ANÁLISE DOS ASPESTOS FACILITADORES E BARREIRAS PARA O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO.
ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CONSULTORIA DE INFORMÁTICA – MÉDIO PORTE
Niterói 2010
ANÁLISE DOS ASPESTOS FACILITADORES E BARREIRAS PARA O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO.
ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CONSULTORIA DE INFORMÁTICA – MÉDIO PORTE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Sergio Luiz Braga França, D.Sc.
Niterói 2010
ANÁLISE DOS ASPECTOS FACILITADORES E BARREIRAS PARA O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO.
ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CONSULTORIA DE INFORMÁTICA – MÉDIO PORTE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em ____/____/_____.
BANCA EXAMINADORA:
________________________________________ Prof. Sergio Luiz Braga França, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________ Prof. Helder Gomes Costa, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________ Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
A Deus, que me orienta em todos os sentidos, principalmente, no de tornar-me melhor a cada dia.
Ao meu pai querido, que acreditou em mim e ensinou-me que “estudar a lição” era o que importava e fazia a diferença.
À minha mãe, que permitiu que eu nascesse, sonhasse e construísse a minha vida.
Às minhas filhas, Aline e Clarice, e ao meu marido, Dilson, pela forma carinhosa que cederam o tempo necessário à realização deste trabalho em detrimento ao tempo que deveria ser dedicado a eles.
A minha irmã Maria de Fátima que é o meu exemplo de dedicação aos estudos e a quem devo à minha perseverança para chegar até aqui.
Aos colegas da Turma A, especialmente ao Rafael Ramos, Ana Paula Mendes, Vanja Bastos, Fernando Lima, Maria José Moreira, Suzy Dantas, Pedro Augusto e Rafael Eira, com os quais tive o privilégio de compartilhar grandes momentos de aprendizagem e alegrias durante o período do curso.
Ao meu sobrinho Stefan Andlinger, que mesmo de longe, não se omitiu oferecendo seus préstimos em PowerPoint.
Aos meus colegas de trabalho, Kelly Nascimento e Edson França, que se dedicaram na validação das da pesquisa e no acompanhamento do resultado.
A todos os meus irmãos e amigos, por estarem presentes nas horas mais especiais da minha vida.
Ao meu orientador, Sergio França, que apostou em um tema que não só se dedicou a ensinar, mas a aprender e que, com essa dinâmica, fez-me acreditar que o tema desta pesquisa tem a relevância correta.
Ao professor Helder, que dedicou seu tempo em compreender a pesquisa aplicada e sugerir melhores formas de análise.
A profissional Maria de Fátima Cardoso pela disposição em ser parecerista deste trabalho.
A colega de trabalho Luciana Corrêa Janeiro pela tradução do Resumo.
“Nós ainda não sabemos um milésimo de um por cento do que a natureza já nos revelou“(AlbertEinstein).
Este trabalho tem como objetivo geral analisar os aspectos que podem influenciar – favorável ou desfavoravelmente – o compartilhamento de conhecimento na organização. Para tanto, é importante entender as bases da disposição em compartilhar conhecimento, que se fundamenta no comportamento do indivíduo, influenciado não só pelas suas características e valores pessoais, mas também moldado pelos valores do grupo e da organização onde atua (ANGELONI, 2002). Foi realizada pesquisa bibliográfica a respeito do tema Gestão do Conhecimento, Conhecimento na Organização, Cultura Organizacional, Fatores comportamentais que afetam o compartilhamento de conhecimento e suas barreiras e facilitadores, através de artigos, teses, livros e um levantamento de campo. Foi elaborado um questionário fundamentado na literatura, que aplicado aos colaboradores da empresa estudo do caso, possibilitou diagnosticar as barreiras e facilidades encontradas para compartilhamento de conhecimento em ambiente de projetos. Os resultados demonstraram que compartilhar conhecimento faz parte da cultura da empresa “X” apesar da baixa visibilidade dos colaboradores sobre a intenção da organização em investir no tema. Por fim, após análises do resultado da pesquisa, foi proposto um plano de ação para adequar as boas práticas de gestão do conhecimento na organização, priorizando as ações em curto, médio e longo prazos, relacionadas aos objetivos estratégicos e operacionais.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Compartilhamento do Conhecimento. Gerenciamento de Projetos. Cultura Organizacional.
This paper aims to analyze aspects that may have an influence - favorably or unfavorably - on the sharing of knowledge in the organization. Therefore, it is important to understand the foundation of willingness to share knowledge, which is based on the individual's behavior, affected not only by his features and personal values, but also shaped by the values of the group and organization where he operates (ANGELONI, 2002). A bibliographical research on the subject was conducted through articles, theses, books and a field survey. It included the following subjects: Knowledge Management, Knowledge in the Organization, organizational Culture, and Behavioral Factors that affect Knowledge Sharing and its Barriers and Facilitators. A questionnaire was developed based on the literature, and applied to employees of the company's case study. Through this questionnaire it was possible to detect the barriers and facilities found in sharing knowledge on the project's environment. The results showed that sharing knowledge is part of the culture of the company "X" despite the collaborators’ poor visibility of the organization's intention to invest in the subject-matter. Finally, an action plan was proposed to suit the best practices of knowledge management in the organization, prioritizing actions in the short, medium and long term, related to strategic and operational objectives.
