Plano de negócio: Uai Pão de Queijaria

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LEONARDO ROMERO DE MOURA FERNANDES LUCAS MELLO LESSA

EDINAEL EGYDIO CERQUEIRA BRAZ

PLANO DE NEGÓCIO: UAI PÃO DE QUEIJARIA

Volta Redonda/RJ 2016

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LEONARDO ROMERO DE MOURA FERNANDES LUCAS MELLO LESSA

EDINAEL EGYDIO CERQUEIRA BRAZ

PLANO DE NEGÓCIO: UAI PÃO DE QUEIJARIA

Trabalho de Conclusão do Curso apresentada ao Curso de Graduação em Administração do Instituto de Ciências Humanas e Sociais da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Dr. Ricardo Thielmann.

Volta Redonda 2016

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1- Imposto Simples Nacional ... 6

TABELA 2 - Coberturas do Seguro ... 10

TABELA 3. População da Região Sul Fluminense ... 38

TABELA 4. PIB do Estado do Rio de Janeiro ... 39

TABELA 5. Produtos ... 43

TABELA 6. Produtos ... 43

LISTA DE FIGURAS FIGURA1. Organograma Funcional ... 3

FIGURA2. Razão Social ... 5

FIGURA3. Logotipo ... 5

FIGURA4. Localização, Park Sul, Volta redonda ... 8

FIGURA 5. As Cinco Forças Competitivas de Porter ... 20

FIGURA 6. Macroprocessos ... 27

FIGURA 7. Cardápio ... 41

FIGURA 8. Preço de Venda ... 44

FIGURA 9. Fluxograma de processos parte 1 ... 46

FIGURA 14. Planta Baixa ... 52

FIGURA 15. LAYOUT ... 53

FIGURA 16 Fachada ... 54

FIGURA 17. Instalação da Cozinha ... 55

FIGURA 18. Funcionograma ... 60

FIGURA 19. Investimento Inicial ... 65

FIGURA 20. Custos Mensais ... 66

FIGURA 21 Previsão de Receita ... 67

FIGURA 22. Fluxo de Caixa ... 68

FIGURA 23. DRE ... 68

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FIGURA 25. Payback ... 70

FIGURA 26. VPL ... 71

FIGURA 27. TIR ... 72

FIGURA 28. ROI, IL e ML ... 73

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - Móveis e Utensílios ... 8

QUADRO 2 - Máquinas e Equipamentos ... 9

QUADRO 3 - Assistências do Seguro ... 11

QUADRO 4 - Serviços do Seguro ... 11

QUADRO 5 - Serviços do Seguro de Help-Desk ... 12

QUADRO 6 - Análise SWOT ... 26

QUADRO 7 - PIB do Mercado de Alimentação Fora do Lar ... 39

LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1. Aceitação do Produto (pão de queijo) ... 33

GRÁFICO 2. Você já foi a uma Pão de Queijaria? ... 33

GRÁFICO 3. Interesse pela Pão de Queijaria ... 34

GRÁFICO 4. Diferenciação do Produto ... 34

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SUMÁRIO

1Sumário Executivo ... 1

2Introdução ... 2

2.1 Descrição da Empresa ... 2

2.1.1 Aspectos chaves que tornam o empreendimento único ... 2

2.1.2 Equipe de gestão, perfil dos sócios e organograma da empresa ... 3

2.1.3 Estrutura legal da empresa ... 4

2.1.4 Localização e infraestrutura necessária ... 6

2.1.5 Infraestrutura ... 8

2.1.6 Registros fiscais, gerenciais, patentes e marcas ... 9

2.1.7 Seguro do imóvel, bens e equipamentos da empresa ... 10

2.1.8 Segurança das informações e de mercadorias ... 12

2.2 Serviços fornecidos por terceiros ... 12

2.2.1 Contabilidade ... 12 2.2.2 Assessoria Jurídica ... 13 2.2.3 Publicidade/Propaganda ... 13 2.2.4 Arquiteto ... 13 2.2.5 Manutenção Elétrica ... 13 2.2.6 Manutenção Hidráulica ... 14 2.2.7 Manutenção Civil ... 14 2.2.8 Assistência em Informática ... 14 2.2.9 Serviços em Dedetização ... 14 2.3 Fornecedores Estratégicos ... 14 3Planejamento Estratégico ... 16

3.1 Análise Ambiental – ambiente macro, meso e interno ... 16

3.1.1 Análise do Macro Ambiente ... 16

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3.1.3 Análise do Ambiente Interno ... 24 3.2 Análise SWOT ... 25 3.3 Diretrizes Organizacionais ... 26 3.4 Macroprocesso ... 27 3.5 Objetivos Estratégicos ... 28 3.6 Objetivos da Qualidade ... 29 3.7 Indicadores de Desempenho ... 30 4Planejamento de Marketing ... 32

4.1 Desenvolvimento de Pesquisa de Mercado ... 32

4.1.1 Estratégias de Marketing ... 36

4.2 Mercado-alvo ... 36

4.3 Área geográfica de atuação ... 37

4.4 Barreiras de entrada ... 37

4.5 Perfil dos consumidores ... 37

4.6 Desejos e necessidades que o empreendimento procurará atender ... 37

4.7 Tamanho do mercado ... 38

4.8 Análise da concorrência ... 39

4.9 Segmentação do mercado ... 40

4.10 Características dos produtos/serviços... 41

4.11 Posicionamento ... 42

4.12 Ciclo de vida dos produtos/serviços ... 42

4.13 Canais de venda e distribuição ... 42

4.14 Previsões de vendas ... 42

4.15 Estratégias de preços ... 43

4.16 Estratégias de promoção... 44

5Planejamento Operacional ... 45

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5.2 Back office e Administração ... 45

5.3 Front office ... 51

5.4 Tecnologias utilizadas ... 51

5.5 Estratégias de desempenho operacional... 51

5.6 LAYOUT de produção ... 52 5.6.1 Planta baixa ... 52 5.6.2 LAYOUT ... 53 5.6.3 Fachada ... 54 5.6.4 Instalações Cozinha ... 55 5.7 Capacidade de produção ... 56

5.8 Sistemas de informações que serão utilizados ... 56

5.9 Funcionograma ... 60

5.10 Processos de trabalho ... 60

5.11 Serviços de gestão de pessoas ... 61

5.12 Plano de qualidade dos processos, produtos e serviços ... 61

5.12.1 Serviços ... 61

5.12.2 Produtos ... 64

6Planejamento Financeiro ... 65

6.1 Investimentos Iniciais ... 65

6.2 Gastos do empreendimento para 5 anos... 65

6.3 Previsões de receitas do empreendimento para 5 anos ... 67

6.4 Fluxo de caixa operacional para 5 anos ... 67

6.5 Demonstrativo de Resultado Operacional para 5 anos ... 68

6.6 Cálculo do Ponto de Equilíbrio ... 69

6.7 Análise do Investimento ... 70

6.7.1 PAYBACK ... 70

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6.7.3 TIR ... 71 6.7.4 ROI, IL e ML ... 72 7Conclusão ... 74 8Referênciais Bibliográficas ... 75 9 APÊNDICE A - MARKETING ... 77 9.1 Pesquisa de Mercado ... 77 10APÊNDICE B - OPERACIONAL... 87

10.1 Fluxograma Atendimento ao Cliente ... 87

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1 SUMÁRIO EXECUTIVO

O presente trabalho é um estudo de viabilidade para instalação de uma pão de queijaria na cidade de Volta Redonda / RJ. A mesma terá razão social de: UAI Pão de Queijaria. Trata-se de um restaurante especializado em pão de queijo. Devido à grande aceitação do tradicional e saboroso pão de queijo, a UAI busca preencher uma lacuna do mercado na região Sul Fluminense, com a instalação do empreendimento na maior cidade da região. Levando em consideração o número crescente de pessoas que se alimentam fora do lar e especialmente em shopping center. Nosso restaurante ficará localizado no Park Sul, o novo shopping da cidade. Nosso público alvo são jovens e adultos de ambos os sexos, de 15 a 50 anos, inseridos nas classes A, B e C.

