UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENFERMAGEM AURORA DE AFONSO COSTA Mestrado Profissional em Enfermagem Assistencial
TONY DE OLIVEIRA FIGUEIREDO
CONSTRUÇÃO DO SOFTWARE “SISTEMA DE INDICADORES DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM EM CENÁRIO HOSPITALAR” -
estudo metodológico
Niterói 2014
TONY DE OLIVEIRA FIGUEIREDO
CONSTRUÇÃO DO SOFTWARE “SISTEMA DE INDICADORES DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM EM CENÁRIO
HOSPITALAR” - estudo metodológico
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Enfermagem Assistencial da Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa da Universidade Federal Fluminense como requisito para a obtenção do Grau de Mestre. Linha de pesquisa: O Contexto do Cuidar em Saúde
Orientadora: Profª Drª Bárbara Pompeu Christovam Coorientador: Prof Dr João Luis Fernandes
Niterói Junho/2014
F 475 Figueiredo, Tony de Oliveira.
Construção do software “sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar” - estudo metodológico / Tony de Oliveira Figueiredo. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
126 f.
Dissertação (Mestrado Profissional em
Enfermagem Assistencial) - Universidade Federal Fluminense, 2014.
Orientador: Profª. Bárbara Pompeu Christovam. Coorientador: Prof. João Luis Fernandes
1. Recursos Humanos de Enfermagem no Hospital. 2. Indicadores de Gestão. 3. Sistemas de
informação. 4. Avaliação de Recursos Humanos em Saúde. 5. Gestão em Saúde. I. Título
TONY DE OLIVEIRA FIGUEIREDO
CONSTRUÇÃO DO SOFTWARE “SISTEMA DE INDICADORES DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM EM CENÁRIO HOSPITALAR” -
estudo metodológico
Dissertação apresentada, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre, ao programa de Mestrado Profissional em Enfermagem Assistencial da Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa da Universidade Federal Fluminense.
Área de concentração: Processo de Cuidar em Enfermagem.
Linha de pesquisa: O Contexto do Cuidar em Saúde.
Aprovada em 11 de junho de 2014
BANCA EXAMINADORA:
Presidente: Profª. Drª Bárbara Pompeu Christovam - Orientadora UFF
1º Examinador: Profª. Drª. Margarethe Maria Santiago Rego UFRJ
2º Examinador: Prof. Dr. João Luis Fernandes UFF
1º Suplente: Profª. Drª Keroulay Estebanez Roque UFRJ
2º Suplente: Profª. Drª. Zenith Rosa Silvino UFF
Niterói 2014
DEDICATÓRIA
Aos enfermeiros gerentes que se empenham no desenvolvimento e motivação do capital humano de suas organizações.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela energia vital e pelo espírito de perseverança.
Aos meus pais, minha base, por toda dedicação, todo amor à nossa família, toda educação, conhecimento e sabedoria, pelo exemplo de responsabilidade e ética e por todo o incentivo em todas as minhas escolhas.
Aos meus filhos, João Arthur, Ana Carolina e Maria Clara, razão do meu viver, melhor dizendo, minha vida! Agradeço a Deus por estas dádivas, minha inspiração!
À Carla, minha amada esposa, amiga e companheira, pelo seu carinho e dedicação à nossa família, pelo apoio e incentivo em tudo que me proponho a fazer e também por cuidar de min.
À Ana Lídia, grande amiga, mãe dos meus filhos João Arthur e Ana Carolina, pela dedicação e amor a eles, o que me proporciona grande alegria e tranquilidade. Obrigado por seu apoio.
Aos amigos e familiares, pelo incentivo e por entender os momentos de ausência.
À minha orientadora, Profª Drª Bárbara Pompeu Christovam, por disponibilizar seu tempo e conhecimentos, mas acima de tudo por sua amizade e sabedoria, que tornaram esta caminhada agradável e tranquila. “Ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua própria produção ou a sua construção”. (Paulo Freire).
Ao meu coorientador, Prof. Dr. João Luis Fernandes, pelo apoio na aquisição de conhecimentos em tecnologia da informação e
por disponibilizar a estrutura necessária ao desenvolvimento do software, produto deste estudo.
À Thiago Giannini Ramos, analista de sistemas da GTI-HUAP, profissional de excelência, agradeço pelo empenho e parceria no desenvolvimento do software.
Quase tudo que me proponho a fazer, eu consigo! E quando não consigo, me dou por satisfeito por ter exaustivamente tentado, e ainda assim, tento outra vez! Tony Figueiredo
RESUMO
Situação Problema: há uma tendência na gestão de pessoas, no qual a ênfase está no “Capital Humano”. Nesse modelo as pessoas são consideradas como capital, pois agrega valor as organizações. Observa-se que a ausência de um sistema informatizado de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem parece não oferecer subsídios suficientes aos gerentes para fundamentar sua prática, bem como condutas e tomadas de decisão. A informação sobre recursos humanos em saúde no Brasil ainda é incipiente, existindo uma lacuna no conhecimento produzido sobre o tema, o que justifica e torna relevante a realização deste estudo. Para desenvolver o presente estudo foram traçados os seguintes objetivos: Objetivo geral: Construir um sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem para o Hospital Universitário Antônio Pedro (HUAP). Objetivos específicos: Identificar na literatura científica a utilização de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem; evidenciar junto aos enfermeiros que desempenham funções de gerência no Hospital Universitário Antônio Pedro, aspectos relacionados à utilização de indicadores de gestão de capital humano de enfermagem. Método: Estudo metodológico com abordagem quanti-qualitativa, desenvolvido em três fases: 1ª Fase Revisão integrativa da literatura cientifica em bases virtuais de dados, realizada em setembro de 2012, atualizada em maio de 2013, no recorte temporal: 1998-2013; 2ª Fase entrevista com enfermeiros gerentes do HUAP, a fim de evidenciar aspectos relacionados à utilização de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem; 3ª Fase construção do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem para o HUAP. Resultados: 1ª Fase A revisão da literatura identificou 11 categorias que foram divididas em 02 grupos: Indicadores de gestão do capital humano de enfermagem; Possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Permitiram elucidar o tema e subsidiaram a construção do instrumento de coleta de dados da segunda etapa. 2ª Fase A abordagem aos enfermeiros gerentes possibilitou a identificação do perfil destes profissionais, evidenciar a utilização de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem no hospital e analisar por meio de escala Likert a concordância quanto à relevância dos indicadores identificados na revisão integrativa da literatura. E, ainda, identificar possíveis novos indicadores propostos pelos gerentes. Na 3ª Fase da pesquisa, 05 indicadores base foram eleitos, estudados e desenvolvidos, derivando em um total de 26 indicadores, que foram operacionalizados através da construção tecnológica do software “Sistema de Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem do HUAP”. Conclusão: O sistema de indicadores de gestão desenvolvido neste estudo possibilita uma visão ampla e sistemática do capital humano de enfermagem do hospital. Constitui importante fonte de dados, permitindo o monitoramento e comparação com parâmetros internos e externos, favorecendo a tomada de decisão gerencial e a identificação de áreas que necessitem de intervenção. Descritores: Recursos Humanos de Enfermagem no Hospital; Indicadores de Gestão; Sistemas de informação; Avaliação de Recursos Humanos em Saúde; Gestão em Saúde.
