O PERFIL DO CIO NA INDÚSTRIA
QUÍMICA
André Haiek
andrehaiek@gmail.com
Luciana Rebelo Carnevalli
l.rebelocarnevalli@gmail.com
Renato de Oliveira Moraes
remo@usp.br
Este artigo apresenta uma análise do perfil do CIO na indústria química. Cinco CIOs de diferentes organizações foram entrevistados. O roteiro das entrevistas foi baseado nos modelos encontrados na revisão da literatura sobre as competências desejadas do CIO. A análise das entrevistas não mostrou que existam caraterísticas distintas do CIO na indústria química. Como a competência conhecimento do negócio, que aparece com frequência e destaque na literatura, também foi percebida como de grande importância entre os entrevistados, isto sugere seria mais correto falar da capacidade de rapidamente compreender o negócio e suas transformações como uma competência desejada do CIO.
Palavras-chave: Chief Information Officer, CIO, Industria Química, Competências
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1. Introdução
Algumas empresas brasileiras têm colocado o Chief of Information Officer (CIO) como Chief of Operation Officer. Um exemplo desta transformação é a Natura, empresa líder no setor produtos de beleza, que aumentou gradualmente a autoridade de seu CIO da estão dos sistemas de informação que suportam a operação para a gestão das vendas e, no último ano, para gestão da operação. Nestas empresas, a informação é uma parte importante dos produtos e, principalmente, um elemento crucial dos processos de negócio e dos processos de tomada de decisão. Mesmo nas empresas em que o CIO mantém uma esfera autoridade mais tradicional e restrita, seu papel está mudando porque o papel da TI também está mudando. Novas tecnologias de TI, como computação em nuvem, big data, analytics, aprendizado de máquina, internet das coisas (IoT), realidade aumentada, dispositivos móveis e interfaces homem-máquina avançadas, permitem trazem oportunidades e desafios para as empresas. A importância da TI ou, pelo menos, a importância potencial da TI, tende a aumentar. Especialmente porque os impactos e usos dessas novas tecnologias ainda não estão completamente claros. Portanto, os investimentos em TI nessas tecnologias, às vezes chamados de indústria 4.0, trazem uma antiga discussão sobre o impacto dos investimentos em TI no desempenho corporativo proposta por Robert Solow em 1987, chamada de paradoxo da produtividade - “Você pode ver a era do computador em todos os lugares, menos nas estatísticas de produtividade”. Brynjolfsson e Hitt (1998) também não encontraram evidências empíricas da relação entre os investimentos em TI e o desempenho das empresas. Um dos possíveis motivos para essa falta de evidência foi a existência de um elemento interveniente dessa relação não incluída nessa pesquisa.
O conceito de capacidade de TI, proposto por Bharadwaj (2000), é uma aplicação da Resource-Based View (RBV) na gestão de TI (Grant, 1991), que explica como os investimentos em TI melhoram o desempenho organizacional (BHARADWAJ, 2000; SANTHANAM & HARTONO, 2003; CHAKRAVARTY, GREWAL & SAMBAMURTHY, 2013). A capacidade de TI é um elemento interveniente da relação entre os investimentos em TI e o desempenho organizacional.
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O perfil do CIO tem sido usado como uma medida proxy da capacidade de TI da organização (BHARADWAJ, 2000; SANTHANAM & HARTONO, 2003). Por outro lado, a literatura sobre o perfil do CIO apresenta várias listas de competências desejadas e necessárias (EARL, 1996; PERIASAMY & SEOW, 1998; RAVARINI et al., 2003; KITZIS & BROADBENT, 2005; LANE & KORONIOS, 2007), mas não considera os efeitos das características da empresa no perfil do CIO. Alguns estudos analisaram o impacto das características da organização no perfil do CIO (SOJER et al., 2006; PEPPARD et al., 2011). Estes trabalhos utilizam dimensões da importância e do papel da TI na organização para construir taxonomia do perfil do CIO.
Este artigo analisa o perfil do CIO na indústria química e comprar os resultados observados com os modelos encontrados na literatura.
