Chicoteamento na cadeia de suprimentos
Mauro Sérgio Righi
Mestre em Administração de Empresas pela FGV Professor do Centro Universitário Amparense e-mail: maseri@terra.com.br
Resumo
O efeito do chicoteamento na cadeia de suprimentos é um fenômeno tão recente quanto a globalização e muito comum em todas as empresas que administram tecnicamente seus estoques. Esse trabalho procura ilustrar um caso e, a partir dele, abordar as teorias envolvidas neste fenômeno.
Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos e Variações de Demanda.
Abstract
The Whiplash Effect in the Supply Chain is so recently study than the globalization and very usual in all orgnaization that thecnically manengements theirs inventory. This article starts of a ficticion case, so explain many teorys about these effects.
Key-words: Supply Chain and Variation of Demand.
Chicoteamento na cadeia de suprimentos
O efeito de chicoteamento na cadeia de suprimentos é mais recente do que os conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios, direta ou indiretamente, envolvidos no atendimento ao pedido de um cliente. O efeito do chicoteamento é o estudo das variações das expectativas de demandas, desde um cliente final até o último agente (um fornecedor de matéria-prima, por exemplo), passando pelo fabricante de embalagens, pelas transportadoras, depósitos, atacadistas e varejistas.
Este trabalho está dividido em duas partes distintas: na Primeira Parte é apresentado um caso fictício, que entendemos estar bem próximo de uma possível realidade; na Segunda Parte são apresentados contextos mais teóricos do efeito do chicoteamento na cadeia de suprimentos.
Primeira parte - O caso da “Bebidas Legal” A cidade
Serra Branca é uma cidade de aproximadamente
40.000 habitantes no interior de São Paulo. Depende economicamente da agropecuária, que é bastante próspera, e de algumas pequenas empresas localizadas na própria cidade, ou nas quase 20 pequenas cidades, vilas ou distritos que orbitam em torno dela.
A empresa
O Seu Carlos era um pequeno empresário dono da Bebidas Legal, uma pequena empresa fabricante do refrigerante e da cerveja Legal. Sua empresa conta com 40 funcionários que produziam somente esses dois tipos de bebida. A clientela se limitava a bares, mercearias, restaurantes e pequenos supermercados da região. Além disso, possuía um pequeno ponto de venda ao lado da portaria da fábrica. Suas vendas eram feitas, ou pelos dois vendedores fixos, com auxílio de telefone da própria fábrica, ou então pelo pessoal de rua que tomava os pedidos e os encaminhava para Marcos, que era o responsável pela “Programação da Produção” da Bebidas Legal. A empresa trabalhava em um único turno de oito horas e sua produção estava bem ajustada à demanda. Seus fornecedores tinham pedidos regulares das matérias-primas e um único poço artesiano garantia a quantidade e a qualidade da água utilizada na produção.
O fluxo de caixa da empresa estava bem ajustado a essa regularidade de entradas e saídas, não havendo, portanto, oscilações que justificassem algum malabarismo financeiro.
Nos feriados prolongados, época de Carnaval, e final de ano, a demanda aumentava e a empresa ou perdia pedidos ou rateava uma redução geral nos pedidos de boa parte de seus clientes. Isso sempre provocava no Seu Carlos a dúvida quanto à idéia de ficar no mesmo nível da produção atual, expandir a fábrica ou aumentar um turno de produção. O Seu Carlos, ainda que com esse sonho, era um empresário feliz e bem sucedido, dentro de suas modestas aspirações.
Os seus vendedores de rua orientavam os clientes a manterem um pequeno estoque dos produtos para uma semana ou até quinze dias de consumo, prazo esse mais do que suficiente para que pudessem repor os produtos vendidos nesse período. Uma prática típica dos comerciantes locais era um kanban empírico. O Seu Joaquim, dono de um pequeno restaurante local, por exemplo, controlava seus estoques visualmente. No caso da cerveja Legal, ele deixava empilhado no seu pequeno depósito um lote de 30 caixas, cada uma com 1 dúzia de latas, e ia acompanhando a diminuição dessa pilha. Quando chegava a 10 caixas ele avisava o vendedor para repor outras 25. Uma semana depois, lá estavam chegando as 25 caixas que se juntavam a outras 4 ou 5 para formar a nova pilha, que seria acompanhada até chegar novamente as 10 caixas para provocar novo pedido de compra.
