Implementação de um processo de planejamento e controle da produção na execução de um complexo multiuso de alto padrão

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SAMANTHA STEFFENS

IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA EXECUÇÃO DE UM COMPLEXO MULTIUSO DE ALTO

PADRÃO

Palhoça 2017

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SAMANTHA STEFFENS

IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA EXECUÇÃO DE UM COMPLEXO MULTIUSO DE ALTO

PADRÃO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheira Civil.

Orientador: Prof. Dr. Oscar Ciro López.

Palhoça 2017

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Para DENISE, minha mãe, que me tira do caminho crítico e não me dá folga.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus que ilumina o meu caminho todos os dias. Dedico esta, bem como todas as minhas conquistas, aos meus amados pais que, com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida.

Ao meu namorado e melhor amigo, Eduardo, pelo carinho, compreensão e amor. A todos os professores pelos ensinamentos valiosos e que me acompanharam durante a graduação, responsáveis pela realização deste trabalho.

Aos meus amigos, pelas alegrias, conquistas e dores compartilhadas. Dentre eles gostaria de citar alguns, que sempre me apoiaram e me deram forças nos momentos mais difíceis: Duane, Dyanine, Elisa, Maitê, Jonathas, Rhaíza e Vitor. A vocês dedico este trabalho e todo o meu carinho.

Ao engenheiro Morales, pela confiança, paciência e ajuda nos primeiros passos dessa caminhada.

A empresa CFL, pela oportunidade de desenvolvimento de habilidades que contribuíram para a realização deste trabalho.

Aos engenheiros José Eduardo K. Mendes e Norberto Volkmer, que se tornaram grandes exemplos a serem seguidos.

A todos os empreiteiros e operários que trabalharam comigo, os verdadeiros "artistas" que edificam a obra com suas mãos, fica aqui registrado o meu mais sincero respeito.

Ao meu orientador Oscar, pelo empenho e dedicação que tanto agregou para a realização deste trabalho.

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“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê.”

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RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso apresenta um estudo sobre os modelos de planejamento e controle de obras, além da implementação de um modelo de planejamento e controle da produção, para a execução de um complexo multiuso de alto padrão, na cidade de Florianópolis/SC. Com a realização desse trabalho, percebe-se que os principais benefícios ao implantar ferramentas orientativas e de controle de cronograma, são o aumento da produtividade, redução de custos e desperdícios, controle eficiente de processos e economia de tempo. O método de pesquisa adotado foi a pesquisa ação, realizada em uma empresa de grande porte e em um empreendimento locado em um terreno com mais de 150.000 m2_de área, composto por três torres horizontais, Praça Central e 33 lojas, num total de 108.305m2 de área construída. A partir da análise de indicadores é possível identificar limitações e dificuldades que surgem durante a execução das atividades planejadas possibilitando a implantação de melhorias a fim de obter resultados mais satisfatórios.

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ABSTRACT

The current work presents a study on planning and control models in construction work, as well as the implementation of a production planning and control model, the execution of a high-standard multi-purpose building complex in the city of Florianopolis in the state od Santa Catarina. By accomplishing this work, it is noticed that the main benefits of implementing guidance and schedule control tools are the increase of productivity, cost and waste reduction, efficient process control and time saving. The research method adopted was action research, carried out in a large project, leased on a land over 150.000 square meters, composed of 3 horizontal towers, a central square and 33 stores, in a total of 108.305 square meters of constructed area. From the analysis of indicators, it is possible to identify limitations and difficulties that arise during the execution of the planned activities, allowing the implementation of improvements in order to obtain more satisfactory results.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Modelo de processo Lean Construction ... 27

Figura 2 - Modelo de EAP ... 28

Figura 3 – Linha de balanço ... 30

Figura 4 - Representação PERT/CPM ... 31

Figura 5 - Ligação TI ... 32

Figura 6 - Ligação II ... 32

Figura 7 - Ligação TT ... 32

Figura 8 - Ligação IT ... 33

Figura 9 - Ciclo PDCA ... 35

Figura 10 - Metodologia para pesquisa-ação ... 45

Figura 11 - Fachada de um dos empreendimentos em Porto Alegre ... 47

Figura 12 - Fachada de um dos empreendimentos em Florianópolis ... 48

Figura 13 - Mapa da planta ... 49

Figura 14 - Fachada do empreendimento ... 50

Figura 15 - Lobby - Torre Jurerê ... 50

Figura 16 - Jardim Interno Torre Jurerê ... 51

Figura 17 - Calendário de Programação das Reuniões de Planejamento ... 55

Figura 18 - Corte esquemático de fachada ... 57

Figura 19 - Exemplo de linha de balanceamento gerada ... 59

Figura 20 - Modelo de Planilha de Programação de Médio Prazo ... 61

Figura 21 - Modelo de Planilha de Avaliação do Plano de Médio Prazo ... 63

Figura 22 - Execução de reboco - Jardim interno ... 66

Figura 23 - Conjunto - Pavimento Ático Concluído ... 67

Figura 24 - Circulação - Pavimento Ático Concluído ... 68

Figura 25 - Sala de reunião da obra em estudo ... 69

Figura 26 - Modelo de Planejamento de Curto Prazo ... 69

Figura 27 - Campanha de Engajamento 5S - Sugestão de Etiquetas ... 71

Figura 28 - Implementação do programa 5S – Canteiro de Obras ... 71

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Figura 30 – Fachada – Jardim Interno ... 75 Figura 31 – Circulação/Conjuntos ... 76

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - PIB Brasil x PIB Construção Civil (%) ... 20

Gráfico 2 - Índice pluviométrico, Florianópolis. ... 64

Gráfico 3 - Eficiência do PPC Semanal ... 74

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LISTA DE ORGANOGRAMAS

Organograma 1 – Corpo técnico da obra em estudo ... 52 Organograma 2 – Contratação de mão de obra / Empreiteiros parceiros ... 53

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Porcentagem de atividades concluídas ... 23

Quadro 2 - Sistema de Indicadores de Planejamento e Controle da Produção ... 40

Quadro 3 - Relação de causas de descumprimento da programação ... 41

Quadro 4 - Horizonte de Planejamento de Longo Prazo ... 56

Quadro 5 - Horizonte de Médio Prazo – Abril, 2017 ... 60

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LISTA DE FLUXOGRAMAS

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LSTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil

EAP – Estrutura Analítica de Projeto

MO – Mão de Obra

PCP – Planejamento e Controle da Produção

PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Checar, Agir)

PIB – Produto Interno Bruto

PPC – Percentual de Programação Concluída

PTA – Plataforma de Trabalho em Altura

Tc – Tempo mais cedo

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 20 1.1 JUSTIFICATIVA ... 20 1.2 OBJETIVOS ... 21 1.2.1 Objetivo Geral ... 21 1.2.2 Objetivos Específicos ... 21