ABSTRACT
Problem situation: there is a tendency in personal management, in which the emphasis is on "Human Capital". In this model people are considered as capital, because adds value to organizations. It is observed that the absence of a computerized system of indicators of human capital management of nursing does not seem to provide sufficient subsidies to managers to support their practice, as well as behaviors and decision making. Information on human resources for health in Brazil is still incipient, there is a gap in knowledge produced on the subject, which justifies and makes this study relevant. To develop the present study the following objectives were outlined: General Objective: Building a system of indicators of human capital management of nursing for the Antonio Pedro University Hospital (HUAP, in Portuguese). Specific Objectives: Identify the use of indicators of human capital management of nursing in the scientific literature; to evidence together with nurses who perform management functions in the Antonio Pedro University Hospital, aspects related to the use of indicators of human capital management of nursing. Method: Methodological study with quantitative and qualitative approach, developed in three phases: Phase 1 Integrative review of the scientific literature on virtual databases, held in September 2012, updated in May 2013, of publications dated in the period from 1998 to 2013; Phase 2 interview with the nurse managers of the HUAP in order to highlight issues related to the use of indicators of human capital management of nursing; Phase 3 construction of the system of indicators of human capital management of nursing for HUAP. Results: Phase 1 The literature review identified 11 categories that were divided into 02 groups: Indicators of human capital management of nursing; Possible indicators of human capital management of nursing. Helped to clarify the issue and supported the construction of the instrument to collect data from the second step. The phase 2 the approach to nurse managers allowed the identification of the profile of these professionals and to evidence the use of indicators of human capital management of nursing in the hospital and analyze through Likert scale the agreement on the relevance of the indicators identified in the literature review. And still identify possible new indicators proposed by managers. In Phase 3 of the research, were elected 05 base indicators, studied and developed, deriving others 26 indicators, which were operationalized through technological construction of the software: "System of Indicators for Human Capital Management in Nursing at HUAP". Conclusion: The system of management indicators developed in this study provides a comprehensive and systematic vision of the human capital nursing of the hospital. Is an important source of data, enabling monitoring and comparison with internal and external parameters, favoring the managerial decision-making and identification of areas requiring intervention.
Keywords: Nursing Staff, Hospital; Management Indicators; Information Systems; Health Human Resource Evaluation; Health Management.
Title: System of Indicators of Human Resource Nursing Management in Hospital Setting - Methodological Study.
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ADIns Ações Diretas de InconstitucionalidadeANA American Nursing Association
BDENF Base de Dados de Enfermagem
CEP Comitê de Ética em Pesquisa
CINAHL Cummulative Index Nursing and Allied Health Literature CIRH Comissão Intersetorial de Recursos Humanos
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CNS Conselho Nacional de Saúde
COFEN Conselho Federal de Enfermagem
DE Diretoria de Enfermagem
DER Diagrama de Relacionamento de Entidades
dp Desvio Padrão
EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares EPI Equipamentos de Proteção Individual
Fi Frequência Absoluta
Fr Frequência Relativa
FTICHE Ficha Técnica de Indicador do Capital Humano de Enfermagem GTI Gerência da Tecnologia da Informação
HUAP Hospital Universitário Antonio Pedro IFES Instituição Federal de Ensino Superior
IST Índice de Segurança Técnica
IWS Index of Work Satisfaction
LILACS Latino-Americana e do Caribe em Ciências da Saúde MEC Ministério da Educação e Cultura
MEDLINE Medical Literature Analysis and Retrieval System Online NAS Nursing Activities Score
NEMS Nine Equivalents of Nursing Manpower use Score NOB/RH Norma Operacional Básica de Recursos Humanos ObervaRH Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde
OMS Organização Mundial de Saúde
OPAS Organização Panamericana de Saúde
PBE Prática Baseada em Evidência
PCCS Plano de Carreiras, Cargos e Salários
REHUF Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais
RJU Regime Jurídico Único
SciELO Scientific Eletronic Library Online SCP Sistema de Classificação de Pacientes
SGTES Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde
SI Sistemas de Informação
SIG Sistemas de Informações Gerenciais
SIPAGEH Sistema de Indicadores Padronizados para Gestão Hospitalar
SUS Sistema Único de Saúde
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
TI Tecnologia da Informação
TISS-28 Therapeutic Intervention Scoring System–28
LISTA DE SÍMBOLOS
(Figura nº 7)LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 Distribuição quantitativa da bibliografia localizada nas bases de dados LILACS, BDENF e SciELO por descritor. Niterói, 2012
55
Quadro 2 Distribuição quantitativa da bibliografia localizada nas bases de dados LILACS, BDENF e SciELO, com a associação dos três descritores. Niterói, 2012
56
Quadro 3 Estudos incluídos na revisão integrativa da literatura sobre indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013
57
Quadro 4 Indicadores de gestão do capital humano de enfermagem consagrados na literatura. Niterói, 2013
60
Quadro 5 Possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem evidenciados na literatura. Niterói, 2013
61
Quadro 6 Síntese do conhecimento extraído dos estudos incluídos na revisão integrativa sobre indicadores de gestão de recursos humanos de enfermagem. Niterói, 2013
62
Quadro 7 Recursos utilizados na avaliação da qualidade da gestão do capital humano de enfermagem pelos gestores do HUAP. Niterói, 2013
78
Quadro 8 Utilização de indicadores para avaliar a qualidade da gestão do capital humano de enfermagem por gestores do HUAP.
80
Quadro 9 Outros indicadores a serem utilizados na avaliação da gestão do capital humano de enfermagem pelos gestores do HUAP. Niterói, 2013
81
Quadro 10 FTICHE Nº 01 – Absenteísmo. Niterói, 2013 87
Quadro 11 FTICHE Nº 02 - Rotatividade. Niterói, 2013 88
Quadro 12 FTICHE Nº 03 - Acidentes de trabalho. Niterói, 2013 89
Quadro 13 FTICHE Nº 04 - Treinamento. Niterói, 2013 90
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Características essenciais à produção nas organizações. Niterói, 2013
18
Figura 2 Problemas na gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013
19
Figura 3 Problemas institucionais do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013
20
Figura 4 Estratégias do governo para melhoria da qualidade da gestão de recursos humanos em saúde. Niterói, 2013
21
Figura 5 Esquema das considerações iniciais acerca do objeto de estudo. Niterói, 2013
23
Figura 6 Resumo esquemático da metodologia. Niterói, 2013 47 Figura 7 Fluxograma de busca e seleção das produções científicas.