Para a abertura e instalação da empresa será necessário um investimento inicial de R$ 149,492,92 para todas despesas iniciais, aluguel do espaço, compra de máquinas, equipamentos, móveis e utensílios. Esse capital inicial será fornecido pelos três sócios do empreendimento: Leonardo, Lucas e Edinael no valor de R$ 49.830,97 para cada. Não será necessário capital de terceiros para iniciação da empresa.

A empresa tem previsão de iniciar as operações no final do ano de 2017, junto com a inauguração do shopping Park Sul.

Do ponto de vista econômico o empreendimento é muito atrativo como mostra nossa análise financeira. Com um retorno do investimento inicial previsto de 17 meses, uma TIR de 131,52%, VPL de R$ 924.954,58 ao final de cinco anos, ROI de 108%, margem líquida de 13%, previsão de faturamento de R$ 1.373.322,00 no primeiro ano e com lucro líquido de R$ 161.251,21 no primeiro ano.

Em parte, isso se deu pela alta aceitação do produto nas pesquisas e o enorme mercado de fast-food no Brasil e consequentemente na região. Uma boa estratégia de marketing (com foco na diferenciação, qualidade do produto e atendimento), visando oferecer aquilo que o cliente quer, faz o consumidor se encantar com a proposta, mostrando que a UAI Pão de Queijaria será um sucesso.

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2 INTRODUÇÃO

A UAI Pão de Queijaria será um fast-food com especialidade em pão de queijo, não se limitando ao tradicional, mas oferecendo variedades de pratos com o componente principal das refeições sendo o pão de queijo. Nosso carro chefe além do pão de queijo serão os hambúrgueres artesanais que ao invés de ser servido com o pão tradicional, será servido com pão de queijo.

Como não poderia faltar, serviremos diversos tipos de bebidas (refrigerantes, sucos, cafeínadas em geral, etc.) em um local agradável, com um serviço de atendimento rápido e produtos de qualidade. Além disso, iremos vender as massas de pão de queijos congeladas para os clientes consumirem onde desejarem.

Nosso empreendimento ficará localizado no Shopping Park Sul no município de Volta Redonda no Sul do Estado do Rio de Janeiro, funcionaremos das 10:00hs às 22:00hs todos os dias da semana.

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

2.1.1 Aspectos chaves que tornam o empreendimento único

Competindo com os principais fast-foods da região, a UAI Pão de Queijaria, uni em um único conceito a praticidade de lojas de rápida entrega com o seu maior diferencial: o legítimo pão de queijo mineiro. Com quatro tipos de queijo, a empresa visa trazer para seu público alvo uma experiência além de caseira, com receitas mais tradicionais, inovadora, através da criação de hambúrgueres feito com o próprio produto e pão de queijo doce. Além disto, para intensificar o conceito de fast-food, será vendido massa pronta de produtos selecionados para que nossos clientes possam levar um pouquinho da UAI rapidamente para suas casas. Nossos clientes também poderão contar com cardápio de bebidas como, água, refrigerante, sucos e sem esquecer do que mais combina com um pão de queijo quentinho: um ótimo café. Estrategicamente pensado, nossa loja será dentro no novo shopping de Volta Redonda, o Park Sul. Que com conceito moderno, atual e jovem, enquadra-se no que queremos passar. Para que a experiência seja completa e perfeita, além dos melhores e mais selecionados produtos, toda nossa equipe passará por treinamentos de comunicação com o cliente, além de passarem por uma ambientação durante uma semana para conhecerem um pouco mais da marca e como ela deve falar com o público. Como nosso foco é na satisfação do cliente e nossa equipe é a imagem da empresa, precisamos que todos estejam bem alinhados com as diretrizes. Este tipo de experiência, tem como objetivo inovar o mercado de fast-food, sem perder seu conceito.

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2.1.2 Equipe de gestão, perfil dos sócios e organograma da empresa

FIGURA1. Organograma Funcional

Fonte: Autores.

Sócios: Leonardo, Edinael e Lucas (Financeiro, marketing, operacional, logística).

Funcionários: 2 cozinheiros, 2 auxiliares de cozinha, 3 atendentes (divididos em 2 turnos de 8hs).

Funcionamento: todos os dias da semana de 10 às 22hs (12 horas de funcionamento divididos

em 2 turnos de 8hs com 1h para refeição).

Turno 1: 10 às 19hs. Turno 2: 13 às 22hs.

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4 Perfil dos sócios:

Leonardo Romero de Moura Fernandes, nascido em 22/02/1985, com formação

técnica em eletromecânica e superior em andamento (8ª período) no curso de administração de empresas na Universidade Federal Fluminense de Volta Redonda/RJ. Com experiência profissional de 10 anos na empresa CSN – Companhia Siderúrgica Nacional, no setor de Carboquímicos na área de manutenção elétrica, atuando nas funções de eletricista, líder de manutenção elétrica e inspetor de manutenção elétrica.

Edinael Egydio Cerqueira Braz, nascido em 08/02/1993, com formação superior em

andamento (8ª período) no curso de administração de empresas na Universidade Federal Fluminense de Volta Redonda/RJ. Com experiência profissional de estagiário num período de 6 meses na empresa PSA – Peugeot Citroen, na área de administração de materiais. Como participante no projeto de pesquisa da relação produtor agroindústria na cadeia produtiva de orgânicos do estado do Rio de Janeiro/RJ. Com ênfase na pesquisa do perfil dos produtores, sobre a orientação da professora Angelita na UFF/VR. Também como participante em outro projeto de empreendimento de um restaurante escola na Universidade Federal Fluminense no campus de Volta Redonda/RJ. Com ênfase na área de planejamento, sobre a orientação do professor Luis Henrique Abegão na UFF/VR.

Lucas Mello Lessa, nascido em 27/05/1994, com formação superior em andamento (8ª

período) no curso de administração de empresas na Universidade Federal Fluminense de Volta Redonda/RJ. Com experiência profissional de 3 meses como trainee na empresa júnior Pulso Consultoria na área de marketing com ênfase na prospecção de clientes. Logo em seguida estagiou pelo período de 6 meses na empresa Saint Gobain no setor de recursos humanos com ênfase na área de treinamento e desenvolvimento. Após iniciou outro estágio no banco Itaú SA onde ficou por 9 meses até ser efetivado na empresa e encontra-se atualmente na função caixa com foco em vendas de produtos financeiros.

2.1.3 Estrutura legal da empresa

A UAI Pão de Queijaria terá contrato social registrado na forma de sociedade empresarial, constituída por 3 sócios, onde cada um terá 33,333% das cotas. O referido estatuto

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5 social será redigido por um contador e registrado na junta comercial do Estado do Rio de Janeiro. Sua razão social será: UAI Pão de Queijaria LTDA.

FIGURA2. Razão Social

Fonte: Site INPI.

Logotipo:

FIGURA3. Logotipo

Fonte: Autores.

Será necessário contratar um contador profissional para legalizar a empresa nos seguintes órgãos:

- Junta Comercial;

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6 - Secretaria Estadual de Fazenda;

- Prefeitura do Município para obter o alvará de funcionamento;

Os Sócios entraram com um Capital social de R$ 149.492,92.

O enquadramento tributário será o simples nacional, como empresa de pequeno porte com faturamento anual de até R$3,6 milhões. Código CNAE da atividade – Classe - 5611-2/01, conforme Erro! Fonte de referência não encontrada..

TABELA 1- Imposto Simples Nacional

Ano Tributação Anual

1 8,45%

2 9,03%

3 9,12%

4 9,95%

5 10,13%

Fonte: site contabilizei.com.br, adaptado pelos autores.

2.1.4 Localização e infraestrutura necessária

A região Sul Fluminense é uma localização de razoável contingente populacional, com cerca de 1 milhão de habitantes de acordo com o IBGE (dados de 2010). São componentes dessa região os seguintes municípios: Angra dos Reis, Barra do Piraí, Barra Mansa, Itatiaia, Paraty, Pinheiral, Piraí, Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio das Flores, Valença e Volta Redonda.

O Sul Fluminense tem sua economia baseada na indústria metal-mecânica, automotiva, metalúrgica, siderúrgica, cimenteira, alimentícia, energética, atividades agropecuárias, a produção de hortifrutigranjeiros e no comércio varejista.