O capítulo seguinte traz uma revisão literatura sobre o assunto, o terceiro apresenta a metodologia utilizada, e o quarto capítulo traz os casos analisados. Por fim, são feitas as considerações finais em relação ao estudo
2. Revisão da Literatura
Este capítulo traz uma síntese dos trabalhos sobre a figura e o perfil do CIO sob diferentes pontos de vista.
Competências são conhecimentos e habilidades necessárias para o bom desempenho de uma função, sendo normalmente adquiridas por experiência. A garantia do alinhamento da TI com a estratégia corporativa deve guiar o desenvolvimento de competências relevantes ao desempenho profissional do CIO. Estes atributos podem ser intelectuais ou sociais. Os atributos intelectuais garantem a qualidade do alinhamento, validando métodos e estratégias. Os atributos sociais garantem as relações humanas necessárias a esse alinhamento. (VREULS; JOIA, 2012)
Segundo Earl (1996), para que o CIO sobreviva na organização, são necessários alguns elementos essenciais. O propósito de seu modelo é justamente investigá-los, relacionando características do CIO ao seu desempenho através de quatro tipos competências:
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b) Visionário
c) Capacidade de Construir Relacionamentos d) Capacidade Tática
Tagliavini et al (2004) propuseram um modelo baseado em um estudo prévio (TAGLIAVINI et al., 2001), de onde foram retiradas as 12 competências do estudo. A metodologia empregada no estudo buscava como objetivo a resposta de duas perguntas, através de um questionário com escala Likert, submetidos à CEO’s de 201 empresas italianas: Quais competências do CIO possuem maior impacto na performance do setor de TI? Quais atividades do setor de TI que influenciam positivamente o desempenho geral da empresa? As empresas analisadas foram classificadas por tamanho (64% medianas, 6% grandes, 30% pequenas) e ramo (66% manufatura 11% serviços, 12% varejo). Dentre elas, 59% possuem um departamento de TI, e os outros 40% usam consultores de TI de forma massiva, e 90% afirmaram que dependem da TI de um grau mediano a alto. Analisando os resultados, concluiu-se que nem todas as competências analisadas possuem o mesmo grau de influência no desempenho do setor de TI, portanto, elas foram divididas em três grupos: competências com grande impacto em todas as atividades de TI, competências com menor impacto e competências com grande impacto em algumas atividades de TI.
Competências com grande impacto em todas as atividades de TI: (1) Habilidades
Interpessoais, (2) Visão Holística, (3) Conhecimento Gerencial, (4) Conhecimento Técnico, (5) Expertise Técnica, e (6) Capacidade de planejamento;
Competências com menor impacto: (7) Visão a longo prazo, (8) Liderança efetiva, e (9)
Compreensão do negócio; e
Competências com grande impacto em algumas atividades de TI: (10) Propensão a
inovação, (11) Conhecimento do ambiente de negócios, e (12) Capacidade de avaliar os impactos organizacionais.
O estudo realizado por Vreuls e Joia (2012) foi de natureza quantitativa, através de um questionário eletrônico com 25 perguntas utilizando escala Likert de 0 a 4. Através das respostas, pode-se traçar o perfil dos respondentes: a maior parte dos respondentes (36,07%) se situou na faixa entre 5 a 10 anos na função de CIO, porém a concentração de CIO’s
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experientes não apresentou diferenças significativas com o aumento do faturamento da empresa. Isto resultou em sete fatores realmente relevantes para o desempenho profissional do CIO:
a) Visão do Negócio;
b) Suporte a organização via TI;
c) Capacidade de influenciar a organização; d) Capacidade Técnica;
e) Networking Externo; f) Gestão da operação de TI; e g) Visão Inovadora do uso de TI.
Na literatura, o papel do CIO foi dividido em cinco funções principais): estrategista de negócios; agente de mudanças; estrategista de TI; promotor de tecnologias e líder funcional. (LAPLANTE; BAIN, 2005) Estrategista de negócios; Estrategista de TI; Agente de Mudanças; Promotor de Tecnologias; e Líder Funcional.