Niterói, 2013
55
Figura 8 Lista dos Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem – HUAP. Niterói, 2013
86
Figura 9 Planilha dos indicadores de gestão do capital humano de enfermagem – HUAP. Niterói, 2014
93
Figura 10 Diagrama de relacionamento de entidades (DER) do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar - HUAP. Niterói, 2014
96
Figura 11 Desenvolvimento da aplicação do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar - HUAP. Niterói, 2014
97
Figura 12 Tela de apresentação do software. Niterói, 2014 98
Figura 13 Tela de cadastro de usuários. Niterói, 2014 99
Figura 14 Tela para seleção de indicadores por unidade. Niterói, 2014 100 Figura 15 Tela de cadastro de indicadores e cálculos. Niterói, 2014 101 Figura 16 Tela para preenchimento pelas gerências, relativo a valores
de cada unidade. Niterói, 2014
102
Figura 17 Tela para apresentação de gráficos relativos a cada indicador. Niterói, 2014
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Perfil demográfico dos enfermeiros gerentes do HUAP. Niterói, 2014
73
Tabela 2 Caracterização profissional dos enfermeiros gerentes do HUAP. Niterói, 2014
74
Tabela 3 Concordância dos gerentes quanto à relevância de utilização de cada um dos indicadores e possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2014
SUMÁRIO
RESUMO viii
ABSTRACT ix
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS x
LISTA DE SÍMBOLOS xii
LISTA DE QUADROS xiii
LISTA DE FIGURAS xiv
LISTA DE TABELAS xv
INTRODUÇÃO 18
CAPÍTULO I
1 FUNDAMENTAÇÃO TERÓRICA 25
1.1 Contexto socioeconômico e político da gestão de recursos humanos em saúde no Brasil
25
1.2 Planejamento e desenvolvimento de capital humano em saúde 30
1.3 Sistemas de Informação (SI) 32
1.3.1 Definindo e caracterizando sistemas de informação 32 1.3.2 Sistemas de informação gerencial (SIG) 32
1.3.3 Sistemas de informação em saúde 33
1.4 Indicador 34
1.4.1 Definindo e caracterizando indicador 34
1.4.2 Utilidade dos Indicadores 35
1.4.3 Propriedades essenciais aos indicadores 35 1.4.4 Propriedades complementares aos indicadores 36
1.4.5 Atributos dos indicadores 37
1.4.6 Limitações na utilização de indicadores 37
1.5 Capital humano 38
1.5.1 Considerações 38
1.5.2 Teoria do Capital Humano 39
1.5.3 O conceito de capital humano 40
1.5.4 Críticas à Teoria do Capital Humano 41
1.5.5 Gestão do capital humano 41
1.5.6 Medição do capital humano 42
CAPITULO II
2 METODOLOGIA 44
2.1 1ª Fase: revisão integrativa da literatura científica: indicadores de gestão do capital humano de enfermagem
2.2 2ª Fase: pesquisa de campo com enfermeiros gerentes do 49 2.3 3ª Fase: construção do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar
51
CAPITULO III
3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 54
3.1 1ª Fase: revisão integrativa da literatura científica: indicadores de gestão do capital humano de enfermagem
54
3.1.1 Resultados 60
3.1.2 Discussão 65
3.2 2ª Fase: pesquisa de campo com enfermeiros gerentes do HUAP
73
3.2.1 Resultados 73
3.3 3ª Fase: construção do software “sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar”
83
CONSIDERAÇÕES FINAIS 104
REFERÊNCIAS 108
APÊNDICES 115
APÊNDICE 1. Termo de Consentimento Livre e Esclarecido 115 APÊNDICE 2. Formulário de coleta de dados 117
ANEXOS 121
ANEXO 1. Organograma da Direção de Enfermagem 121 ANEXO 2. Parecer consubstanciado do Comitê de Ética 125 ANEXO 3. Requisição da confecção do sistema de indicadores ao Setor de Tecnologia da Informação - HUAP
INTRODUÇÃO
No atual contexto de globalização, há uma tendência na gestão de pessoas, no qual a ênfase está no “Capital Humano”. Nesse modelo as pessoas são consideradas como capital, pois agrega valor às organizações, na medida em que o conhecimento, as habilidades e talento de seus funcionários são traduzidos em ações, e que, se bem alinhadas às estratégias da instituição, são fundamentais para o alcance das metas da organização1. Na gestão do setor saúde, entende-se que a produção depende de estrutura física, material e tecnológica disponível e da existência de profissionais qualificados e motivados para transformar esses recursos em resultados. E, portanto, a dimensão humana no ambiente da qualidade é considerada o centro das atenções, uma vez que os anseios, as expectativas e a satisfação dos funcionários, é imprescindível na execução dos processos, na satisfação dos clientes e no sucesso da instituição2,3. O atual foco no ser humano e na qualidade de vida no trabalho (QVT) tem lavado as organizações a dar maior valor a essas questões. As pessoas são as responsáveis por transformar a estrutura e os recursos em bons resultados e no sucesso da organização, através do gerenciamento de processos e manutenção de um relacionamento cooperativo. É importante o desenvolvimento de um clima organizacional, e à medida que esta integração gera maior satisfação, aumenta os níveis de motivação, que são traduzidos em melhores resultados. A Figura 1, a seguir, mostra características essenciais à produção nas organizações.
Figura 1. Características essenciais à produção nas organizações. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Ao longo de 20 anos como enfermeiro assistencial em unidades de atendimento de maior complexidade, líder de equipe com especialização na área de Terapia Intensiva Cardiovascular e em Administração Hospitalar, responsável pelo gerenciamento do cuidado direto ao paciente, pude observar que vários
Estrutura: Física Material Tecnológica Capital Humano: Qualificado Satisfeito Motivado Processos Gerenciados Bons Resultados Alcance das Metas Institucionais
fatores relacionados à gestão do capital humano em enfermagem influenciam diretamente no desempenho da equipe e na qualidade da assistência prestada.
Entre estes fatores, alguns estão relacionados diretamente à qualidade dos próprios gerentes, como: falta de incentivos salariais aos cargos de gerência, o que não estimula o interesse em exercer o cargo; a não exigência de qualificação na área de administração para o desempenho da função, o que favorece a atividade por profissionais nem sempre tão bem preparados. Já outr os fatores estão mais diretamente relacionados ao modelo de gestão, como: ausência de um modelo gerencial bem definido, atualizado e participativo; a não utilização de indicadores de forma sistematizada, o que torna mais difícil trabalhar com dados precisos e fidedignos como subsídio às tomadas de decisão4. A Figura 2 apresenta a síntese destes problemas.
Figura 2. Problemas na gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Destacam-se alguns problemas institucionais relacionados à gestão do capital humano de enfermagem: quantitativo inadequado de profissionais, quando relacionado à carga de trabalho nas unidades, o que gera sobrecarga e piora da QVT, aumentando as taxas de absenteísmo; o pouco incentivo e investimento em programas e atividades de qualificação, capacitação e desenvolvimento profissional, demanda em assistência de qualidade questionável, levando consequentemente à baixa qualidade e desvalorização do trabalho realizado4.
