ADMINISTRAÇÃO DO CIRCULANTE

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ADMINISTRAÇÃODOCIRCULANTE

ADMINISTRAÇÃO

DO CIRCULANTE

www.iesde.com.br

Alexandre Marino Costa Érico Eleutério da Luz Gilberto de Oliveira Moritz Juliana Tatiane Vital

Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-3863-3

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Alexandre Marino Costa Érico Eleutério da Luz Gilberto de Oliveira Moritz

Juliana Tatiane Vital

IESDE BRASIL S/A Curitiba

2014

Administração do Circulante

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Capa: IESDE BRASIL S/A.

Imagem da capa: IESDE BRASIL S/A.

IESDE BRASIL S/A

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR

0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

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C875a

Costa, Alexandre Marino

Administração do circulante / Alexandre Marino Costa ... [et. al.]. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE BRASIL, 2014.

164 p. : 24 cm

ISBN 978-85-387-3863-3

1. Administração financeira. 2. Fluxo de caixa. I. Luz, Érico Eleutério da. II. Moritz, Gilberto de Oliveira. III. Vital, Juliana Tatiane. IV. Título.

13-07911 CDD: 658.152

CDU: 658.152

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11/12/2013 13/12/2013

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Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis- tração pela UFSC. Bacharel em Administração pela UFSC.

Professor, ministrando principalmente os seguintes temas:

Administração Financeira, Administração Orçamentária e Administração Geral. Atualmente é vice-diretor do Centro Sócio-econômico e professor adjunto da Universidade Fe- deral de Santa Catarina, desempenhando a função de coordenador do curso de graduação em Administração, na modalidade a distância.

Alexandre Marino Costa

Mestre em Contabilidade e Controladoria pela Uni- versidade Norte do Paraná (Unopar). Especialista em Audi- toria pela Faculdade de Administração e Economia (FAE).

Especialista em Finanças pela FAE. Bacharel em Ciências Contábeis pela Fundação de Estudos Sociais do Paraná (FESP). Bacharel em Direito pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP). Leciona disciplinas relacionadas a finanças e direito em cursos de graduação e pós-graduação, nas mo- dalidades presencial e a distância em diversas instituições.

Trabalha como consultor na área contábil e jurídica.

Érico Eleutério da Luz

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Mestre em Administração pelo Programa de Pós- -Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Bacharel em Administração pela UFSC. É professora do Departamento de Ciências da Ad- ministração da UFSC, ministrando as disciplinas de Admi- nistração Financeira I, Administração Orçamentária e Prá- tica Administrativa. É tutora-coordenadora de projetos do curso de graduação em Administração, na modalidade a distância da UFSC.

Juliana Tatiane Vital

Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Administra- ção pela UFSC. Especialista em Administração de Empre- sas pela Fundação Getúlio Vargas-SP (FGV-SP). Bacharel em Administração pela UFSC. Tem experiência na área de Administração, atuando principalmente no tema Estra- tégia. Ministra as disciplinas de Análise de Cenários para Tomada de Decisão e Administração Financeira I. Atual- mente é professor associado II da Universidade Federal de Santa Catarina e membro do corpo editorial da Revista de Ciências da Administração (CAD/UFSC).

Gilberto de Oliveira Moritz

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Sumário

Introdução à Administração Financeira ... 9

História da Administração Financeira ...9

Administração Financeira ...12

Administrador financeiro ...14

Decisões do administrador financeiro ...25

Papel da administração financeira ...25

Decisões de financiamento ...26

Decisões de investimento ...32

Correspondência cronológica ...33

Risco econômico e risco financeiro ...35

Decisões operacionais ...36

Gestão do ativo circulante ...43

Ciclo operacional, financeiro e econômico ...44

Administração do Capital de Giro ...46

Gestão das disponibilidades ...61

Disponibilidades ...61

Modelo de Baumol ...68

Modelo de Miller e Orr ...69

Fluxo de caixa ...77

Planejamento de caixa ...78

Orçamento e controle de caixa ...79

Modelos de fluxo de caixa ...82

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Política de crédito e cobrança ...93

Política de crédito ...95

Política de cobrança ...98

Conclusão ...99

Gestão de contas a receber ... 105

Vantagens e desvantagens na concessão de créditos ...106

Indicadores ...108

Gestão de estoques ... 119

Planejamento de estoques ...120

Impacto no patrimônio e no resultado ...120

Avaliação de estoques ...121

Fontes de financiamentos para o ativo circulante ... 135

Fontes de financiamento de curto prazo ...135

Fontes de longo prazo e recursos próprios ...138

Conclusão ...139

Gestão Tributária do Capital de Giro ... 149

Principais tributos ...151

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Apresentação

O objetivo da obra Administração do Circulante é inserir o leitor no campo de estudos da Administração Financeira a curto prazo nas organi- zações e, para isso, oferece uma base necessária para que se compreen- da o importante papel do administrador no contexto econômico-financeiro. Através dessa disciplina, será possível utilizar os conhecimentos adquiridos na contabilidade para analisar as empresas do ponto de vista financeiro, criando indicadores para realizar o planejamento do Capital de Giro.

Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivo de criar um entendimento lógico, para facilitar o estudo das particularidades do Ativo Circulante. Para organizar a distribuição e facilitar a leitura, dividi- mos a disciplina em dez unidades. Inicialmente apresentamos um breve histórico da Administração Financeira e o importante papel do Gestor Financeiro na tomada de decisões. A unidade dois aborda as três principais decisões do Administrador Financeiro: decisão de investimento, financiamento e operações. O capítulo três introduz o tema sobre o Ativo Circulante e os aspectos do Capital de Giro. Os capítulos quatro e cinco abordam a gestão das disponibilidades nas empresas e um instrumen- to para planejamento e controle: o fluxo de caixa. Nos capítulos seis e sete, você conhecerá os elementos que compõem a política de crédito e cobrança assim como indicadores para análise financeira dessa conta.

