Conflito no Ambiente Organizacional

Conforme Burbridge (2012) os conflitos são naturais, e em muitos casos necessários. É o motor que impulsiona as mudanças. Sem eles, tudo continuaria da mesma forma, nada mudaria o que não é bom. No entanto, muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízos para a organização e para as pessoas que nela trabalham, por isso é muito importante que os gestores reconheçam a diferença entre produtivos e contrapodutivos, e saber como resolvê-los, podendo assim contribuir para os resultados positivos da organização e para o bem estar de todos. Uma coisa é certa: existem organizações que não reconhecem, ou não admitem a presença de conflitos; mas não existe uma organização sem conflitos.

O conflito pode ser entendido como um processo que tem seu início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002). Assim, o conflito pode ser considerado um processo de oposição e confronto entre indivíduos ou grupo nas organizações. Um estado em que as partes envolvidas exercem poder de busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. E esse estado pode estar presente tanto em organizações com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).

Independente do tipo de organização os conflitos existem, faz-se necessário notar não só os conflitos manifestos e observáveis que circulam pela organização. Existem também aqueles que são encobertos, caracterizados por ruídos velados. Para Cecílio (2005), esse tipo de conflito pode não fazer parte da agenda dos gestores, que os deixam de levar em conta para não ter que enfrentar as relações de poder cristalizadas e instituídas no contexto organizacional.

Isso porque, quando o conflito se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatório ou amistoso. Não importa qual a origem do conflito ou a postura adotada para geri-lo, as pessoas envolvidas terão sempre a intenção de expor suas razões e ter suas necessidades atendidas (FARIAS 2006 apud FERREIRA JUNIOR, 2007). Para isso, torna-se essencial numa organização uma gestão que tenha a capacidade de perceber o conflito a tempo suficiente para agir (HANDY, 1978).

A presença do conflito pode ser detectada com a observação de alguns fatores na organização, são eles: comunicações deficientes (lateral ou vertical); hostilidade e inveja intergrupal; fricção interpessoal - antipatia entre indivíduos de grupos diferentes; intervenção constante do alto escalão em conflitos menores; proliferação de regras, regulamentos, normas e mitos; e, moral baixo, por causa da frustação originada da ineficiência (HANDY, 1978).

Observou-se neste tópico a evolução dos pensamentos sobre o conflito dentro das organizações. Na visão clássica o conflito era visto como um evento que prejudica que deveria ser evitado a todo o custo pelos administradores, até chegar à visão mais contemporânea que aí passa a considerá-lo como uma fonte de inovação necessária às organizações modernas. Embora seja tão difícil definir conflito, alguns aspectos ficam bem esclarecidos após a reflexão realizada até aqui: a) primeiro pode-se destacar a questão da necessidade de no mínimo duas partes para que haja o conflito; b) segundo, a existência do conflito depende da percepção das partes da situação conflitiva, e c) terceiro, existem diversos tipos de conflitos, porém, em sua essência, estão relacionados ao posicionamento das partes de acordo com a situação apresentada. Os conflitos são, portanto, um fenômeno relacional (ADLER & TOWNE, 2002).

Falando sobre as diferentes escolas e suas abordagens, "tem havido conflitos em relação ao papel do conflito nos grupos e organizações" (ROBBINS, 2002, p. 374). Segundo este autor, há três visões distintas de conflito - a da Escola Tradicional, a da Escola de Relações Humanas e a da Escola de Abordagem Interacionista.

Ao falar da Escola Tradicional apresenta-se a abordagem mais antiga de conflito, resumindo que todo conflito é ruim. Assumindo, por sua definição, que todo conflito é danoso e deve ser evitado, e usado como sinônimos de palavras como destruição, violência e irracionalidade. Essa visão tradicional de conflito prevaleceu, sobretudo, durante as décadas de 1930 e 1940. O conflito era visto como uma disfunção que resultava das falhas de comunicação, da falta de abertura e confiança entre as pessoas e do fracasso dos administradores em atender as necessidades de seus funcionários. Considerava-se que todo

conflito era uma indicação de que alguma coisa não estava funcionando bem no grupo e que portando, seria necessário verificar o comportamento das pessoas para entender o que estava gerando o conflito, para poder evitá-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do grupo era necessário apenas descobrir as causas do conflito e corrigir o mau funcionamento (ROBBINS, 2002).

No final dos anos 1940 até a metade dos anos de 1970, a Escola de Relações Humanas assume que o conflito é uma consequência natural nos grupos e organizações e que, por ser natural é inevitável e deve ser aceito. Desta forma, com esta abordagem, o conflito não é necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser racionalizada - o conflito tem o potencial de ser uma força positiva para o desempenho do grupo, havendo ocasiões em que ele pode ser benéfico (ROBBINS, 2002).