Boa parte dos clientes administrava seus estoques de cerveja e de refrigerantes dessa forma.
A oportunidade
Certo dia um jovem empreendedor local agendou uma reunião com o Seu Carlos e lhe explicou que pretendia trazer para um show na cidade um conjunto de rock e precisava de patrocinadores para o evento. Alegou que sua marca e seus produtos seriam expostos a um público jovem, que isso poderia alavancar suas vendas e que os valores envolvidos cabiam perfeitamente no orçamento da Bebidas Legal. Seu Carlos entendeu como razoável a idéia e, mesmo conservador, achou interessante investir numa mídia diferente daquela que normalmente utilizava. Era uma oportunidade rara também, à cidade receber uma das bandas mais famosas do país. E assim foi.
Marcos programou um grande lote de fabricação de cerveja e de refrigerante, que logicamente precisou ser produzido num raro turno de horas extras, nas duas
semanas que antecederam o grande evento.
O evento
Chega o grande dia da cidade de Serra Branca. A maior banda de rock se apresentou no estádio de futebol do clube local. O público foi de aproximadamente 20.000 pessoas, vindas das cidades circunvizinhas e até de locais mais distantes, como São Paulo.
O show seguia normalmente, a platéia cantava junto com os músicos até que, num certo momento, o líder da banda, ao final de uma de suas melhores músicas, parou o show e disse: “Agora, um rápido intervalo para recompor as energias e tomar uma cerveja ou um refrigerante Legal, bem Legal”.
O efeito foi impressionante. Toda a produção de cerveja e refrigerante disponibilizada foi consumida antes de encerrado o show.
Os efeitos Imediato
No dia seguinte, ainda sob o efeito do show, choviam pedidos na fábrica de Seu Carlos e Marcos não sabia como, nem quem atender. A empresa decidiu que deveria abrir suas horas extras.
O que se passou com a grande maioria dos clientes pode ser exemplificado com o ocorrido com o Seu Joaquim, aquele que estocava 30 caixas de cerveja, e que quando seu estoque chegava em 10, emitia um pedido de 25 caixas, que era reposto quando havia somente 4 ou 5 caixas.
O estoque do Seu Joaquim no dia seguinte foi inesperadamente zerado. Todos os seus clientes, motivados pelo grande acontecimento do dia anterior, queriam os produtos Legal. Seu Joaquim ligou para Marcos e dessa vez pediu não as 25 caixas de sempre, mas sim 40 caixas da cerveja Legal e pedido proporcional de refrigerante.
Com o aparecimento natural de novos clientes e o limite da capacidade de produção da Bebidas Legal, Seu Joaquim não foi atendido. Não recebeu as 40 caixas pedidas nem aquelas 25 caixas como de costume. Recebeu apenas 10 caixas. A produção da Bebidas Legal foi distribuída entre os novos clientes e a chuva de pedidos dos clientes cativos.
Uma semana depois do show
de pedidos impressionante. A partir daquele momento, passou a fazer todas as horas extras possíveis por lei. Os fornecedores tiveram seus pedidos aumentados imediatamente e o poço artesiano passou a não mais atender as necessidades da fábrica. Seu Carlos passou a comprar água de um fornecedor local, pois a água tratada fornecida pelo serviço municipal continha cloro em quantidade que comprometia a qualidade final das bebidas.
Já Seu Joaquim, assim como quase todos os clientes da Bebida Legal, não tinha seus pedidos atendidos. Havia pedido 40 caixas e foi atendido somente em 10. Como deveria fazer seu novo pedido, se pedindo 40 havia recebido 10 caixas? Não teve dúvidas: ligou para Marcos e pediu 60 caixas de cerveja. Esse foi o raciocínio de boa parte dos clientes da Bebidas Legal. Marcos, que fazia a Programação da Produção levou o problema para o Seu Carlos: como iriam atender os pedidos que haviam triplicado?