Em relação ao turismo da região, destaca-se na cidade de Itatiaia o pico das agulhas negras que com 2.787 metros é o ponto mais alto do Estado. Já em Angra dos Reis fica a baía da ilha grande, que junto com Parati formam a parte litorânea repleta de praias e ilhas. Outras atrações turísticas, que reforçam a economia da região, que por muito tempo foi influenciada pela cafeicultura, são as várias propriedades rurais na região do médio vale do paraíba fluminense, e que hoje atraem grandes levas de turistas. Outros pontos de grande atração de

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7 visitantes de outras regiões fluminenses e do Brasil são os distritos de Penedo e Maromba em Itatiaia, Visconde de Mauá em Resende e Conservatória em Valença.

Na área cultural, o Sul Fluminense possui uma rica cultura, bem própria e distinta do resto do estado. Além de possuir os elementos comuns do povo fluminense, a região encontra-se entre o Vale do Paraíba Paulista e Sul, Sudoeste e Zona da Mata de Minas, possuindo, muita das vezes, as mesmas manifestações culturais destas regiões. Existe na região uma presença marcante de europeus, sobretudo italianos, finlandeses, portugueses e alemães, além de japoneses e brasileiros de outras regiões, como por exemplo, mineiros, paulistas, capixabas e sulistas.

A maior cidade desta região é Volta Redonda, com cerca de 260 180 habitantes. Por volta de 1875, o povoado de Santo Antônio de Volta Redonda começa a ter grande impulso, contando perto de duas dezenas de estabelecimentos comerciais. As primeiras aspirações de autonomia do lugarejo surgem em 1874, quando os moradores pleiteiam a elevação do povoado à categoria de freguesia. Somente no ano de 1926 Volta Redonda conseguiria o seu estabelecimento definitivo como oitavo distrito de Barra Mansa. Em 1941 tem início o ciclo de industrialização de Volta Redonda, escolhida como local para instalação da Usina Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), em plena II Guerra Mundial, marcando as bases da industrialização brasileira. Volta Redonda conquista sua emancipação em 17 de julho de 1954, marcando um novo ciclo no desenvolvimento de sua história. Em 1973, o município foi considerado área de segurança nacional, situação que prevaleceu até 15 de novembro de 1985, quando foi restabelecida a eleição direta para prefeito no município. Hoje, Volta Redonda está diante de uma nova realidade. A privatização da CSN constitui-se num marco divisor, desencadeando novas situações, novos desafios com os quais a cidade se vê frente a frente e deles definitivamente não poderá se esquivar.

Nosso empreendimento ficará localizado na praça de alimentação do shopping Park Sul na cidade de Volta Redonda/RJ.

Endereço: Rodovia dos Metalúrgicos, 1189, São Geraldo, Volta Redonda/RJ. CEP 27253-005.

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8 FIGURA4 - Localização, Park Sul, Volta Redonda

Fonte: Site parksul.com.br 2.1.5 Infraestrutura

Espaço físico 48 m², com cozinha completa (eletrodomésticos, móveis, geladeiras, freezers, forno, fogão, máquina de café) e salão.

Pia de inox

Armário Materiais De Limpeza Armário Aéreo Atual

Prateleira De Inox

Mesa De Serviço Aço Inox

Frigideira Funda Aço Inox Com Fundo Triplo Conjunto de Panelas Inox

Jogo de Facas Aço Conjunto Talheres Jogo Potes Plástico,

Prato De Sobremesa Em Porcelana Prato De Porcelana Branco

Conjunto de Xícaras Jogo de Copos em Vidro Kit Pote Liso Branco

Balcão de Madeira Planejado

QUADRO 1 - Móveis e Utensílios

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9 Forno Turbo a Gás

Chapa Para Hambúrguer Estufa Dupla

Computador Exaustor

Câmara Comercial em Inox Freezer

Aparelho de Telefone Sem Fio Fogão Impressora a Jato Liquidificador Impressora De Cupom Monitor Forno Micro-Ondas

Máquina De Café Expresso Ar Condicionado

Fritadeira Elétrica TV LED

Seladora a Vácuo Doméstica

QUADRO 2 - Máquinas e Equipamentos

Fonte: Autores.

2.1.6 Registros fiscais, gerenciais, patentes e marcas

 Registro da Marca no INPI;  Registros Fiscais;

 Registro de Entradas;  Registro de Saídas;

 Registro de Controle da Produção e do Estoque;  Registro do Selo Especial de Controle;

 Registro de Impressão de Documentos Fiscais;

 Registro de Utilização de Documentos Fiscais e Termos de Ocorrências;  Registro de Inventário;

 Registro de Apuração do IPI;  Registro de Apuração do ICMS;  Registros Gerenciais;

 DRE;

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10  Análise de Indicadores;

 Cálculo do Ponto de Equilíbrio;  Determinação de Custos Padrões;  Planejamento Tributário;

 Elaboração do Orçamento e Controle Orçamentário;  Vendas, compras, investimentos;

 Dados sobre o pessoal, salários, histórico de contratações, e outros registros de recursos humanos;

 Dados de mercado, perfis de cliente, histórico de compras por cliente, estudos de mercado, publicidade, e outros registos de marketing;

 Registros Sanitários;

 Alvará expedido pela Prefeitura Municipal de Volta Redonda;  Licença Sanitária expedida pela Secretaria de Saúde Municipal;

2.1.7 Seguro do imóvel, bens e equipamentos da empresa

Valor: R$ 2.254,56 anual (banco Itaú). Corretor: Marcep Corretagem de Seguros AS Vigência: 1 ano

Valor total dos bens assegurados: Até R$ 250.000,00 TABELA 2 - Coberturas do Seguro

Cobertura Valor máximo

indenizável (R$) Franquia

Preço Líquido

(R$)

Incêndio, queda de raio e

explosão 250.000,00

10% dos prejuízos com valor

mínimo de R$ 800,00 323,13 Arrastão em estabelecimento

comercial 20.000,00

mínimo de R$ 800,00 424,34 Danos elétricos 25.000,00 10% dos prejuízos com valor

mínimo de R$ 800,00 162,12 Despesas fixas decorrentes de

incêndio, queda de raio e explosão – P.I = 6 meses

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11 Responsabilidade civil –

Estabelecimentos de hospedagem, restaurantes, bares e similares

50.000,00 10% dos prejuízos com valor

mínimo de R$ 500,00 254,13

Roubo e/ou furto qualificado

de bens e mercadorias 25.000,00

mínimo de R$ 600,00 871,92

Fonte: Autores.

Envio de chaveiro Guarda de móveis

Cobertura provisória de telhado Hidráulica / Encanador

Colocação de tapume Limpeza de imóvel

Consultoria orçamentária Mudança e guarda de móveis

Eletricista Vidraceiro

Escritório virtual

QUADRO 3 - Assistências do Seguro

Fonte: Autores.

Colocação de fechadura tetra

Instalação de interfone e olho mágico Limpeza e reparo do ar condicionado Troca de soleira

Lubrificação de fechaduras e dobradiças de porta de aço Verificação de extintores

Indicações de profissionais para manutenção em geral QUADRO 4 - Serviços do Seguro

Fonte: Autores.

Principais serviços do Help-Desk (Consultoria para suporte e instalação). Sistema operacional

Diagnóstico de hardware

Instalação, reparo e configuração de softwares

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12 Configuração de rede

Instrução para efetuar back-up

Inclui a visita de um técnico especializado

QUADRO 5 - Serviços do Seguro de Help-Desk

Fonte: Autores.

2.1.8 Segurança das informações e de mercadorias

Pode-se dizer que o ERP (Enterprise Resource Planning, traduzida literalmente, significa Planejamento dos Recursos da Empresa). É um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócios, como a produção, compras ou distribuição, com informações on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus negócios (CHOPRA e MEINDL, 2003).

Software ERP que será utilizado: Marketup.

O segmento de Cafés, Bares e Restaurante envolve empreendedores que precisam oferecer opções variadas de cardápio para agradar uma demanda alta de clientes. Agilidade no atendimento, muita atenção na gestão financeira e capacidade de gerir equipes, são alguns dos diferenciais para que você tenha sucesso no seu ramo.