1.3 ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO ... 22

1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ... 23

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 24

2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ... 25

2.1.1 Lean Construction ... 26

2.1.1.1 Ferramentas de avaliação e controle de processo Lean Construction ... 27

2.2 DIMENSÃO HORIZONTAL ... 28

2.2.1 Planejamento do processo de planejamento ... 28

2.2.2 Coleta de informações ... 29

2.2.3 Preparação dos planos ... 29

2.2.4 Difusão de informações ... 33

2.2.5 Ação ... 34

2.2.6 Avaliação do processo de planejamento ... 34

2.2.7 Ciclo PDCA ... 35

2.3 DIMENSÃO VERTICAL ... 36

2.3.1 Planejamento de longo prazo ... 37

2.3.2 Planejamento de médio prazo ... 38

2.3.3 Planejamento de curto prazo ... 38

2.4 SISTEMA DE INDICADORES DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ... 39

2.5 DEFICIÊNCIAS E BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ... 41

2.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO ... 42

3 PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ... 44

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3.1 METODOLOGIA ... 44

3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ... 47

3.3 APRESENTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO ... 48

4 IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PCP ... 54

4.1 PLANO DO LONGO PRAZO ... 56

4.1.1 Elaboração e difusão do plano de longo prazo ... 57

4.1.2 Avaliação do PCP ... 59

4.2 PLANO DE MÉDIO PRAZO ... 60

4.2.1 Elaboração e difusão do plano de médio prazo ... 60

4.2.2 Avaliação do plano de médio prazo ... 62

4.3 PLANO DE CURTO PRAZO ... 68

4.3.1 Elaboração e difusão do plano de curto prazo ... 68

4.3.2 Avaliação do plano de curto prazo ... 73

5 CONCLUSÃO ... 77

REFERÊNCIAS ... 78

ANEXOS ... 80

APÊNDICE I – EAP TORRE JURERÊ ... 81

APÊNDICE II - PLANEJAMENTO LONGO PRAZO - INTERNO ... 87

APÊNDICE III - PLANEJAMENTO LONGO PRAZO - FACHADA ... 88

APÊNDICE IV – PLANO DE MÉDIO PRAZO E AVALIAÇÃO – MARÇO ... 89

APÊNDICE V – PLANO DE MÉDIO PRAZO E AVALIAÇÃO – ABRIL ... 93

APÊNDICE VI – PLANO DE MÉDIO PRAZO E AVALIAÇÃO – MAIO ... 96

APÊNDICE VII – PLANO DE MÉDIO PRAZO E AVALIAÇÃO – JUNHO ... 101

APÊNDICE VIII – PLANO DE MÉDIO PRAZO E AVALIAÇÃO – JULHO ... 106

APÊNDICE IX – PLANO DE MÉDIO PRAZO E AVALIAÇÃO – AGOSTO ... 111

APÊNDICE X – MODELO DE PLANILHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO ... 114

APÊNDICE XI – RELATÓRO DIÁRIO DE EQUIPAMENTOS ... 115

APÊNDICE XII – LISTA DE PRESENÇA PPC ... 116

APÊNDICE XIII – PLANO DE CURTO PRAZO – MARÇO SEMANA 3 ... 117

APÊNDICE XIV – PLANO DE CURTO PRAZO – MARÇO SEMANA 4 ... 119

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APÊNDICE XVI – PLANO DE CURTO PRAZO – ABRIL – SEMANA 1 ... 123

APÊNDICE XVII – PLANO DE CURTO PRAZO – ABRIL – SEMANA 2 ... 125

APÊNDICE XVIII – PLANO DE CURTO PRAZO – ABRIL – SEMANA 3 ... 127

APÊNDICE XIX – PLANO DE CURTO PRAZO – ABRIL – SEMANA 4 ... 129

APÊNDICE XX – PLANO DE CURTO PRAZO – MAIO – SEMANA 1 ... 131

APÊNDICE XXI – PLANO DE CURTO PRAZO – MAIO – SEMANA 2 ... 133

APÊNDICE XXI – PLANO DE CURTO PRAZO – MAIO – SEMANA 2 ... 134

APÊNDICE XXII – PLANO DE CURTO PRAZO – MAIO – SEMANA 3 ... 135

APÊNDICE XXII – PLANO DE CURTO PRAZO – MAIO – SEMANA 3 ... 136

APÊNDICE XXIII – PLANO DE CURTO PRAZO – MAIO – SEMANA 4 ... 137

APÊNDICE XXIV – PLANO DE CURTO PRAZO – MAIO – SEMANA 5 ... 140

APÊNDICE XXV – PLANO DE CURTO PRAZO – JUNHO – SEMANA 1 ... 143

APÊNDICE XXVI – PLANO DE CURTO PRAZO – JUNHO – SEMANA 2 ... 146

APÊNDICE XXVII – PLANO DE CURTO PRAZO – JUNHO – SEMANA 3 ... 150

APÊNDICE XXVIII – PLANO DE CURTO PRAZO – JULHO – SEMANA 1 ... 153

APÊNDICE XXIX – PLANO DE CURTO PRAZO – JULHO – SEMANA 2 ... 157

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APÊNDICE XXIX – PLANO DE CURTO PRAZO – JULHO – SEMANA 2 ... 159

APÊNDICE XXX – PLANO DE CURTO PRAZO – JULHO – SEMANA 3 ... 160

APÊNDICE XXX – PLANO DE CURTO PRAZO – JULHO – SEMANA 3 ... 161

APÊNDICE XXXI – PLANO DE CURTO PRAZO – JULHO – SEMANA 4 ... 162

APÊNDICE XXXII – CRONOGRAMA 4 SEMANAS - AGOSTO ... 165

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1 INTRODUÇÃO

Diante de um cenário de crise econômica nacional, a busca por ferramentas de controle e gestão eficazes se tornou imprescindível para a garantia da permanência das empresas no mercado da construção civil.

O gerenciamento efetivo de um projeto garante um produto final de qualidade dentro dos custos e prazo. O insucesso de muitas empresas do setor de construção se faz devido à dificuldade de implementação de ferramentas de gestão nos canteiros de obra, porém, conforme será apresentado nesse trabalho, com o uso de indicadores como o PPC - Percentual de Planos Concluídos é possível obter resultados mais satisfatórios.

1.1 JUSTIFICATIVA

O setor da construção civil vive um momento crítico devido a baixa confiança do consumidor, aumento da inflação e desemprego aliados ao recuo da economia e à crise politica. Segundo dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2016), o cenário nacional no ano de 2016 mostra retração de 3,6% do PIB em 2016 e queda de 5,2% na atividade da construção civil, conforme pode ser visualizado no Gráfico 1.

Gráfico 1 - PIB Brasil x PIB Construção Civil (%)

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Nesse cenário, a busca por ferramentas de controle e gestão eficazes se tornou necessária. Para isso, empresas estão aprimorando seus sistemas de planejamento e controle de obras através da implantação de novas formas de organização da produção buscando estratégias de execução que possam diminuir o tempo de obra, reduzir o desperdício de recursos materiais e de mão de obra na tentativa de permanecerem competitivas no mercado.

De acordo com Assumpção (1996), a competitividade das empresas do setor da construção civil depende de uma implementação eficiente de seus sistemas de planejamento, de programação e de controle da produção.

O fato de uma empresa possuir um processo bem estruturado de Planejamento de Controle de Produção (PCP) é fundamental devido a sua influencia direta no desempenho do setor de produção, obtendo aumento na produtividade, diminuição de perdas e melhora da qualidade nos produtos (FORMOSO, 2001).

No sentido de auxiliar a minimizar a ocorrência de perdas de produção, e através de propostas baseadas nos conceitos da Lean Construction deve-se desenvolver um processo de planejamento e controle da produção.

O gerenciamento eficaz de um projeto garante durante o tempo de concepção, planejamento, execução e conclusão, que todas as atividades que compõe o projeto, estejam sendo executadas conforme as metas estabelecidas.

1.2 OBJETIVOS

O presente trabalho tem como objetivos geral e específicos os descritos a seguir.

1.2.1 Objetivo Geral

Implementar um processo de planejamento e controle da produção na construção de um empreendimento comercial de grande porte.