Ainda neste aspecto, no âmbito dos serviços públicos de saúde, há a precarização do trabalho, assim como a reposição inadequada de pessoal permanente, com a substituição por profissionais com contrato de trabalho temporário, com divergências de escalas de trabalho, de carga horária, de salário
Ausência de um modelo
gerencial
Problemas na Gestão do capital humano de enfermagem
Não utilização de um sistema de indicadores Falta de incentivos ao cargo de gerente Não exigência de qualificação em administração / gestão
e direitos trabalhistas. E, ainda, o fato de que concursos para atividades temporárias não são atrativos para profissionais mais experientes e qualificados4. Todos estes fatores levam à insatisfação, desmotivação e enfraquecimento da autonomia e qualidade profissional. A Figura 3 mostra a síntese destes problemas.
Figura 3. Problemas institucionais do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Na administração pública, a gestão do capital humano é composta por um conjunto de ações que envolvem a contratação dos trabalhadores, a capacitação, a avaliação, a remuneração, e o desenvolvimento de um ambiente de trabalho adequado5. Importantes iniciativas foram tomadas nos últimos anos pelo governo, principalmente a partir de 2003, com a criação da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES), com os Departamentos de Gestão da Educação e de Regulação do Trabalho, quando o Ministério da Saúde assumiu com mais clareza o seu papel, atuando na formulação e execução de Políticas de Recursos Humanos para o Sistema Único de Saúde (SUS)6. Citam-se, ainda, a Política Nacional de Educação Permanente; o Pró-Saúde; as Diretrizes Nacionais para Elaboração dos Planos de Cargos e Salários dos Trabalhadores do SUS; e, a elaboração da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos (NOB/RH-SUS)7,8,9, conforme apresentado na Figura 4, a seguir.
Quantitativo inadequado de profissionais, gerando sobrecarga de trabalho
Pouco incentivo à qualificação, capacitação e desenvolvimento profissional
Precarização do trabalho nos serviços públicos
Figura 4. Estratégias do governo para melhoria da qualidade da gestão de recursos humanos em saúde. Niterói, 2013
Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Quanto à utilização de indicadores de qualidade, por suas características subjetivas e abstratas, carece de subsídios concretos e consensuais para serem adotados como ferramenta na avaliação de decisões e ações gerenciais10. Neste sentido, o indicador de qualidade, por sua vez, é uma medida quantitativa de uma determinada característica associada à qualidade11. A finalidade dos indicadores é analisar as condições do processo e do produto/serviço e compará-las com os padrões estabelecidos, contribuindo para a avaliação de desvios e consequente busca de melhorias, mantendo o aprimoramento do nível de qualidade12.
Indicadores relacionados à assistência são amplamente utilizados pela American Nursing Association (ANA) para avaliação da qualidade da assistência de enfermagem13. O Sistema de Indicadores Padronizados para Gestão Hospitalar (SIPAGEH) e o Programa de estudos avançados em administração hospitalar e de sistemas de saúde apontam alguns indicadores de qualidade. No entanto, quando se trata do gerenciamento do capital humano em saúde, indicadores de gestão na avaliação da qualidade ainda são pouco utilizados14,15.
No âmbito da gestão do capital humano, a informação adequada e confiável, obtida em tempo hábil e na forma correta, é reconhecida como um dos mais importantes recursos para a tomada de decisão. Essa temática é objeto de estudo pela Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde (Observa-RH), implementada pela Organização Pan-americana de Saúde (OPAS).
Criação da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES), e seus departamentos de gestão da educação e de regulação do trabalho Política Nacional de Educação Permanente Diretrizes nacionais para elaboração dos planos de cargos e salários dos trabalhadores do SUS
Estratégias do governo para melhoria da qualidade da gestão de RH. em saúde
Elaboração da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos
Diante do exposto, o presente estudo tem a pretensão de pesquisar a temática de gerenciamento do capital humano em saúde e desenvolver um sistema informações de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar. Intenciona-se contribuir com dados relevantes ao gerenciamento desta categoria profissional, ao nível institucional local, podendo constituir a menor, porém não menos importante célula organizacional deste imenso complexo de variáveis e indicadores gerenciados pela Rede Observa-RH. Assim, o objeto deste estudo trata dos indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar. Para responder ao objeto de estudo, as hipóteses, questões norteadoras, objetivos e ações delimitadas para o desenvolvimento desta pesquisa são apresentadas na Figura 5.
Figura 5. Esquema das considerações iniciais acerca do objeto de estudo. Niterói, 2013
A justificativa para a abordagem ao tema “indicadores de gestão do capital humano de enfermagem” se encontra na necessidade de aprofundar as pesquisas sobre a dinâmica administrativa e conhecer a qualidade do gerenciamento do capital humano de enfermagem de forma quantificável, de modo que seja possível comparar com padrões internos e externos. Isto, a fim de dar subsídios aos gestores no planejamento estratégico, nas melhores condutas e tomadas de decisão, no desenvolvimento de educação permanente e na qualificação profissional da equipe de enfermagem.
A relevância no desenvolvimento deste estudo se define pela importância desta implementação como ferramenta gerencial pelos gestores de enfermagem no compartilhamento de dados e experiências, na busca de melhores resultados, na redução de custos e na melhoria da qualidade e satisfação da equipe. Que, no entanto, ainda são pouco utilizados nos hospitais, e quando utilizados, não são um processo integrado e sistematizado, necessitando de maiores estudos para que esta implementação seja efetiva.
Assim, pretende-se como produto deste estudo a elaboração de um sistema de informação. Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em organizações16.
O sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem para o Hospital Universitário Antonio Pedro, possibilitará aos gerentes alocar dados primários que serão capturados, processados e calculados pelo sistema informatizado, a partir das fórmulas dos indicadores evidenciados na literatura e definidos relevantes por gerentes de enfermagem. Os resultados serão apresentados em gráficos e tabelas, permitindo observar a evolução cronológica do indicador e sua comparação com parâmetros internos e externos, possibilitando de forma sistematizada avaliar a qualidade no gerenciamento do capital humano de enfermagem no hospital.
CAPÍTULO I
1.
FUNDAMENTAÇÃO TERÓRICA
1.1. Contexto socioeconômico e político da gestão de recursos humanos em saúde no Brasil
No Brasil, até meados dos anos 1980, a preocupação dos gestores públicos na área da saúde voltava-se para o financiamento e a organização da assistência à saúde. A questão de recursos humanos, ainda que presente na retórica como fundamental, não se traduzia em foco de atenção. Vigor ava até então modelo taylorista/fordista, que abordava essa questão como mais um insumo, ao lado dos recursos materiais e financeiros e que se caracterizava pela dominância do trabalho prescrito, com poucas possibilidades de intervenção nos processos produtivos e pouca autonomia por parte dos trabalhadores4.