O Marketup é um Sistema de Gestão Grátis, completo e inteiramente online que reuni as melhores ferramentas e práticas de gestão em um só lugar, com a mais alta tecnologia e de maneira gratuita.

2.2 SERVIÇOS FORNECIDOS POR TERCEIROS 2.2.1 Contabilidade

Contador é o profissional encarregado de trabalhar com a área financeira, econômica e patrimonial das empresas. Faz parte das tarefas deste profissional estar totalmente adequado às leis que dizem respeito ao patrimônio das pessoas jurídicas, datas e prazos dos impostos que a empresa deve pagar e interpretar, de forma correta, as informações coletadas para, desta forma, saber que atitudes devem ser tomadas para o crescimento das empresas onde exerce suas funções.

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2.2.2 Assessoria Jurídica

O advogado que ocupa essa função se envolve com todos os processos que contenham implicações jurídicas, como a formulação de contratos (analisando todos os riscos que a empresa estará sofrendo neles), acompanha o cliente ao cartório (no caso de necessitar efetuar algum registro público), elabora termos judiciais, redigi correspondências, prepara defesas administrativas de cunho fiscal, entre outras coisas, ou seja, tudo que envolva atos concretos da advocacia e tenham implicações jurídicas.

2.2.3 Publicidade/Propaganda

O publicitário ficará encarregado das campanhas e peças publicitárias. Pesquisará o perfil do público-alvo, levantando dados como idade, condição socioeconômica, escolaridade, costumes e hábitos de consumo. Irá criar o logotipo da empresa e escolher a abordagem e os meios de comunicação mais adequados à campanha: anúncios, comerciais de rádio e TV, ou

banners e pop-ups em sites da Internet. Depois da campanha, avalia o impacto da propaganda

sobre o consumidor e levanta os resultados obtidos.

2.2.4 Arquiteto

O arquiteto responsável irá fazer o projeto de arquitetura do espaço interno e externo do estabelecimento, de acordo com critérios de estética, conforto e funcionalidade. Ele faz a planta e determina os materiais que serão utilizados na obra, levando em consideração o uso do imóvel, a disposição dos objetos, a ventilação e a iluminação. Acompanha a construção ou reforma e gerencia os custos e a mão de obra.

2.2.5 Manutenção Elétrica

Serviço de manutenção elétrica em geral com contratação pontual conforme necessidades e na forma “freelancer” (profissional autônomo) ou contratação de empresa especializada.

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2.2.6 Manutenção Hidráulica

Serviço de manutenção hidráulica em geral com contratação pontual conforme necessidades e na forma “freelancer” (profissional autônomo) ou contratação de empresa especializada.

2.2.7 Manutenção Civil

Serviço de manutenção civil em geral com contratação pontual conforme necessidades e na forma “freelancer” (profissional autônomo) ou contratação de empresa especializada.

2.2.8 Assistência em Informática

Serviços de informática em geral com contratação pontual conforme necessidades e na forma “freelancer” (profissional autônomo) ou contratação de empresa especializada.

2.2.9 Serviços em Dedetização

Serviços de dedetização na empresa com contratação pontual conforme necessidades e na forma “freelancer” (profissional autônomo) ou contratação de empresa especializada.

2.3 FORNECEDORES ESTRATÉGICOS • Queijo tipo serra da canastra, marca Canastra.

Vantagens: trabalhar com a marca específica manterá o padrão de qualidade e sabor do nosso pão de queijo.

• Queijo serra do salitre, marca Imperial.

• Queijo tipo gruyère, marca Tirolez.

• Queijo parmesão, marca Alagoa.

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15 Vantagens: Auxilia na textura da massa e trabalhando com marca específica manterá o padrão de qualidade e sabor do nosso pão de queijo.

• Leite integral, marca Barra Mansa.

• Ovos caipira, da granja Esperança.

Vantagens: garantem coloração amarelinha e turbinam o sabor do pão de queijo.

• Carnes, marca Friboi.

Vantagens: trabalhar com a marca específica manterá o padrão de qualidade e sabor de nossos produtos.

• Bebidas, marca Coca Cola

Vantagens: trabalhar com a marca específica manterá o padrão de qualidade e sabores de nossos produtos.

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3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

3.1 ANÁLISE AMBIENTAL – AMBIENTE MACRO, MESO E INTERNO 3.1.1 Análise do Macro Ambiente

3.1.1.1 Político

Os principais riscos para a economia brasileira estão ligados ao cenário político turbulento, afirma o Fundo Monetário Internacional (FMI) em nova análise sobre o Brasil. A situação complicada em Brasília afetou a capacidade do governo de promover reformas econômicas essenciais, incluindo medidas para melhorar as contas fiscais, e esse movimento pode atrasar a recuperação econômica do país. O FMI reforçou que, no Brasil, apesar do cenário externo mais difícil, a culpa dos problemas econômicos é principalmente de fatores internos, que reduziram o consumo e o investimento privado. “Vários fatores internos contribuíram para aumentar a incerteza e reduzir a demanda doméstica”, diz. Entre eles, o relatório destaca principalmente a deterioração das contas fiscais em meio às dificuldades de aprovação no Congresso de medidas de ajuste e políticas econômicas inconsistentes. A incerteza política é outro fator que tem contribuído para os baixos níveis de confiança, tanto de empresários como de consumidores, afirma o FMI. Os economistas do Fundo evitam comentar mais detalhes da situação política do país, mas ressaltam que reformas econômicas e um ajuste fiscal são essenciais para restaurar a confiança dos agentes e abrir espaço para o Brasil voltar a crescer. “No Brasil, uma combinação de fragilidades macroeconômicas e problemas políticos tem dominado o cenário econômico”, ressalta o relatório. “A deterioração da situação fiscal e da dinâmica da dívida pública também desempenha um papel no colapso da confiança, sobretudo porque as metas fiscais sinalizadas no começo de 2015 foram repetidamente cortadas”. Sem espaço para cortar as despesas rígidas do Orçamento, o Brasil pode ter que tomar medidas no curto prazo pelo lado dos impostos, afirma o FMI, sinalizando que o país pode ter que elevar tributos para melhorar as contas fiscais, que estão em trajetória de deterioração. A previsão do FMI é que o Produto Interno Bruto (PIB) do país vai contrair 3,8% este ano, mesmo montante de 2015, marcando um período de recessão histórica. Em 2017, a expectativa é de economia estagnada. A expectativa do FMI é que o PIB volte a crescer ao longo de 2017, mas, na média geral do ano, a economia deve ter expansão zero. (Fonte: Revista Veja).

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17 3.1.1.2 Econômico

LIBERAÇÃO DE CRÉDITO PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

O presidente Michel Temer anunciou no dia 05 de outubro de 2016, em uma cerimônia no Palácio do Planalto, a abertura de uma linha de crédito de R$ 30 bilhões com taxa de juros reduzida para estimular o empreendedorismo no país e ajudar micro e pequenas empresas. O anúncio foi feito no Dia Nacional da Micro e Pequena Empresa, comemorado no dia 5 de outubro. Em um discurso de cerca de dez minutos, Temer disse que, embora haja uma “ideia” de que os micro e pequenos empreendedores são algo “pequeno”, eles são “gigantes” porque, na visão dele, representam atualmente 52% do PIB brasileiro. Segundo dados da Secretaria Especial da Micro e Pequena Empresa, esses negócios representam 95% das pessoas jurídicas do país e até 27% do Produto Interno Bruto (PIB). As micro e pequenas empresas também são responsáveis por 52% dos empregos formais e 41% da massa salarial dos trabalhadores. “Digo isso porque todas as reformas que estamos propondo ao Congresso Nacional se destinam ao crescimento do nosso país e também ao incentivo aos micro, pequenos e médios empresários”, declarou. Michel Temer acrescentou que, em sua viagem à China no mês passado, recebeu a informação de que o número de micro, pequenos e médios empresários no país asiático é “tão fantástico” que alguns deles conseguem até produzir uma quantidade suficiente para exportar. Em outro trecho do pronunciamento, o peemedebista voltou a fazer um apelo para o Congresso Nacional aprovar a Proposta de Emenda à Constituição (PEC) apresentada por seu governo que impõe um teto para os gastos do Executivo federal pelos próximos 20 anos. Segundo ele, a medida é “fundamental” para o país. “Ninguém pode gastar mais do que arrecada”, observou o peemedebista. Pela proposta, os gastos públicos da União só poderão crescer seguindo a inflação do ano anterior.