1.2.2 Objetivos Específicos

A fim de atingir sucesso do objetivo principal foram estipulados os seguintes objetivos específicos:

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a) Apresentar técnicas e métodos de planejamento e controle de obras através de uma revisão bibliográfica;

b) Implementar um modelo de planejamento e controle da produção na construção de um empreendimento comercial de alto padrão, que considere um sequenciamento de atividades conforme as necessidades do canteiro, através de avaliação logística e disponibilidade de material e mão de obra;

c) Elaborar planejamento de longo, médio e curto prazo; d) Elaborar plano de ação;

e) Realizar apresentações mensais de um planejamento de médio prazo para a equipe técnica da obra e fazer análise de restrições em conjunto com a mesma equipe;

f) Realizar acompanhamento in loco das atividades planejadas a fim de identificar os fatores que ocasionam desvios na execução das atividades programadas;

g) Verificar o desempenho de uma programação de curto e médio prazo, através do uso de indicadores;

1.3 ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho está estruturado em 06 capítulos.

Este primeiro capítulo é destinado à introdução, na qual são apresentados à justificativa, objetivos gerais e específicos, estrutura do trabalho e limitações.

O segundo capítulo apresenta os principais conceitos e definições referentes ao processo de planejamento e controle da produção, através de revisão bibliográfica.

No terceiro capítulo apresenta-se a metodologia de desenvolvimento da proposta para o processo de implementação do planejamento e procedimentos metodológicos adotados. Ainda no terceiro capitulo será apresentada a empresa e o empreendimento em estudo.

O quarto capítulo é destinado à implementação do processo de planejamento. Os resultados obtidos em cada etapa do trabalho encontram-se no quinto capítulo.

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1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO

Identificada a importância do planejamento e controle e apontada a necessidade de aplicação no empreendimento em estudo, a autora propõe a elaboração do planejamento dos seguintes elementos da obra: fachadas, coberturas, áreas de circulação, conjuntos, lobbys e jardim interno.

O presente trabalho se limita ao estudo das áreas que ainda não foram concluídas, visto que o complexo multiuso em estudo possui 90,62% de suas atividades finalizadas.

O escopo da pesquisa se restringe a Torre Jurerê, que possui área de 45.677,27m2_, com 5 lojas e 246 conjuntos, e apresenta 72,30% de suas atividades concluídas.

Quadro 1 - Porcentagem de atividades concluídas

Fonte: CFL, (2017)

A avaliação de disponibilidade financeira da empresa não será realizada por entender que essa não implica em restrição para o planejamento do empreendimento.

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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A construção civil é uma atividade que envolve grande quantidade de variáveis que se desenvolve em um ambiente dinâmico. O ambiente da construção civil é, por essência, desafiador, afirma Polito (2015). Segundo esse autor, atribui-se essa característica à dificuldade em se relacionar e prever todos os intervenientes que, por ventura possam ocorrer com os diferentes stakeholders1_{no desenvolvimento do projeto.}

O empreendimento é um conjunto de atividades não rotineiras e multidisciplinares, cuja implantação é marcada por objetivos, prazos, custos, qualidade e beneficio social. Coordenar a implantação de um empreendimento significa, portanto, levar em consideração não só a situação que se apresenta como também prevenir-se quanto às incertezas futuras.

Segundo Bernardes (2001), o planejamento é necessário devido a diversos motivos, entre eles: facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, definir os trabalhos necessários para habilitar os participantes a identificar e planejar o seu pacote de trabalho, assim como desenvolver referencia básica para processos de programação.

É necessário que os profissionais responsáveis pela gestão do empreendimento desenvolvam uma visão sistêmica para conseguir lidar com as situações impostas pelo setor como: uso intenso de mão de obra, velocidade das respostas e as mudanças bruscas econômicas (POLITO, 2016).

Conforme Assumpção (1996), o planejamento esta associado a busca de estratégias que viabilizem ou potencializem os resultados. O planejamento é um dos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento, no entanto de acordo com Bernardes (2001) percebe-se que o processo de planejamento e controle de produção apesar de desempenhar um papel importante para o desempenho de uma empresa de construção civil, geralmente, não é conduzido de forma a explorar toas as suas potencialidades.

1_{Stakeholder: Na construção civil, são considerados stakeholders: a vizinhança, os engenheiros, os funcionários} de produção, a prefeitura municipal, os projetistas, os órgãos ambientais (POLITO, 2016).

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2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Formoso (1991) define o planejamento como um processo gerencial, que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo somente eficaz quando realizado em conjunto com o controle. Sendo assim, será adotada nesse trabalho a definição de Formoso (1991), visto que considera o controle como parte inerente ao processo de planejamento (BERNARDES, 2001).

O planejamento é o processo que visa estabelecer, com antecedência, as ações a serem tomadas com o intuito de alcançar um objetivo definido, visando estabelecer não apenas as ações, mas também recursos a serem usados os métodos e os meios necessários a alcançar os objetivos. (NOCÊRA, 2000).

As principais funções do planejamento são de orientação, de definição dos métodos construtivos e do caminho crítico, de dimensionamento de recursos, e detecção a tempo das dificuldades da obra. O controle de um serviço deve ser feito simultaneamente com a sua implantação de maneira a propiciar em tempo hábil a correção de eventuais falhas.

Sacomano (et al, 2004), diz que as informações básicas para o planejamento, programação e controle da produção no modelo tradicional de PCP são informações sobre planejamento estratégico, planejamento agregado de produção, plano mestre2, planejamento das necessidades materiais, compras e programação de produção.

Os sistemas MRP II / ERP, modelo tradicional de planejamento e controle da produção, se baseiam na previsão das necessidades de recursos a partir da previsão das demandas.

Para Koskela (1992 apud BERNARDES, 2001) o modelo tradicional do PCP é definido por entradas e saídas, pois é subdividido em subprocessos onde o custo de um processo pode ser minimizado, se diminuir o custo de cada subprocesso.

Na Lean Construction existe uma preocupação com relação ao planejamento e as funções de controle, execução e monitoramento (BERNARDES, 2001). Isto pode ser explicado à medida que os problemas vão surgindo na fase de execução e controle, fazendo

2_{Plano mestre se resume ao plano de longo prazo. Estabelece quanto e quando uma determinada tarefa deverá} ser executada (SACOMANO, 2004).

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com que essas duas funções sejam fundamentais para a redução de problemas operacionais (BERNARDES, 2001).

Existe uma diferença entre controle e monitoramento, afirma Ghinato (1996 apud BERNARDES, 2001). O autor diz que o monitoramento tem por objetivo apenas comparar o planejado com o executado, já o controle, vai além incluindo ações corretivas em tempo real nos postos de trabalho.

Santos (2007) diz que o processo de planejamento e controle da produção pode ser representado em duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira referente as etapas pelas quais os processos de planejamento e controle são realizados, e a segunda, referente a como essas etapas estão vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais.

2.1.1 Lean Construction

A Lean Construction, ou produção enxuta, surgiu no Japão, após a Segunda Guerra mundial e tem como objetivo principal a redução dos custos de produção por meio da eliminação dos desperdícios.

Entende-se por desperdício quaisquer processos ou ações que não agreguem valor ao produto final, assim como qualquer quantidade além do necessário de equipamentos, materiais e tempo de trabalho necessário à produção. (HAY, 1992).

O processo de construção enxuta surgiu da tentativa de modificar a forma de como o trabalho é gerenciado (KOSKELA, 2001 apud BERNARDES 2001). O modelo propõe uma melhoria organizacional dos processos de forma a otimizar mão de obra e recursos.