O capítulo oito traz técnicas de gestão dos estoques, sob o enfoque financeiro. O capítulo nove aborda a questão do financiamento do Ativo Circulante, ou seja, as fontes de recursos. Por fim, o capítulo dez identi- fica aspectos tributários das empresas brasileiras e o impacto disso no Capital de Giro.

Portanto, preparamos para você este livro didático com uma lin- guagem clara e objetiva, em que os assuntos são apresentados em uma ordem sequencial que possibilita um aprendizado eficiente. Para que você obtenha um bom rendimento em seus estudos, convidamos você a participar ativamente das atividades que preparamos.

Convidamos você a seguir em busca desse conhecimento!

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Introdução à Administração Financeira

Iniciamos este capítulo com a história da Administração Financeira, como surgiu e qual é a importância da sua gestão na atualidade. Em seguida serão apresentados con- ceitos da Administração Financeira, sua relevância para as organizações, bem como o papel do gestor financeiro no ambiente empresarial.

História da Administração Financeira

Nos seus primórdios, a Administração Financeira não era considerada uma área distinta de estudo, era parte integrante das Ciências Econômicas. A partir do início do século XX, esse campo da Administração recebeu uma atenção especial. Isso deu-se pelo fato de a Administração Financeira estar associada aos movimentos de consolida- ção e fusão de empresas nos Estados Unidos, refletindo suas consequências no campo financeiro.

Com o advento de nova legislação americana em 1920, as empresas foram obri- gadas a publicar suas informações financeiras ao público externo. Com isso, o estudo da estrutura financeira (composição do passivo) tornou-se essencial. Além disso, as inovações tecnológicas e o surgimento de grandes indústrias nessa época reforça- ram essa situação, resultando na necessidade de obtenção de fundos para os novos investimentos.

Já na década de 1930, a ênfase foi na liquidez – investimentos com alto grau de conversão em moeda – no aperfeiçoamento do estudo da estrutura de capital e suas consequências no ambiente externo. Toda essa nova situação provoca mudanças significativas nas políticas financeiras das empresas.

Na sequência, por volta de 1940, o foco das finanças foi direcionado para a gestão de curto prazo, centrada no Capital de Giro e no planejamento financeiro de curto prazo.

No início da década de 1950, houve uma expansão econômica acelerada, o que provocou um acentuado crescimento das empresas, associado a uma depressão do mercado de capitais (incertezas no ambiente global em face da Guerra Fria entre Estados Unidos e União das Repúblicas Socialistas Soviéticas). Durante essa década, desenvol- veu-se grande interesse pelo orçamento de capital, pelos métodos de avaliação de investimento e pelas políticas de dividendos.

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A década de 1960 se inicia com a diminuição das oportunidades de lucros, pelo fato de o mercado estar altamente competitivo. Portanto, são aperfeiçoados os traba- lhos sobre custo de capital e as técnicas de planejamento e controle de custos, surgin- do a figura do controller¹ para conciliar os patamares de lucratividade nas empresas.

Também deve-se levar em conta que, com o avanço da tecnologia e a utilização da in- formática, novos sistemas de informações foram desenvolvidos, fazendo com que o administrador financeiro tivesse à sua disposição informações para tomada de decisão.

Além disso, na década de 1960, os conhecimentos da Administração Financeira foram trazidos para o Brasil junto com as multinacionais que chegaram ao país. Em consequência disso, os cursos de Administração também tiveram seu início em ter- ritório nacional e o governo federal criou os seguintes órgãos: Conselho Monetário Nacional, Banco Central, Comissão de Valores Mobiliários, Sistema Financeiro Nacional, Programa do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS, Programa do PIS/PASEP, entre outros.

Com o constante crescimento da área da Administração Financeira, algumas abordagens surgiram para construção do conhecimento: a abordagem tradicional, a administrativa e a mista (fundamentada na Teoria Econômica). Essas teorias são expli- cadas a seguir.

Abordagem tradicional – até a crise econômica mundial de 1929, observa-se os estudos das características financeiras, principalmente das grandes empresas, fundamentadas nas técnicas de financiamento externo e na reorganização das sociedades anônimas para as fusões e incorporações empresariais. A função financeira, até então preconizada, centrava-se preferencialmente nos instrumen- tos e procedimentos do mercado financeiro voltados à captação de recursos. As principais preocupações do administrador financeiro fixavam-se em seus vários fornecedores de capital – acionistas, banqueiros e poupadores em geral, basica- mente – e nas formas e práticas disponíveis de levantamento de recursos (ASSAF NETO, 2003).

Abordagem administrativa – após a crise econômica de 1929, as diversas atividades de natureza repetitiva e sistemática que caracterizavam a Administração Financeira sofreram fortes influências das teorias administrativas que começavam a surgir na época, enunciadas por Taylor, Fayol e Ford. Diante disso, os estudos das finanças se direcionam para as operações de rotina, ou seja, para o controle orçamentário, a previsão de vendas, a determinação de preços de produtos e serviços, o planejamento do fluxo de caixa, a análise de custo de despesas e seu respectivo controle.

1 Controller: funcionário responsável pelas atividades contábeis da empresa, tais como administração tributária, informática, contabilidade de custos e finan- ceira (GITMAN, 2002).

Introdução à Administração Financeira

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11 Da década de 1940 até meados dos anos 1950, as finanças voltaram a enfocar as empresas com base em decisões externas, estudando-as do ponto de vista de um emprestador (aplicador) de recursos, sem atribuir maior destaque às decisões de orga- nização interna (ASSAF NETO, 2003).