Duas semanas depois do show
Seu Carlos reuniu, então seu staff e, após algumas trocas de idéias, decisões foram tomadas:
•a partir da próxima segunda-feira seria iniciado o segundo turno de trabalho para o pessoal envolvido na produção. As contratações começariam imediatamente;
•os fornecedores deveriam dobrar as quantidades entregues no mesmo período;
•uma empresa já iniciava os trabalhos de perfuração de um novo poço na Bebidas Legal.
Quatro semanas depois do show
A Bebidas Legal havia firmado contrato com seus fornecedores que duplicaram suas entregas e o novo poço, já em operação, exigiu até um investimento numa caixa d’água maior. O segundo turno de produção a todo vapor se somava a novas contratações na área de vendas e de administração em geral.
O Seu Joaquim, enfim recebeu seu pedido de 60 caixas de cerveja e lote semelhante de refrigerantes. Teve dificuldades de espaço, mas conseguiu ajeitar um local para armazenar seus produtos.
O retorno à normalidade
Quatro semanas depois do show, os concorrentes da Bebidas Legal sentiram o efeito da queda de vendas e voltaram a atacar o mercado local com algumas
promoções para reconquistar o espaço perdido. Os fornecedores das marcas tradicionais tinham fôlego financeiro para brigarem pelo mercado que acidentalmente haviam perdido.
As atividades em Serra Branca foram voltando à rotina e o show da maior banda de rock do país começava a fazer parte do passado. Tudo foi voltando à normalidade e os hábitos da população também.
Seu Joaquim, assim como os demais comerciantes locais, tiveram suas vendas regularizadas e viram seus estoques de cerveja e refrigerante Legal reduzindo no mesmo ritmo de meses atrás. O estoque de 60 caixas de cerveja de Seu Joaquim só alcançou novamente o ponto de novo pedido (5 caixas) 60 dias depois dessa entrega e mesmo assim seu pedido voltou a ser de 25 caixas. Durante todo esse período, ele havia recebido inúmeras ligações de Marcos e de sua equipe de vendas, que não compreendiam o que havia acontecido.
A Bebidas Legal, que havia duplicado sua capacidade de produção, assistia a uma queda em suas vendas nunca vista antes. Seus clientes, que haviam feito grandes estoques dos produtos em virtude do pico de vendas provocado pelo show, suspenderam novos pedidos devido às vendas terem voltado aos patamares normais.
O rearranjo da Bebidas Legal
•Seu Carlos decidiu reduzir a produção, e mais:
•colocou em férias alguns dos funcionários da produção;
•suspendeu os contratos de experiência dos funcionários que haviam sido recém contratados e demitiu-os;
•desativou momentaneamente um de seus poços;
•reviu os contratos de seus fornecedores, colocando-os em níveis compatíveis à nova e dura realidade.
•negociou com os bancos os empréstimos que haviam sido feitos.
A Bebidas Legal estava atravessando uma situação bastante difícil. Os seus fornecedores, que também passaram por ajustes estruturais para poderem atendê-la dobrando ou triplicando suas produções, igualmente passavam por dificuldades. Alguns deles foram à Justiça exigir o cumprimento dos contratos de fornecimento, como única forma de não encerrarem suas atividades. Outros fornecedores, que dependiam diretamente da empresa do Seu Carlos, não suportaram a brusca queda de receita e pouco tempo depois faliram. A Bebidas Legal começava a agonizar.
Esse enredo pode ter acontecido com muitas empresas que talvez “tenham feito a coisa certa no momento errado”. Com algumas trocas, exclusões e inclusões de personagens, muitas empresas encerraram suas atividades ou atravessaram períodos extremamente difíceis, por não terem se dado conta do timing de ações e responderam a estímulos do mercado pouco ou nada consistentes, como ocorreu com a fictícia Bebidas Legal.