A partir dos anos 1980, em decorrência da crise econômica mundial, as relações de trabalho nas sociedades pós-industriais foram marcadas por mudanças profundas nas relações de emprego/trabalho. A desregulamentação dos mercados de capitais e do trabalho, a liberação de fronteiras para os fluxos de capitais e a diminuição do poder de intervenção do Estado sobre a economia são alguns dos fenômenos importantes. As políticas públicas reconhecem que
tais mudanças acarretaram consequências negativas para as condições de vida e de trabalho dos assalariados. Entretanto, uma das contradições evidentes é o fato de que o setor saúde, tanto no segmento público quanto no privado, comporta-se como um forte indutor de empregos, como é o caso do SUS no Brasil4.
A Constituição Federal de 1988 instituiu o Regime Jurídico Único (RJU), estabelecendo as novas regras que deveriam orientar a incorporação e manutenção dos servidores públicos. Na esfera federal, essa norma constitucional se traduziu na Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispõe sobre o Regime Jurídico dos Servidores Civis da União, das Autarquias e das Fundações Públicas Federais4.
Para consolidação de um modelo de Estado gerencial, tem início, nos anos 1990, um processo de reforma administrativa, institucionalizado pela Emenda Constitucional nº 19, de julho de 1998. A reforma, entre outras propostas, restringia o quadro de servidores com direito à estabilidade e conferia melhores salários somente às funções consideradas estratégicas e típicas do Estado, como militares, procuradores, diplomatas, médicos, engenheiros, agrônomos, sanitaristas, policiais, auditores fiscais, técnicos do Banco Central e especialistas em orçamento. Para os demais cargos, a reforma autorizava os municípios, os estados e a União a contratar servidores com base na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)4.
Em 1999, Ações Diretas de Inconstitucionalidade (ADIns) foram impetradas tanto contra o regime diferenciado de remuneração adotado para as agências reguladoras quanto contra a reforma administrativa promovida pela Emenda Constitucional nº 19, que institucionalizaria o regime de CLT no serviço público. Essas ações fizeram com que o modelo de reforma fosse parcialmente implantado, mantendo-se o RJU como forma exclusiva de incorporação de servidores na administração pública nas diferentes esferas de governo (Lei n. 8.112/1990), adotando-se, de forma complementar, a contratação de serviços pela via da terceirização (Lei n. 8.666/1993)4.
O panorama entre 2000 e 2010 foi favorável à produção de mudanças na esfera pública no Brasil e se refletiu em revisões de políticas anteriores, construídas na década anterior. Esse movimento de questionamento e de
construção de novas possibilidades no campo da gestão do trabalho e de educação na saúde esteve presente em toda a América Latina, com apoio substancial da OPAS e do governo brasileiro4.
Nessa conjuntura, o trabalhador é recolocado na centralidade desse processo, ampliando a discussão sobre a gestão do trabalho, incluindo repensar o planejamento e a qualificação do trabalho e do trabalhador. Novas competências são requeridas dos trabalhadores e gestores, o que implica redefinir as formas de recrutar, selecionar, treinar e manter os profissionais em suas respectivas atividades, impondo a criação de instrumentos gerenciais essenciais a essa nova abordagem de gestão de recursos humanos, incidindo, principalmente, na incorporação e remuneração da força de trabalho, com requerimentos crescentes de especialização dos trabalhadores4.
A partir da 10ª Conferência Nacional de Saúde, a Comissão Intersetorial de Recursos Humanos (CIRH), do Conselho Nacional de Saúde (CNS), iniciou discussões para a elaboração dos “Princípios e Diretrizes para Gestão do Trabalho no SUS”. Em 2003, foi aprovada a aplicação da resolução “Princípios e Diretrizes da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos” como Política Nacional de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, no âmbito do SUS. No mesmo ano, o Ministério da Saúde reformulou a estrutura e o status da área de recursos humanos no seu âmbito, criando a SGTES, com dois departamentos: Gestão e Regulação do Trabalho em Saúde e Gestão da Educação na Saúde4.
A Organização Mundial de Saúde (OMS) vem dedicando esforços ao reconhecimento da importância das pessoas como sujeitos fundamentais ao bom funcionamento dos sistemas de saúde. Destaca-se que já no ano de 2006, os integrantes da Reunião Regional dos Observatórios de Recursos Humanos em Saúde, realizada em Toronto, no Canadá, reconheceram a importância do tema dos recursos humanos para os sistemas de saúde, produzindo um “Chamado à Ação”. Neste documento foram descritos três princípios básicos, apoiados pela OPAS e pelos países participantes, entre eles o Brasil:
» Os recursos humanos são a base dos sistemas de saúde. A contribuição do trabalhador é fator essencial para a melhoria da qualidade de vida e de saúde;
» O trabalho em saúde é um serviço público de responsabilidade social. É necessário o equilíbrio entre os direitos sociais e as responsabilidades dos trabalhadores da saúde e as responsabilidades dos cidadãos que merecem atenção e direito à saúde;
» Os trabalhadores são protagonistas do desenvolvimento e melhoria do sistema de saúde. O desenvolvimento dos recursos humanos em saúde é um processo social, não exclusivamente técnico, orientado para a melhoria da situação de saúde da população e da equidade social, por meio de uma força de trabalho bem distribuída, saudável, capacitada e motivada. Esse processo social tem o conjunto dos trabalhadores de saúde como um dos seus principais protagonistas4.
A Rede Observa-RH, instituída pela Portaria. nº 26/MS, de 21 de setembro de 1999, é coordenada pela SGETES, do Ministério da Saúde, com o assessoramento permanente da OPAS. Compõe um projeto de âmbito continental desta organização, implantado em diversos países da América Latina e Caribe, propiciando o mais amplo acesso a informações e análises sobre os processos de formação, desenvolvimento, regulação, gestão e formulação de políticas e de programas setoriais de recursos humanos em saúde4.
Integrada por instituições de ensino, pesquisa e serviços (denominadas de Estações de Trabalho), a Rede Observa-RH possui como objetivos desenvolver estudos e metodologias para análise da implementação de políticas de saúde em seus aspectos relacionados com recursos humanos no campo da gestão, formação e regulação das profissões e ocupações de saúde; monitorar os aspectos demográficos, políticos e sociais da oferta e da demanda da força de trabalho do setor (das profissões e ocupações de saúde); acompanhar, analisar e orientar o desenvolvimento das estratégias e metodologias de formação e capacitação de recursos humanos de saúde; acompanhar e analisar as relações de trabalho e emprego no setor da saúde; desenvolver estudos, metodologias e indicadores que possibilitem a avaliação da eficiência, eficácia e efetividade do trabalho em saúde; fomentar o desenvolvimento de mecanismos de gerência da força de trabalho, especialmente nos aspectos relativos à contratação, remuneração e incentivos; acompanhar as demandas da regulação do exercício
profissional e das ocupações na área da saúde; desenvolver estudos e análises sobre as políticas de recursos humanos em saúde no Brasil; subsidiar as ações das esferas de governo e dos entes governamentais para elaboração de políticas de gestão e regulação do trabalho e de educação na saúde4.