Abordagem mista – na década de 1950, a fusão das abordagens tradicional e administrativa deu origem à abordagem mista, sustentada na Teoria Econômica, que privilegia e procura otimizar a criação de valor econômico para os proprie- tários, como o instrumento mais adequado de planejamento financeiro e, ainda, prega a centralização das estratégias e esforços financeiros, em uma única área da empresa.

A partir do início da década de 1990, a grande evolução da teoria das finanças prio- rizou outro importante segmento de estudo: a gestão de risco (ASSAF NETO, 2003).

Uma ferramenta importante e moderna que vem sendo utilizada no campo financeiro é o gerenciamento holístico do risco. Trata-se de uma abordagem sistemática, segundo a qual os fatores de risco são considerados em relação ao negócio da firma e suas implicações com o consumidor e o mercado como um todo.

Atualmente, a Administração Financeira vem desenvolvendo seus estudos e atividades focada nas suas três clássicas decisões: financiamento, investimento e opera- ções. Essas estão sendo trabalhadas, conjuntamente, na moderna gestão financeira com os seguintes elementos:

valorização da participação dos proprietários na vida das empresas;

emergência ambiental;

ética com responsabilidade social.

Em razão da globalização, cujo contexto é de mudanças contínuas, novas tecno- logias e criação de novos paradigmas de gestão, os temas mais pesquisados e desenvolvidos em Administração Financeira são:

finanças corporativas;

precificação de ativos para futuras fusões;

incorporações e parcerias;

finanças pessoais;

banking;

mercados e estudos sobre o papel do Estado na vida das organizações, relacio- nados à carga tributária, juros, câmbio e incentivos fiscais.

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Como praticamente toda ciência, as finanças incorporaram em seu escopo as grandes evoluções do mundo contemporâneo. Seus métodos de avaliação e conteú- do conceitual assumiram um caráter bem mais abrangente, elevando sua importância para as empresas. O administrador financeiro, por sua vez, passou a ser mais exigi- do, identificando uma necessidade de especialização e atualização cada vez maiores (ASSAF NETO, 2003).

Saiba mais...

Para saber mais sobre a história da Administração Financeira, recomendamos a leitura do capítulo 1 do livro:

MATIAS, Alberto Borges. Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de valor com sustentabilidade financeira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Administração Financeira

Praticamente todos os indivíduos e organizações realizam movimentações financeiras cotidianamente. As empresas necessitam captar recursos, por meio de vendas, empréstimos, investidores, entre outros, e realizar os seus investimentos, como compra de matérias-primas, imobilizados, e todos os outros recursos necessários ao funciona- mento das atividades.

Dessa forma, Assaf Neto (2003) afirma que a Administração Financeira é o campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos financeiros. A área das finanças traz consigo métodos e técnicas capazes de tornar a gestão financeira o mais eficiente possível.

Além do que, a área financeira possui uma visão sistêmica das organizações. As pessoas de todas as áreas de responsabilidade da empresa – contabilidade, produção, marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante – necessitam interagir com o pessoal de finanças para realizar seu trabalho. Todos têm de justificar necessidades de acréscimos de funcionários, negociar orçamentos operacionais, preocupar-se com a avaliação do desempenho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, méritos financeiros, para conseguir recursos da alta administração. Naturalmente, o pessoal de finanças, para fazer previsões úteis e tomar decisões, precisa ter a disposição e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa (GITMAN, 2002).

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13 É por isso que o departamento financeiro está relacionado diretamente à alta cúpula da organização. Já que a maioria das decisões empresariais são medidas em termos financeiros, o administrador financeiro desempenha um papel crucial na ope- ração da empresa.

Nesse contexto, a administração financeira envolve-se tanto com a problemáti- ca da escassez de recursos quanto com a realidade operacional e prática da gestão financeira das empresas, assumindo uma definição de maior amplitude (ASSAF NETO, 2003).

Uma vez que o objetivo da empresa e, portanto, de todos os gerentes e funcioná- rios é maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada, cada alternativa de decisão financeira deve ser analisada a partir do impacto no valor da empresa. Os gerentes financeiros devem aceitar apenas as medidas que criam valor.

Destaca-se a importância de que o gestor financeiro considere em suas decisões a relação custo/benefício:

Custo inferido < Benefício gerado – Decisão aceitável Custo inferido > Benefício gerado – Decisão inaceitável

Como exemplo, poderíamos analisar o caso de um empréstimo bancário para quitar uma dívida antiga de uma seguradora. Sobre o empréstimo que pretendemos realizar incidem juros de 1,5% ao mês. Porém, como nossa dívida está em atraso, a co- bradora passou a acrescentar juros de 2,5% ao mês. Vale a pena adquirir outra dívida para pagar a antiga?

Nesse caso, sim! Uma vez que os juros cobrados pelo banco são menores do que os cobrados pela seguradora.

Ou seja, numa análise custo/benefício, o benefício nessa decisão foi maior que o custo. Portanto, a decisão positiva do administrador financeiro é aceitável.

Como destaca Assaf Neto (2003), esse processo decisorial básico ao sucesso de toda empresa vem assumindo complexidade e riscos cada vez maiores na economia brasileira. Desequilíbrios nas taxas de juros, desajustes no mercado, ausência de pou- pança de longo prazo, intervenções nas regras de mercado da economia, comporta- mento das taxas de inflação, desafios do crescimento da economia, entre outros aspectos, vêm exigindo uma capacidade mais questionadora e analítica das unidades decisórias, principalmente a financeira.

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Administrador financeiro

O gestor financeiro tem um campo de trabalho muito amplo para atuar nos mais diversos tipos de organizações. Empresas industriais, varejistas, atacadistas, prestado- ras de serviços, quer sejam de pequeno, médio ou grande porte, quer tenham finalidade lucrativa ou não, necessitam dos serviços de um financista. Essa necessidade ocorre porque, independentemente do segmento de atuação, em toda entidade há um constante fluxo de recursos financeiros (entradas e saídas de caixa), que requer atenção rigorosa para que o capital investido tenha o maior retorno possível (no caso de visar ao lucro) ou para que os recursos disponíveis consigam suprir as carências da entidade (no caso de não ter finalidades lucrativas) (WERNKE, 2008).

