investido pelos proprietários. Sobre esse aspecto, chama a atenção

para o fato de que, muitas vezes, essa pressão descontrolada exercida sobre o gestor pode prejudicar sua atuação em outras funções. O gestor também é visto como regulador de conflitos: entre o capital e o trabalho.

Perante todas as funções apontadas, que o gerente precisa desempenhar, gerir conflitos é uma das atividades que é citada por Reed (1997), Mintzberg (1973, 1986), Motta (1991) e Mello (1991, 1994 e 1997), Rossi (2001) coloca como sendo uma das principais. Mello (1991) conclui que uma das principais funções dos gerentes é a gestão dos recursos humanos da empresa, mantendo-os em alinhamento com os objetivos da mesma e gerenciando o conflito.

Um ponto essencial na ação do gestor em relação ao conflito é a sua capacidade de percebê-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-lo. A presença de conflito pode ser detectada com a observação de alguns fatores na organização. São eles:

- Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente - falta de conhecimento proposital de uma parte da organização do que a outra está fazendo, querem pelo seu desinteresse, quer pela ocultação das informações;

- Hostilidade e inveja intergrupal - ocorre quando uma área deseja ser melhor que as outras ou quando uma área é sempre reconhecida como melhor e as outras áreas sabem que a mesma não reconhece seu trabalho da empresa;

- Fricção interpessoal - a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes claramente manifestados em público;

- Escalada de arbitragem - a intervenção constante do alto escalão em conflitos menores, provocando confronto entre os gestores das áreas que tem o problema;

- Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos - tal fator provoca ou uma quebra consciente das regras ou uma paralisia na empresa;

- Moral baixo por causa da frustação oriunda da ineficiência - a sensação existente de impotência diante do trabalho a ser realizado. (HANDY, 1978).

O importante é que o gestor tenha uma visão ampla e sistêmica do problema, para poder escolher o melhor caminho, caso contrário, ele poderá perder tempo e dinheiro tratando o sintoma, em vez de tratar a causa do problema, porém esse melhor caminho dependerá dos objetivos do gestor e da realidade da situação. O uso de diálogo e negociação são, em quase todos os casos, a forma mais sensata de resolver qualquer conflito. A negociação dos interesses com base em uma boa comunicação pode preservar os relacionamentos, e às vezes, abrir oportunidades para que todas as partes ganhem mais (BURBRIDGE, 2012).

Como se pode observar neste tópico, a importância de o gestor estar preparado para atuar diante dos conflitos que existirão na sua equipe, uma vez que facilitar a conciliação entre os membros de seus liderados, minimizando as consequências negativas do conflito e otimizando suas consequências positivas, sendo decisivo na consecução de seus objetivos. No próximo tópico, dá-se início à análise do conflito, suas definições, principais características e tipologia, buscando esclarecer seu significado diante das relações entre as pessoas no trabalho e de que forma esse fenômeno se realiza.

O objetivo do gestor é o de realizar uma boa condução das diferenças, sendo que quando desempenhada da forma adequada, geram consequências positivas na produtividade. Existe, portanto, a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se possível usar as diferenças de habilidades, conhecimento e interesses de forma proveitosa para a organização.

Neste tópico, abordaram-se as diversas formas como um conflito pode ser resolvido pelas partes, mesmo assim o gerente tem por obrigação interceder. Avaliaram-se os perfis individuais existentes de administração de conflitos que se revelam quando na ocasião de um conflito e identificaram-se as melhores maneiras de cuidar para que o conflito resulte em uma situação melhor do que a existente anteriormente. O Gerente, como administrador de conflitos, tem a necessidade de conhecer todos os mecanismos à sua disposição. Entre as responsabilidades mais importantes a ser cumprido se destaca (HANDY,1978).

2.2 O QUE É CONFLITO: UM POUCO DA HISTÓRIA

O conflito adota uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem, pendência, choque, embate, luta oposição e disputa, ou seja, ligado subjetivamente e intimamente ao ser humano.

Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes sentidos que o termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da interação social e, que após a primeira frustração o conflito desencadeado, assim tomando corpo. Logo, são inevitáveis o desacordo e o conflito em uma sociedade na qual as pessoas têm diferentes pontos de vista e os expressam prontamente (BLAKE; MOUTON, 1981).

Também Dubrin (2003), traz uma definição detalhada do que significa conflito ao afirmar que é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas

organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas.

Robbins (2010, p. 190) define:

“Podemos definir conflito, portanto, como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo negativo, alguma coisa que ela considera importante”. Ou ainda, entende-se o conflito como um processo no qual o esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à prossecução das suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus interesses. Robbins (2010, p. 190).

Já no ambiente organizacional, conflitos e diferenças de opinião sempre existiram, pois é usualmente de tais diferenças que emergem novos e melhores objetivos e métodos (LIKERT, 1971). Assim, conflito é definido por Montana e Charnov (2003) como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da organização. Bem como, de acordo com Rondeau (1996), dir-se-á que existe um conflito em uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber a outra como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte.

De acordo com Robbins (2010), para conceituar sobre conflito é necessário compreender através das diferentes abordagens como a visão tradicional, as relações humanas e ainda uma visão interacionista. A visão tradicional que prevalecia por volta das décadas de 30 e 40, relatava sobre os conflitos englobando todos, como ruins e sendo assim, deveriam ser evitados. O conflito era considerado como uma disfunção causada por falhas de comunicação, pouca confiança entre os funcionários e visto como um fracasso dos líderes. A visão apontada pelas relações humanas nas décadas de 40 até 70 consistia em abordar a questão dos conflitos como uma consequência natural e inevitável. Os conflitos já não eram mais considerados como sendo totalmente negativos, pois também apresentavam aspectos positivos.

Através da visão interacionista, a mais recente, relata o início das alterações ocorridas nos conceitos de conflitos da segunda metade do século XX. Abordavam os conflitos como absolutamente necessários ao aprimoramento do desempenho individual ou coletivo. Essa abordagem apresentou uma contribuição importante aos líderes destes grupos, pois administrar os constantes conflitos que surgem, permitindo assim, a expressão de distintas observações para manter um grupo mais coeso e criativo (BERG, 2011).

Segundo Rahim (2001), teorias de gestão clássicas abordadas por autores como Taylor, Fayol e Weber, seus estudos relatam a eliminação das fontes que pudessem gerar conflito. Portanto, os fatores de origem emocional e elementos considerados “irracionais”. A organização precisa aumentar a sua produtividade e também desenvolver as estruturas organizacionais, tais como: regras ou procedimentos específicos, criar hierarquias, cadeias de comando, tendo objetivos claros e bem definidos. Na organização, ter pouca ou a total falta de compatibilidade dos princípios e valores, somada as dificuldades pessoais em entender as diferenças alheias em seus diversos aspectos podem gerar situações conflituosas (RAHIM, 2001).

Nestas últimas décadas, muitas mudanças foram verificadas, gerando a procura de novos e inovadores modelos que auxiliem na gestão organizacional, tendo como objetivo aperfeiçoar o desempenho, conquistar vantagens competitivas, atingir a missão institucional e, em especial maximizar os resultados. Atualmente, as empresas que não souberem gerenciar conflitos junto aos funcionários poderão passar por muitas adversidades frente a um cenário tão competitivo e com inúmeras transformações sociais, culturais e políticas, temos como exemplo: a redução da participação de mercado; as dificuldades em desenvolver novos produtos; apresentar o clima organizacional prejudicado; queda de produtividade; gerar uma percepção ou imagem negativa para determinado público-alvo. (BURBRIDGE, 2012).

Para Faria (2006), nas organizações existem atmosferas psicológicas próprias, o clima organizacional deve estar relacionado em tentar satisfazer as necessidades humanas dos seus integrantes, por isso, quando ocorre algum fator que desencadeie o descontentamento ou frustração no público interno, pode causar reações no funcionamento da empresa. Após o surgimento das motivações de caráter econômico, se iniciou novas motivações que interferem direto no desenvolvimento individual realizado através do trabalho, assim sendo, muitos conflitos íntimos e sociais tiveram visibilidade nas famílias e grupos. Entretanto, a percepção para identificar potenciais conflitos pode se constatar nos grupos envolvidos.