O papel e influência do CIO variam bastante entre organizações, devido a fatores como mercados de atuação e tamanho da empresa. Existem empresas em que seu papel é meramente técnico e empresas em que ele possui papel de gerência e grande influência na estratégia da organização (LANE; KORONIOS, 2007). Por exemplo, algumas companhias possuem um CTO (chief technology officer), responsável pelo planejamento e implantação de tecnologias, dando ao CIO funções muito mais relacionadas à tomada de decisões, com ele participando do conselho de executivos de uma empresa.
Ajustar a TI às necessidades do negócio, otimizar os custos e reduzir os riscos na adoção de tecnologias são os principais objetivos do CIO. Ele só conseguirá cumprir suas funções de forma eficiente se apresentar um equilíbrio entre duas vertentes: a técnica e gerencial. (VREULS; JOIA, 2012)
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3. Metodologia
Foram seguidas as seguintes etapas no desenvolvimento do trabalho:
1) Elaboração do escopo das entrevistas. Pretende-se produzir apenas uma linha de raciocínio a ser seguido, com perguntas abertas e que induzam discussões.
2) Escolha dos casos.
3) Realização das entrevistas. 4) Transcrição.
5) Análise dos dados. 6) Conclusões finais.
Com base na literatura analisada e no objetivo do trabalho, elaborou-se o escopo das entrevistas. Este é divido em 3 (três) partes: compreender o funcionamento da empresa, que consta de perguntas básicas sobre ela, compreender as competências técnicas do entrevistado, que contém perguntas sobre sua formação e trajetória, e compreender o perfil atual do profissional, com questionamentos sobre suas competências, tanto técnicas quanto não técnicas, e relações profissionais:
• Compreender o funcionamento da Empresa
1. Como é estruturada a área de TI da Empresa? Quantos funcionários fazem parte
dela?
2. Quais são os desafios e as responsabilidades da TI atualmente?
• Compreender as habilidades técnicas do Profissional
3. Qual é a sua formação? Como foi a sua trajetória profissional até agora?
4. Quais competências foram essenciais para cada etapa dessa trajetória?
5. Quão importante você considera ser a formação técnica do profissional de TI?
• Compreender o perfil do Profissional
6. O que você considera ter sido essencial para você alcançar a sua posição atual?
7. Quais competências você identifica como semelhantes a outros profissionais da
alta administração da empresa? E semelhantes a outros profissionais da área de TI?
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8. Quão importante você considera ser o conhecimento do ramo de atuação da
empresa?
Além disso, os entrevistados preencheram uma tabela classificatória, dividindo as seguintes competências de acordo com o grau de importância percebido.
1) Conhecimento técnico
2) Liderança e gerenciamento de equipe 3) Networking interno
4) Networking externo
5) Capacidade de comunicação em linguagem dos negócios 6) Conhecimento dos fundamentos do negócio
7) Credibilidade
8) Capacidade de planejamento 9) Visão inovadora da TI
10) Medição de valor agregado ao negócio
11) Garantia da segurança da informação e gerenciamento de riscos 12) Conhecimento de finanças
13) Visão em longo prazo
14) Sensibilidade ao momento e ambiente da empresa 15) Capacidade de usar a TI estrategicamente
16) Experiência 17) Governança 18) Gestão de pessoal
19) Relacionamento com fornecedor 20) Conhecimento gerencial
4. Casos analisados
A tabela 1 mostra uma síntese das caraterísticas dos casos estudados e o perfil do CIO em cada organização.
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Tabela 1 – Síntese dos casos estudados
Empresa Descrição
A
Ramo de atuação: bebidas; Ano de fundação: 1885;
Países em que atua: Internacional; Número de funcionários: 46.501; Principais produtos: cervejas, refrigerantes, chá gelado e água mineral.
CIO 1: Formado em Engenharia Eletrônica na Mauá, iniciou sua carreira como trainee em uma indústria de pneus, onde trabalhou por 9 anos na área de tecnologia. Hoje é CIO da empresa 1, onde já trabalha há 22 anos, passando por diversas áreas, como vendas e financeiro.