Na abordagem Interacionista, sendo a perspectiva mais recente sobre o conflito, assume-se que este é indispensável para o desempenho eficaz do grupo, enquanto a abordagem de relações humanas considera que o conflito pode ter um aspecto positivo. Os seguidores da Escola da Abordagem Interacionista afirmam que um grupo muito harmonioso e tranquilo está na iminência de se tornar estático e apático, correndo o risco de não corresponder às necessidades de mudança e inovação. Os líderes de grupo devem ser encorajados a manter um nível mínimo e constante de conflito, permitindo que o grupo se mantenha viável e auto criativo (ROBBINS, 2002). Essa visão confirma o que foi dito anteriormente: o conflito, em si, não pode ser considerado bom ou ruim; a sua natureza e a forma de administrá-lo é que farão com que suas consequências sejam positivas ou negativas para o grupo e para a organização como um todo (LIKERT e LIKERT, 1979); (UMSTOT, 1984); (BARON 1986).

Conforme o desenvolvimento do tema, percebemos que o conflito é inelutável e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a ocorrência do mesmo, uma boa forma de compreender e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por isso segue alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: as mudanças, elas ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, neste caso aumentar ou manter lucros, enxugar custos, sempre levando em conta que as empresas querem crescer e manter-se no mercado.

As mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar muitas vezes medo e resistência, devido a isso apresentam fonte de conflitos. Com isso os recursos limitados, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, acabam sendo motivo de muitos atritos, acabam limitando o desempenho de colaboradores. Essas limitações vão desde recursos até a quantidade de colaboradores, o que ocasiona muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em oposição entre gestores e subordinados, resultando em estresse e descontentamento geral. Os impasses entre departamentos, diretores, gerentes e colaboradores são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator geralmente é o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização como um todo. (BURBRIDGE, 2012).

Já Chiavenato (2004) defende que existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor divide-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel, quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas tenham propósitos incompatíveis.

Outro tipo que o autor cita é os objetivos concorrentes, o crescimento da organização, os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos, desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando em objetivos e interesses desiguais dos demais grupos, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos. Ele cita também os recursos compartilhados, recursos organizacionais são limitados e escassos, a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre o grupo da empresa, sendo que se um grupo aumentar sua quantidade de recurso o outro grupo perderá ou terá de abrir mão da sua parte. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes. Quarto e último tipo de conflito são a interdependência de atividades, as pessoas e grupos dentro da organização precisam um dos outros para realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo, quando cada um trabalha por si próprio, existe a possibilidade de os colaboradores se ajudarem ou se prejudicarem, o que é um potencial de conflito.

Três grandes categorias de condições que causam situações de conflitos estabelecidas por Robbins (2002), as quais abarcam adequadamente as categorias supracitadas: a

comunicação, a estrutura e as variáveis pessoais, as quais incluem os valores de cada pessoa e suas características conforme da personalidade de cada um.

Muitas vezes, é a própria organização que proporciona situações de perder ou ganhar, gerando a competição entre seus colaboradores. A organização deve agir de forma tal que haja maior ênfase na junção de recursos e não na divisão dos mesmos. Pois quando existe uma situação em que se precisam disputar recursos, quando o ganho de um implica no outro, fatalmente haverá conflito e competição. Sendo esta situação inversa, quando os recursos são divididos igualmente e ninguém sai perdendo, estimula-se a cooperação. (BARON 1986).

Quando a organização promove recompensas que estimulam o esforço individual de seus membros, gera-se um clima de competição, e a possibilidade de haver conflito é aumentada (KOHN, 1995). Ao contrário disso, a organização que dá maior ênfase à eficiência total estimula a cooperação dos indivíduos e ajuda a promover o esforço total do grupo.

Desta forma percebe-se por ser um fenômeno relacional, suas principais causas do conflito estão diretamente ligadas às percepções de desvantagens que um indivíduo tem quanto aos aspectos de seu trabalho que dependerão da sua convivência com os outros. Aspectos relacionados às suas tarefas, critérios de recompensas, interdependência para conseguir seus objetivos, suas características pessoais e qualidade da comunicação, aliados às características pessoais e às circunstâncias em que o indivíduo se encontra são as principais causas de conflito nas empresas.

Para reconhecer os efeitos de uma determinada situação, é importante avaliar as consequências de tal situação, tais características podem ter efeitos adversos ou positivos para a organização. Orientação competitiva, negociação e restrições na informação, padrões de interação inflexíveis e sentimentos antagônicos são algumas das características manifestas de conflito entre as unidades. (WALTON E DUTTON, 1978).

De acordo com esses autores: "o fato de uma orientação competitiva fortalecer ou enfraquecer os membros de uma unidade depende em parte das personalidades dos participantes" (WALTON E DUTTON, 1978, p. 355). Desta forma a competição pode ser tanto um fator que desperta energia, quanto uma grande ameaça ao grupo, os autores ressaltam que uma situação de conflito leva os grupos a pouca amizade, respeito e pouca confiança, levando a organização a um declínio no seu desempenho.