Keywords: Knowledge Management. Knowledge Sharing. Project Management. Organizational Culture
Quadro 1 - Dimensões do conhecimento... 29
Quadro 2 - Aspectos facilitadores ao compartilhamento do conhecimento. ... 39
Quadro 3 - Barreiras ao compartilhamento do conhecimento... 40
Quadro 4 - Quantidade de colaboradores da empresa “X”... 45
Quadro 5 - Perfil de escolaridade dos colaboradores da empresa “X”... 45
Quadro 6 - Quantidade de colaboradores por área de atuação da empresa “X”... 45
Quadro 7 - Características individuais dos colaboradores por perfil... 57
Quadro 8 - Características individuais dos colaboradores por área de atuação... 58
Quadro 9 - Características individuais dos colaboradores por nível de escolaridade .... 58
Quadro 10 - Características individuais dos colaboradores por faixa etária ... 59
Quadro 11 - Características individuais dos colaboradores por tempo na empresa. ... 59
Quadro 12 - Resultado Aspecto Reconhecimento... 61
Quadro 13 - Resultado Aspecto Desejo de Colaborar... 62
Quadro 14 - Resultado Aspecto Consciência da Utilidade do Conhecimento ... 63
Quadro 15 - Resultado Aspecto Reciprocidade... 64
Quadro 16 - Resultado Aspecto Confiança ... 65
Quadro 17 - Resultado Aspecto Consciência da Aprendizagem... 66
Quadro 18 - Resultado Aspecto Relevância ... 67
Quadro 19 - Resultado Aspecto Individualismo... 68
Quadro 20 - Resultado Aspecto Medo de se expor ... 69
Quadro 21 - Resultado Aspecto Confidencialidade ... 70
Quadro 22 - Resultado Aspecto Competição Interna ... 71
Quadro 23 - Resultado Aspecto Seletividade ... 72
Quadro 24 - Resultado Aspecto Falta de Tempo... 73
Quadro 25 - Resultado Aspecto Perda de Poder... 74
Quadro 26 - Portfólio de Ações identificadas. ... 78
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Espiral do Conhecimento... 22
Figura 2 - Processos essenciais da Gestão do Conhecimento. ... 27
Figura 3 - Mercado de TI... 52
Figura 4 – Mercado de BI (Business Intelligence)... 53
Figura 5 - Ações por prazo de execução... 79
Figura 6 - Ações por importância estratégica... 80
Figura 7 - Ações por categoria de implementação. ... 81
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...13 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ...13 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ...14 1.3 OBJETIVO ...15 1.3.1 Objetivo geral...15 1.3.2 Objetivos específicos...15 1.4 ORIGINALIDADE DO TRABALHO...15 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...18 2.1 CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO ...18
2.1.1 Modos de conversão do conhecimento – a espiral do conhecimento ...19
2.1.2 O valor do capital intelectual...23
2.1.3 Criação e gestão do conhecimento ...26
2.1.4 Dimensões do conhecimento na organização ...28
2.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ...30
2.2.1 Disposição para compartilhar o conhecimento...32
2.2.2 Condições para compartilhar o conhecimento ...34
2.2.3 Fatores comportamentais que afetam o compartilhamento do conhecimento ...37
2.2.4 Barreiras e facilitadores...37 3 METODOLOGIA DA PESQUISA...41 3.1 NATUREZA DA PESQUISA...41 3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...42 3.3 MÉTODO DA PESQUISA ...43 3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...44 3.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA...46
3.5.1 Coleta e tratamento dos dados ...47
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ...48
4 ESTUDO DE CASO ...50
4.2 CONTEXTO QUE A EMPRESA ATUA...51
4.2.1 Panorama do Mercado de TI (Tecnologia da Informação) ...52
4.2.2 Consultoria (principais atividades)...53
4.3 MOTIVADORES PARA O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA: O QUE LEVOU AO INTERESSE EM AVALIAR OS FATORES QUE INCENTIVAM OU INIBEM O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA “X”, OBJETO DESTE ESTUDO...55
4.4 ANÁLISE DAS RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO ...57
4.5 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS ...59
4.5.1 Aspecto Facilitador – Reconhecimento ...60
4.5.2 Aspecto Facilitador – Desejo de Colaborar...61
4.5.3 Aspecto Facilitador – Consciência da utilidade do conhecimento ...62
4.5.4 Aspecto Facilitador – Reciprocidade ...63
4.5.5 Aspecto Facilitador – Confiança ...64
4.5.6 Aspecto Facilitador – Consciência da Aprendizagem...65
4.5.7 Aspecto Facilitador – Relevância ...66
4.5.8 Aspecto Barreira – Individualismo...67
4.5.9 Aspecto Barreira – Medo de se Expor...68
4.5.10 Aspecto Barreira – Confidencialidade...69
4.5.11 Aspecto Barreira – Competição Interna ...70
4.5.12 Aspecto Barreira – Seletividade ...71
4.5.13 Aspecto Barreira – Falta de Tempo...72
4.5.14 Aspecto Barreira – Perda de Poder ...73
4.5.15 Análise Geral dos Aspectos...74
4.6 PLANO DE AÇÃO PARA TRATAR OS ASPECTOS ...75
4.6.1 Portfólio de ações...77
4.6.2 Critérios utilizados na classificação das ações ...77
4.6.2.1 Prazo de Execução...79
4.6.2.2 Importância Estratégica ...79
4.6.2.3 Categoria de Implementação ...80
4.6.3 Priorização das ações...81
4.6.5 Mapa de dependência versus prioridade das ações...82
4.6.6 Detalhamento das Ações ...83
4.7 VALIDAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO...102
5 CONCLUSÃO...104
REFERÊNCIAS...106
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
O conhecimento é um recurso estratégico importante para as organizações e cada vez mais elas se dão conta de que precisam descobrir o que sabem, e usar esse saber. Segundo Davenport e Prusak (1998), o avanço no interesse em torno do assunto nos meios empresariais sinaliza a progressiva convicção de que entender o conhecimento é fundamental para o sucesso e sobrevivência das organizações.
As empresas têm demonstrado preocupação com o destino do conhecimento desenvolvido no decorrer da sua existência. Do conhecimento explícito à aplicação prática, da retenção de talentos e impactos oriundos de turnover, toda essa dinâmica apresenta ganhos e perdas que as organizações convivem todos os dias.
Terra (1999) afirma que “vivemos num momento importante de transição do ambiente econômico, onde a gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas, como dos países”. Por outro lado, Davenport (1998) afirma que, mesmo em empresas reconhecidas pela aplicação de sistemas de informação avançados, o ambiente informacional é caótico: ninguém sabe o que sabe ou o que precisa saber. Praticamente nenhum executivo pergunta: “Que informações eu devo dar? A quem, quando ou de que forma?”, comenta Drucker (1999a).
Muito conhecimento é gerado ao longo de toda a execução de um projeto, tanto por meio de erros como de acertos. Novas técnicas, novos materiais, novos fornecedores, novos processos, alterações nas demandas dos clientes, enfim, há todo um conjunto de condições e fatores dinâmicos que podem provocar mudanças substanciais no resultado final, mas, muitas vezes, sem o devido aprendizado que estas condições oferecem.
As organizações confiam às consultorias cada vez mais espaço em diversas áreas para apoiarem nas realizações de seus projetos. Os consultores têm um papel especial no desenvolvimento da competitividade futura diante da pressão crescente; por isso, as empresas estão ansiosas para saber o que os consultores podem fazer antes de se comprometerem com
eles (PROBST, GILBERT; RAUB, STEFFEN; ROMHARDT; 2002) e como vão garantir a retenção e reutilização desses conhecimentos com a saída da consultoria ao término do projeto.
As empresas têm investido uma grande quantidade de recursos financeiros a fim de viabilizar a gestão do conhecimento provendo recursos tecnológicos, mas pouco investimento ou com baixo sucesso no convencimento das pessoas na utilização daquela tecnologia ou na prática do compartilhamento de conhecimento (BARROSO, 2010). Assim, velhos “erros” podem ser repetidos diversas vezes.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
O conjunto de conhecimentos gerado ao longo das diversas fases de um projeto extrapola em muito o conjunto de informações que são documentadas em relatórios e desenhos técnicos. A dinâmica das decisões imprevistas que surgem ao longo das diversas fases, muitas vezes envolvendo parceiros e fornecedores, provoca desenvolvimento e fluxos de novos conhecimentos relevantes que nem sempre são adequadamente preservados (BARROSO, 2010).
Distâncias físicas e distâncias temporais também interferem de maneira negativa em diversas tentativas de retenção e reutilização destes conhecimentos. E mais difícil ainda é a reutilização em futuros projetos que tenham pontos semelhantes com o que está sendo executado.
Diante de tantas barreiras, como despertar o interesse do profissional de consultoria no compartilhamento do conhecimento durante a realização do projeto?
1.3 OBJETIVO
1.3.1 Objetivo geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar os aspectos que podem influenciar – favorável ou desfavoravelmente – o compartilhamento de conhecimento na organização.
1.3.2 Objetivos específicos
Além do cumprimento do objetivo geral, este trabalho também pretende atender aos seguintes objetivos:
Diagnosticar as barreiras e facilidades encontradas para compartilhamento de conhecimento em ambiente de projetos, em empresa de consultoria de informática.
Identificar os fatores que impactam a gestão do conhecimento em empresa de consultoria de informática.
Propor plano de ação para adequar as boas práticas de gestão do conhecimento na organização objeto do estudo.