B
Ramo de atuação: Química Petroquímica; Ano de fundação: 1970;
Países em que atua: Brasil, México, Argentina, Venezuela, EUA, Uruguai, Bélgica, Colômbia, China;
Número de funcionários: não divulgado;
Principais produtos: tensoativos e especialidades químicas;
CIO 2: Tem sua primeira formação como tecnólogo em processamento de dados, em seguida, formou-se em direito. Trabalhou e lecionou na área de tecnologia por alguns anos, assumindo rapidamente cargos de liderança em consultoria. Hoje em dia, ocupa já há 4 anos o cargo de CIO da empresa 2.
C
Ramo de atuação: açúcar e etanol; Ano de fundação: 2011; Países em que atua: Brasil;
Número de funcionários: 30.000;
Principais produtos: etanol, açúcar, energia elétrica e distribuição de combustíveis.
CIO 3: Formado em engenharia mecânica, iniciou sua carreira em uma empresa de ar condicionado, seguido em uma empresa de pneus. Então, mudou um pouco sua carreira e foi trabalhar em uma consultoria americana. Está na empresa C há 9 anos e ocupou o cargo de CIO desde 2011. Recentemente, ele foi promovido à VP da empresa.
D
Ramo de atuação: Química Petroquímica; Ano de fundação: 2002;
Países em que atua: Brasil, EUA, Argentina, Alemanha, México, Número de funcionários: 7.656; Principais produtos: derivados de petróleo (polímeros, biopolímeros, petroquímicos).
CIO 4: Formado em economia, iniciou sua carreira na área administrativa e realizou uma grande mudança na sua carreira para a área de tecnologia há cerca de 20 anos. Trabalhou , e está há 8 meses ocupando o cargo de CIO na empresa D.
E
CIO 5: Formada em Comunicação Social na ESPM, iniciou sua carreira como trainee de um banco. Em seguida, trabalhou em uma empresa responsável pela implementação de softwares na indústria automobilística. Depois, foi trabalhar em uma empresa de softwares de transporte na área de supply chain. Então, foi CIO de uma empresa do ramo de agronegócios, durante 11 anos. Atualmente, ela possui uma empresa de consultoria, cujo objetivo é auxiliar grandes indústrias a utilizarem a TI como uma forma de gerar vantagem competitiva e alavancar sua produtividade, com foco no negócio e na
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geração de valor.
Fonte: Elaborado pelos autores
O CIO 1 define como seu principal diferencial o entendimento do negócio e dos processos da companhia. Ele disse: "eu tenho um background técnico, eu conheço tecnologia, mas talvez eu conheça 50% de processos. Não tem um processo de negócio que eu não consiga discutir". E ainda: "nosso negócio é construir marcar, distribuir cerveja, a tecnologia tem que ajudar, apoiar isso, alavancar isso. Então acho que foi esse entendimento que me trouxe muito até aqui".
Para o CIO da empresa B, entender o profissional de TI e saber geri-lo é essencial: "Em TI, eu trabalho há mais de vinte anos, e pelo menos os últimos dez, doze anos eu trabalho voltado para governança, que é exatamente implementar modelos de gestão na TI. Acabei tendo que estudar muito o cara de TI, pois fazer com que esse cara tão técnico dê valor para a gestão não é trivial. Se você faz com que ele dê valor, você superou qualquer problema".
Na visão da entrevistada 5, a área de TI ainda é muito vista como uma área de custos e não necessariamente como uma área que pode ajudar a alavancar a parte de lucros. Então o CIO tem a função de navegar nesses dois planos, como estrategista de TI e promotor de tecnologias, de forma que ele precisa ter uma linguagem boa de negócios e, ao mesmo tempo, saber como isso se traduz, talvez, para uma plataforma eletrônica específica, um software específico.