Segundo Sanvicente (1987), o administrador financeiro é um membro do grupo assessor da alta administração de qualquer empresa. Isso porque ele é responsável por decisões estratégicas que afetam todas as partes da organização.

O mesmo autor sugere uma estrutura típica da função financeira na empresa, que você pode observar na figura 1.

Figura 1 – Estrutura típica da função financeira de uma empresa.

Diretor financeiro

Tesoureiro Controlador (SANVICENTE, 1987, p. 20)

Caixa e bancos Contas a receber Contas a pagar Relações bancárias

Preparação do orçamento de caixa

Contabilidade geral e de custos Elaboração de orçamentos e controle orçamentário

Auditoria interna

Preparação de relatórios financeiros internos

A área do tesoureiro está mais voltada para atividades que compreendem o uso do dinheiro, a sua manipulação e a posse real de fundos, enquanto a do controlador preocupa-se com os controles e os fluxos de informações dentro da empresa. A primeira área tem contato com o público e a segunda possui tarefas quase exclusivamente voltadas para dentro da empresa (SANVICENTE, 1987).

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15 Cabe ressaltar que a área de finanças está intimamente ligada ao departamento de contabilidade. Isso porque as decisões do administrador financeiro são baseadas quase exclusivamente nas informações contábeis. Os gerentes financeiros avaliam as demonstrações contábeis, desenvolvem dados adicionais e tomam decisões com base em sua avaliação dos retornos e riscos associados (GITMAN; MADURA, 2003).

O processo de tomada de decisão reflete a essência do conceito de Administra- ção. Reconhecidamente, administrar é decidir, e a continuidade de qualquer negócio depende da qualidade das decisões tomadas por seus administradores nas diversas áreas organizacionais. No caso da administração financeira, essas decisões são tomadas com base em dados e informações fornecidos pela contabilidade. As decisões serão tão boas quanto os dados fornecidos para a análise.

Além da análise dos dados contábeis, Assaf Neto (2003) aponta algumas funções do gestor de finanças dentro do ambiente empresarial.

Planejamento financeiro – procura evidenciar as necessidades de expansão da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da empresa, de forma a estabelecer rentabilidade mais satisfatória sobre os investimentos.

Controle financeiro – dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previs- tos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são algumas das funções básicas da controladoria financeira.

Administração de ativos – deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen- to eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as defasagens que podem ocorrer entre as entradas e saídas de dinheiro de caixa, o que é geralmente associado à gestão do Ativo Circulante.

Administração de passivos – volta-se para a aquisição de fundos (financiamen- to) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco financeiro.

Cabe ao administrador financeiro a tarefa de utilizar seu conhecimento técnico e as ferramentas gerenciais disponíveis com a finalidade de aumentar a riqueza dos investidores. No caso de organizações sem fins lucrativos, o objetivo é a utilização eficiente dos recursos disponíveis.

Em termos gerais, o que chamamos de administrador financeiro, qualquer que seja o título específico de seu cargo – diretor financeiro, tesoureiro, controlador, vice- -presidente de finanças, gerente financeiro etc. – é o indivíduo ou grupo de indivíduos preocupado com:

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a obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva as suas atividades correntes e expanda a sua escala de operações, se assim for desejável;

a análise da maneira (eficiência) com a qual os recursos obtidos são utilizados pelos diversos setores e nas várias áreas de atuação da empresa (SAN- VICENTE, 1987).

As decisões de levantamento e aplicação de recursos requerem, nos tempos atuais, maior nível de conhecimento e especialização do administrador financeiro, além de uma visão estratégica e de sinergia com relação ao futuro dos negócios.

A própria evolução da área financeira conferiu ao administrador uma necessidade de visualizar toda a empresa, realçando suas estratégias de competitividade, continuidade e crescimento futuro. Em verdade, o administrador financeiro no contexto atual não pode assumir posições menos envolventes de centrar suas preocupações unica- mente nos mecanismos de captação de fundos e aplicações na atividade da empresa.

Deve, outrossim, gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde financeira e eco- nômica da empresa e, ainda, alcançar suas metas estabelecidas.

Texto complementar

Muda o cenário

(BARR, 2000) O que os diretores financeiros das empresas norte-americanas acham que acontecerá em sua área no novo milênio? Entrevistados por Stephen Barr para

a revista CFO, eles fazem projeções que resultam em um conjunto de 20 previsões, algumas animadoras, outras preocupantes Previsão 1 – O importante será a velocidade, não a estrutura.

[...] O tempo passava. Monaghan supervisionava o trabalho dos funcionários que checavam mais uma vez as cifras do terceiro trimestre, ao mesmo tempo que atendia aos telefonemas de um gerente de publicidade, de um assessor de relações com os investidores e de Candice Carpenter, presidente da iVillage, recém-chegada de uma viagem de negócios. O anúncio que faria no dia seguinte apontaria um aumento dos prejuízos que vinham sendo registrados havia quatro anos, mas ele esperava que os investidores levassem em conta os progressos apresentados nos

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17 indicadores não financeiros, como, por exemplo, o posicionamento da marca. [...] sua

tarefa atual se parecia mais com a missão que lhe fora confiada em 1980, quando se viu à frente de uma tropa do exército na Coreia do Sul, estando autorizado a lançar mísseis se os norte-coreanos disparassem contra seu pelotão. [...] Sem medo de errar, é possível dizer que podemos perceber em Monaghan as diversas funções que os diretores financeiros terão de desempenhar: estrategista, tecnólogo, negociador de acordos, financista e sócio da presidência. [...]