Para Schein (1969), a competição entre grupos ou membros da organização deve ser evitada, mesmo que a princípio desperte consequências positivas, no médio ou longo prazo acabará trazendo efeitos negativos para a organização.

De acordo com Daft (2002, p. 409), o conflito pode ser intergrupal, trata-se do comportamento que ocorre entre grupos organizacionais quando os participantes se identificam com um grupo e percebem que outros grupos podem bloquear a realização da meta ou expectativas de seu grupo. Outra definição de conflito apropriada para o presente estudo é a de Robbins (2002) tratando-o como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. O autor também apresenta uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões:

a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem que o conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo;

b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo;

c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo, não necessitando evitá-los.

Na organização abordando o conflito e sua teoria Administrativa verifica-se que no início do século XX, entendia-se o conflito como algo deficiente dentro das organizações, sendo considerado algo destrutivo e era evitada de todas as maneiras a geração de conflitos dentro da empresa.

Quando ocorria qualquer tipo de conflito este era ignorado, negado e até mesmo administrado de maneira rude e ríspida. Neste período se acreditava que os conflitos eram evitados se os funcionários tivessem uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse externada seria imediatamente reprovada pelos gerentes e diretores. (MARQUIS; HUSTON, 1999).

Nessa época, devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, ou seja, o crescimento acelerado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das empresas surgiram várias teorias no qual se estudou o método da ciência aos problemas da administração, identificando com este estudo o objetivo da administração dentro da empresa bem como a relação dos funcionários e superiores.

Chiavenato (2000), afirma que neste período Taylor fez algumas considerações acerca da visão administrativa. E que o objetivo da administração era pagar os salários melhores e reduzir custos de produção, tendo a administração a função de padronizar e estabelecer controles onde os funcionários deveriam ser selecionados e colocados em locais e condições adequadas para que as normas fossem cumpridas e que deveriam ser para aprimorar suas aptidões e executar as tarefas para cumprir uma produção normal.

O mesmo autor continua a enfatizar que a tentativa de Taylor era focar na racionalização do trabalho dentro da organização. Esta se baseava em análise do trabalho por meio de tempos e movimentos; estudos da fadiga humana; estudos das condições ambientais de trabalho; desenho de cargos e tarefas; divisão de trabalho e especialização do operário; incentivos salariais e prêmio de produção. Através destes estudos nota-se que o trabalhador era influenciado pelo meio no qual estava inserido e as relações humanas eram influenciadas pelo meio ambientes.

Vários outros teóricos e estudiosos estudaram a relação humana dentro da organização, para Etzioni (1976) não existia conflito entre o homem e a empresa, partia do princípio de que o que era bom para a administração era bom para os trabalhadores.

Chiavenato (2000, p. 63) relata que apesar de não ignorar os problemas humanos da organização, esta teoria “não conseguiu dar um tratamento sistêmico a interação entre as pessoas e grupos informais nem aos conflitos organizacionais”.

O Movimento das Relações Humanas surgiu a partir da década de 30, tendo em vista a necessidade de corrigir a tendência à desumanização no trabalho, o que até então acontecia devido a métodos rigorosos e precisos aos quais os trabalhadores eram submetidos (CHIAVENATO, 2000).

Na teoria humanística, o estudioso Elton Mayo se destaca no meio científico com sua pesquisa onde concluiu que a produção dos trabalhadores não era determinada por aspectos físicos e fisiológicos, mas por normas sociais e expectativas grupais. O pressuposto era que a capacidade social do trabalhador determina o seu nível de competência e eficiência e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Assim, acreditava-se que a disposição para produzir está diretamente relacionada com a integração social (CHIAVENATO, 2000, p.74).

Neste aspecto, Ferreira, Reis e Pereira (2002) dizem que as pesquisas de Mayo conceberam a ideia do ‘homem social’, onde o comportamento do trabalhador está condicionado não só por fatores biológicos, mas também por normas e padrões sociais e,

portanto, necessita ter reconhecimento, aprovação social e participação nos grupos onde convive para que seja motivado. A motivação econômica, diante da importância dada aos fatores psicoemocionais, passa a ser secundaria.

As experiências de Mayo também demonstraram que nas empresas existem as organizações formais e informais, sendo que, na última, os operários demonstravam interesses diferentes daqueles da organização.

Nesse sentido, já que não havia clima organizacional para a configuração formal de conflitos a fim de se protegerem contra a ameaça da administração, os funcionários manifestavam-se através da produção controlada por padrões (CHIAVENATO, 2000).

Uma das críticas que o Movimento das Relações Humanas recebe é sobre a negação do conflito, pois sua aceitação implica na diferenciação de metas dos trabalhadores e da empresa. Quanto a esse aspecto, esse movimento tentou resolvê-lo negando sua existência, fato este que exclui qualquer possibilidade de resolução do conflito (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).