O CIO 4 aponta a importância do papel como líder funcional: "a capacidade de realizar através das pessoas é fundamental para esse trabalho porque ninguém senta aqui fazendo tudo sozinho, na verdade você tem que dar o norte, a visão, o como e as pessoas tem que confiar nisso, tem que entender, e a partir dai você começa, cada um dentro do seu passo e da sua característica e da sua forma, começa a caminhar naquela direção pra fazer a transformação". Como um desafio do CIO, o CIO 3 diz: "para o mundo de tecnologia, tem muitas as verdades que são desconstruídas em uma janela de tempo muito mais curta. De fato, você conseguir manter uma dinâmica, uma disciplina de sempre se atualizar e ter uma cabeça desconectada e aberta ao ponto de você conseguir absorver a essência. Talvez seja o grande desafio da nova geração de heads de TI, porque não é fácil acompanhar".
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Para cada entrevistado, foi requisitado o preenchimento de uma tabela classificatória de competências, separando 20 competências (previamente estabelecidas) de acordo com o nível de importância (alto/médio/baixo) baseado na opinião e vivência do entrevistado.
O CIO 1 não classificou nenhuma competência como de baixa importância e priori- zou competências como liderança e gerenciamento de equipe, capacidade de comunicação em linguagem dos negócios, capacidade de usar a TI estrategicamente e relacionamento com fornecedor. Colocou em menos destaque competências relacionadas ao conhecimento técnico, de finanças e a experiência. Essas escolhas evidenciam fortemente sua visão de que a principal função da TI, hoje, é trazer soluções para o negócio. E, portanto, o perfil de um CIO deve se basear em "não ter paixão pela tecnologia e entender que o negócio e o processo são muito mais importantes".
Não foi possível obter as respostas do CIO 2 por problemas de disponibilidade do entrevistado.
Para o CIO 3, competências como networking interno, conhecimento dos funda- mentos do negócio, visão de longo prazo e gestão de pessoal foram classificadas como de alta relevância. Conhecimento de finanças e relacionamento com fornecedor são vistas pelo entrevistado como competências de baixa importância. Para ele, o desafio atual da TI é saber qual é o exato momento de se submeter ao risco, é encontrar a melhor solução para o seu negócio no timing ideal, o que é coerente à alta relevância atribuída a competência de sensibilidade ao momento e ambiente da empresa.
Na visão do CIO 4, a única competência de baixa relevância é o conhecimento técnico. Ademais, as competências mais relacionadas ao negócio, como a medição de valor agregado ao negócio e o conhecimento dos fundamentos do negócio, foram classificadas como sendo de alta importância. Para ele, o maior desafio do CIO, hoje, é conseguir absorver toda a altíssima carga de informação que é gerada todos os dias, sabendo selecionar qual é a solução mais adequada para o seu negócio e optando pelo método mais eficiente de implementação,
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"O meu [desafio] aqui é esse: como a gente trás esse novo, muda o status quo e garante que isso seja perene, contínuo, e uma espiral crescente, novo, sempre novo".(CIO 4)
A entrevistada 5 não classificou nenhuma competência como de baixa importância, definindo como de média importância habilidades como conhecimento técnico, visão inovador da TI e networking externo. A maioria das competências foi classificada como de alta importância, como garantia da segurança da informação e gerenciamento de riscos, conhecimento de finanças, experiência e conhecimento gerencial. Estas competências foram muito citadas durante sua entrevista e evidenciam a sua opinião sobre o perfil de CIO ideal: bastante completo e complexo, o profissional deve contemplar o equilíbrio entre as competências técnicas, as gerenciais e as de negócios. Para ela, o maior desafio de um CIO é: "conseguir
formar equipes boas, sustentáveis, com tecnologias que sejam sustentáveis e seguras" (CIO
5).