Previsão 2 – As responsabilidades vão aumentar.

De uns poucos anos para cá, à medida que os mercados financeiros se globali- zavam, os investidores foram se tornando mais exigentes. E a internet também refor- mulou a maneira de criar valor. Os diretores financeiros enfrentaram uma montanha de novos desafios. “Para se manter atualizado”, diz Frank Gatti, diretor financeiro da Educational Testing Service, com sede em Princeton, Nova Jersey, “o diretor financeiro deve ter uma visão mais integrada do negócio, maior compreensão do impacto da tecnologia e habilidade para alinhar as pessoas aos objetivos da organização.

Sem essas qualidades, é impossível fornecer o apoio indispensável às necessidades futuras da empresa, e até mesmo às necessidades atuais”. [...]

Previsão 3 – A semana de trabalho será mais comprida.

[...] Quando perguntou aos diretores financeiros qual a única mudança que fariam em relação ao trabalho, eles se queixaram da quantidade de horas. Três de cada quatro entrevistados trabalham mais de 50 horas por semana. E um quarto supera as 60 horas. [...]

Previsão 4 – O e-business mudará tudo.

A internet modificou a maneira de trabalhar dos diretores financeiros: a maioria dos entrevistados declarou que se conecta na primeira hora da manhã e permanece online o dia inteiro. E, quando perguntamos a eles qual a principal mudança que observaram em seu trabalho, quase todos citaram o impacto do comércio eletrôni- co e outras aplicações de negócios baseadas na internet. [...] A área de finanças, por exemplo, está buscando maneiras de usar a internet para diferentes atividades: do faturamento à cobrança. [...]

Previsão 5 – O departamento financeiro será “enxugado” por causa da web.

O impacto da web se fará sentir diretamente no departamento financeiro, que se tornará “virtual” graças às oportunidades de comércio eletrônico entre empresas e aos complexos sistemas de operações em rede. [...]

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Previsão 6 – A web estimulará as transações financeiras.

[...] Tudo indica que o uso da web em operações de financiamento e negociação em bolsa se quintuplicará em apenas dois anos.

Previsão 7 – A tecnologia agregará valor para o acionista.

A maneira pela qual as empresas vierem a investir em tecnologia também se tornará um indicador de valor para o acionista. Thornton May, da Cambridge Tech- nology Partners, sediada em Cambridge, Massachusetts, afirma que os diretores financeiros não precisam apropriar-se do domínio do diretor de sistemas, mas apenas dar um passo à frente como “juízes de valor” dos investimentos em tecnologia da informação (TI). [...]

Previsão 8 – Acordos serão acelerados.

[...] “Os mercados serão mais amplos”, diz John Mahoney, diretor financeiro da Staples, “e a disposição das pessoas para considerar novas relações terá grande impacto na maneira de vermos a estrutura do capital.” [...] “As relações se desenvolve- rão com mais rapidez e menos investimentos, porque tudo está acontecendo muito rapidamente.”

Previsão 9 – Os vencedores encontrarão sinergias imediatas.

[...] A busca da sinergia é uma tarefa que dará dor de cabeça em muitos diretores financeiros. E as empresas que não conseguirem chegar rapidamente a um equilíbrio se envolverão em um novo ciclo de vendas de unidades de negócios e consolidação.

Previsão 10 – Os vencedores saberão lidar com o talento.

Continuará sendo difícil integrar e reter os melhores funcionários, tanto no setor financeiro como na empresa em geral. Nos países em que a taxa de desemprego se mantiver baixa, as pessoas tenderão a abandonar os empregos pouco gratificantes.

Bons programas de capacitação contribuirão para retê-las. [...]

Previsão 11 – A violenta avalanche de informações vai continuar.

Um problema que os diretores financeiros terão de enfrentar será a maneira de lidar com as informações que vêm, como avalanche, por internet, correio eletrônico, fax, televisão e impressos. [...]

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19 Previsão 12 – Os bons comunicadores se destacarão.

Os executivos financeiros continuarão sendo responsáveis pelos relatórios financeiros, além de serem os guardiões das avaliações de desempenho e os donos dos processos de planejamento e orçamento. [...] Mas não devem só reunir infor- mações; devem, também, analisar, identificar tendências e chegar rapidamente a conclusões. [...]

Previsão 13 – As regras contábeis se harmonizarão.

[...] “Não imagino um mesmo conjunto de regras para todos os países”, diz Dennis Beresford, ex-presidente do Financial Accounting Standards Board e professor de Contabilidade da University of Georgia, “mas haverá mais semelhanças que diferenças.” Ele duvida, contudo, que possa existir um único conselho internacional de contabilidade, pela mesma razão de não haver no mundo um idioma único ou uma moeda única. [...]

Previsão 14 – Os relatórios financeiros trimestrais estão com os dias contados.

A campanha contra a “manipulação” de resultados, iniciada em 1998 por Arthur Levitt, presidente da Securities and Exchange Commission (SEC), a comissão de valores mobiliários norte-americana, está começando a produzir resultados. Agora, qualquer indício de contabilidade incorreta pode significar a redução de milhões no valor de mercado de uma empresa e a punição dos responsáveis. [...]

Previsão 15 – Os confrontos com grupos de interesse vão aumentar.

Se agora os diretores financeiros se sentem perseguidos pela SEC, espere só para ver. Uma lista crescente de órgãos governamentais e de organizações não governamentais vai querer ditar as práticas de negócios e de contabilidade. Dos bu- rocratas aos ambientalistas, todos terão um plano pronto para tanto e talvez esse plano não seja simpático às empresas. [...]

Previsão 16 – A carreira tomará novos rumos.