O Programa 5S é um exemplo de modelo de programa que tem por finalidade deixar o ambiente limpo, organizado e seguro continuamente, o que contribui para melhores resultados e desenvolvimento do trabalho em equipe. Criado no Japão em 1950, o conceito 5S refere-se a cinco palavras japonesas que traduzidas para o português significam: Senso de seleção, organização, limpeza, saúde e higiene e autodisciplina.

Visto que o programa 5S tem por objetivo deixar o local de trabalho autoexplicativo, auto organizável e auto melhorável, entende-se que o programa 5S antecede a implantação de um sistema Lean.

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O modelo de processo Lean Construction, considera que o ambiente produtivo é formado por tarefas de fluxo tais como transporte, espera e inspeção, e tarefas de conversão (processamento), que podem ser divididas em atividades que agregam valor ao produto final, atividades que não agregam valor, mas são necessárias ao processo e atividades que não agregam valor e que, portanto, devem ser eliminadas (KOSKELA, 2001 apud BERNARDES 2001).

Figura 1 - Modelo de processo Lean Construction

Fonte: Adaptado de Koskela (1992).

2.1.1.1 Ferramentas de avaliação e controle de processo Lean Construction

Melles (1994) divide as ferramentas do processo Lean Construction em dois grupos: ferramentas de acompanhamento de produção e ferramentas de avaliação de diagnóstico. Segundo o autor, avaliar o desempenho e produção dos processos é uma prática eficaz para a identificação dos problemas e suas causas e ressalta o uso de algumas ferramentas, como:

a) Mapa fluxograma: é a representação das atividades por meio de plantas e croquis, permitindo assim uma visualização do processo, com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão quanto às restrições de espaço e de fluxo.

b) Lista de verificação: formada por itens “chave” que devem ser observados durante o processo de execução e conferência. A lista de verificação tem por objetivo atentar para pontos críticos, registrar as melhores práticas a fim de padroniza-las na empresa. c) Registro de imagens: documentar por meio de registro fotográfico as etapas que

caracterizam o processo. Sendo assim, possível avaliar qualitativamente os processos, identificando os possíveis pontos que podem apresentar problemas.

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As ferramentas citadas acima são as mais utilizadas para a melhoria de processos produtivos e que melhor se aplicam a construção civil.

Laufer e Tucker (1987, apud BERNARDES, 2001) afirmam que o planejamento é um processo formado por etapas e que cada uma abrange objetivos específicos do planejamento. Os autores dividem o processo de planejamento em duas dimensões: horizontal e vertical.

2.2 DIMENSÃO HORIZONTAL

Dimensão horizontal é representada por seis fases do ciclo de planejamento: planejamento do processo de planejamento, coleta de informações, preparação dos planos, difusão da informação, ação e avaliação do processo de planejamento, sendo a primeira e a ultima etapa intermitentes e as etapas intermediarias continuas. As fases do ciclo de planejamento serão descritas nos próximos itens.

2.2.1 Planejamento do processo de planejamento

Segundo Bernardes (2001), a primeira etapa serve para tomadas de decisão quanto ao horizonte e nível de detalhamento do plano a ser executado. Determina-se nesta fase a metodologia do processo de planejamento, estabelecendo frequência de replanejamento, grau de controle a ser efetuado e as técnicas de programação.

A fim de hierarquizar as metas dos vários planos adotados pode-se elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Figura 2 - Modelo de EAP

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A EAP organiza o processo de desdobramento do trabalho, facilitando o controle e a verificação das atividades (MATTOS, 2010).

Para Mattos (2010), o nível superior da EAP representa o escopo total do projeto, a partir desse nível o escopo se ramifica em níveis de detalhamentos cada vez menores a fim de chegar a um nível que defina um pacote de trabalho.

2.2.2 Coleta de informações

Nesta fase, ocorre o levantamento de todas as informações necessárias para a elaboração do planejamento, sejam elas contratos, plantas, especificações técnicas, layout de canteiro, condições ambientais, viabilidade de terceirização de mão de obra e metas estabelecidas pela alta gerência (BERNARDES, 2001).

2.2.3 Preparação dos planos

Na terceira fase, realiza-se o plano da obra de acordo com as técnicas de programação escolhidas no planejamento do processo de planejamento.

Para Assumpção (1996) as técnicas de programação utilizadas em construção civil, que mais se destacam são as linhas de balanceamento e as técnicas de rede. O autor sugere que as duas técnicas sejam utilizadas em conjunto, de forma que as linhas de balanceamento simplifiquem a programação de obras com atividades repetitivas ao tempo que as técnicas de rede permitam inter-relacionar as atividades através da modelagem matemática e lógica.

Linha de balanceamento

A linha de balanceamento é uma técnica desenvolvida para obras que possuem caráter repetitivo, como edifícios altos, conjuntos habitacionais e estradas (MATTOS, 2010).

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A técnica considera a produtividade como principal parâmetro para o planejamento e desconsidera o efeito aprendizagem3, pois considera constante a produtividade ao longo do trabalho.

Figura 3 – Linha de balanço

LOCAL 1 2 3 4 5 6 Pav. 3 Pav. 2 Pav. 1 Estrutura Alve naria Acabame nto

Fonte: adaptado de Mattos (2010).

Essa técnica será abordada no desenvolvimento do trabalho por entender como unidades de repetição os acessos “A” e “B” da torre em estudo, os conjuntos e corredores. As fachadas tiveram panos como unidade de repetição.

Técnicas de rede

As técnicas de rede, também denominadas de técnicas de caminho crítico4, permitem indicar através de representação gráfica o inter-relacionamento das atividades através de redes lógicas de precedência (ASSUMPÇÃO, 1996).

Segundo Mattos (2010), os diagramas de rede permitem identificar o caminho critico do projeto, definindo uma sequência de atividades de forma que se uma das atividades sofrer atraso, a duração total do projeto será comprometida.

Os diagramas de rede podem ser representados pelo método das flechas, o qual teve sua origem em duas técnicas: PERT e CPM. A PERT é chamada probabilista, pois possui um tratamento estatístico, já a CPM é dita determinística, por ser baseada em experiência

3_{O efeito aprendizagem é o aumento da produtividade com o passar do tempo na execução de processos de} trabalho contínuos e repetitivos, uma vez que os funcionários passam a deter maior conhecimento sobre o serviço (ASSUMPÇÃO, 1996).

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pregressa. Com o passar do tempo, as duas técnicas passaram a ser utilizadas conjuntamente e foram denominadas de PERT-CPM (LIMMER, 1997).

Figura 4 - Representação PERT/CPM

No método das flechas as atividades são representadas pelas flechas que iniciam e terminam em um evento. As atividades não críticas possuem uma margem de tempo, chamada de folgas, e, portanto, podem ser atrasadas até o tempo mais tarde daquele evento sem que acarrete num atraso do projeto. A primeira data em que uma atividade é executada é chamada de Tempo mais cedo (Tc). Da mesma forma, a última data de execução de uma atividade é chamada Tempo mais tarde (Tt). Sendo assim, a folga pode ser definida como a diferença entre Tc e Tt. O caminho crítico é traçado através da identificação dos eventos críticos, ou seja, quando Tc é igual a Tt (MATTOS, 2010).

Sequência das atividades

A definição das predecessoras, ou seja, das dependências entre as atividades, define a sequência das atividades (MATTOS, 2010). O autor alerta para que o cronograma faça sentido é necessário que a equipe da obra defina uma metodologia construtiva e plano de ataque o mais coerente e exequível possível.