Segunda Parte - O efeito do chicoteamento Considerações teóricas
Entendendo o caso da Bebidas Legal
Toda cadeia de suprimentos é composta por empresas (agentes) que recebem pedidos de seus clientes (fluxo a montante) para quem vendem seus produtos. Por sua vez, essas empresas necessitam de matéria-prima para produzirem (fluxo a jusante). Elas, então, emitem pedidos para seus fornecedores. Entendendo a emissão de pedido como um fluxo de informação, e a entrega de matérias-primas ou produtos como um fluxo de produtos físicos, uma cadeia de suprimentos na sua forma mais simples poderia ser representada como na Figura 1, abaixo:
Um exemplo interessante de uma cadeia de suprimentos pode ser verificado quando se analisam os fluxos existentes na fabricação de um banco de automóvel. Para simplificar, será desconsiderada a estrutura e demais itens do banco, focando nossa análise somente no tecido do banco. Um agente da cadeia é o fornecedor de fertilizantes (1), utilizado na plantação do algodão (2), que será transformado em fios (3), que irão produzir o tecido (4), que será tingido e beneficiado (5) para revestir o banco (6), que será montado no automóvel (7), que irá para a concessionária (8) que irá vendê-lo
ao cliente final (9).
Os produtos físicos têm o sentido do fabricante de fertilizantes para o comprador final do automóvel, enquanto o fluxo de informações segue o sentido contrário, do cliente final para o fornecedor de fertilizantes. Se num certo momento as concessionárias de automóveis entenderem que o mercado irá crescer 5 % e por segurança repassarem às montadoras um pedido de 7 % além da demanda normal, por sua vez, as montadoras, também por segurança, repassarão aos fornecedores um pedido 10 % além da demanda normal, e assim sucessivamente até o último agente. A soma dessas distorções fará com que os agentes oscilem entre superprodução e ociosidade. A interpretação correta dessa crescente defasagem com a demanda real na extremidade da cadeia é chamada de “Efeito do Chicoteamento” (Whiplash Effect ou Bullwhip Effect).
As principais causas desse efeito são:
1) Demanda Volátil. Acontece sempre, com
maior ou menor intensidade, quando se trabalha em mercados de demandas sazonais, sujeitos a erros de previsão de demanda devido à instabilidade dos ambientes onde se atua: econômico, mercadológico, etc.
2) Distorção no fluxo das informações.
Distorções das informações ocorrem com muita freqüência nos mercados e, à medida que se distancia do cliente final, fica-se sujeitos a maiores distorções em relação à demanda real. O caso exemplificado da Bebidas Legal é típico. Trocando-se alguns personagens se poderá ver que fato análogo não é incomum.
A dinâmica do mercado e o fato de que em alguns segmentos a distância entre o cliente final e o primeiro fornecedor da cadeia é muito grande (possui muitos agentes) tornam o fluxo de informações pouco consistentes.
Segmentos do mercado que trabalham com grandes lead times ou prazos de entregas dilatados se mostram mais suscetíveis ainda.
Um outro exemplo pode ilustrar o efeito do chicoteamento, uma empresa industrial. que produz mensalmente 1000 peças de um item para atender uma demanda supostamente contínua. Cada peça tem como componente duas rodas adquiridas de um fornecedor externo. O controle de estoques é feito da seguinte forma:
1. Produtos acabados: para garantir a entrega a
seus clientes, evitar problemas de produção ou atrasos na entrega de seu fornecedor, a empresa trabalha com estoque de segurança de um mês de vendas.
2. Componentes: o estoque de componentes
(rodas em nosso próximo exemplo) garante a produção de duas semanas.
A empresa ajusta mensalmente seus níveis de produção às demandas e o fornecedor das rodas é capaz de realizar entregas uma semana após receber os pedidos.
O que pode ocorrer quando a demanda cai, num certo mês, por exemplo, 10 %? A tabela 1 interpreta uma reação bastante provável.
(a) 2000 rodas para as 1000 peças a serem produzidas.
(b) Queda de 10 % na demanda.