Nos últimos cinco anos, 440 das empresas da Fortune 500 mudaram de diretor financeiro. Segundo nossa pesquisa, as pessoas que ocupam esse posto têm idade média de 44 anos, e se prevê uma rotatividade ainda maior. Os cargos mais altos na hierarquia, segundo Peter Crist, da Crist Partners, ficarão com as pessoas que logra- rem concretizar mais acordos e tenham experiência no manejo de uma unidade de

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negócios, exposição estratégica e mundial, habilidades tecnológicas comprovadas e sensibilidade a respeito de clientes e mercados. “Qualquer um que não preencha esses requisitos terá de abandonar a carreira”, afirma Crist. Ele acrescenta que as fun- ções dos executivos serão mais difusas. Com mais de um foco operacional, a próxima geração de diretores financeiros pode ocupar o lugar do diretor de operações. E a grande maioria dos novos executivos financeiros não virá das empresas de serviços contábeis. Crist espera vê-los surgir, principalmente, nos bancos de investimento e nas empresas de capital de risco e de consultoria. [...]

Previsão 17 – Os diretores financeiros tentarão chegar ao topo.

Muitos executivos financeiros desejam ocupar funções de maior poder e autori- dade nos próximos cinco a dez anos. Três de cada dez entrevistados veem-se no cargo de presidente de empresa. Outros 18% querem tornar-se independentes e fundar uma empresa própria. Só 20% querem manter-se como diretores financeiros.

Previsão 18 – Parecerá mais fácil alcançar uma boa aposentadoria.

[...]

Previsão 19 – Os custos de seguro-saúde aumentarão significativamente.

Quanto a aposentar-se, tudo bem; mas trate de não ficar doente. Nos últimos dois anos os preços da assistência médica aumentaram, em média, 10% ao ano. E nada indica que o ritmo arrefecerá. Os principais fatores que impulsionam esses preços, como maior custo dos medicamentos, envelhecimento da população e uma tecnologia cara, não tendem a desaparecer. Devido à escassez de profissionais no mercado dos EUA, os diretores financeiros administram ativamente esses custos, sem transferi-los para os funcionários. Contudo, essa situação não durará muito tempo.

Previsão 20 – Haverá depressão econômica e as apostas se reduzirão.

Uma recessão exigiria a reformulação de certas premissas. A ideia de que os diretores financeiros se tornariam estrategistas puros seria questionável se a economia demandasse a redução de custos. Haverá então quem diga que os ativos in- tangíveis adquirirão uma importância maior e que as regras de contabilidade estão irremediavelmente obsoletas. Quando o ciclo econômico mudar, é provável que os diretores financeiros voltem a recomendar a apuração de lucros baseada nos ganhos tradicionais e não em “receitas de caixa”, “ganhos operacionais” e outros padrões que excluam as amortizações consideradas irrelevantes na chamada “nova economia”.

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Atividades

Qual o principal objetivo da Administração Financeira?

1.

Cite três atividades comuns aos gestores financeiros de organizações com fins 2.

lucrativos.

Por que a área financeira interage com todos os outros departamentos da em- 3.

presa?

(24)

Referências

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2003.

ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração do Capital de Giro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BARR, Stephen. Muda o Cenário. HSM Management: São Paulo, n. 23, p. 23-28, nov./

dez. 2000.

BRASIL. Secretaria de Fazenda do Distrito Federal. Disponível em: <www.fazenda.

df.gov.br/area=25&id_menu=1.htm>. Acesso em: 19 out. 2008.

GITMAN, Lawrence J.; MADURA, Jeff. Administração Financeira: uma abordagem ge- rencial. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7. ed. São Paulo:

Harbra, 2002.

MATIAS, Alberto Borges (Coordenador). Finanças Corporativas de Curto Prazo: a gestão do valor do capital de giro. v. 1. São Paulo: Altas, 2007.

MATIAS, Alberto Borges. Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de valor com sustentabilidade financeira. 1. ed. São Paulo: Altas, 2007.

SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1987.

WERNKE, Rodney. Gestão Financeira: ênfase em aplicações e casos nacionais. Rio de Janeiro: Saraiva, 2008.

Gabarito

A Administração Financeira é o campo de estudo teórico e prático que objetiva, 1.

essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos financeiros. Além disso, tem como objetivo maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada.

As respostas poderão conter:

2.

planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expan- são da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio

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23 do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os ne- gócios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos;

controle financeiro, o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados pre- vistos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são algumas das funções básicas da controladoria financeira;

administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen- to eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as defasagens que podem ocorrer entre as entradas e saídas de dinheiro de caixa, o que é geralmente associado à gestão do Ativo Circulante.

administração de passivos, que se volta para a aquisição de fundos (financiamen- to) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco financeiro.

Porque as pessoas de todas as áreas de responsabilidade da empresa – conta- 3.

bilidade, produção, marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante – necessitam interagir com o pessoal de finanças para realizar seu trabalho. Todos têm de justificar necessidades de acréscimos de funcionários, negociar orçamentos operacionais, preocupar-se com a avaliação do desempenho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, méri- tos financeiros, para conseguir recursos da alta administração. Naturalmente, o pessoal de finanças, para fazer previsões úteis e tomar decisões, precisa ter a disposição e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa.

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(27)

25

Decisões do administrador financeiro

Papel da administração financeira

A administração financeira vem cada vez mais desempenhando um papel de fundamental importância nas empresas. À medida que a empresa vai crescendo e, conse- quentemente, a complexidade dos negócios, há necessidade de melhor organização da área financeira.

Funções do administrador financeiro

Para Gitman (2001, p. 41) “As principais atividades do gerente financeiro são: (1) fazer análise e planejamento financeiros, (2) tomar decisões de investimento e (3) tomar decisões de financiamento”.