As taxas de juros oferecidas aos micro e pequenos empresários, segundo o governo, serão até 30% menor do que as oferecidas no mercado. São considerados microempreendedores individuais e micro e pequenas empresas os negócios que têm receita bruta anual de até R$ 3,6 milhões. O pacote de estímulo apresentado nesta quarta consiste em linhas de crédito exclusivas para Microempreendedores Individuais (MEIs), além de micro e pequenos empresários, com a disponibilização de R$ 30 bilhões em empréstimos e financiamentos. O dinheiro deve ser usado em investimentos, capital de giro e modernização de equipamentos, aquisição de matérias primas e o pagamento de fornecedores e impostos. Os micro e pequenos empresários poderão solicitar os financiamentos ao Banco do Brasil, à Caixa Econômica Federal (CEF), ao Banco

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18 Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao Santander, ao Itaú e ao Bradesco.

Conforme o governo, cada banco terá a liberdade de determinar as linhas de crédito e as taxas de juros. Ao todo, o governo estima que R$ 20 bilhões virão dos bancos públicos e, o restante, dos privados. O Banco do Brasil oferecerá R$ 10 bilhões, dos quais R$ 5 bilhões são de linhas já existentes. De acordo com o presidente do banco, Paulo Caffarelli, a instituição financeira tem uma cartela de 2,3 milhões de clientes micro e pequenos empresários. "Temos de ter uma atenção especial para com eles porque são os mais suscetíveis a adversidades", disse. A Caixa também vai ofertar R$ 10 bilhões. Segundo o presidente do banco, Gilberto Occhi, as taxas começarão em 1,49% e o financiamento poderá ser de até 60 meses. "Um ponto importante é a disponibilização de crédito para o capital de giro, o pagamento do 13º salário e os investimentos para a aquisição de produtos, como novas máquinas, uma demanda maior no final do ano", afirmou.

Uma segunda medida anunciada é a criação do Simples Exportação, que pretende desburocratizar e simplificar a operação do comércio internacional para os microempreendedores. A iniciativa foi elaborada pela SEMPE em conjunto com o Sebrae e os ministérios da Fazenda, das Relações Exteriores, do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. A última medida divulgada nesta quarta pelo governo é o programa Instituição Amiga do Empreendedor com o apoio do Ministério da Educação e de universidades públicas e privadas. A iniciativa busca orientar interessados em empreender na área de gestão de negócios (Fonte: http://g1.globo.com/).

MERCADO DE FAST-FOOD NO BRASIL

O mercado de fast-food cresce rapidamente no Brasil, no ano de 2013 alcançou um faturamento de R$ 50 bilhões, alta de 82%, em valores, se comparado com o ano de 2008. Foram nada menos que 406 mil pontos de venda, informa um relatório divulgado pela Mintel, empresa britânica de pesquisa e inteligência de mercado presente em dez países e que completará, em dezembro, um ano no país. E as previsões são ainda mais animadoras, revela o levantamento. A Mintel prevê um crescimento de 47% no número de lojas de fast-food no Brasil, estimando que haverá 480 mil estabelecimentos até 2018, quando o faturamento do mercado alcançará R$ 75 bilhões. O consumo de fast-food no Brasil é visto como um deleite, para muitos consumidores, assinala a pesquisa. A maioria dos brasileiros consome fast-food durante seu tempo de lazer nos fins de semana (34%) ou durante o almoço em dias da semana

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19 (33%). O jantar ainda está longe de ser uma opção em lanchonetes de fast-food (12%). Atrair clientes dos grupos socioeconômicos menos favorecidos é um desafio para as cadeias de comida rápida. O preço é questão crucial, já que 23% dos consumidores afirmam que preferem comprar em um estabelecimento tipo fast-food por ser mais barato que um restaurante comum (Fonte: Brasil Econômico).

HÁBITOS DE CONSUMO DOS BRASILEIROS

Quanto ao consumo e ao consumidor brasileiro, vemos que ele vem consistentemente alocando cada vez mais peso de seu orçamento com alimentos consumido fora do lar, porém, ainda estamos bem distantes de padrões americanos ou europeus. Em que pese o mercado brasileiro ser mais novo e menos estabelecido do que o de outros países, o principal limitante para crescimentos mais vigorosos é o preço da refeição no Brasil, se compararmos o custo das refeições no Brasil com outros países, considerando a paridade com o poder de compra em cada local, temos aqui uma refeição custando pelo menos 20% mais cara do que para um americano, e praticamente o mesmo que um consumidor alemão paga por sua refeição, por exemplo. Como consequência, verificamos que a frequência com que o brasileiro realiza refeições fora de casa está entre as menores do mundo, com 1,3 vezes/dia (Fonte: Instituto Foodservice Brasil).

OPORTUNIDADE NA REGIÃO SUL FLUMINENSE

O Shopping Park Sul será o maior empreendimento comercial executado no Sul Fluminense nos últimos 24 anos. Mas, além da grandiosidade, outra importante característica do projeto promete elevar o empreendimento a um patamar ainda não visto, nesta escala, na região: a ecointeligência. Utilizando um conceito de valorização ambiental que visa a eficiência no uso de recursos e a redução de impactos socioambientais, esse empreendimento foi planejado desde o início, de forma que se permitisse chegar a um projeto ecointeligente, renovável e com custos reduzidos de funcionamento e manutenção. Um grande shopping center a altura dos melhores do Brasil e exterior. Tanto o projeto arquitetônico, quanto o paisagístico do shopping Park Sul foram concebidos para refletir sua grandiosidade, trazendo para a cidade um novo conceito em ambientação e distribuição de espaços, conhecido como lifestyle. Ambientes largos, com muita luz natural e paredes envidraçadas, são apenas algumas das características que contribuem para fazer do Shopping Park Sul um convite irrecusável para o lazer em família. As melhores marcas, assim como um público consumidor qualificado da região, se encontrarão no Shopping Park Sul. A agradável concentração de grandes marcas nacionais e internacionais

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20 vem para estabelecer um relacionamento sem volta, e sem precedentes, com os visitantes do shopping. Toda a variedade de lojas e operações de gastronomia e lazer, total segurança, com farto estacionamento e o conforto do shopping, prometem marcar e transformar para sempre os hábitos de consumo das famílias do Sul Fluminense. Para aqueles que consideram gastronomia a parte mais saborosa, o shopping está bem servido, com uma ampla praça de alimentação com 24 operações de fast-food, bares temáticos e restaurantes com vista panorâmica. O shopping center tem tudo para agradar a todos os gostos, trazendo para Volta Redonda e região a mais diversificada praça gastronômica (Fonte: Shopping Park Sul).

3.1.2 Análise do Ambiente Competitivo

Para realizar a análise do ambiente competitivo levou-se em consideração o Modelo das cinco forças competitivas de Poter, conforme demonstrado na FIGURA 55.

FIGURA 5 - As cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Poter 1986.

 Rivalidade entre os Concorrentes

Segundo Santos (1990), a rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre os clientes, através de medidas agressivas de captação a curto prazo desses clientes.

O mercado de fast-food está em grande expansão devido à grande procura por ambientes práticos e com preços acessível, pode-se dizer que essa concorrência é saudável, o mercado precisa de competitividade para se atualizar e estar sempre buscando melhores formas de

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21 atendimento e aprimorando seus serviços com isso o principal beneficiado dessa disputa são os clientes. A rivalidade assume a forma de disputa por disposição e são utilizadas táticas de concorrência de preços, lançamentos de novos produtos e agressivas campanhas de vendas.

A UAI pão de queijaria por não ser uma marca consolidada se tratando do início de sua vida pode encontrar uma certa dificuldade de se estabelecer no mercado rapidamente pois seus concorrentes já são bem consolidados no mercado.