1.4 ORIGINALIDADE DO TRABALHO.
A habilidade de identificar o conhecimento presente em uma organização depende das pessoas dessa organização, que são as que criam, compartilham e usam o conhecimento. IPE (2003) diz que compartilhar conhecimento é basicamente o ato de tornar o conhecimento disponível para os outros. Entre indivíduos, o compartilhamento é um processo que permite a uma pessoa transformar o conhecimento para que possa ser entendido, absorvido e utilizado por outros atores. Logo, o uso do termo “compartilhamento” implica o processo de
disponibilizar o conhecimento de tal forma que ele possa ser utilizado. Para que isso ocorra, requer-se uma ação deliberada da parte do indivíduo que possui o conhecimento. Compartilhar não implica ceder a posse do conhecimento, e sim usufruir dele juntamente com os pares.
Complementando essa ideia, Cohen (1998) ressalta que implicitamente ao ato de compartilhar informações encontra-se o sentimento de reciprocidade, ou seja, os indivíduos só compartilham se recebem algo em troca; se percebem que o valor que agregam depende do quanto eles compartilham seus conhecimentos com os outros, do quanto essa ação vai contribuir para o seu crescimento profissional, do grupo e da organização.
Baseando-se em estudos teóricos e relatos de pesquisa, IPE (2003) identificou os principais fatores que influenciam o compartilhamento do conhecimento entre indivíduos: natureza do conhecimento, motivação para compartilhar, oportunidades para compartilhar e cultura do ambiente de trabalho.
Embora o ser humano tenha uma tendência natural para compartilhar o que sabe, existem fatores que contribuem para retardar e até impedir o processo de compartilhamento da informação. Esses fatores podem ser de ordem estrutural, logística, cultural e psicológica, inerentes aos indivíduos e a própria organização na qual eles atuam.
As firmas de consultoria ganham a vida com o conhecimento de seus funcionários e com a qualidade de suas análises e propostas. Muitas vezes os profissionais são alocados em diferentes empresas, diferentes projetos, e poucas vezes vivem a cultura da sua organização, pois na maioria do tempo eles vivem a cultura da organização onde o projeto acontece. Compartilhar o conhecimento e as boas práticas isolando todas essas barreiras passa a ser um dos principais desafios das empresas de consultoria, dentre elas, a eleita para o estudo de caso neste trabalho.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em cinco capítulos apresentados conforme descrição a seguir:
Capítulo 1: Introdução
O primeiro capítulo envolve uma introdução geral sobre o trabalho. Nele, o tema é apresentado de forma contextualizada, a situação-problema do trabalho é desenvolvida, e os objetivos que norteiam este trabalho são englobados, além da contribuição e sua originalidade.
Capítulo 2: Fundamentação Teórica
Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica do trabalho e a revisão bibliográfica dos temas que serão estudados.
Capítulo 3: Metodologia
O capítulo apresenta o desenvolvimento da metodologia da pesquisa, onde são descritos os meios que serão utilizados para obtenção dos resultados do trabalho como método da pesquisa, instrumento de pesquisa e tamanho e tratamento das amostras.
Capítulo 4: Estudo de Caso
O capítulo apresenta a empresa estudo do caso, suas principais atividades, motivo que levou ao interesse em avaliar os aspectos que facilitam ou impedem o compartilhamento do conhecimento, a identificação dos aspectos e o plano de ação.
Capítulo 5: Conclusão
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO
O conhecimento é a força motriz para a sociedade tal qual a conhecemos. Segundo Drucker (1999b), desde o século XIII o mundo tem sido sacudido por revoluções causadas pela mudança no significado do conhecimento.
As alterações na forma de se entender o conhecimento foram o fator motivador da primeira revolução, chamada de Revolução Industrial. A multiplicação da aplicação do conhecimento e desenvolvimento da tecnologia foi o que motivou a concentração da produção e elevou a necessidade de capital, de forma a criar uma nova classe social dominante, a classe capitalista.
Já o conhecimento aplicado ao trabalho tornou-se o fator motor chamado de Revolução da Produtividade, a segunda revolução industrial. A Gerência Científica de Frederick Taylor, usando o conhecimento para a análise e organização do trabalho, tornou possível grande aumento de produtividade no trabalho manual. A alta circulação de capital modificou novamente a sociedade, criando novas classes sociais, como a classe média, fortalecendo a sociedade capitalista e estabelecendo o conhecimento como um quarto fator de produção, ao lado de terra, capital e trabalho.
Tanto informação quanto conhecimento são essencialmente criações humanas: “assim, nunca seremos capazes de administrá-los se não levarmos em consideração que as pessoas desempenham, nesse cenário, um papel fundamental” (DAVENPORT, 1998, p. 12).
Uma das principais mudanças em relação ao papel das pessoas na organização é o reconhecimento de que aqueles que executam realmente um trabalho sabem mais sobre ele do que qualquer outra pessoa.
A nova situação implica em que os funcionários saibam mais que seus chefes e tenham mais sensibilidade para o mercado e estejam mais próximos dos clientes. Muitas vezes os
trabalhadores valorizam mais a aprovação de seus colegas aos quais estão ligados por meio de redes de relacionamento informais do que a de seus gerentes. E estes não têm como controlar todas essas redes ou ter acesso a todas as fontes de conhecimento (SVEIBY, 1998).
2.1.1 Modos de conversão do conhecimento – a espiral do conhecimento
De acordo com Cabrera e Cabrera (2002), há uma distinção taxonômica do conhecimento organizacional entre duas dimensões: o grau de agregação e o grau de articulação do conhecimento.
Quanto ao grau de agregação do conhecimento, este, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), pode ser tipificado como individual ou coletivo. O conhecimento individual é criado por um indivíduo e existe dentro dele. O conhecimento coletivo, ou social, é criado pelo grupo e é inerente às ações coletivas do grupo.
Embora existam muitos debates sobre possíveis subdivisões do conhecimento coletivo, para Wenger e Snyder (1999 apud CABRERA; CABRERA, 2002), é de consenso geral que o conhecimento coletivo emerge da interação e do diálogo entre os membros de uma comunidade ou organização.
De acordo com o seu grau de articulação, o conhecimento pode ser classificado em dois tipos complementares (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). O tipo explícito abrange aquilo que pode ser articulado na linguagem formal e é, portanto, de fácil transmissão. Pode ser expresso e também compartilhado facilmente sob a forma de dados brutos, de fórmulas matemáticas, palavras ou códigos. Já o tipo tácito abrange o conhecimento pessoal relacionado à experiência individual, envolvendo fatores subjetivos como crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor, dificultando assim sua transmissão e compartilhamento com os outros. Por ser o conhecimento explícito apenas a ponta do iceberg, os autores afirmam ser o conhecimento tácito o mais importante na organização e grande fonte de competitividade, embora seja muitas vezes deixado de lado pela sua dificuldade de captura, pois o conhecimento tácito está enraizado profundamente em ações, experiências, emoções e ideais do indivíduo.
O conhecimento tácito possui ainda duas dimensões: a dimensão técnica – que abrange capacidades e habilidades difíceis de serem explicitadas e que podem ser definidas através do termo know-how – e a dimensão cognitiva, formada por esquemas, modelos mentais, crenças e valores que refletem a forma como o indivíduo percebe a realidade e o mundo a sua volta (NONAKA; TAKEUCHI, 1995).