Carvalho Ferreira, Neves & Caetano (2001), pontuam não ser desconhecido alguns conflitos identificados nas empresas, porém é um fato difícil de ser assumido. As organizações, em determinadas situações, não têm coragem de assumir que determinados conflitos possam estar inseridos nas suas instalações, pois enxergam este conflito como falha da sua parte, uma ameaça na sua estabilidade ou no seu controle. Sendo assim, um indicador que sinaliza uma má eficácia organizacional que em demasia pode conduzi-la ao caos. Entretanto, quando se apresenta baixos níveis de conflitos organizacionais pode-se tornar

vulnerável a sofrer estagnação e a rapidez para tomar essas decisões é fundamental. Neste momento, gerir os conflitos tendo como objetivo elaborar estratégias visando identificar as soluções mais adequadas e quanto à negociação para conduzi-los desde que surgem e não apenas eliminá-lo.

Wagner & Hollenbeck (2003, p.294), definem como ocorrem os conflitos:

Conflito é um processo de oposição e confronto que pressupõe a presença de interdependência, indeterminismo político e divergência. Ele pode ser gerenciado mediante barganha e negociação ou resolvido pela reestruturação das relações de interdependência mediante o uso de vários mecanismos de desacoplagem ou de vinculação de unidades.

Todavia, tendo a compreensão que definir conflitos como ponto central significa usar o poder de confronto e nas disputas que envolvem diversos interesses afins. Pode se considerar como algo que leva tempo para se desenvolver e não um evento que ocorre num determinado momento e depois desaparece. A dificuldade de se obter resultados satisfatórios surge para ameaçar a eficácia do desempenho, implicando em ter uma elaboração clara e definida do conflito sendo um dilema para os gerentes usarem suas habilidades para controlar (WAGNER & HOLLENBECK, 2003).

Sendo o conflito considerado um fenômeno incontornável, é preciso gerir com compreensão seja direcionada da forma ideal para que suas vantagens sejam percebidas e os aspectos negativos sejam reduzidos ou anulados. Resolver conflitos é, entretanto, uma competência que permite ao profissional fortalecer suas relações com o firme objetivo de negociar e encontrar soluções. (CUNHA, 2004).

Conforme surgem conflitos, Montana (2005) acrescenta que, as divergências podem existir no grupo, determinando o alcance das metas ou definindo aquelas que serão perseguidas e quais serão ignoradas pode gerar conflito. Portanto, determinados conflitos identificados como uma força constante e administrados para atuar de maneira construtiva, são responsáveis por muitas ameaças à estabilidade da empresa ou podem ser percebidas como chances de progresso, estimulando assim, os seus colaboradores.

Para Horton & Hunt, (1980 apud Bernardes, 2003), afirmam através dos conceitos da sociologia que buscar recompensas através do enfraquecimento dos concorrentes. Ainda segundo a sociologia o conflito consiste em representar um dos tipos de processos sociais onde os grupos atuam entre si, classificado como processo dissociativo. O conflito considerado mais claro, com referência até hoje, corresponde à luta de classes, onde é nítida a busca pelo poder diante de interesses diferentes. (OLIVEIRA, 2001).

Já de acordo com Griffin (2006, p.232) conceitua:

Em geral, os conflitos ocorrem nos momentos em que os grupos interagem. Em sua forma mais simples, o conflito é um desacordo entre partes. Quando pessoas, grupos ou organizações discordam em questões importantes, surge o conflito – comportamento político ou disputas sobre recursos limitados são motivos frequentes. (Griffin, 2006, p.232).

Bacal (2004), enfatiza uma visão positiva ou negativa dos conflitos, pois a percepção individual deve até ser considerado útil para as empresas. Portanto, podem causar crescimento ou destruição dependendo de como forem administrados.