Os principais concorrentes serão: Casa do Pão de Queijo, Pão de queijo Natt's, Forno de Minas, McDonald's, Bobs, El Toro, Route 66, Habibs.

Uma maneira de minimizar os impactos da concorrência será investir em treinamentos de funcionários com o objetivo de aumentar o nível de atendimento, implementando a cultura da teoria da pirâmide invertida, onde o cliente é a principal preocupação da organização. Além de oferecer produtos diferenciados.

A partir das informações coletadas foram identificadas as seguintes oportunidades: 1. Localização favorável;

2. Popularidade do produto;

3. O Pão de Queijo é pouco explorado como um alimento base para a preparação de outros alimentos.

A partir das informações coletadas, foram identificadas as seguintes ameaças: 1. Baixas barreiras para entrada de novos competidores;

2. Grande concorrência;

 Poder de negociação dos Clientes

Segundo Porter (1999), alguns fatores que aumentam o poder de barganha dos clientes podem ser evidenciados quando eles são pouco numerosos e compram ou contratam relativamente em grande volume. Os fatores críticos que elevam o poder negocial dos clientes são:

- em grandes empresas as compras são feitas em grandes volumes;

- os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta); - os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;

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22 A Uai pão de queijaria não enfrentará grandes problemas quanto ao poder de barganha dos clientes, já que o setor apresenta grande diversificação do mesmo, segundo dados da Abasel, 28% dos brasileiros fazem refeições em restaurantes fast-food. Por outro lado, com a facilidade de informação os cliente conseguem comparar melhor os preços e influenciar o mercado afim de conseguir preços menores.

Nossa empresa fará um direcionamento de mercado buscando clientes menos sensíveis a mudança de preços centralizando os esforços no público classe A, B e C. Iremos também apostar na estratégia de diferenciação dos nossos produtos para nos destacarmos no mercado.

A partir das informações coletadas, foram identificadas as seguintes ameaças: 1. Grande concorrência;

 Poder de Barganha dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado, ao ameaçar reduzir a qualidade dos produtos ou aumentar os preços dos produtos e serviços comprados. Os fornecedores oferecem alguns riscos a organização, ficaremos atentos quanto aos seguintes fatores:

- Existe um número reduzido de fornecedores;

- Não existem produtos substitutos para o nosso input (entradas);

- Os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores; - Os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;

- Custos elevados na mudança de fornecedor;

Com o objetivo de manter o padrão de qualidade de nossos produtos, iremos trabalhar com fornecedores selecionados para cada tipo de produto que consideramos ser peça fundamental para o sucesso do empreendimento. Com isto iremos obter uma grande vantagem, por outro lado iremos ficar dependente desses fornecedores.

Com o objetivo de minimizar esses riscos, atuaremos com parcerias estratégicas com esses fornecedores, em forma de contrato, iremos definir previamente as condições de compra, pagamento, atendimento e suas respectivas multas caso o contrato seja quebrado por alguma das partes.

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23  Ameaças de Novos Entrantes

O mercado de alimentação sofre com a constante ameaça de novos entrantes, pois não tem grandes barreiras de entrada sendo necessário apenas possuir o capital, seguindo as normas sanitárias e as leis vigentes. Por outro lado, esses novos entrantes enfrentam as grandes marcas já consolidadas no mercado e precisarão ser inovadores e criativos para conseguir prosperar.

2. Grande concorrência;

 Ameaças dos Produtos Substitutos

Produtos substitutos são aqueles que podem vir a substituir os já existentes através da oferta de preços mais baixos, ou ainda de benefícios. Porter (1986) diz que o produto substituto é a sua identificação, através de pesquisas, na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função. Ele afirma que os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma, através do marketing, estabelecer uma diferenciação. Todas a empresas estão sob a ameaça de produtos substitutos. Isto se dá pelos seguintes fatores:

- Relação preço/qualidade dos substitutos; - Grau de obsolescência tecnológica;

- Hábitos e características dos consumidores;

A UAI Pão de Queijaria irá oferecer um produto único na região o que dificulta o consumidor na hora de achar produtos substitutos.

A partir das informações coletadas, foram identificadas as seguintes oportunidades: 1. Popularidade do produto;

2. O Pão de Queijo é pouco explorado como um alimento base para a preparação de outros alimentos;

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24

3.1.3 Análise do Ambiente Interno

A proposta de apresentar uma opção diferente de alimentação para o público vem com um novo conceito de pão de queijo, símbolo da cozinha mineira, que tem raízes fortes na cidade e na região Sul Fluminense e que se tornou mania nacional.

Através de parcerias estratégicas com fornecedores, com o objetivo de manter a padronização dos nossos produtos, conseguiremos oferecer variedades e sabores diferentes, principalmente no nosso carro chefe: o pão de queijo, oferecido em massas variadas (queijo parmesão nacional, queijo gruyere, queijo serra da canastra e queijo serra do salitre) e os hambúrgueres de pão de queijo, produto que não se encontra com facilidade na região onde iremos atuar.

Além dos produtos, a organização irá contar com uma equipe qualificada, que realizará

workshops periódicos mestrados pelos gestores, que sempre estarão antenados com as

novidades do setor e preocupados com a melhoria contínua do atendimento ao cliente. Como nosso foco é na satisfação do cliente e nossa equipe é a imagem da empresa, precisamos que todos estejam bem alinhados com as diretrizes. Este tipo de experiência, tem como objetivo inovar o mercado de comida mineira, sem perder seu conceito.

Como toda organização, enfrentamos fatores críticos que dificultam nosso empreendimento, podemos destacar a limitação do horário do shopping em que a empresa vai se situar, além do espaço limitado e falta de experiências dos gestores.

A partir das informações coletadas foram identificadas as seguintes forças: 1. Produto diferenciado na cidade e região;

2. Equipe qualificada; 3. Parcerias estratégicas;

4. Inovações periódicas de produtos; 5. Cardápio diversificado.

6. Ambiente agradável, limpo e estilizado.

A partir das informações coletadas foram identificadas as seguintes fraquezas: 1. Falta de experiência na área;

2. Espaço físico limitado;

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25 3.2 ANÁLISE SWOT PONTOS FORTES 1. Produto diferenciado na cidade e região; 2. Equipe qualificada; 3. Parcerias estratégicas; 4. Inovações periódicas de produtos; 5. Cardápio diversificado. 6. Ambiente agradável, limpo e estilizado. PONTOS FRACOS 1. Falta de experiência na área;

2. Espaço físico limitado; 3. Falta de recursos

financeiros para iniciar o negócio. OPORTUNIDADES 1. Localização favorável; 2. Aumento no consumo de fast-food no Brasil; 3. Aumento do consumo fora do lar; 4. Baixo procura de consumidores no período do jantar em lanchonetes fast-food; 5. Incentivo do governo a linha de crédito para micro e pequenas empresas;

6. Perspectiva de retomada de crescimento da economia nacional para os próximos anos; 7. Popularidade do produto;

OBJETIVOS QUE POTENCIALIZAM UMA

AÇÃO OFENSIVA

1. Investir nas estratégias de marketing; 2. Investir na fidelização de clientes; 3. Elaborar um plano de negócio para apresentação junto as instituições financeiras; 4. Criação de projetos de expansão do negócio (franquias); 5. Melhoria continua no atendimento aos clientes; 6. Desenvolver promoção de preços no período do jantar. OBJETIVOS QUE POTENCIALIZAM AÇÕES OU ATITUDES DE CARÁTER DEFENSIVO

1. Constante atualização dos gestores para minimizar a falta de experiência inicial;

2. Fazer um estudo de

LAYOUT para

otimização do espaço disponível alinhado com a nossa parte operacional. 3. Diversificar nosso

portfólio de produtos e serviços;

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26 8. O Pão de Queijo é pouco

explorado como um alimento base para a preparação de outros alimentos.