Akkari (2003) apresenta simplificadamente às relações de dependência que as atividades podem apresentar, as quais estão a seguir:

• Ligação Término-Início (TI): quando a tarefa “A” só poderá ser iniciada após o termino da tarefa anterior, ou seja, a tarefa “B”. Por exemplo: alvenaria (A) e reboco (B);

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Figura 5 - Ligação TI

Fonte: Mattos (2010).

• Ligação Início-Início (II): a tarefa “B” deverá ser iniciada junto com a tarefa “A”. Por exemplo: despejar concreto (A) e nivelar piso (B);

Figura 6 - Ligação II

• Ligação Término-Término (TT): a tarefa dependente “B” não pode ser concluída ate que a tarefa predecessora, tarefa “A”, seja concluída. Por exemplo, pintura (A) e colocação de interruptores (B);

Figura 7 - Ligação TT

• Ligação Início-Término (IT): a atividade só pode terminar quando se iniciar outra, ou seja, o fim de “B” depende do início de A. Por exemplo, colocação de porta (A) e fechadura (B).

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Figura 8 - Ligação IT

Assumpção (1996) propõe dois tipos de ligações entre atividades: ligações de trajetória e ligações de sequência. As ligações de trajetória representam as ligações de serviços entre atividades do mesmo tipo entre os pavimentos, visto que as atividades na obra são repetitivas e ocorrem em ciclos contínuos. Já as ligações de sequência, são utilizadas para dependência entre atividades de natureza diferente, mas que são desenvolvidas no mesmo pavimento.

Fluxograma 1 - Serviços com ligações de sequência e trajetória

Fonte: adaptado Assumpção (1996).

2.2.4 Difusão de informações

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Para Bernardes (2001), nessa etapa é necessário obter o comprometimento total da equipe que irá acompanhar o projeto para que as mesmas não imponham obstáculos na implementação do plano.

Mattos (2010), diz que é importante informar e explicar a todos os envolvidos no projeto o método, a sequência das atividades, suas durações assim como a quantidade de recursos disponíveis e requisitos de qualidade a fim de obter sucesso com o projeto.

2.2.5 Ação

Após receber as informações necessárias, os colaboradores realizam ações com o intuito de cumprir as metas preestabelecias e o progresso da produção deve ser controlado e monitorado (BERNARDES, 2001).

Laufer e Tucker (1987 apud BERNARDES, 2001) enfatizam que existem situações inesperadas que podem ocorrer durante a implementação dos planos, para isso, sugere evitar os três tipos de riscos descritos abaixo.

a) Risco conceitual: resultado do não atendimento do escopo do problema;

b) Risco administrativo: resultado de uma falha ao implementar a solução do problema; c) Risco ambiental: resultado de uma mudança ambiental que não conseguiria prever na

fase de elaboração dos planos.

2.2.6 Avaliação do processo de planejamento

O planejamento representa a intenção de conduta do construtor, contudo desvios podem ocorrer por falta de comunicação e entendimento do que foi planejado, seja, por exemplo, por premissas inadequadas ou inexequibilidade do planejamento (MATTOS, 2010).

Neste momento todo o processo de planejamento e controle da produção é analisado objetivando a sua melhoria, inclusive na aplicação em futuros empreendimentos.

Bernardes (2001) sugere que sejam utilizados indicadores globais com o objetivo de auxiliar a análise. Deve-se comparar o previsto com o realizado verificando se houveram desvios significativos no plano mestre da obra e se necessário revisar o planejamento e implementar ação corretiva.

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2.2.7 Ciclo PDCA

Para Mattos (2010), o ciclo PDCA representa que o processo de planejamento é de melhoria contínua, e pode ser representado por um círculo em que cada quadrante corresponde a uma fase do processo, que em inglês correspondem às palavras plan, do, check, act que em português significam planejar, fazer, verificar e agir.

Conforme pode ser visto na Figura 9, a representação do método é cíclica e dividida em quadrantes de igual importância.

Figura 9 - Ciclo PDCA

Primeiramente, deve-se planejar a obra e gerar o cronograma com todos os dados disponíveis naquele momento. Em seguida, procura-se executar a obra conforme planejado e então se afere o resultado e compara o previsto com o realizado. Nesse momento o planejador deve conferir se houveram desvios no plano mestre da obra e se necessário deve revisar o planejamento e atuar em ações corretivas. Concluída a primeira volta, o ciclo PDCA gira novamente até o final do projeto (MATTOS, 2010).

O ciclo PDCA pode ser definido como uma espiral contínua da melhoria, sendo assim, deve-se melhorar evoluir a cada giro. A utilização de sistemas “anti-recuo” é fundamental para impedir o retorno para o estado anterior, evoluindo, portanto, como uma espiral ascendente (MAY, 2017).

Ahuja (1994, apud MAY, 2017) propõe um “ciclo de vida” para os projetos da construção civil, e o chama de ciclo CDEF que corresponde às palavras em inglês: conceive,

Act Plan

DO Check

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develop, execution, finish que traduzidas para o português significam: concepção, desenvolvimento, execução e finalização.

Castro (1994, apud MAY, 2017) adaptou o Ciclo PDCA para o português, chamando de Ciclo de VIDA, correspondendo as palavras: visão, implementação, discernimento e ajuste.

2.3 DIMENSÃO VERTICAL

Mattos (2010), diz que o planejamento de um empreendimento é complexo e aborda toda sua duração, que pode ser de meses a anos.

Devido à incerteza5_{presente no processo construtivo, é importante que os planos} sejam preparados em diferentes níveis (FORMOSO, 1991). Sendo assim, é necessário adotar métodos de planejamento que representem cada etapa, portanto o cronograma global não deve ser base para determinar as metas de produção diária e semanal. Para isso o planejamento é, geralmente, dividido em planejamento de longo prazo, médio prazo e curto prazo.

Laufer e Tucker (1988 apud BERNARDES, 2001), enfatizam que o grau de detalhe dos planos deve variar com o horizonte de planejamento, crescendo com a proximidade de implementação.

A incerteza sobre a execução de uma atividade diminui com a proximidade do horizonte necessário para a implantação dos planos devido ao aumento da quantidade de informações (BERNARDES, 2001).

Uma alternativa para lidar com os efeitos da incerteza é através da utilização de buffers6 que está relacionada à maneira pela qual a organização esta estruturada para evitar interrupções de produção.

5_{“Incerteza pode ser definida como a diferença entre a quantidade de informações necessárias para o} desenvolvimento de uma atividade e a quantidade de informações existentes” (GALBRAITH, 1977 apud BERNARDES, 2001).

6_{Buffers são folgas planejadas de recursos (material, tempo, capacidade ou espaço) necessárias para proteger a} produção contra incerteza e variabilidade.

(37)

2.3.1 Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo consiste no primeiro nível de detalhamento do projeto, sendo, portanto, o mais genérico.

O plano de longo prazo tem por característica alto risco, grande incerteza, longa duração e baixo grau de detalhamento (POLITO, 2015).

De acordo com Laufer (1997 apud BERNARDES, 2001), esse plano é denominado de plano mestre e deve ser elaborado de forma a facilitar a identificação dos objetivos gerais principais do empreendimento. O planejamento de longo prazo se refere a datas globais da obra como, por exemplo: datas de entrega e conclusão de tarefas criticas. Segundo o autor, o plano de longo prazo serve, também, de base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padrão de comparação no qual o desempenho do empreendimento pode ser monitorado.