É interessante ressaltar que todos os entrevistados deram pouca importância para o conhecimento técnico em suas classificações. Assim como, todos classificaram as habilidades de liderança e gerenciamento de equipe, capacidade de comunicação em linguagem dos negócios e conhecimento dos fundamentos do negócio como sendo de alta importância. De modo geral, os CIO’s entrevistados não apresentaram, em suas opiniões, grandes diferenças da área de TI da indústria química em relação à indústria como um todo. O CIO 1, da empresa A, endossa essa conclusão:
"A indústria química não deve fugir muito disso, talvez a estrutura, organograma mude. Mas no final, a área de TI tradicional ela sempre vai ter um negócio de operação e um negócio de projeto. Entregar o presente e pensar no futuro. E é uma área técnica, então ela sempre vai ter que ter um apoio, infraestrutura, de coisa nova. Vai depender o nível de maturidade, que pode ser maior ou menor, dependendo da indústria e da empresa, e da cabeça das pessoas para definir esse nível de maturidade". (CIO 1)
Para o CIO da empresa C, o desafio da TI atualmente é o mesmo para todas as indústrias:
"Acho que o grande desafio é esse, é não perder a oportunidade. [...] Você encontrar essa posição ideal para o tipo do seu negócio, para o tipo da sua indústria, é o ponto mais complexo que a gente como tecnologia está vivendo agora, porque isso vai
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determinar ser mais ágil ou menos ágil, tomar mais risco ou menos risco, e acertar essa frente na hora que o concorrente estiver fazendo uma coisa semelhante". (CIO 3)
Por ser proveniente de uma indústria mais puramente de processos, o CIO 2 ressaltou em sua entrevista um dos impactos da inovação contida no seguimento da Indústria 4.0 nas plantas químicas:
"Agora quanto à tecnologia [...] nós vamos não só automatizar mais processos fabris que nós temos, mas também viabilizar o que hoje é visto como o grande alavancador de negócios da indústria em geral, mas aí falando até da indústria química, que é a chamada Indústria 4.0. [...] Para a indústria química, o grau de operação manual de uma indústria química é muito baixo. Quem já teve a oportunidade de ir para a fábrica, vai perceber que a quantidade de operadores de uma planta é muito pequena. O que você tem são equipes de manutenção. Então a planta fabril já é muito automatizada, o passo adicional que viabilizaremos [...] é conseguir capturar essas informações utilizadas para operar a planta como insumo para nossas tomadas de decisão, de planejamento de produção, de planejamento logístico [...]" (CIO 2)
5. Considerações Finais
Este artigo teve como objetivo analisar as competências desejadas de um CIO da indústria químico. Isto foi feito através de entrevistas com cinco CIO de diferentes empresas. Há uma percepção de que há na indústria química um grande potencial para inovação através de novas aplicações que possam tratar grandes volumes de informação. Estas informações estariam disponíveis em meios e formatos novos, como redes sociais e equipamentos instalados em pontos de venda. Isto é resultado de surgimento de novas tecnologias – IoT, Social Media e Big Data, por exemplo – e os CIOs deste setor estão atentos a isto. De forma geral, eles destacam a importância de o CIO conhecer o negócio para que a TI possa contribuir para a competitividade da organização, mas que as competências desejadas de CIO na indústria química não são muito diferentes das de outros setores. Isto sugere que o conhecimento do negócio é uma meta competência do CIO, na medida em que ela é desejada em todos os setores mas possui especificidades em cada setor. Neste sentido, na carreira do CIO, entendido como uma ocupação não atrelada a uma indústria específica, seria mais correto falar da capacidade de rapidamente compreender o negócio e suas transformações como uma competência desejada do CIO, já que as empresas deste setor estão passando por mudanças em seus modelos de negócio e que a carreira de um CIO, bem como qualquer profissional de
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TI ou executivo de negócio, não está necessariamente atrelada um setor da economia específico.
REFERÊNCIAS
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Organizational Agility, and Firm Performance: Enabling and Facilitating Roles. Information Systems Research 24(4). pp: 976-997. 2013
EARL, M. The Chief Information Officer: Past, Present and Future. Information Management. Oxford: Oxford University Press. 1996.
KITZIS, E. e BROADBENT, M. The New CIO Leader: Setting the Agenda and Delivering Results. Massachusetts: Harvard Business School Publishing. 2005.
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VREULS, E. H.; JOIA, L. A. Proposição de um modelo exploratório dos fatores relevantes para o desempenho profissional do CIO brasileiro. Revista Administração, São Paulo, v.47, n.2, pp. 307-324, 2012.