Resumindo, o conhecimento explícito é aquele encontrado em manuais, livros, registros diversos e é mais fácil de ser comunicado. O conhecimento tácito é o que está dentro do indivíduo, não é visível, está incorporado às suas vivências, suas experiências, envolvendo valores e crenças pessoais, em uma expressão: know-how. Então para compartilharmos o conhecimento na organização, precisamos convertê-lo, ou seja, transformar o tácito em explícito.
O núcleo dessa teoria é constituído pelas conversões dos conhecimentos tácito e explícito. A seguir, destacam-se esses modos de conversão:
• Socialização – Conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas à cultura organizacional e ao trabalho em grupo. Normalmente, esse conhecimento compartilhado acontece quando:
a. ocorre diálogo frequente e comunicação "face a face";
b. brainstorming, insights e intuições são valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob várias perspectivas (por grupos heterogêneos);
c. valoriza-se o trabalho do tipo "mestre-aprendiz": observação, imitação e prática acompanhada por um tutor;
d. há compartilhamento de experiências e modelos mentais através de trabalho em equipe.
• Externalização – Conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito. Esse tipo de conversão é pouco abordado por outras teorias da administração. Normalmente, esse conhecimento conceitual acontece por meio de:
a. representação simbólica do conhecimento tácito através de modelos, conceitos, hipóteses etc., construídos por meio de metáforas/analogias ou dedução/indução, fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a maior fração possível do conhecimento tácito;
b. descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history etc.;
c. relatos orais e filmes (gravação de relatos orais e imagens de ocorrências/ações).
• Combinação – Conversão de algum tipo de conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas ao processamento da informação. Normalmente, esse conhecimento sistêmico acontece por meio do agrupamento (classificação, sumarização) e processamento de diferentes conhecimentos explícitos.
• Internalização – Conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas à aprendizagem organizacional. Normalmente, esse conhecimento operacional acontece por meio de:
a. leitura/visualização e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos, imagens etc.);
b. prática individual (learning by doing);
c. reinterpretar / re-experimentar, individualmente, vivências e práticas (practices e lessons learned).
É indispensável relacionar essa concepção de conhecimento com um ambiente organizacional que facilite, incentive e promova a espiral do conhecimento, valendo-se para tanto de alguns elementos, tais como:
a. intenção: prevê o envolvimento dos funcionários nas ações que deverão ser desenvolvidas;
b. autonomia: possibilita o aumento das chances dos indivíduos criarem novos conhecimentos;
c. flutuação e caos criativo: permitem questionar as próprias rotinas e criar novos conceitos;
d. redundância: auxilia na expansão da capacidade de criação de conhecimento; e. variedade de requisito: possibilita o acesso em todos os níveis da organização,
tornando-se mais diversificada a capacidade para enfrentar muitas situações.
A teoria apresentada por Nonaka e Takeuchi (1997), além de apresentar os modos de conversão dos conhecimentos tácitos e explícitos e as condições capacitadoras para a criação do conhecimento, incorpora a dimensão tempo, compreendida em cinco fases: compartilhamento do conhecimento tácito; criação de conceitos; justificação de conceitos; construção de um arquétipo (organograma); e difusão interativa do conhecimento.
A espiral do conhecimento pode ser imaginada na seguinte seqüência: através da socialização, o conhecimento tácito é trocado e posteriormente convertido em explícito, através da externalização. Iniciando o processo de combinação, este novo conhecimento recém adquirido é combinado ao já existente gerando novos conhecimentos para a organização. Finalmente este novo conhecimento será internalizado e transformado em manuais, documentos, normas, etc. fazendo com que todo o processo se reinicie através da socialização começando tudo de novo. (Figura 1).
Figura 1 - Espiral do Conhecimento
2.1.2 O valor do capital intelectual
Segundo Stewart (1998), o conhecimento gera valor para a organização e se constitui capital intelectual que ele define como o “conhecimento útil”, capaz de ser alavancado de forma a produzir ativos de maior valor.
Segundo Sveiby (1998), as organizações do conhecimento são aquelas caracterizadas por possuírem poucos ativos tangíveis sendo os seus ativos intangíveis muito mais valiosos do que seus ativos tangíveis. Nelas, os ativos tangíveis contribuem muito menos para o valor de seu produto ou serviço final do que os ativos intangíveis.
A superioridade em termos de quantidade de elementos intangíveis se deve à dependência do recurso do conhecimento e das habilidades do corpo funcional necessárias para operar em um ambiente altamente competitivo que requer inovações constantes (BROOKING, 1996; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998).
Alguns autores identificam essas organizações como de alta tecnologia (HOPE, HOPE, 2000; CADDY, 2002), outros enfatizam as empresas prestadoras de serviços (QUINN, 1992; SVEIBY, 1998). Entretanto, Stewart (1998), Sveiby (1998), Kaplan e Norton (1997) e Lev (2004) consideram que, atualmente, é muito difícil encontrar um único setor ou organização de qualquer espécie que não tenha passado a fazer uso intensivo da informação.
Essas organizações tornaram-se dependentes do conhecimento e da tecnologia da informação, como fonte de atração para consumidores e clientes e instrumento gerencial, respectivamente.
A organização possui três grandes fontes de capital intelectual, isto é, de conhecimento que gera valor, segundo Stewart (1998): as pessoas, as estruturas e os clientes/fornecedores. O capital intelectual é gerado pelo intercâmbio entre estas três fontes.
As pessoas são importantes por serem a fonte da inovação e renovação. Esta fonte de conhecimento de valor é resumida pelo autor como “a capacidade necessária para se oferecer soluções aos clientes” e é formada predominantemente por conhecimentos tácitos.
A alavancagem desse conhecimento dentro da empresa, porém, depende de suas estruturas – sistemas de informação, laboratórios, inteligência de mercado, visão e estratégias gerenciais, conhecimento de canais de mercado, entre outros – que possam transformar o conhecimento das pessoas em conhecimento do grupo. Para Stewart (1998), a fonte estrutural corresponde à capacidade organizacional de amplificar o conhecimento individual e permitir seu uso repetido para a formação de valor para a organização.
A terceira fonte de capital intelectual para a empresa é definida por Stewart (1998) como “capital do cliente”. A definição de Terra (2005), porém, é mais abrangente e adequada, pois, ao nomear este capital como “capital de rede”, permite incorporar também o relacionamento com fornecedores e parceiros. Quanto melhor esse relacionamento, maior a capacidade da organização em aprender com aqueles com quem faz negócios.
Para se criar o “capital do cliente”, as condições de mercado devem ser compreendidas e assimiladas pela organização. Mudanças ocorridas em relação a clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros ou órgãos governamentais constituem informação essencial. Empresas capazes de gerar e disseminar informações sobre o mercado e responder a elas são consideradas empresas orientadas para o mercado (DAVENPORT, 1998) e estão aptas a detectar oportunidades emergentes antes de seus concorrentes (TIWANA, 2002). Estas empresas sabem que podem tomar melhores decisões quanto mais explícitas e amplamente disponíveis forem seus conhecimentos de mercado (AAKER; KUMAR; DAY, 2001).
Uma das inter-relações de grande valor entre o capital humano, o capital do cliente e o capital estrutural reside nos conhecimentos possuídos por profissionais em contato direto com o cliente.
Esses profissionais, também chamados de funcionários da linha de frente, e seus respectivos gerentes, são operadores do conhecimento, responsáveis pelo acúmulo e pela geração de conhecimento, em grande parte, tácito. Eles acumulam, geram e atualizam o conhecimento, agindo como “arquivos vivos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Estão em constante contato com o ambiente externo, tendo acesso às informações mais atualizadas em termos de desenvolvimentos no mercado, tecnologia, clientes e concorrentes. Por este motivo, seu capital intelectual é extremamente elevado.