7. Desenvolver perfil de crédito.

AMEAÇAS

1. Baixas barreiras para entrada de novos competidores; 2. Economia instável; 3. Grande concorrência; 4. Alterações na legislação vigente; 5. Limitado ao horário de funcionamento do shopping; DESCREVER AS DEBILIDADES 1. Desenvolver constantemente as equipes de trabalho da empresa com treinamentos e capacitações. DESCREVER AS VULNERABILIDADES

1. Buscar sócios que já tenham algum tipo de experiência na área. 2. Buscar um investidor

disposta a se tornar sócio no empreendimento. 3. Futuramente expandir o

negócio para fora do shopping.

QUADRO 6 - Análise SWOT

Fonte: Autores.

3.3 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Missão: Satisfazer nossos clientes com os produtos mais saborosos do mercado,

oferecendo um pão de queijo diferente do tradicional, com variedades e sabores marcantes, superando a expectativa de nossos consumidores.

Visão: Estar entre as principais redes de fast-food do Sul Fluminense e ser reconhecido

como a melhor pão de queijaria da região.

Valores: Qualidade, satisfação dos clientes, valorização e respeito às pessoas,

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27

3.4 MACROPROCESSO

FIGURA 6 - Macroprocessos

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3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Diversificar o portfólio de produtos e serviços

O que fazer: Criar uma campanha trimestral de lançamento de novos produtos.

Como fazer: Ao decorrer do trimestre, iremos levantar informações com nossos clientes a

respeito do que eles gostariam de encontrar no cardápio, mas não encontraram. A partir deste levantamento, iremos descobrir o produto mais sugerido, e então analisaremos a viabilidade da implementação, caso seja aprovado disponibilizaremos durante um mês este produto em nosso cardápio.

Controle: Verificar a aceitação do novo produto através da quantidade vendida no mês teste.

Caso a meta seja atingida o produto passará a fazer parte do cardápio.

O que fazer: Treinamentos periódicos da equipe.

Como fazer: A cada três meses, um dos sócios ficará responsável por fazer um workshop com

os funcionários com o tema excelência nos serviços (atendimento ao cliente) e atualidades. O sócio irá se capacitar através de cursos presenciais ou on-line, benchmarking, entre outros.

Controle: Verificaremos a eficácia do treinamento através de pesquisa de satisfação realizada

com os clientes, onde descobriremos nossos pontos fortes e fracos e assim poderemos trabalhar em cima deles.

Fidelização dos clientes

O que fazer: Utilizar o Marketup para filtrar informações dos nossos clientes e desenvolvermos

ofertas exclusivas.

Como fazer: O Marketup possui um recurso “Cliente”. Neste, conseguimos buscar

informações de consumo, gastos e preferências de nossos clientes, nos possibilitando desenvolver ofertas mais direcionadas baseada nestas informações.

Controle: Com a implementação destas ofertas conseguiremos comparar o consumo antes e

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O que fazer: Ações de relacionamento.

Como fazer: A área de Publicidade ficará responsável por desenvolver E-mail marketing

exclusivos, cupons de desconto nas datas de aniversário e desenvolver um clube de fidelidade com vantagens.

Controle: A área de publicidade ficará encarregada de levantar os resultados da campanha e

passar um feedback para os sócios.

O que fazer: Fidelizar o cliente com a teoria da pirâmide invertida.

Como fazer: Os gestores e colaboradores devem disseminar a cultura do bom atendimento, a

teoria da pirâmide invertida coloca o cliente no topo da pirâmide. Com isto, o foco da organização não é nem o produto nem os processos internos e sim o cliente. O papel do gestor é fundamental pois cabe a eles todo o suporte necessário para a sustentação desse sistema.

Controle: A percepção da efetividade desse sistema será reparada no clima e nos comentários

dos clientes e dos críticos.

Realizar parcerias e alianças estratégicas

O que fazer: Analisar a cadeia de suprimentos e definir quais produtos cabem uma parceria

estratégica.

Como fazer: Definidos os produtos, buscar os fornecedores e fazer uma proposta de parceria

onde prazos, preços e a forma de aquisição serão negociados de forma a ser positivo para ambos

Controle: Será verificado se o acordo estabelecido no início está sendo cumprido.

3.6 OBJETIVOS DA QUALIDADE Foco no Consumidor

Estar comprometido com o resultado e o sucesso do cliente, se comportando como se fosse um consultor do cliente, sendo aquele que tem prazer em levar solução para os problemas do cliente. Criar um programa de ideia e sugestões, disponibilizando um local para o cliente escrever uma sugestão ou reclamação de algo sobre a empresa.

Abordagem de Processos

É um conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo a política da organização. A abordagem de processo é uma maneira

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30 poderosa de organizar e gerenciar como as atividades de trabalho geram valor para o cliente e para outras partes interessadas. Daremos enfoque nos principais objetivos da organização, sempre procurando a melhoria na gestão das interfaces de todos os processos.

Melhoria Contínua

Procurar melhorar sempre os fatores básicos que contribuem para que a organização possa reduzir custos e tempo. Buscando trabalhar com flexibilidade, segurança e principalmente melhorar nosso nível de serviço.

Decisão baseada na informação

Criar os indicadores próprios para auxílio na gestão do negócio e coletar informações relevantes sobre nosso setor, nossos concorrentes, sobre a economia, etc.

3.7 INDICADORES DE DESEMPENHO

Segundo William Edwards Deming:

“Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.

Diversificação do portfólio de produtos e serviços

Indicador: Índice de diversificação. Objetivo: Aumentar número de clientes. Meta: 10 %

Frequência: Semestral

Fórmula: (número de produtos lançados no semestre / número de produtos totais) x 100

Satisfação dos clientes

Indicador: Índice de satisfação.

Objetivo: Aumentar o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços ofertados. Meta: 90 %

Frequência: Mensal

Fórmula: (clientes muitos satisfeitos ou satisfeitos / total de clientes pesquisados) x 100

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31 Indicador: Índice de retorno.

Objetivo: Aumentar o número de clientes fidelizados a empresa. Meta: 70 %

Frequência: Mensal

Fórmula: (número de clientes que retornaram no mês / número de clientes totais no mês) x 100

Realizar parcerias e alianças estratégicas

Indicador: Índice de parcerias e alianças.

Objetivo: Manter ou aumentar o número de parcerias e alianças para agregar valor ao nosso produto final.

Meta: 100 % Frequência: Anual

Fórmula: (número total de parceiros / número de parceiros do último ano) x 100

Lucratividade

Indicador: Índice de lucratividade.

Objetivo: Aumentar lucratividade do negócio. Meta: 30 %

Frequência: Mensal

Fórmula: (lucro líquido / receita total) x 100

Indicador de Rentabilidade

Indicador: Índice de rentabilidade.

Objetivo: Aumentar rentabilidade do negócio. Meta: 20 %

Frequência: Mensal

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32

4 PLANEJAMENTO DE MARKETING

4.1 DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA DE MERCADO

A pesquisa de mercado foi desenvolvida para conhecer o perfil do cliente, visando fornecer a caracterização dos mesmos nos aspectos quantitativos (potencial do mercado, participação da empresa no mercado etc.) e qualitativos (hábitos de consumo, renda etc.). Sendo assim, possibilitou desenvolver melhor as estratégias de marketing, dimensionar o mercado, detectar novas tendências, avaliar a performance dos produtos e serviços, identificar a quantidade ou volume que o mercado é capaz de absorver e a que preços esses produtos poderão ser vendidos.

Para alcançar esse objetivo, foi feita uma pesquisa de mercado, através da ferramenta Google Docs, utilizando-se uma amostragem por conveniência, junto a população de Volta Redonda. Para a realização da pesquisa foi elaborado um questionário com 16 perguntas fechadas. Ao todo, foram respondidos 132 questionários.

Com relação ao sexo, a amostra foi bem heterogênia, 56.1% dos entrevistados pertenciam ao sexo masculino e 43.9% ao sexo feminino,

A faixa etária predominante foi entre 21 e 30 anos, representando 65.2 %, em seguida entre 1 a 20 anos representando 13.6%, entre 31 e 40 anos representando 12.9%, acima de 50 anos representando 6.1% e por fim entre 41 e 50 anos representando 2.3%.

Sobre a renda, 34.8% ganham entre 2 e 4 salários, 23.5% ganham entre 1 e 2 salários, 21.2% ganham até um salário, 10.6% recebem acima de 8 salários, 6.8% ganham entre 4 e 6 salários e 3% recebem entre 6 e 8.