(c) A produção cai para 900 peças por mês (demanda mensal), menos 100 peças não vendidas no mês anterior.
(d) Rodas suficientes para 400 peças (50% da produção).
(e) O pedido original deveria ser de 1600 peças (800 peças x 2 rodas cada), entretanto desse pedido são descontados:
- 200 rodas (100 peças acabadas não vendidas no mês anterior, cada uma com 2 rodas);
- 400 rodas estocadas no mês além do desejado (1200 - 800).
Percebe-se que a redução de 10 % na demanda do mês 1 do fabricante gera, um mês depois, uma redução de 50 % nas quantidades a serem compradas do seu fornecedor. Imaginando-se uma cadeia com três agentes, o efeito da redução de 50 % no nosso fornecedor de rodas geraria um impacto proporcional nos fornecedores de matéria-prima para fabricação das rodas.
Os dois aspectos importantes do fenômeno do Chicoteamento são a distorção da demanda e a propagação da variação dessa demanda. A informação distorcida num ponto da cadeia acarretar grandes ineficiências, excesso de estoques (custos), perda de receitas e de clientes insatisfeitos.
De acordo com Dornier (2000), algumas atitudes gerenciais estão diretamente ligadas à ocorrência desse fenômeno. São elas:
Tabela 1 - Impacto da variação da demanda em uma cadeia com dois agentes
Decisões Individuais
Todo aumento de demanda produz falta em algum agente da cadeia. Quando os gerentes percebem uma ameaça de falta de produtos, instintivamente elevam os níveis de segurança gerando pedidos com quantidades acima das quantidades normais. Esse aumento nos pedidos será percebido pelos agentes a montante com um aumento de demanda (e não uma elevação no nível do estoque de um agente). Esse efeito psicológico se estenderá por vários segmentos e em várias cadeias. No exemplo do banco de automóveis, as cadeias de tecidos especiais, espuma para os bancos, estrutura, etc. sentirão fatalmente um repentino acréscimo nos pedidos normais, sem o correspondente aumento na demanda dos bancos.
Esse efeito poderá se propagar de forma exponencial em cadeias com lead times longos, onde os estoques de segurança suprem necessidades maiores de produção futura.
Tipos de Incentivos
Empresas que atuam em mercados onde o “Custo da Falta” de um produto é maior que seu custo de estocagem, ou ainda uma perda de venda pela indisponibilidade do produto pode representar comprometimento da performance, substituição por outros produtos ou perda de credibilidade de uma marca, podem incentivar o pedido em excesso pelo medo da falta.
Alguns departamentos de vendas que têm metas periódicas a serem cumpridas, pressionam os seus vendedores nos últimos dias antes do fechamento dessas metas a coagirem seus clientes, muitas vezes com melhores condições de negociação, a anteciparem seus pedidos, gerando uma demanda localizada anormal, que é seguida de períodos de redução de vendas. Esse movimento pontual pode ser reconhecido pelos agentes mais experientes da cadeia, entretanto esse sinal pode não ser reconhecido na sua dimensão exata por novos fornecedores.
Pesquisas entre dirigentes de empresas mostraram quatro grandes causas para o efeito do chicoteamento:
1. Atualização da previsão de demanda. Todo
pedido emitido é também um sinal de uma demanda futura, que será interpretado por um gerente a montante. As projeções futuras de demanda são feitas com base em demandas passadas que podem estar contaminadas
com oscilações acidentais. Cabe aos gerentes filtrarem os sinais recebidos e utilizarem períodos de demanda que sejam representativos e confiáveis. Os efeitos sazonais também contribuem para a contaminação das informações que definem as previsões de vendas.
Alguns segmentos podem sofrer influências externas, por exemplo, climáticas, que maquiam, positivamente ou negativamente as demandas. Fabricantes de roupas de inverno torcem para que aconteçam longos períodos de frio intenso, assim como as confecções de maiôs e biquínis esperam por longos verões. Dessa forma, conclui-se que o tamanho efetivo e a intensidade do período de frio da estação passada irão influenciar a previsão de demanda da próxima estação, caso seja considerada nessa previsão.