Estes profissionais precisam estar abertos a discussões e debates, além de ter uma forte noção de comprometimento, elevados padrões intelectuais, ampla experiência e ser qualificados na condução de diálogos com clientes e colegas.
Já os gerentes de equipes de operadores de conhecimento precisam encorajar o diálogo, ser capazes de auxiliar os outros a expressar seu conhecimento e de despertar a confiança entre os membros da equipe. Os profissionais aprendem, individualmente, fatos novos sobre seus clientes todos os dias; a organização que puder obter e alavancar esse conhecimento não estruturado será capaz de competir com mais eficiência (DAVENPORT, 1998).
Como exemplo de conhecimentos valiosos possuídos pelas equipes de consultoria, tem-se o conhecimento sobre o consumidor – informação com valor agregado a partir da experiência ou análise de dados. Tal conhecimento em geral está guardado nas mentes dos profissionais de atendimento ao cliente e, segundo Davenport (1998) e Day (2001) este conhecimento é potencialmente o mais útil e ao mesmo tempo o que requer mais mão-de-obra. Novamente, o ponto chave é como os gerentes podem extrair, formalizar e distribuir este conhecimento e transformá-lo em capital estrutural. Muitas empresas adotam meios eletrônicos que facilitam a obtenção e a distribuição do conhecimento sobre os clientes, mas fracassam em motivar o pessoal que se relaciona com o cliente a transferir seu conhecimento para o sistema.
Isso ocorre porque o conhecimento do cliente é difícil de ser formalizado. Enquanto os dados sobre os clientes são processados e apurados por computador, o conhecimento sobre estes permanecem sem tratamento sistemático e sem interpretação.
Embora seja de difícil formalização, o conhecimento sobre clientes e mercados é crítico para a organização e precisa ser compartilhado para ser realmente um ativo de valor.
Toda a sensibilidade ao mercado será inútil se não for possível às pessoas terem acesso a este conhecimento sempre que necessário (DAY, 2001). Segundo as palavras de Stewart (1998): “O conhecimento compartilhado é a forma máxima do capital do cliente”.
2.1.3 Criação e gestão do conhecimento
Se o conhecimento é hoje a principal fonte do que é produzido, comprado ou vendido, administrá-lo passa a ser a tarefa econômica mais importante por parte das organizações (STEWART, 1998). O seu sucesso é caracterizado pela habilidade de criar consistentemente novos conhecimentos, disseminá-los rapidamente e incorporá-lo aos seus produtos e serviços (TIWANA, 2002).
Para Alavi e Leidner (2001) e Cabrera e Cabrera (2002), a gestão do conhecimento se refere a processos gerenciais que envolvem várias atividades que promovem a criação, armazenagem, transferência e aplicação dos conhecimentos coletivos de uma organização de forma a ajudá-la a competir.
Probst, Raub e Romhardt (2002) e Tiwana (2002) afirmam ser possível, para a organização, gerir o conhecimento. Eles dividem a gestão do conhecimento em macro processos que facilitam a identificação das atividades de conhecimento na empresa.
Esses macroprocessos variam em número e detalhamento conforme mostrado na Figura 2.
Figura 2 - Processos essenciais da Gestão do Conhecimento.
Fonte: Adaptado de Santos et al. (2001, p. 34).
Para Probst, Raub e Romhardt (2002), a gestão do conhecimento deve envolver seis processos diferentes, que se inter-relacionam. Laverde, Baragano e Dominguez (2003), em sua discussão sobre os principais modelos de gestão do conhecimento, descrevem resumidamente estes processos:
a. A identificação do conhecimento é definida como o processo onde o conhecimento externo necessário para descrever e analisar o ambiente de conhecimento da organização é identificado.
b. A aquisição do conhecimento define qual a expertise que a organização deve adquirir através de seus relacionamentos com consumidores, fornecedores, concorrentes ou parceiros e a forma pela qual ela o fará.
c. O desenvolvimento do conhecimento se refere aos esforços gerenciais da organização para gerar novos ou melhores produtos, habilidades, ideias ou processos a partir dos conhecimentos adquiridos.
d. Compartilhamento do conhecimento é o processo de distribuição e disseminação do conhecimento que já se encontra presente na organização.
e. Utilização do conhecimento consiste em processos que garantam que o conhecimento presente na organização realmente a beneficie e que seja aplicado de forma produtiva.
f. Retenção do conhecimento é o processo que garante a preservação do conhecimento obtido, através da retenção seletiva de informações, documentos e da experiência necessárias para a gestão da organização.
Os processos de gestão do conhecimento devem estar presentes na organização para permitir que o conhecimento seja estocado, transformado e transportado através da organização eficientemente (GOLD; MALHOTRA; SEGARS, 2001).
2.1.4 Dimensões do conhecimento na organização
A criação e a gestão do conhecimento são suportadas por processos e estruturas tanto formais quanto informais, que permitem sua aquisição, compartilhamento e utilização.
Angeloni (2002) oferece um modelo que mostra que a organização do conhecimento é composta de três dimensões que interagem entre si e são interdependentes, a saber: infra-estrutura, tecnologia e pessoas.
Estas dimensões precisam estar em equilíbrio para que o conhecimento flua na organização. O Quadro 1 mostra os componentes de cada dimensão que devem estar presentes em uma organização do conhecimento.
Quadro 1 - Dimensões do conhecimento
Fonte: Adaptado de Angeloni (2002)
A dimensão tecnológica possui papel crucial na criação e gestão do conhecimento (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000). A organização deve investir em sistemas de comunicação e informação que suportem os vários tipos de conhecimento, de forma multifacetada (GOLD; MALHOTRA; SEGARS, 2001).
Redes locais, computadores pessoais, banco de dados, softwares de gerenciamento de rede e de distribuição de informações qualitativas, uso da Internet para organização, acesso e comunicação de informações são linhas gerais ao se pensar em investir em novas tecnologias para apoio aos processos de gestão e criação do conhecimento.
Segundo Cabrera e Cabrera (2002), os projetos de gestão do conhecimento são conduzidos, na maior parte das empresas, pelas áreas de Tecnologia da Informação e as soluções tecnológicas tendem a prevalecer.
No entanto, de acordo com Gupta e Govindarajan (2000), uma gestão efetiva do conhecimento depende muito mais dos sistemas sociais nos quais os indivíduos estão envolvidos do que da tecnologia utilizada. Os determinantes destes sistemas sociais são contemplados nas outras duas dimensões do conhecimento.
Na dimensão humana, a criação de conhecimento ocorre em três diferentes níveis: individual, de grupo e organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Embora independentes entre si, estes níveis interagem mutuamente e de forma contínua.
O conhecimento sempre se inicia no indivíduo e é então amplificado para o grupo, através de compartilhamento de experiências que novamente são amplificadas para o nível da organização, gerando então um conhecimento organizacional valioso.
A dimensão infraestrutura organizacional envolve tanto a criação como a manutenção de um ambiente organizacional que seja favorável à gestão do conhecimento e que busque integrar os indivíduos aos interesses da organização (ANGELONI, 2002). Por envolver valores, crenças, princípios e formas de atuação da organização, estas variáveis afetam, principalmente, a propensão ao compartilhamento de conhecimentos entre indivíduos.