Abaixo serão apresentados os principais resultados da pesquisa e mais detalhadamente no apêndice A no final do plano de negócios.

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33 GRÁFICO 1 Aceitação do Produto (pão de queijo)

Fonte: Autores.

Com essa pergunta, os autores buscaram entender qual era a aceitação do produto que eles iriam trabalhar, e atravez dos dados do Gráfico 1, foi identificado que 98.5% dos entrevistados gostam de pão de queijo, o que representa uma aceitação muito expressiva.

GRÁFICO 2 Você já foi a uma Pão de Queijaria?

Fonte: Autores.

Através desta pergunta, buscava-se entender qual era o contato que os entrevistados já tiveram com uma pão de queijaria, e através da análise dos dados do Gráfico 2, foi identificado

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34 que 76.5% dos entrevistados nunca foram em uma pão de queijaria, com isso, evidência-se que a proposta de négocio da UAI Pão de Queijaria é pouco conhecida na região e se diferencia dos demais concorrentes, reforçando a idéia de novidade.

GRÁFICO 3 Interesse pela Pão de Queijaria

Fonte: Autores.

Com os dados expostos no Gráfico 3, pode-se concluir que 90.2% dos entrevistados apesar de não conhecerem uma pão de queijaria, estariam dispostos a conhecer o empreemdimento.

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Fonte: Autores.

Através dos dados obtidos com a pergunta representada no Gráfico 4, foi possivel identificar que a estratégia de diferenciação adotada pela UAI Pão de Queijaria gera um valor percebido pelo cliente, onde 84.8% dos entrevistados acham um diferencial poder escolher o tipo de queijo.

GRÁFICO 5. Aceitação do Preço

Fonte: Autores.

Através dos dados obtidos com a pergunta representada no Gráfico 5, buscou-se identificar se a estratégia de preço praticada pela UAI seria aceita pelos entrevistados, e conclui-se que 77.3% estariam dispostos a pagar até 18 reais, 15.2% talvez e apenas 7.5% não pagariam, o que representa um número satisfatório na aceitação da estratégia de preço.

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4.1.1 Estratégias de marketing

As estratégias de marketing da UAI Pão de Queijaria serão baseadas em seu principal objetivo: atrair 60.000 novos clientes no primeiro ano de atuação. Para isto, serão realizadas, no primeiro momento, quatros ações publicitárias de baixo custo e alto engajamento:

Divulgação na rádio VR, uma semana antes da abertura da loja, haverá a inserção de

quatro spots por dia em contagem regressiva, divulgando a inauguração. Após essa semana, durante os três primeiros meses continuaremos com a divulgação na rádio, criando promoções quinzenais com o objetivo de atrair novos clientes.

Marketing de guerrilha, uma das ações de divulgação para atrair os clientes, será a

instalação de “pães de queijos” nas principais ruas de Volta Redonda. Essa ação tem como objetivo estimular a curiosidade das pessoas sobre a marca. Além disto, para termos retorno, toda pessoa que postar uma foto do pão de queijo com a #QueromeuUAI ganhará, na primeira compra, um pão de queijo recheado. O controle desta ação, acontecerá através do cadastro dos participantes.

Degustação de nossos produtos em faculdades com panfletagem, para atrair o

público jovem, no primeiro mês de loja, levaremos alguns de nossos produtos para degustação nas principais faculdades da região. Para fixarmos nossa marca, distribuiremos panfletos com a localização da loja e apresentação de mais produtos.

Posts patrocinados, no meio virtual, utilizaremos a ferramenta de post patrocinado no Facebook para atingir o público específico com mais alcance. Assim como na rádio,

quinzenalmente, teremos promoções para quem compartilhar nossos posts com a #QueromeuUAI. O post patrocinado, além de permitir escolhermos exatamente o público que queremos atingir, gera um alcance e um engajamento de marca com ótimo custo x benefício.

4.2 MERCADO-ALVO

Após estudo do público-alvo da UAI Pão de Queijaria, podemos concluir que o principal

target da empresa são jovens e adultos de ambos os sexos, de 15 a 50 anos, inseridos nas classes

A, B e C. O que esse público têm em comum são os seus desejos e necessidades. Todos prezam por uma comida de boa qualidade, mas que tenha em seu diferencial a rapidez e agilidade. Estes procuram um ambiente agradável para consumir sua refeição e um cardápio com opções de alimentos e bebidas.

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4.3 ÁREA GEOGRÁFICA DE ATUAÇÃO

A área geográfica de atuação da Uai Pão de Queijaria será os limites dos municípios que pertencem ao Sul Fluminense, e sua loja será localizada na Rodovia dos Metalúrgicos, 1189, São Geraldo, Volta Redonda, no shopping Park Sul.

4.4 BARREIRAS DE ENTRADA

As barreiras de entrada fazem parte de um dos elementos das cinco forças de Michael Porter. Especificamente, as barreiras de entrada estão relacionadas aos novos entrantes, na medida em que facilitam ou dificultam que novas empresas façam parte da concorrência. O mercado de fast-food não possui grandes barreiras de entrada, porém podemos considerar duas como as principais:

Necessidade de capital: por mais que não precise, necessariamente, de muito capital é preciso ter para conseguir entrar no mercado.

Relação dos concorrentes com os seus clientes: onde é necessário vencer a desconfiança e despertar curiosidade e interesse para conseguir clientes em um mercado tão concorrido.

4.5 PERFIL DOS CONSUMIDORES

De acordo com um estudo realizado pela ABRASEL (Associação brasileira de bares e restaurantes) o perfil dos consumidores de fast-food é um público que busca conveniência, rapidez e agilidade na refeição. Nosso perfil principal de cliente possui de 15 a 50 anos, são homens e mulheres que prezam por uma experiência gastronômica diferenciada em um local agradável e com várias opções de produtos. Além disto, seguindo a tendência do mundo atual, cada vez mais ágil e variável, nosso público busca refeições rápidas e de fácil preparo, que podem ser consumidas a caminho do trabalho, por exemplo.

4.6 DESEJOS E NECESSIDADES QUE O EMPREENDIMENTO PROCURARÁ ATENDER

Após entender as necessidades dos consumidores e analisar as barreiras de entrada, a UAI Pão de Queijaria procura oferecer um serviço que seja lembrado pelo rápido e prestativo atendimento, além de sempre procurar inovar no cardápio de produtos. Para alcançar esses desejos com êxito, a empresa precisa focar em alguns pontos como a integração e treinamento

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38 dos funcionários (com programas de incentivo interno para manter este público motivado e interessado em servir sempre melhor) e pesquisas de referências de novos alimentos e tipos de serviço, para elaboração de pratos diferentes e aumento do seu portfólio de produtos.

4.7 TAMANHO DO MERCADO

Para definição do tamanho de mercado, a partir de informações do Sebrae, que definiu que 2,4% do PIB do estado do Rio de Janeiro é destinado para alimentação fora do lar. Elaboramos uma análise e identificamos que o PIB per capita do estado destinado para a alimentação fora do lar é de, aproximadamente, R$ 948,00. Após levantamento sobre a população da região Sul Fluminense, identificamos que a previsão para 2016 é de 1.229.999 habitantes, conforme a Tabela 3. A partir destes dados, concluímos que o mercado de alimentação fora do lar poderá gerar R$ 1.166.599.221,00 e a cidade de Volta Redonda R$ 250.068.808,00. De acordo com a tabela 3.

TABELA 3. População da Região Sul Fluminense

REGIÃO SUL FLUMINENSE

CIDADES POPULAÇÃO

ANGRA DOS REIS 191.504

BARRA DO PIRAI 97.152 BARRA MANSA 180.126 ITATIAIA 30.475 PARATY 40.975 PINHEIRAL 24.076 PIRAI 28.088 PORTO REAL 18.552 QUATIS 13.666 RESENDE 12.6084 RIO CLARO 17.850

RIO DAS FLORES 8.943

TRES RIOS 79.230

VALENÇA 73.997

VASSOURAS 35.622

VOLTA REDONDA 263.659

TOTAL 1.229.999