O Administrador Financeiro deve, portanto, orientar a posição financeira da empresa (curto, médio e longo prazo) verificando a necessidade de aumento da capacidade produtiva, definir o tipo adequado de financiamento adicional que deve ser feito, assim como definir a estrutura adequada de ativos da empresa. As decisões de financiamento (captação de recursos) e investimentos (aplicação de recursos) são in- trínsecas ao papel da área de finanças, ou seja, saber identificar em um determinado momento e com precisão as melhores fontes de financiamento para a empresa, em termos de prazos, custos e garantias, e posicionar a empresa adequadamente na estrutura de investimentos é crucial para uma boa performance do negócio.

Em resumo, pode-se considerar que o papel do Administrador Financeiro, seja ele Diretor Financeiro, Gerente Financeiro, Controller ou Tesoureiro, é:

obter recursos monetários destinados ao desenvolvimento e/ou expansão das operações das empresas;

maximizar os recursos tornados disponíveis, tanto no que tange à sua obten- ção, como na sua utilização nas diversas áreas de consumo;

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analisar a performance financeira e econômica da empresa no que diz respei- to ao resultado monetário gerado pelos eventos financeiros.

Decisões de financiamento

Decisões fundamentais na gestão de qualquer atividade são aquelas relacionadas aos financiamentos que serão utilizados para investimentos, sejam de curto prazo (estoques, recebíveis etc.) ou de longo prazo (aplicações no ativo não circulante, mais precisamente no ativo imobilizado e, em menor escala, em intangíveis e investimentos permanentes).

Em regra, definidas pela cúpula da gestão, essas decisões buscam, fundamental- mente, determinar as melhores fontes de recursos para financiamento das operações, pois a definição da estrutura de capital (próprio e de terceiros) pode ser determinante para a consecução dos objetivos estratégicos das organizações. Nesse sentido, é no planejamento e no orçamento que devem ser definidos os financiamentos, após, ob- viamente, a definição de investimentos, vendas e outras variáveis orçamentárias.

Ao administrador financeiro caberá a função de buscar formas de captação de recursos, compatibilizando, sempre que possível, as fontes e aplicações de curto e longo prazo. É preciso considerar que, nas decisões de financiamentos, o custo de capital e o prazo de amortização são variáveis fundamentais.

Nível de endividamento

Não existe um nível padrão de endividamento, pois essa variável depende de alguns fatores. Entretanto certos requisitos devem ser verificados para que um determinado nível de comprometimento financeiro não venha causar situações de descon- forto na gestão ou, até mesmo, a descontinuidade na gestão do negócio. Independen- temente da estrutura de capital existente, devem-se considerar, entre outros, o custo do capital de terceiros em relação ao retorno do investimento efetuado, o impacto das despesas financeiras no resultado operacional, a real necessidade do investimento efetuado e, não menos importante, o impacto das amortizações do financiamento no caixa da empresa. A partir dessas análises, não se descuidando de outras que sejam também importantes, pode-se afirmar que cada empresa poderá determinar o limite de endividamento que melhor lhe aprouver.

Ao se decidir pelas fontes de financiamento, a empresa deverá levar em conside- ração o tipo de fonte, o risco inerente, as garantias que o custo financeiro deverá apre- sentar e o tipo de investimento que será financiado pelo recurso. Há dois tipos de capital que podem ser utilizados pelas empresas: Capital Próprio e Capital de Terceiros.

Decisões do administrador financeiro

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27

Capital Próprio

Também denominados de capitais próprios, são os recursos aportados pelos sócios, via capital social, ou retidos pela sociedade com vistas a uma finalidade espe- cifica. São fundos a longo prazo, classificados no patrimônio líquido e que pertencem aos proprietários.

Têm como vantagem o fato de permanecerem por um longo tempo, não sendo exigíveis a curto prazo, a não ser que haja a saída de um sócio, o que garante certa es- tabilidade financeira à empresa, posto que seu grau de exigibilidade é pequeno.

Porém, não se deve descartar o custo do capital próprio em qualquer análise de estrutura de capital. Esse custo é representado pelos dividendos que devem ser pagos aos sócios e referem-se à remuneração do capital, sob o risco desses sócios não aportarem mais capital ou até mesmo saírem do negócio, caso esses dividendos não sejam pagos.

As fontes básicas de Capital Próprio para a empresa são: Ações (Preferenciais e Ordinárias) e Lucros Retidos.

As ações ordinárias são aquelas que garantem o direito ao voto, e as preferenciais possuem preferências na distribuição de dividendos. As sociedades limitadas também podem fazer uso dessa fonte aumentando seu capital via emissão de quotas e venden- do-as a possíveis interessados ou aos próprios sócios.

Sobre Lucros Retidos: a empresa poderá reter, ou seja, não distribuir, determinado percentual do lucro obtido com vistas a efetuar investimentos específicos, por exemplo, no planejamento da expansão do negócio. A decisão que deve ser tomada nesse caso está representada pelo montante a ser distribuído aos proprietários a partir do lucro líquido disponível, portanto pode-se considerar que a política de dividendos também está relacionada com a política de fontes de financiamento, que está vincula- da a uma questão de estratégia de investimentos, no sentido da destinação a ser dada aos fundos envolvidos.

A remuneração do capital próprio representa o custo desse capital, que é, portan- to, o dividendo que será distribuído aos sócios e proprietários, sendo um custo variá- vel, pois dependerá do montante do lucro obtido pela empresa.

Capital de Terceiros

Esses capitais, também conhecidos como recursos de terceiros, são aqueles cujas fontes são externas à empresa, representados por empréstimos e financiamentos, po- dendo ser representados também pelas obrigações com fornecedores, obrigações trabalhistas, fiscais e outras, ou recursos captados para capital de giro ou para aplicação no Ativo Não Circulante, especialmente no imobilizado.

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Como exemplo, podem-se citar nesses casos: empréstimos, financiamentos, Leasing e debêntures.