Sabe-se também que meses com mais dias úteis resultam em maiores produções e não necessariamente em maior demanda, motivo pelo qual a maioria dos economistas compara índices de crescimentos dos mesmos meses de anos distintos. Essa metodologia atenua o impacto da sazonalidade e de quantidades diferentes de dias trabalhados, ou dias úteis considerados, etc.
A redução dos lead times das empresas pode ser um fator inibidor das distorções nas previsões de demandas. Quanto mais próxima no tempo estiver a demanda da produção, será mais realista por um lado e mais fácil de ser corrigida por outro.
2. Pedidos em lotes. Cargas consolidadas que
reduzem custos logísticos, bem como economia de escala gerada pela redução dos setups, influenciam as empresas a retardarem seus pedidos de forma a gerarem grandes lotes de fabricação para os seus fornecedores. Esse efeito também se verifica com os pedidos crescentes nos finais dos períodos que se estabelecem para o cumprimento de metas. Esse aspecto pode ser facilmente verificado onde o custo da compra é alto. O caso mais comum são as importações, que por carregarem um custo alto de transação e transporte são retardadas ao máximo para que nesse tempo se possa “engordar” os itens e as quantidades da ordem de compra.
3. Oscilações de preço. As promoções e as
oportunidades de aquisição de insumos com baixos custos normalmente geram uma compra muito antes da demanda efetiva desses bens o que resulta em altos níveis de estoques. Logo que esses custos retornam aos patamares normais, os clientes atrasam suas compras apostando na expectativa de uma nova promoção, até o limite de seus estoques de segurança se esgotarem. Isso é bastante perceptível em produtos onde o fator preço é preponderante, como é o caso das commodities.
4. Jogo do racionamento e falta. O exemplo
da Bebidas Legal na primeira parte desse trabalho sugeriu o jogo do racionamento e falta. O Seu Joaquim, dono do pequeno restaurante, quando constatou que seu pedido de 40 caixas de cerveja não havia sido atendido e somente haviam chegado 10 caixas, imediatamente dobrou seu futuro pedido, na expectativa de ser atendido em parte dele somente.
Quando uma empresa circunstancialmente, não consegue atender toda sua demanda normalmente aloca a quantidade entregue proporcionalmente à quantidade pedida. É uma forma de “socializar” a sua produção e não deixar de atender, ainda que em parte, a todos os seus clientes. Esses clientes, sabendo dessa prática aumentam seus pedidos nos períodos de falta de produtos e simplesmente cancelam ou reduzem pedidos aumentados em épocas de grande oferta. O impacto desse comportamento, além de distorcer as previsões, provoca um repasse do erro cada vez maior à medida que avança de agente para agente na cadeia de suprimentos. Quanto mais distante do último agente maior será a “onda” do efeito do chicoteamento.
Na Tabela 2 abaixo, estão elencadas as quatro causas do efeito do chicoteamento e estratégias que atenuam seus impactos nas empresas.
As empresas adotam atitudes empíricas de controle dos efeitos do chicoteamento por dois motivos principais: o primeiro motivo é que muitas vezes o tempo de resposta às oscilações de demanda tem que ser rápido demais. Cada empresa tem suas características próprias quanto à adequação de sua estrutura produtiva e distributiva ao mercado. O segundo motivo é que o efeito do chicoteamneto não se apresenta de forma lógica e estruturada.
Normalmente, as medidas que atenuam seu impacto são todas preventivas. Detectados sinais desse efeito, as soluções são, por um lado, de conteúdo intuitivo e, por outro, de esforços lógico-analíticos. Praticamente cada agente irá atuar no sentido de se proteger, muitas vezes repassando a outros agentes algum efeito negativo que aos poucos restabelecerá o equilíbrio de toda cadeia.
Referências Bibliográficas
1- CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 465p.
2- DORNIER, Philippe-Pierre at al. Logística e
Operações Globais. São Paulo: Atlas, 2000, 721p.
Recebido em 06 de julho de 2006 e aprovado em 15 de agosto de 2006.