2.2.1 Conflito no Ambiente Organizacional

Conforme Burbridge (2012) os conflitos são naturais, e em muitos casos necessários. É o motor que impulsiona as mudanças. Sem eles, tudo continuaria da mesma forma, nada mudaria o que não é bom. No entanto, muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízos para a organização e para as pessoas que nela trabalham, por isso é muito importante que os gestores reconheçam a diferença entre produtivos e contrapodutivos, e saber como resolvê-los, podendo assim contribuir para os resultados positivos da organização e para o bem estar de todos. Uma coisa é certa: existem organizações que não reconhecem, ou não admitem a presença de conflitos; mas não existe uma organização sem conflitos.

O conflito pode ser entendido como um processo que tem seu início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002). Assim, o conflito pode ser considerado um processo de oposição e confronto entre indivíduos ou grupo nas organizações. Um estado em que as partes envolvidas exercem poder de busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. E esse estado pode estar presente tanto em organizações com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).

Independente do tipo de organização os conflitos existem, faz-se necessário notar não só os conflitos manifestos e observáveis que circulam pela organização. Existem também aqueles que são encobertos, caracterizados por ruídos velados. Para Cecílio (2005), esse tipo de conflito pode não fazer parte da agenda dos gestores, que os deixam de levar em conta para não ter que enfrentar as relações de poder cristalizadas e instituídas no contexto organizacional.

Isso porque, quando o conflito se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatório ou amistoso. Não importa qual a origem do conflito ou a postura adotada para geri-lo, as pessoas envolvidas terão sempre a intenção de expor suas razões e ter suas necessidades atendidas (FARIAS 2006 apud FERREIRA JUNIOR, 2007). Para isso, torna-se essencial numa organização uma gestão que tenha a capacidade de perceber o conflito a tempo suficiente para agir (HANDY, 1978).

A presença do conflito pode ser detectada com a observação de alguns fatores na organização, são eles: comunicações deficientes (lateral ou vertical); hostilidade e inveja intergrupal; fricção interpessoal - antipatia entre indivíduos de grupos diferentes; intervenção constante do alto escalão em conflitos menores; proliferação de regras, regulamentos, normas e mitos; e, moral baixo, por causa da frustação originada da ineficiência (HANDY, 1978).

Observou-se neste tópico a evolução dos pensamentos sobre o conflito dentro das organizações. Na visão clássica o conflito era visto como um evento que prejudica que deveria ser evitado a todo o custo pelos administradores, até chegar à visão mais contemporânea que aí passa a considerá-lo como uma fonte de inovação necessária às organizações modernas. Embora seja tão difícil definir conflito, alguns aspectos ficam bem esclarecidos após a reflexão realizada até aqui: a) primeiro pode-se destacar a questão da necessidade de no mínimo duas partes para que haja o conflito; b) segundo, a existência do conflito depende da percepção das partes da situação conflitiva, e c) terceiro, existem diversos tipos de conflitos, porém, em sua essência, estão relacionados ao posicionamento das partes de acordo com a situação apresentada. Os conflitos são, portanto, um fenômeno relacional (ADLER & TOWNE, 2002).

Falando sobre as diferentes escolas e suas abordagens, "tem havido conflitos em relação ao papel do conflito nos grupos e organizações" (ROBBINS, 2002, p. 374). Segundo este autor, há três visões distintas de conflito - a da Escola Tradicional, a da Escola de Relações Humanas e a da Escola de Abordagem Interacionista.

Ao falar da Escola Tradicional apresenta-se a abordagem mais antiga de conflito, resumindo que todo conflito é ruim. Assumindo, por sua definição, que todo conflito é danoso e deve ser evitado, e usado como sinônimos de palavras como destruição, violência e irracionalidade. Essa visão tradicional de conflito prevaleceu, sobretudo, durante as décadas de 1930 e 1940. O conflito era visto como uma disfunção que resultava das falhas de comunicação, da falta de abertura e confiança entre as pessoas e do fracasso dos administradores em atender as necessidades de seus funcionários. Considerava-se que todo