Por ter caráter extremamente genérico, esse planejamento não é adequado para a condução das atividades diárias de uma obra. Nessa etapa, percebe-se o momento certo para a compra de materiais que exigem um prazo longo de aquisição (MATTOS, 2010).

Polito (2015) destaca a importância de envolver profissionais de diversas especialidades e, principalmente, os futuros gestores da obra, sejam ele, engenheiros, arquitetos e mestre de obras. O autor afirma que essa integração permite a análise do projeto de diferentes ângulos, faz com que a equipe se sinta parte do processo resultando em maior comprometimento de forma a garantir a execução do plano.

A programação de uma obra segue passos bem definidos, seja para a reforma de um casarão ou para a construção de uma usina hidrelétrica (MATTOS, 2010). O roteiro para elaboração de um planejamento segue os seguintes passos, conforme metodologia descrita pelo autor:

a) Identificação das atividades; b) Definição das durações; c) Definição da precedência; d) Montagem do diagrama de rede; e) Identificação do caminho crítico;

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f) Geração do cronograma;

2.3.2 Planejamento de médio prazo

Polito (2015) afirma que o plano de médio prazo tem por objetivo detalhar a gestão de longo prazo, identificar e eliminar restrições. O autor entende como restrição qualquer atividade física, gerencial ou recursos que impeçam a execução de uma tarefa programada. É importante identificar as restrições associadas a cada atividade, a fim de que sejam removidas e aumentem a confiabilidade do plano de curto prazo sucessor (POLITO, 2015).

O plano de médio prazo busca vincular as metas fixadas no plano mestre com aquelas designadas no curto prazo, tem alcance de, normalmente, 5 semanas a 3 meses, com atualização mensal (FORMOSO, 1999).

As atividades que fazem parte da composição deste tipo de planejamento descrevem o processo de construção que será utilizado, bem como a quantificação dos recursos disponíveis e as restrições relacionadas ao desenvolvimento das atividades (TOMMELEIN et ali, 1994 apud BERNARDES, 2010).

2.3.3 Planejamento de curto prazo

A programação de curto prazo é a programação elaborada para os profissionais que atuam diretamente em campo, como mestres e encarregados, e é classificada como programação em nível operacional (MATTOS, 2010).

Ballard e Howell (1997 apud BERNARDES, 2001) alertam para as condições necessárias para a elaboração da programação de curto prazo, essas estão listadas a seguir.

a) Definição dos pacotes de trabalho; b) Disponibilidade de recursos;

c) Definição do sequenciamento das atividades;

d) Tamanho do pacote de trabalho condizente com a produtividade da equipe;

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Ballard e Howell (1997 apud BERNARDES, 2001) propõem que o planejamento deve ser realizado através de ações que objetivam proteger a produção contra incertezas de execução de forma que evite interrupções dos serviços. Essa programação deve ser realizada em conjunto com engenheiros de campo, mestres e supervisores (MATTOS, 2010).

O principal objetivo desse plano é ordenar as equipes de trabalho a fim de executar os pacotes de atividades planejadas no horizonte de médio prazo, considerando uma periocidade semanal ou quinzenal (BERNARDES, 2001). O autor salienta que é importante evidenciar os motivos que impedem o cumprimento das metas planejadas, sendo medidas as produções de mão de obra a fim de retroalimentar a programação da semana seguinte e definir ações corretivas para impedir que os problemas se repitam.

A programação deve garantir engajamento de todos os profissionais envolvidos, o comprometimento deve ocorrer durante a realização da reunião semanal de programação, onde os pacotes de trabalho devem ser discutidos e definidos pelas equipes (POLITO, 2015). O autor ainda alerta para que sejam planejadas atividades reserva, para o caso de alguma eventualidade interromper o fluxo de produção.

Mattos (2010) diz que a programação de curto prazo pode ser utilizada para avaliar os percentuais de programação concluídos e as causas de atraso ou adiantamento das tarefas programadas.

2.4 SISTEMA DE INDICADORES DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

A necessidade que a indústria da construção civil tem em reduzir o consumo de insumos na execução das obras mostra a importância do planejamento e controle.

A utilização de indicadores de planejamento e controle da produção fornece dados essenciais para o controle da obra (BERNARDES, 2001). O autor afirma que o uso dos indicadores juntamente com sua análise confere maior controle da obra.

O Quadro 2 apresenta alguns dos indicadores de planejamento e controle da produção. Para esse trabalho utilizou-se como indicador o PPC, percentual de planos concluídos.

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Quadro 2 - Sistema de Indicadores de Planejamento e Controle da Produção

INDICADOR OBJETIVO

PPC

Percentual do Planejamento Concluído

Verificar o percentual de tarefas executadas em relação as tarefas programadas.

PPO

Projeção de Prazo de Obra

Efetuar uma projeção de atraso da obra com base no ritmo de execução das atividades.

DR

Índice de Desvio de Ritmo de uma Atividade

Possibilitar a visualização da taxa de desenvolvimento das atividades em execução no canteiro de obras.

Psem

Percentual de Solicitações Irregulares de Material

Identificar o percentual de materiais irregulares em relação ao numero total de solicitações.

Pmat

Percentual de Entregas Irregulares de Material

Identificar o percentual de materiais entregues irregularmente em relação ao numero total entregue.

PAP

Percentual de Atividades Iniciadas no Prazo.

Verificar o percentual de atividades que iniciaram no prazo em relação ao número total de atividades.

Fonte: adaptado de Oliveira (1999 apud BERNARDES 2001).

Bernardes (2001) salienta a importância de fazer reuniões com a equipe técnica e com os subempreiteiros a fim de analisar o PPC e as possíveis causas que levaram aos desvios de programação observados.

O PPC é calculado pela razão dos pacotes de trabalho concluídos pelo total de pacotes de trabalho programado.

PPC =Quantidade de tarefas cumpridas no período Quantidade total de tarefas programadas

Mattos (2010) afirma que um patamar entre 75% e 85% representa um bom desempenho das equipes sobre uma programação desafiadora e aponta que tão importante quanto avaliar o PPC é analisar as causas de descumprimento das atividades planejadas. O autor ainda ressalta que o planejador deve ficar alerta para PPCs muito altos ou muito baixos, enquanto o primeiro pode refletir produtividades muito fáceis de realizar, o segundo pode representar produtividades muito “apertadas” e um otimismo excessivo na programação.

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Quadro 3 - Relação de causas de descumprimento da programação

Fonte: adaptado de MATTOS (2010).

Geralmente, os cronogramas de obras apresentam tarefas produtivas de campo, sendo assim, é necessário que o planejador insira tarefas não previstas nos cronogramas, mas que devem ser realizadas, pois são imprescindíveis para a continuidade da obra (MATTOS, 2010).

2.5 DEFICIÊNCIAS E BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Mattos (2010) afirma que entre as principais causas da baixa produtividade do setor da construção civil estão as deficiências no planejamento e controle somados a elevados índices de desperdício e baixa qualidade dos produtos.

Bernardes (2001) relata como principais deficiências das empresas de construção civil os seguintes itens:

a) Dificuldade do responsável pelo planejamento para organizar o próprio tempo de trabalho, devido suas elevadas e diferentes demandas de trabalho;

b) Ausência da integração vertical do planejamento; c) Inexistência de um plano de médio prazo;

d) Falta de formalização e sistematização na elaboração do plano de curto prazo; e) Controle realizado de maneira informal;

Projeto Alteração ou erro de projeto

Falta de mão de obra Baixa produtividade

Superestimação da produtividade Retrabalho

Material Falta de material

Equipamento Falta de equipamento

Condições meteorológicas

Interferêmcoa com outros serviços/equipes Atraso na tarefa antecedente

Erro de programação

Mão de Obra

Ambiente de Trabalho Programação

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f) Programação de recursos fora do período adequado ou em caráter emergencial.