No entanto, ao longo dos últimos anos, as administrações federal, estadual e municipal vêm lançando mão de formas de contratação e estratégias de gestão de pessoal diferenciadas, que incluem: contratação temporária, terceirização de serviços, bolsa de trabalho, estágios, contratos com cooperativas, contratos por órgãos internacionais, contratos privados lucrativos ou não lucrativos, contratos e convênios de gestão com organizações sociais4.
A utilização desses mecanismos tem auxiliado a gestão do SUS a dar respostas mais rápidas às demandas por serviços. No entanto, essas múltiplas formas de gestão de contratos mobilizam mudanças na lógica de gestão interna dos órgãos públicos e geram conflitos e impasses de ordem legal e gerencial nas relações de trabalho, visto tratamento desigual conferido a cada ente contratado. Esse processo requer um novo perfil dos gestores, que devem ser capazes de superar estes desafios e tentar construir coletivamente as estruturas tanto do ponto de vista administrativo quanto assistencial4.
No âmbito da administração publica federal, em 2010, foi criado pelo Decreto nº 7.082 o Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais (REHUF), definindo diretrizes e objetivos para a reestruturação e revitalização dos hospitais universitários federais integrados ao SUS. Alegando dar prosseguimento ao processo de recuperação dos hospitais universitários federais, foi criada, em 2011, por meio da Lei nº 12.550, a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). Esta empresa pública vinculada ao Ministério da Educação e Cultura (MEC) torna-se o órgão responsável pela gestão do Programa de Reestruturação das universidades federais que assim optarem por meio de contrato firmado17.
A EBSERH, desde o momento de sua criação, foi alvo de sérias críticas por parte de sindicatos e órgãos de representação, levando a formação da Frente Nacional contra a Privatização da Saúde, constituída por fóruns estaduais e municipais de saúde, movimentos sociais, sindicatos, trabalhadores, conselheiros
das diversas áreas sociais, estudantes, professores, grupos de pesquisa e de extensão e sociedade civil organizada. Em 2013, esta Frente Nacional postulou pela procedência da Ação Direta de Inconstitucionalidade nº 4.895/2013, proposta pela Procuradoria Geral da República contra a Lei 12.550/201118.
A Frente Nacional contra a Privatização da Saúde considera que a transferência da administração e da gestão dos hospitais universitários públicos federais à EBSERH, prevista na Lei 12.550/2011, constitui-se em: terceirização inconstitucional das atividades finalísticas dos hospitais universitários; desrespeito material à autonomia universitária definida constitucionalmente e à característica nata dos hospitais universitários enquanto integrantes das universidades e promotores de ensino, pesquisa e extensão; ameaça ao caráter público dos serviços de educação e saúde, visto que o regime de pessoal permanente da EBSERH se baseia na CLT; flexibilização dos vínculos de trabalho e abertura de precedente para a não realização de concurso público e; desrespeito ao Controle Social. O CNS, instância máxima de controle social e de deliberação sobre a política nacional de saúde, aprovou diversas deliberações contrárias à implantação da EBSERH nos hospitais universitários do país18.
1.2. Planejamento e desenvolvimento de capital humano em saúde
O planejamento da força de trabalho é fundamental para a gestão de recursos humanos. Para definir o quantitativo, o perfil e a composição dos recursos humanos necessários, devem-se considerar os objetivos e metas da organização, os processos de trabalho e os recursos orçamentários. As estratégias para captação e manutenção devem ser bem definidas, para possibilitar o alcance do perfil desejado, seja por meio de processos seletivos ou da capacitação dos atuais trabalhadores. Ainda se devem incorporar as atividades técnicas de caráter estratégico e gerencial que envolva o desenvolvimento pessoal e profissional e que mantenha um bom nível de motivação entre os trabalhadores4.
Nesse particular, o Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) foi sempre um caminho apoiado pelos trabalhadores, em conferências nacionais e
outros fóruns específicos sobre o tema recursos humanos. Na esfera federal há uma tendência, nos últimos anos, em relação à estruturação de PCCS, e de que esta esteja associada a um modelo de gestão integrada de pessoas, orientado para os resultados do seu trabalho e da organização, utilizando-se a noção de competências4.
Tendo em vista as transformações no âmbito do trabalho no SUS, faz-se necessário considerar fatores importantes neste processo, que incluem a adoção de um modelo de gestão integrada voltado para resultados institucionais, organizacionais e individuais e no desenvolvimento de novas competências de trabalhadores e gestores. Portanto, implica na redefinição das formas de recrutar, selecionar, treinar e manter os profissionais em suas respectivas atividades e que abriguem a possibilidade de se institucionalizar mecanismos de remuneração variável, gratificações por desempenho, localização e qualificação4.
A heterogeneidade de vínculos é outro fator importante que compõe esse conjunto de transformações. As novas formas de “contrato” mudam radicalmente os mecanismos de ingresso e a manutenção do trabalhador, estabelecendo novas relações de trabalho, acarretando que gestores, em todos os níveis, tenham que adquirir competências que os habilitem como negociadores e administradores da força de trabalho4.
Nesse contexto, têm-se duas grandes questões: Como avaliar e promover o desenvolvimento dessas novas competências nos espaços de trabalho e como garantir uma uniformidade nesse processo de qualificação, de forma a permitir mobilidade e circulação dos trabalhadores no mercado de trabalho setorial? Que questões são fundamentais para os formuladores e gestores de políticas setoriais, no campo da saúde e da educação, para que possam relacionar-se com as demandas sociais do SUS e com a expectativa dos trabalhadores do setor?4
Na área de desenvolvimento e capacitação, o principal problema, refere-se à ausência de uma política de planejamento e programação. Identificou-se também, fragmentação das atividades, indefinição de fluxos de capacitação e necessidade de inserção da área de recursos humanos na coordenação desse processo. É possível destacar, no conjunto de problemas enfrentados pelos gestores nesse campo, questões estratégicas que dizem respeito a: baixa
capacidade gerencial; ausência de pessoal qualificado na área de gestão; desconhecimento sobre os princípios e as normas operacionais do SUS; falta de conhecimento de gestores e trabalhadores sobre as bases técnicas e políticas do SUS e pouca oferta de qualificação na área de Saúde Pública e Gestão de Serviços de Saúde4.
1.3. Sistemas de Informação (SI)
1.3.1. Definindo e caracterizando sistemas de informação
Um dado por si só e isolado não conduz a compreensão, apenas quando classificados, relacionados e armazenados, são bases para produzir informação. A informação é resultado do “tratamento” dos dados19
.