Normalmente têm um custo financeiro explícito, especialmente as fontes financeiras (empréstimos e financiamentos) já que as fontes operacionais (fornecedores, obrigações trabalhistas, fiscais etc.) não têm custo financeiro. Quanto ao custo, podemos classificá-los do seguinte modo:

fontes onerosas: aquelas que geram encargos financeiros, como emprésti- mos e financiamentos bancários de curto e longo prazo. Nesse sentido, o custo do capital de terceiros (ônus financeiro) é a taxa cobrada pelo emprestador de capital, que refere-se à sua remuneração pela disponibilização desse capital para a empresa. É um custo fixo, representado pela taxa de juros (remuneração efetiva do capital) e as variações monetárias (índices que somente atualizam o valor do contrato) cujo objetivo é a reposição da infla- ção. Os dois somados representam o custo total da dívida onerosa.

fontes não onerosas: geradas pela execução da atividade operacional da empresa, sendo fontes normais e que se renovam constantemente, não possuin- do encargos financeiros explícitos, como salários e encargos a pagar, impos- tos, contribuições, provisões para férias, 13.º salário.

Índices da estrutura de capital

Alguns índices expressam a composição da estrutura de capital. Os mais utilizados são:

Quadro 1 – Índices da estrutura de capital

Índice Fórmula Indica

Estrutura de Capital

Participação de Capitais de Terceiros (Endividamento Geral)

C.T x 100

Ativo Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada R$ 100 de Investimento total (Ativo total). A diferença é o financiamento oriundo do capital próprio.

Composição do Endividamento P.C. x 100

C.T. Qual o percentual de obrigações a curto prazo em relação às obrigações totais com terceiros.

Imobilização do Patrimônio Líquido A.N.C. x 100

P.L. Qual o percentual de capitais próprios investimentos no ativo não circulante, sendo que a diferença vai estar aplicada no ativo circulante, financiando o capital de giro.

Garantia de Capitais de Terceiros C.T. x 100

P.L. Qual a relação percentual entre os recursos de terceiros e os recursos próprios. Esse indicador demonstra a proporção entre as fontes de financiamentos, indicando quem se sobressai no financiamento da estrutura de ativos da empresa.

Érico Eleutério da Luz.

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29 Sendo:

CT – Capital de Terceiros PC – Passivo Circulante ANC – Ativo Não Circulante PL – Patrimônio Líquido

Vamos à aplicação desses indicadores a um caso real.

Tabela 1 – Balanço patrimonial – análise vertical e horizontal*

ATIVO 2011 2012

VALOR AV% VALOR AV% AH%

Ativo Circulante 1.294.830 14% 1.427.231 14% 10%

Financeiro 717.106 8% 715.627 7% 0%

Disponível 1.736 0% 2.045 0% 18%

Investimentos de curto prazo 715.370 8% 713.582 7% 0%

Operacional 577.724 6% 711.604 7% 23%

Clientes 91.675 1% 205.928 2% 125%

Estoques 213.130 2% 196.330 2% -8%

Outros 272.919 3% 309.346 3% 13%

Ativo Não Circulante 7.958.550 86% 9.144.257 86% 15%

Realizável a longo prazo 283.863 3% 471.762 4%

Investimentos 2.844.442 31% 3.368.347 32% 18%

Imobilizado 4.545.119 49% 5.134.178 49% 13%

Intangível 285.126 3% 169.970 2% -40%

Total do Ativo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%

PASSIVO 2011 2012

Passivo Circulante 840.288 9% 737.898 7% -12%

Operacional 510.057 5,5% 526.589 5% 3%

Fornecedores 140.346 1,5% 143.792 1% 2%

Outras obrigações 369.711 4% 382.797 4% 4%

(32)

PASSIVO 2011 2012

Financeiro 330.231 3,5% 211.309 2% -36%

Empréstimos/Financiamentos 185.236 2% 166.608 2% -10%

Outros 144.995 1,5% 44.701 0% -69%

Passivo Não Circulante 3.533.581 38% 4.430.347 42% 25%

Empréstimos/Financiamentos 2.365.037 25,5% 2.230.553 21% -6%

Outros 1.168.544 12,5% 2.199.794 21% 88%

Capitais de Terceiros 4.373.869 47% 5.168.245 49% 18%

Patrimônio Líquido 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11%

Capital e reservas 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11%

Lucros acumulados 0 0% 0 0% 0%

Total do Passivo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%

* Os valores percentuais foram arredondados apenas para título de exemplo. Estas diferenças não são significativas.

Esses balanços tiveram sua estrutura ajustada para análise, com a separação entre capitais financeiros e operacionais no curto prazo e a indicação do total dos capitais de terceiros. Agora atente para a importância da aplicação dos indicadores financeiros para uma compreensão mais adequada da situação financeira da empresa. Se olhar- mos o balanço apenas com os valores é muito difícil estabelecermos um diagnóstico da situação, porém, ao aplicarmos os indicadores de endividamento ou estrutura de capital, teremos uma visão muito mais correta dessa situação.

Endividamento

Participação de Capitais de Terceiros - Endividamento Geral 47,27% 48,89%

Composição do Endividamento 19,21% 14,28%

Garantia dos Capitais de Terceiros 89,64% 95,65%

Imobilização do Patrimônio Líquido 163,10% 169,24%

Observe que essa empresa financia praticamente 50% do seu ativo com capitais de terceiros. Dependendo da atividade, é uma estratégia normal, como no caso de atividades industriais que demandam grandes somas de investimentos de longo prazo no imobilizado. Entretanto, quando analisamos a composição do endividamen- to, vemos que o perfil da dívida é de longo prazo, pois concentra em torno de 80% das dívidas no passivo não circulante. Com relação às garantias dos capitais de terceiros,