Mattos (2010) afirma que a melhor forma de minimizar impactos é produzir um planejamento lógico e racional e destaca os seguintes itens como principais benefícios do planejamento:

a) Detecção de situações desfavoráveis; b) Agilidade na tomada de decisões; c) Referência para acompanhamento; d) Padronização;

e) Referência de metas;

f) Otimização com a alocação de recursos; g) Documentação e rastreabilidade;

h) Profissionalismo;

i) Melhoria da relação com o orçamento.

O planejamento, não é uma ciência exata, logo é passível de modificações ao longo da execução da obra e por isso, é fundamental que exista o acompanhamento e controle do andamento dos serviços (MATTOS, 2010).

2.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO

O segundo capítulo apresentou os principais conceitos e definições referentes ao processo de planejamento e controle da produção, através de revisão bibliográfica. Estes conceitos serão aplicados no desenvolvimento do processo de planejamento e controle da produção em uma obra, objetivo deste trabalho.

Procurou-se apresentar os benefícios e ganhos de produtividade quando o processo de PCP é posto em prática em uma obra. Observou-se que os princípios da Lean Construction apresentados, podem trazer benefícios eliminando processos ou ações que não agregam valor ao produto final.

Percebeu-se a necessidade de obter comprometimento total da equipe que irá executar o projeto visto que o processo de planejamento é dependente da coleta de

(43)

informações, preparação dos planos e difusão de informações, somadas a ação no canteiro de obras.

Observou-se a necessidade da realização do acompanhamento das atividades in loco a fim de identificar os fatores que ocasionam desvios na execução das atividades programadas, visto que o planejamento só é efetivo quando realizado em conjunto com o controle. Diante disso, com este trabalho, procurou-se identificar os fatores que podem influenciar no desenvolvimento das atividades planejadas. No próximo capítulo será apresentada a metodologia utilizada para a implementação do processo de planejamento e controle da produção na obra em questão.

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3 PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O trabalho está estruturado de forma a atender as necessidades relativas as atividades a serem executadas na construção do empreendimento em estudo, dentro dos recursos necessários a avaliar o andamento da obra e o desempenho da programação das tarefas.

3.1 METODOLOGIA

O método utilizado para a elaboração deste trabalho possui as seguintes características: há intuito de mudança, possui caráter qualitativo sendo que a autora possui função participante no implemento. Portanto, para este trabalho utilizou-se a pesquisa-ação.

Conforme Thiollent (2008, p14):

A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação da realidade a ser investigada estão envolvidos de modo cooperativo e participativo.

A metodologia da pesquisa-ação, descrita por Coughlan e Coghlan (2002), consiste em uma fase preliminar e seis etapas principais que são: coleta de dados, feedback, análise dos dados, planejamento da ação, implementação e avaliação, além da meta fase que é representada pelo monitoramento de todas as etapas.

Trazendo este modelo para o presente trabalho, a revisão bibliográfica tem papel fundamental para o entendimento do contexto em que a pesquisa se situa, além dos propósitos descritos no primeiro capítulo deste trabalho.

Na Figura 10, encontra-se uma ilustração das etapas do método da pesquisa-ação descrita por Coughlan e Coghlan (2002).

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Figura 10 - Metodologia para pesquisa-ação

Fonte: adaptado de Coughlan; Coghlan (2002).

A segunda etapa, representada por seis passos relacionados abaixo conforme a definição apresentada por Coughlan e Coghlan (2002):

a) Coleta de dados – na pesquisa-ação a coleta de dados pode ser realizada por meio de variadas ferramentas, sejam quantitativas ou qualitativas de modo que envolva ao máximo a participação de pessoas em processos grupais. Essa etapa será realizada pela autora no momento de identificação das atividades que já foram executadas na obra procurando sempre entender as dificuldades que ocorreram durante a execução dos projetos das torres da primeira fase do empreendimento, além do estudo de plantas, especificações técnicas, condições do canteiro e índices de produtividade.

b) Feedback dos dados – o pesquisador deve apresentar os dados da pesquisa para a análise. Neste trabalho, para entender as necessidades da obra, serão realizadas reuniões com os empreiteiros e a empresa construtora para apresentar os dados que serão levantados in loco. Nesse momento serão definidas as predecessoras;

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c) Análise de dados – essa etapa deve ser feita em conjunto com os membros da organização envolvidos no processo e tem abordagem colaborativa. Para isso, será realizada reunião com os envolvidos na execução do projeto para aprovação e adequação do plano de longo prazo que será apresentado adiante;

d) Planejamento da ação – coletadas as informações e expostas as necessidades executivas o pesquisador deve definir e planejar a ação a ser feita.

e) Implementação – é quando se coloca em prática as ações planejadas. Neste trabalho, o processo de implementação será dividido em três etapas conforme os níveis de planejamento, longo prazo, médio prazo e curto prazo.

f) Avaliação – é a etapa em que se analisam os resultados das ações executadas tornando-se o ponto chave para gerar aprendizagem. A abordagem deste item será feita no Capítulo 4, com apresentação de gráficos e considerações textuais.

A fase de monitoramento compreende no acompanhamento dos seis passos descritos acima, no sentido de identificar o aprendizado gerado na condução da pesquisa-ação (COUGHLAN; COGHLAN, 2002).

As etapas da pesquisa foram desenvolvidas conforme ilustrado na Figura 10. Sendo assim, será realizada a implementação do processo de planejamento e controle da produção e na sequencia será feita a avaliação do PCP.

O primeiro momento será dividido em três etapas conforme os níveis de planejamento da dimensão vertical: longo prazo, médio prazo e curto prazo. No segundo momento será apresentada uma avaliação do PCP através da identificação dos problemas ocorridos durante a sua implementação e operação.

Os dados foram coletados no período de dezembro de 2016 a agosto de 2017, contando com acompanhamento diário da autora no canteiro de obras. O primeiro mês, dezembro, foi dedicado à coleta de informações e desenvolvimento do plano de longo prazo. Em janeiro ocorreu a difusão do plano de longo prazo e após desenvolveu-se os planos de médio e curto prazo, paralelamente, conforme descrito a seguir.

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3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa em estudo atua como incorporadora e construtora de projetos imobiliários residenciais, comerciais e multiuso de alto padrão há mais de 20 anos. A empresa que nasceu em Porto Alegre no início dos anos 90 consolidou e expandiu suas operações e hoje é reconhecida pela concepção e desenvolvimento dos empreendimentos de maior valor da região Sul do país. A construtora conta atualmente com 175 colaboradores, sendo 18 locados na obra em estudo na cidade de Florianópolis.

Figura 11 - Fachada de um dos empreendimentos em Porto Alegre

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Figura 12 - Fachada de um dos empreendimentos em Florianópolis

Fonte: CFL.2017. Vista aérea, fachada. Al Mare. Data de acesso: 10 de janeiro de 2017. http://www.cfl.com.br/al-mare.

3.3 APRESENTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

O empreendimento em estudo consiste em um complexo multiuso de alto padrão localizado em Florianópolis. A obra é composta por três torres horizontais, Campeche, Lagoa e Jurerê, praça central, anfiteatro, estacionamento, salas de reunião externas, redário, pista de caminhada e Business Center, em um terreno de mais de 150.000m2.