Este trabalho pretende dar ênfase às dimensões estruturais e de pessoas no que se refere aos aspectos comportamentais. Para tanto, é importante entender as bases da disposição em compartilhar conhecimento, que se fundamenta no comportamento do indivíduo, influenciado não só pelas suas características e valores pessoais, mas também moldado pelos valores do grupo e da organização onde atua.
2.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
O compartilhamento de conhecimento nas organizações sofre a influência de inúmeras variáveis, que podem impactar esse processo de diferentes formas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; SZULANSKI, 2000), entre elas, estão variáveis relacionadas com o conhecimento transferido, com o transmissor e o receptor do conhecimento, e com o contexto em que ocorre o compartilhamento do conhecimento. No tocante às variáveis que configuram barreiras ao compartilhamento advindas da própria organização, incluem-se as relacionadas à estrutura, aos processos operacionais, à cultura e ao clima organizacional (TERRA, 2005).
Cabrera e Cabrera (2002) definem compartilhamento de conhecimento como a troca de informações entre empregados. Segundo os autores, esta é a componente chave na criação e gestão do conhecimento coletivo, pois o conhecimento organizacional cresce em valor quando compartilhado.
Se o conhecimento puder ser compartilhado e desenvolvido em nível de grupo, o conhecimento poderá se difundir em espiral por toda a organização. Cabe a organização apoiar os indivíduos e proporcionar um contexto favorável para o compartilhamento de seu conhecimento. Segundo Angeloni (2002), as variáveis que compõem o ambiente organizacional exercem grande influência nas atitudes dos indivíduos nele inseridos e devem ser consideradas para se entender o comportamento do indivíduo na organização.
Para ocorrer o compartilhamento de conhecimento há necessidade de existir uma linguagem comum entre as pessoas que atuam na organização. Grande obstáculo está exatamente nesse aspecto: muitas vezes o conhecimento a ser compartilhado envolve vocabulário inovador para os receptores, ou envolve termos que acabam sendo decodificados de forma diferente daquela pretendida pelo emissor. Sveiby (1998) afirma que "o significado que uma pessoa expressa nunca é o mesmo que aquele gerado na mente da pessoa que o recebe". Pode também ocorrer que o próprio emissor tenha dificuldades em traduzir em palavras o conhecimento que deseja compartilhar com os demais, e até mesmo que não tenha palavras adequadas para isso.
Segundo Szulanski (2000) o compartilhamento do conhecimento depende da capacidade de absorção do destinatário, que está relacionada com o conhecimento e habilidades anteriores e com a motivação que possui para buscar e aceitar conhecimentos diferentes ou novos. A falta de motivação nesse sentido poderá levar a atitudes de procrastinação (adiamento), rejeição, sabotagem, passividade, aceitação na implementação e no uso do conhecimento compartilhado.
Para Nonaka e Takeuchi (1995), o indivíduo é o elemento criador do conhecimento, a organização é o elemento ampliador e, o grupo, o elemento de síntese do conhecimento. Por isso, diversos autores, como Brown e Duguid (2001), Terra (2005), Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) enfatizam a importância das comunidades de prática ou micro comunidades de conhecimento, pequenos grupos dentro das (ou entre) organizações, cujos membros compartilham valores, objetivos e conhecimentos. A criação do conhecimento realça a importância dos relacionamentos para este processo, enfatizando a relevância do lado humano para a geração de novos conhecimentos.
O conhecimento é produto de um processo coletivo e cooperativo. Segundo Brown (1992), os operadores do conhecimento precisam colaborar tanto com o presente quanto com o passado. Eles colaboram com o presente através do compartilhamento do conhecimento tácito e colaboram com o passado baseados nas experiências adquiridas com formas anteriores de se fazer as coisas.
No ambiente das organizações e dos negócios, o interesse pelo conhecimento acentua-se a partir da constatação, por exemplo, de que o valor de mercado de algumas empresas chega a ser inúmeras vezes maior do que o valor do patrimônio financeiro e físico que possuem; suas ações valem tanto, porque incorporam valores intangíveis, como a marca e a imagem que possuem em face dos mercados, a capacidade de inovação, o talento dos seus executivos, a competência dos empregados. Grande parte desse valor intangível é agregada pela posse de conhecimento, que resulta da incorporação de novas experiências, de reflexão, da aprendizagem contínua e compartilhada.
Para as empresas, o compartilhamento de conhecimento no trabalho é uma forma de assegurar que seus colaboradores ou empregados repassam uns aos outros o conhecimento que possuem, garantindo a disseminação e posse do conhecimento de que necessitam. Grande diferencial de competitividade de uma organização é a sua capacidade de aperfeiçoar a reutilização do conhecimento, que muitas vezes fica restrito a indivíduos ou a algumas áreas, enquanto os demais lutam com problemas que poderiam ser solucionados com o conhecimento já dominado internamente. Para os empregados e trabalhadores, de uma forma geral, compartilhar conhecimento é um procedimento para ajudar a suprir a necessidade de aprender continuamente, imposta a cada profissional que deseja manter-se qualificado para o trabalho que realiza.
2.2.1 Disposição para compartilhar o conhecimento
A disposição em compartilhar conhecimento é uma função do comportamento organizacional. Robbins (2002) define o comportamento organizacional como o campo de estudos que investiga o impacto causado por três determinantes do comportamento na
organização: indivíduos, grupo e a própria estrutura organizacional, verificando a forma como este comportamento afeta o desempenho da empresa.
Para a implantação de uma gestão de conhecimento que vise ao compartilhamento, Costa e Gouvinhas (2003) ressaltam que se não houver mudança cultural que priorize ações relativas ao conhecimento, as pessoas dificilmente compartilharão as ideias a respeito de assuntos que consideram importantes e raramente conseguirão que informações transformem-se em conhecimento.
Um modelo genérico de comportamento organizacional deve ser construído através de três níveis básicos de análise: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional. Para Robbins (2002), estes três níveis são semelhantes a blocos de construção, onde cada nível deve ser construído sobre o nível anterior. Para o autor, a base, ou o nível inicial do modelo, é o entendimento do comportamento do indivíduo.
Além das características demográficas, os valores e atitudes individuais – que estão ligados à personalidade – podem influenciar o comportamento no trabalho. Os valores são os princípios básicos que orientam as crenças e atitudes do indivíduo. Já as atitudes se referem à tendência a responder de uma determinada forma a vários aspectos relativos às pessoas, situações ou objetos (GORDON, 1998). As atitudes possuem três componentes: o cognitivo, formado pelas crenças “aprendidas” pelo indivíduo com base em suas experiências; um componente afetivo, formado pelos sentimentos resultantes de suas crenças; e um componente comportamental, que ocorre como resultado dos sentimentos.
Assim, atitudes podem ser inferidas através das declarações dos indivíduos a cerca de suas crenças e sentimentos e também através de suas ações e reações a determinados estímulos.
O segundo bloco de construção está no nível do grupo. Para Robbins (2002), ele é mais que a soma das ações dos indivíduos que o compõem. O comportamento das pessoas se modifica quando estão em grupos, pois são influenciadas pelos padrões de comportamento considerados pelo grupo como aceitáveis e esperados e pelo grau de coesão entre seus membros. Nas organizações, a formação de grupo mais comum é a equipe de trabalho.
Padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, política e níveis de conflito são as variáveis que mais afetam o comportamento grupal.