Um SI pode ser definido como um conjunto de componentes inter relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em organizações20.
Em tecnologia da informação (TI), os SI recebem dados como entrada, processam os dados captados, e geram produtos da informação (mensagens, relatórios e representações gráficas) como saída. Um SI depende de pessoas (operadores e usuários); de hardwere (máquinas); de softwere (programas); de banco de dados (arquivos, tabelas, indicadores e outros dados); de redes (para compartilhamento de informações) e de procedimentos (que são as funções que o sistema deve executar)21.
1.3.2. Sistemas de informação gerencial (SIG)
SIG são sistemas de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações que coletam, validam, executam operações, transformam, armazenam, recuperam e apresentam dados para uso no planejamento, desenvolvimento e controle de processos gerenciais, devendo fornecer
informações atualizadas e precisas para que possam ser utilizadas no processo decisório22.
Os SIG são instrumentos essenciais à gestão do trabalho, contribuindo para os processos de planejamento, monitoramento, desenvolvimento e avaliação da força de trabalho. A criação de um sistema capaz de produzir dados para a tomada de decisão pode ser compreendida como uma ação estratégica, favorecendo a gestão profissionalizada, guiando a eleição de prioridades e colaborando na definição de instrumentos gerenciais que venham integrar os planos de ação para a área. Os bancos de dados são também instrumentos valiosos para subsidiar processos negociais que integram as políticas de gestão do trabalho22.
1.3.3. Sistemas de informação em saúde
Um sistema de informação bem delineado favorece o fluxo de informações nas instituições, criando um relacionamento dinâmico entre as unidades, departamentos e setores da organização, representando, portanto, uma base concreta para um processo gerencial que dê estabilidade ao sistema e, no caso da saúde, pode ser um instrumento valioso para a implantação de um SIG. Nesse sentido, ganha relevância a informatização dos processos, encurtando fluxos, favorecendo a gestão responsável dos pleitos dos trabalhadores e da gestão institucional23.
No âmbito da gestão de recursos humanos em saúde, deve ser considerada uma série de fatores que, por sua vez, encontram-se relacionados a cinco áreas de atuação, que operam interligadas23:
a) planejamento do setor saúde (em que se destacam as características e projeções de dados populacionais, econômicos, de morbidade, de mortalidade, de renda familiar, de gastos governamentais por setor);
b) planejamento dos recursos humanos em saúde (com ênfase para perfis de profissões, regulação das profissões, indicadores de necessidade de pessoal); c) formação de recursos humanos (em que sobressaem os programas de formação, qualificação e treinamento, a oferta de programas de educação
permanente, o quantitativo de ingressos e de formados nos sistemas de ensino, a modalidade de cursos e sua distribuição geográfica);
d) gestão de recursos humanos em saúde (em que se incluem descrições e especificações das categorias funcionais, condições de emprego, características pessoais do trabalhador de saúde);
e) indicadores e monitoração de recursos humanos em saúde.
Apesar da sua importância, a informação específica sobre os recursos humanos em saúde ainda é precária e de acesso restrito. Muitos gestores apontam para esse problema como sendo o principal que enfrentam na tentativa de melhorar os sistemas de saúde, porque existe uma lacuna na base de conhecimento requerida para se traçar planejamentos e estratégia e fundamentar as melhores práticas e decisões. Portanto, é possível afirmar que a informação é um recurso primordial para subsidiar esse processo23.
O estudo “Variáveis e Indicadores para Análise de Recursos Humanos em Saúde no Brasil”, realizado em 2006 pela Rede Observa-RH/OPAS, contribuiu para melhorar o conhecimento e a utilização de variáveis e indicadores por parte de profissionais que atuam na área, propondo formas de abordagem a partir da análise de bases de dados disponíveis no Brasil. Este estudo propôs ainda ser um instrumento auxiliar na discussão sobre a padronização de conteúdo e estrutura da informação na área de recursos humanos em saúde, além de servir como subsídio na elaboração de um alicerce teórico para a tomada de decisão em relação aos recursos humanos desse campo23.
1.4. Indicador
1.4.1. Definindo e caracterizando indicador
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, adicionais aos projetos, programas e as políticas, pois permite acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas e necessidades de mudança. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas
funções básicas: descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento e identificar o caráter valorativo, que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas24.
1.4.2. Utilidade dos Indicadores
Indicadores são números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência. D essa forma, os indicadores são utilizados para24:
Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
Embasar a análise crítica dos resultados e o processo de tomada de decisão;
Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
1.4.3. Propriedades essenciais aos indicadores
O processo de seleção de indicadores deve buscar o maior grau possível de aderência a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de desempenho. As propriedades essenciais são aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sempre devem ser consideradas como critérios de escolha, independente da fase do ciclo de gestão em que se encontra ( planejamento, execução, avaliação etc.). São elas25:
Utilidade: Deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático ou estratégico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas necessidades dos gestores;
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa significância ao longo do tempo;
Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação;
Disponibilidade: os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil obtenção.
1.4.4. Propriedades complementares aos indicadores
São também muito importantes, mas dependendo da avaliação particularizada da situação, não se apresentam como unanimidade. São elas25:
Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação e entendimento pelo público em geral, interno ou externo.
Clareza: geralmente um indicador é definido como uma divisão entre duas variáveis básicas; é formado, portanto, por um numerador e um denominador, ambos compostos por dados de fácil obtenção. Eventualmente, porém, ele pode ter fórmula complexa, envolvendo muitas variáveis. Em todo caso, porém, é imprescindível que seja claro.
Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas; Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos;
a relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável;
Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam monitoramentos e comparações das variáveis de interesse; Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensuração quando
necessário, na sua versão mais atual, com maior precisão possível e sem ambiguidade;
Auditabilidade: ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão, interpretação).
1.4.5. Atributos dos indicadores
Os indicadores permitem identificar e aferir aspectos relacionados ao tema, auxiliando o monitoramento da evolução de uma determinada realidade. São atributos básicos dos Indicadores25:
Denominação: forma pela qual o indicador será apresentado;
Fonte: órgão responsável pelo registro ou produção das informações necessárias para a apuração do indicador e sua divulgação periódica; Unidade de Medida: padrão escolhido para mensuração da relação
adotada como indicador;
Índice de Referência: Consiste em relacionar a aferição de um indicador em um dado momento, com a unidade de medida escolhida, ou seja, com a referência dos desafios a serem perseguidos.
1.4.6. Limitações na utilização de indicadores
Durante a construção e utilização de indicadores é importante estar ciente que estes apresentam algumas limitações, que precisam ser consideradas para uma adequada utilização dos mesmos. A seguir são apresentadas as principais limitações identificadas25:
A medição interfere na realidade a ser medida – A coleta de informações que subsidiarão decisões superiores altera o contexto no qual as informações são coletadas, interferindo nos resultados obtidos. Há de se ter em mente que a gestão e cômputo dos indicadores advêm direta ou indiretamente de procedimentos executados por pessoas que possuem interesses, sofrem e geram pressões, e que não podem ser consideradas plenamente isentas.