O processo construtivo do empreendimento foi dividido em duas fases. A primeira relacionada à entrega das torres Campeche, Lagoa, Business Center e Praça Central, com 27 lojas e 323 conjuntos somam uma área construída de 62.627,83m2._{A segunda fase, que} iniciou em janeiro de 2017, está relacionada à conclusão da Torre Jurerê onde se desenvolveu o estudo.

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Para melhor compreensão do que é o empreendimento, a Figura 13 apresenta o mapa do projeto em estudo.

Figura 13 - Mapa da planta

Fonte: CFL.2017. Fachada. SC 401 Mall. Data de acesso: 10 de janeiro de 2017. http://www.cfl.com.br/sc-401-mall.

Alguns dos elementos que compreendem o empreendimento são apresentados na Figura 14, Figura 15 e Figura 16.

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Figura 14 - Fachada do empreendimento

Fonte: CFL.2017. Fachada. SC 401 Mall. Data de acesso: 10 de janeiro de 2017. http://www.cfl.com.br/sc-401-mall.

Figura 15 - Lobby - Torre Jurerê

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Figura 16 - Jardim Interno Torre Jurerê

Fonte: CFL.2017. Jardim Interno. SC 401 Mall. Data de acesso: 10 de janeiro de 2017. http://www.cfl.com.br/sc-401-mall.

O complexo multiuso foi iniciado em 2012 e tem previsão de conclusão no mês de outubro de 2017. Na concepção do projeto, com o propósito de criar segurança quanto ao prazo, foi adicionado um buffer de um mês ao final do empreendimento. Sendo assim, se necessário a obra pode ser finalizada sem prejuízo em novembro de 2017.

A equipe técnica da construtora e incorporadora é responsável pela gestão do empreendimento. Os processos de produção são executados em sua totalidade por mão de obra terceirizada de empreiteiros e subempreiteiros e fornecedores parceiros.

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Organograma 1 – Corpo técnico da obra em estudo

Fonte: autora (2017).

A incorporadora possui contrato de prestação de serviços com diversos empreiteiros parceiros, sendo eles os responsáveis pelo fornecimento de material e mão de obra necessária para a execução das atividades.

Engenheiro gestor Setor Administrativo ADM Suprimentos Almoxarife Setor de Segurança Técnico de Segurança I Técnico de Segurança II Setor de Produção Mestre de obras Técnico em Edificaçoes I Técnico em edificações II Técnico em Projetos Operador de grua Auxiliar de op. grua Setor de Planejamento Aux. Técnico de Engenharia Analista de Planejamento Setor de Qualidade Técnico em Edificações III Técnico em Edificações IV Engenheiro Júnior Arquiteta

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Organograma 2 – Contratação de mão de obra / Empreiteiros parceiros

Fonte: autora (2017)

Conforme já citado no inicio desse trabalho, a escolha pela obra em estudo se deu por ser instrumento de trabalho da autora e por ter percebido a necessidade da obra em se ter um melhor controle sobre as atividades que estão em desenvolvimento no canteiro. Em virtude da complexidade da obra e seu tamanho, das frentes distintas de serviço e do grande número de empreiteiros envolvidos, é fundamental criar um sistema de controle.

Empresa construtora e incorporadora

Contratação de mão de obra

Empreiteiro de obra civil Empreiteiro de pintura interna Empreiteiro de pintura e textura externa Empreiteiros parceiros Fornecedor de granito Fornecedor de porta Serralheria Paisagismo Empresa de elevador Empresa de alumínio Empresa de drywall Empreiteiro de ACM Empresa de instalações elétricas Empresa de instalações hidrossanitárias Empreiteira de limpeza final

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4 IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PCP

A implementação do processo de PCP embasou-se no Modelo de Planejamento e Controle da Produção publicado por Bernardes (2001) em que o processo é composto por dois momentos distintos que são implementação e avaliação. Desta forma a autora primeiramente realizou a implementação do processo de PCP e na sequência fez a avaliação.

O primeiro momento, implementação do processo de PCP, se divide em três etapas conforme os níveis de planejamento da dimensão vertical: longo prazo, médio prazo e curto prazo. Em cada nível realizou-se a análise do planejamento de acordo com as fases da dimensão horizontal de planejamento, que são a coleta de informações, a preparação dos planos, a difusão das informações e por fim a fase da ação, conforme Laufer e Tucker (1987 apud BERNARDES, 2001).

No segundo momento ocorre a avaliação do PCP através da identificação dos problemas ocorridos durante a sua implementação e operação. Os dados foram coletados durante os meses de dezembro de 2016 a agosto de 2017, contando com o acompanhamento diário da autora no canteiro de obras. O primeiro mês foi dedicado à preparação do plano de longo prazo, após foram desenvolvidos os planos de médio e curto prazo paralelamente e que serão descritos a seguir.

A implementação do processo de PCP se deu a partir da elaboração dos planos de longo, médio e curto prazo. Durante os meses de dezembro de 2016 a fevereiro de 2017, ocorreu a primeira etapa, com a elaboração e difusão do plano de longo e médio prazo. Como o horizonte do planejamento de médio prazo era mensal, a apresentação e difusão dos planos de médio prazo realizaram-se na reunião da primeira segunda feira de cada mês.

Para o plano de curto prazo foi desenvolvido e aplicado um horizonte de planejamento semanal. Os temas discutidos nas reuniões semanais que ocorriam nas segundas-feiras às 13h30min no escritório da obra, eram as avaliações da programação da semana anterior e difusão do plano de curto prazo da semana vigente.

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Figura 17 - Calendário de Programação das Reuniões de Planejamento

Como pode ser visto na Figura 17, a obra teve sua primeira reunião de PPC em 23 de janeiro de 2017 onde se difundiu o plano de longo prazo. As reuniões de PPC se tornaram semanais após o levantamento de todos os dados e programação dos planos de médio prazo, iniciando assim no dia 13 do mês de março de 2017.

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4.1 PLANO DO LONGO PRAZO

O levantamento de dados para o planejamento da segunda fase da obra iniciou no mês de dezembro de 2016 e em janeiro de 2017 com a difusão do plano de longo prazo, retomaram-se os trabalhos na torre. O empreendimento tem como previsão de conclusão o mês de outubro de 2017, considerando o buffer de um mês o prazo poderá se estender até novembro 2017 sem nenhum prejuízo.

Quadro 4 - Horizonte de Planejamento de Longo Prazo

Para a realização do plano de longo prazo considerou-se os meses faltantes para a conclusão da segunda fase da obra desconsiderando o buffer. Ou seja, a abrangência do planejamento de longo prazo será de janeiro a outubro de 2017.

As seguintes informações foram coletadas e avaliadas para o desenvolvimento do plano de longo prazo, segundo proposta de Bernardes (2001):

a) Projetos disponíveis: foi realizado um estudo dos projetos referentes às etapas que estavam em execução e as que ainda não haviam sido executadas;

b) Disponibilidade financeira: o fluxo de caixa da empresa não foi avaliado por não ser uma restrição para o planejamento do empreendimento.

Para a preparação do plano de longo prazo propriamente dito foi seguido o roteiro de programação indicado por Mattos (2010):

a) Identificação das atividades - o levantamento das atividades foi realizado por meio da elaboração da estrutura analítica de projeto (EAP). A EAP foi composta por todas as atividades que ainda não haviam sido executadas. Foram consultados os relatórios das atividades elaborados anteriormente a implementação da pesquisa, necessário para se ter uma visão das atividades que necessitam ser programadas.