O nível mais sofisticado de comportamento organizacional tem lugar quando se acrescenta a estrutura formal aos conhecimentos sobre o comportamento dos indivíduos e grupos (ROBBINS, 2002). O desenho da organização, os processos de trabalho, as políticas e práticas de seleção, desenvolvimento, avaliação e reconhecimento dos recursos humanos e a cultura interna da empresa são variáveis que impactam no comportamento – não só da organização, como também dos grupos e indivíduos – em um movimento cíclico.
2.2.2 Condições para compartilhar o conhecimento
Davenport e Prussak (1998) afirmam que a única vantagem competitiva que uma empresa possui é aquilo que ela detém com informações, experiências, habilidades, valores e os insights dos membros que dela fazem parte, além da prontidão e eficiência com que o conhecimento é utilizado e adquirido. Torna-se necessário então criar condições para que os conhecimentos acumulados por cada indivíduo da organização sejam efetivamente compartilhados.
Isto significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais (TERRA, 1999).
O tema relativo às condições para o compartilhamento do conhecimento será apresentado a seguir e associado aos temas relativos às atitudes, à cultura e à motivação.
a. Atitude
A atitude é preditora do comportamento e significa o estado de prontidão mental ou a predisposição para influenciar respostas de avaliação dirigidas a objetos, pessoas ou grupos (TONET, 2006). Composta por três componentes: o cognitivo, o afetivo e o comportamental, não se pode deixar de ter em mente que a atitude está
relacionada essencialmente à parte afetiva desses três componentes (ROBBINS, 2004).
Dentro das Organizações, as atitudes afetam o comportamento no trabalho, por isso elas são tão importantes. Uma pessoa pode ter inúmeras atitudes, porém em comportamento organizacional o foco se dá em apenas um percentual delas que está relacionado com o trabalho revelando avaliações positivas ou negativas, nos vários aspectos do seu ambiente de trabalho.
As pesquisas mostram que as pessoas buscam consistência geralmente entre suas próprias atitudes, e entre suas atitudes e seu comportamento, ou seja, o indivíduo busca reconciliar atitudes divergentes e alinhar atitudes com comportamentos de forma que sejam coerentes. Ao surgir inconsistência, logo desencadeiam forças que fazem o indivíduo voltar ao estado de equilíbrio. Isso é possível pela mudança de atitude ou de comportamento, ou através de uma racionalização que possa justificar discrepância (ROBBINS, 2002).
b. Cultura
A cultura organizacional é compreendida pelas normas e valores que ajudam a determinar o que é apropriado e inapropriado e podem ser considerados sistemas de controle que tem condições para se chegar a eficácia, segundo Terra (2005).
Costa e Gouvinhas (2003) ressaltam que se não houver mudança cultural que priorize ações relativas ao conhecimento, as pessoas dificilmente compartilharão as ideias a respeito de assuntos que consideram importantes e raramente conseguirão que informações transformem-se em conhecimento.
A mudança da cultura não ocorre por meio de decretos ou palavras, mas por transformações, crenças e valores das pessoas que firmam a identidade empresarial. Para pensar em conhecimento, as organizações são responsáveis por buscarem uma cultura de aprendizado com o apoio da alta administração, para que este não se transforme num aspecto dificultador (PURCIDONIO, 2005).
c. Motivação
Segundo SzulanskI (2000) o compartilhamento do conhecimento depende da capacidade de absorção do destinatário, que está relacionada com o conhecimento e habilidades anteriores, e com a motivação que possui para buscar e aceitar conhecimentos diferentes ou novos. A falta de motivação poderá levar à atitude de
adiamento, rejeição, sabotagem, passividade ou aceitação na implementação e no uso do conhecimento compartilhado, que se tornarão barreiras para o compartilhamento do conhecimento.
Davenport e Prusak (1998) ressaltam que muitas vezes o conhecimento é disponibilizado, mas não é absorvido e não é colocado em uso por várias razões, tais como:
Falta de crédito na sua fonte Orgulho
Teimosia Falta de tempo
Resistência à mudança Medo de assumir riscos
A motivação é um item imprescindível tanto para quem compartilha seu conhecimento, como para quem o recebe. Para existir o desejo de ouvir e aprender é necessário que a motivação esteja presente (LATHI, 2000). Outro fato importante é o clima estabelecido na relação entre quem recebe o conhecimento e quem o repassa, nesse caso, os dois devem ter vontade e disposição para que a troca se estabeleça.
Para que essa troca ocorra, alguns teóricos levantaram condições que, se associadas aos aspectos motivacionais, podem ser avaliadas como pontos favoráveis ou contrários ao compartilhamento do conhecimento nas organizações, a saber:
Trabalho em grupo: Probst et al. (2006) citam que o trabalho em equipe vem sendo utilizado há algum tempo com resultados satisfatórios para o conhecimento, sendo incluído nos modelos de avaliação dos profissionais do quanto estes utilizam o conhecimento adquirido através das experiências dos trabalhos em grupo.
Times Virtuais: Rodriguez (2007) relata que o time compartilha objetivos e resultados, e definem valores, papéis e responsabilidades e sempre há um líder. Rodízio planejado de funções: Ainda segundo Rodriguez (2007), o objetivo do
rodízio é capacitar os funcionários para que estes possam ocupar outros cargos na organização.
Visita a outras empresas: Rodriguez (2007) cita que essa prática é enriquecedora, pois possibilita ao visitante verificar de perto como o que foi planejado está sendo executado e seu efeito no mercado.
Estágios em Universidades: Interação entre Academia e o mundo dos negócios é o verdadeiro exercício entre teoria e prática (RODRIGUEZ, 2007).
Equipes e escritórios virtuais: A grande vantagem dos escritórios virtuais diz respeito à aproximação das distâncias físicas e à centralização das informações (PROBST et al, 2006).
2.2.3 Fatores comportamentais que afetam o compartilhamento do conhecimento
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) afirmam que a criação de conhecimento e, de uma forma mais específica, o compartilhamento de conhecimento, é um processo extremamente frágil, pois exige que as pessoas se exponham ao dividir e justificar seus valores e crenças pessoais perante outros. Este processo não se sujeita às técnicas de gestão tradicionais. Por este motivo, este processo deve ser apoiado por várias atividades organizacionais que criem condições para que ele ocorra, apesar das barreiras e obstáculos.
Segundo estes autores, essas barreiras ocorrem tanto no nível do indivíduo quanto no âmbito organizacional, de forma inter-relacionada. Segundo os autores, as barreiras individuais e organizacionais são inerentes à criação de conhecimento. Assim, a criação de conhecimento não ocorre de maneira espontânea, é preciso criar condições para que ela ocorra. Conhecer essas barreiras e os impactos que elas geram no indivíduo torna-se assim importante para melhor compreender e empreender as atividades necessárias para superá-los.
2.2.4 Barreiras e facilitadores
O compartilhamento do conhecimento é um processo complexo, valorizado e induzido a um equilíbrio do poder dentro das organizações. Davenport e Hall (2002) destacam que alguns indivíduos sentem prazer em relatar os resultados alcançados por determinados atos,
sendo este comportamento considerado altruístico e prosaico. Em outras palavras, o compartilhamento da informação, neste caso, pode ser motivado pela satisfação pessoal de divulgar suas próprias ideias e conhecimentos.