Parcimônia e confiança são necessárias – Deve-se buscar uma maior aproximação entre a fonte primária de informações e as instâncias decisórias superiores, para que o processo de aferição seja confiável, subsidiando efetivamente os últimos sem sobrecarregar os primeiros. Não se deve subestimar o custo da medição – Medições efetivas
envolvem significativos custos, principalmente pelo tempo requerido dos atores envolvidos na concepção, planejamento e implementação dos indicadores. Deve-se considerar com a máxima antecedência os custos associados à intensa comunicação e negociação requerida entre as áreas fim e as instâncias decisórias.
A medição não constitui um fim em si mesmo – Deve-se tomar cuidado para que os indicadores não interfiram negativamente no desempenho da organização, seja pelo volume de recursos envolvidos nas áreas fins, seja pela supervalorização dos indicadores por parte das instâncias decisórias. Indicadores são representações imperfeitas e transitórias - Não se
deve confiar cega e permanentemente nas medidas, é necessário periodicamente realizar uma avaliação crítica acerca da pertinência dos indicadores selecionados, considerando ainda a possibilidade de aperfeiçoamento.
O indicador e a dimensão de interesse não se confundem - Deve-se atentar que o indicador apenas aponta, assinala, indica como o próprio nome revela. Contudo, são comuns casos em que o foco das ações seja deslocado da realidade com que se deseja trabalhar para o indicador escolhido para representá-la.
1.5. Capital humano
1.5.1. Considerações
Capital humano pode ser definido como sendo o conjunto das capacidades e conhecimentos dos indivíduos que, em conjunto com outras características pessoais e esforço despendido, aumentam as possibilidades de produção de
bem-estar pessoal, social e econômico. Esta definição engloba o nível de escolaridade e formação (nível de educação formal e informal, ações de formação profissional) e investimentos na área da saúde e nutrição, bem como a existência de um conjunto de infraestruturas de educação, formação e investigação26.
As mudanças econômicas e tecnológicas que têm ocorrido desde a década de 1970 têm exigido novos e mais elevados níveis de capital humano. Um crescente número de regiões por todo o mundo está colocando a aprendizagem, o conhecimento, a educação, a investigação e a inovação no centro das suas estratégias de desenvolvimento. Argumenta-se que as vantagens comparativas estão crescentemente mais dependentes dos recursos humanos, criação de conhecimento e inovações contínuas, do que no acesso a capital físico, monetário e matérias-primas. Por conseguinte, embora desde sempre importante, o conhecimento passou a ser, no contexto da sociedade atual, vital para o crescimento econômico26.
1.5.2. Teoria do Capital Humano
A Teoria do Capital Humano surgiu no início dos anos 1960 do século XX, através de trabalhos realizados essencialmente por um grupo de ec onomistas neoclássicos da Escola de Chicago. Entre estes, Theodore Schultz, em 1961, utilizou pela primeira vez a expressão “capital humano” em um artigo da Americam Economic Review, intitulado “Investiment im Human Capital”. Em 1963, ele publicava a obra The economic value of education e; em 1964, Gary Becker publica Human Capital, uma obra de referência nos estudos sobre investimentos na formação dos trabalhadores, ampliando a discussão sobre o desenvolvimento na análise economia familiar, utilizando como base a teoria do capital humano26,27.
Após a apresentação do conceito, os estudos sobre capital humano difundiram-se rapidamente, principalmente nos Estados Unidos, mas também noutros países. Desde então muitos termos se adicionaram a este conceito, no entanto, é consenso que a ideia de capital humano abrange capacidade,
experiência e conhecimento. Outras associações referem-se ao comportamento, ao empenho e ao tempo disponibilizado26,27.
1.5.3. O conceito de capital humano
O conceito de capital humano engloba, além do nível de educação formalmente adquirida, um conjunto mais abrangente de investimentos que influenciam o bem-estar e a produtividade dos indivíduos, empresas e nações, podendo incluir investimentos na área de saúde, bem como as ações de formação profissional adquiridas fora do sistema formal de ensino ou a experiência profissional e pessoal26.
É muito comum encontrar referências ao capital humano como correspondendo às qualidades e características das pessoas de uma organização, ou seja, ele é igualado aos aspectos intangíveis e tangíveis. Intangíveis quando se refere à formação, educação, escolaridade, ao conhecimento, à saúde, condições de vida e trabalho, informação, etc; e tangíveis quando se trata dos aspectos relacionados à produção, salários, contratação, etc26.
Muitos termos se adicionaram ao conceito de capital humano, no entanto, é consenso que a ideia dele abranja capacidade, experiência e conhecimento. Capacidade significa competência em atividades que abrangem três subgrupos27:
Conhecimento - Representa o controle de um conjunto de fatos requeridos para executar um trabalho. Representa o contexto intelectual em que a pessoa atua.
Habilidade - É a destreza com os meios e métodos para realizar uma tarefa específica. As habilidades podem variar desde a força e a destreza física até a um aprendizado específico.
Talento - Refere-se à aptidão. A facilidade de aprender, aperfeiçoar e /ou desenvolver uma atividade específica.
Outras associações referem-se ao comportamento, ao empenho e ao tempo disponibilizado27:
Comportamento são formas observáveis de agir, revelam nossos valores, ética, crenças, percepções e relações com as pessoas, situações e com o mundo em que vivemos.
Empenho é a aplicação consciente de recursos mentais e físicos para determinado fim. O empenho ativa a habilidade, o conhecimento e o talento e se vale do comportamento para alcançar resultados e para despertar o interesse do investimento em capital humano.
Tempo é o elemento cronológico do investimento do capital humano: horas por dia, anos de carreira. O tempo é o recurso mais básico sob o controle do indivíduo. Mesmo reunindo os demais fatores, se não investir tempo no serviço não terá bom desempenho. A combinação de capacidade, comportamento, empenho e investimento em tempo produz desempenho, que do ponto de vista da organização é o resultado do investimento em pessoal.
1.5.4. Críticas à Teoria do Capital Humano
A Teoria do Capital Humano não está isenta de críticas, embora estas não ameacem a viabilidade nem atinjam o cerne do modelo do capital humano. Basicamente as críticas afirmam que o conceito de capital humano danifica a dignidade humana, ao apresentar as pessoas como contentoras de conhecimentos e competências, muito similares aos componentes mecânicos . No entanto, defende-se a pertinência do conceito por entender que realça a crescente importância das pessoas no contexto das atuais economias e sociedades, por agregar valor baseado no conhecimento e nas competências individuais26.
1.5.5. Gestão do capital humano
A gestão do valor humano é um conceito e um processo estratégico de gestão. Explicita um modelo de como uma entidade seleciona, recruta, contrata, mantém, desenvolve, usa, gere, mensura, avalia e informa seus ativos humanos.