Ponjuán Dante (2004) ressalta que o compartilhamento de conhecimentos organizacionais é o processo mais importante relacionado ao conhecimento. Porém, tal como outros autores, ela afirma que o compartilhamento é o processo que enfrenta as maiores barreiras nos planos cognitivo, afetivo e organizacional. É difícil partilhar conhecimentos relacionados a pontos de vistas e conceitos ao responder a perguntas e demonstrar técnicas. Com relação ao plano organizacional, os membros de uma organização não são recompensados por ajudar os colegas na resolução de problemas. Além disso, a autora destaca como obstáculos ao compartilhamento: falta de confiança, diferenças nos marcos e referências, falta de tempo e de oportunidades, recompensas pouco significativas para os que possuem conhecimento, falta de capacidade dos receptores para absorver novos conhecimentos, entre outros.
Enfim, são diversos os fatores que podem dificultar ou motivar o compartilhamento da informação e do conhecimento. Dessa forma, as organizações, além de promoverem a cultura do compartilhamento, devem identificar os aspectos que representam barreiras para troca de informações, bem como fomentar ações impulsionadoras dos fatores que influenciam positivamente as atitudes e os comportamentos voltados para o compartilhamento.
A literatura revista oferece um elenco de várias condições ou aspectos que podem influenciar - favorável ou desfavoravelmente - o compartilhamento de conhecimento na organização. Esses aspectos podem advir de crenças e valores pessoais ou ser percebidos como valores pregados pela equipe onde este indivíduo atua ou mesmo pela organização como um todo e formam as variáveis a serem estudadas neste trabalho. Essas condições estão operacionalmente definidas nos Quadro 2 e Quadro 3.
Aspectos
facilitadores Definições operacionais Autores Reconhecimento Percepção do indivíduo que o
compartilhamento de conhecimento é devidamente reconhecido ou recompensado pela equipe ou organização
Davenport, 1998
Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001
Robbins, 2002
Desejo de
colaborar
Disposição solícita de compartilhar seus conhecimentos com outros
Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001 Eagly e Chaiken, 1998 Tonet, 2006 Robbins, 2002 Consciência da utilidade do conhecimento
Consciência de que o conhecimento pode ter utilidade para outras pessoas na organização
Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001
Tonet, 2006 Reciprocidade Percepção de que ao compartilhar um
recurso, a outra parte estará disposta a retribuir com um conhecimento de mesmo valor
Nonaka e Takeuchi, 1995 Eagly e Chaiken, 1998 Tonet, 2006
Confiança Certeza de que o compartilhamento de conhecimento não trará danos a si mesmo, certeza quanto ao uso a ser feito do conhecimento compartilhado
Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001 Eagly e Chaiken, 1998 Tonet, 2006 Robbins, 2002 Consciência da aprendizagem
Percepção de que há aprendizagem pessoal ao compartilhar conhecimentos
Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001
Angeloni, Dazzi, 2004 Tonet, 2006
Relevância Percepção de que há ganhos pessoais relevantes ao se compartilhar conhecimento
Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001
Angeloni, Dazzi, 2004 Ponjuan, 2004
Quadro 2 - Aspectos facilitadores ao compartilhamento do conhecimento
Barreiras Definições operacionais Autores Individualismo Relutância de indivíduos que
investiram recursos na construção de uma competência específica em compartilhar este conhecimento com outros
Gammelgaard, Husted e Michailova, 2002
Davenport, 1998
Medo de se expor Percepção de que o
compartilhamento de
conhecimento pode expor fracassos que tragam danos à carreira ou reputação do indivíduo
Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001
Confidencialidade Percepção de que o conhecimento é algo sigiloso e que não deve ser compartilhado
Robbins, 2002
Competição interna Percepção de que o
compartilhamento de
conhecimento pode diminuir vantagens competitivas individuais
Davenport, 1998
Von Krogh; Ichijo; Nonaka,
2001
Robbins, 2002 Seletividade Percepção de que apenas parte
do conhecimento deve ser compartilhada
Davenport, 1998
Falta de tempo Percepção de que não há tempo suficiente para compartilhar conhecimento
Von Krogh; Ichijo; Nonaka,
2001;
Angeloni; Dazzi, 2004 Perda de poder Percepção de que compartilhar
conhecimento equivale a perder poder e influência na organização
Davenport, 1998
Nonaka & Takeuchi, 1995
Von Krogh; Ichijo; Nonaka,
2001
Quadro 3 - Barreiras ao compartilhamento do conhecimento
Fonte: Autora
As variáveis definidas foram testadas empiricamente, nos três níveis que formam o comportamento organizacional: indivíduo, grupo e estrutura organizacional, conforme descrito a seguir, no capítulo 3 – Metodologia de Pesquisa.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo apresentar o processo metodológico adotado que conduziu o desenvolvimento deste estudo considerando o problema de pesquisa proposto. Cada investigação, diz Koche (1997), deve focar conforme as características do problema investigado. Segundo Gil (1999) os métodos científicos compreendem um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos” para que os objetivos da investigação científica sejam atingidos.
A escolha da metodologia está relacionada com o problema estudado, em função da natureza do fenômeno, objetivo da pesquisa e de outras envolvidas na investigação, de acordo com Marconi e Lakatos (2001).
A metodologia pode ser considerada o modo de conduzir a pesquisa, ou seja, são os princípios e os procedimentos os quais são abordados os problemas a fim de encontrar as respostas procuradas (BOGDAN; TAYLOR, 1976)
Os tópicos a seguir apresentarão os procedimentos e critérios metodológicos da pesquisa proporcionando a compreensão de como a realidade foi estudada.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA
Silva e Menezes (2000) definem quatro formas de classificar uma pesquisa: quanto à natureza, quanto à forma de abordagem, quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos adotados pelo pesquisador.
Quanto à natureza, a pesquisa pode ser classificada como pesquisa básica ou pesquisa aplicada. Segundo os autores, a pesquisa básica objetiva gerar conhecimentos úteis para o avanço da ciência, mas sem uma aplicação prática prevista. A pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para uma aplicação prática, dirigidas às soluções de problemas específicos.
Em relação aos fins, esta pesquisa é do tipo exploratória-descritiva. A pesquisa exploratória tem por finalidade fornecer um maior conhecimento sobre os temas e problemas de pesquisa em análise, proporcionando maior aprofundamento e esclarecimento sobre o assunto (COOPER; SCHINDLER, 2004).
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Este estudo analisou um caso específico caracterizando esta pesquisa como sendo do tipo estudo de caso que se constitui em uma das formas de estudar um problema adotando o enfoque qualitativo.
Segundo Yin (2005), a estratégia de pesquisa através de estudo de caso, engloba vários métodos que, tratados dentro de uma lógica, com base em um planejamento estruturado e com técnicas de coletas de dados, provem o entendimento dos fenômenos empíricos, levando o pesquisador a contribuir com o conhecimento. Os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos conterrâneos inseridos em algum contexto da vida real.
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados (GIL, 1999).
Fleury (2004) relata que a maioria das pesquisas realizadas sobre cultura organizacional é baseada em estudo de caso, com o foco para uma organização.
Para desenvolver o estudo de caso foi adotado um enfoque descritivo porque pretende apresentar de forma mais ou menos detalhada a realidade investigada. Conforme Vergara (1995), a pesquisa descritiva visa a abordar características de determinado fenômeno ou população, estabelecendo correlações entre variáveis e definindo a sua natureza. De maneira similar, Babbie (1998) diz que um estudo com enfoque descritivo visa a detalhar situações e eventos em estudo.
