UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RONALDO CARVALHO ROBERTO
PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO ESTUDANTIL DE FORTALEZA: PROPOSTA DE UM NOVO MODELO
RONALDO CARVALHO ROBERTO
PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO ESTUDANTIL DE FORTALEZA: PROPOSTA DE UM NOVO MODELO
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceara, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
R548p Roberto, Ronaldo Carvalho.
Processo de Identificação Estudantil de Fortaleza : proposta de um novo modelo / Ronaldo Carvalho Roberto. – 2018.
56 f. : il.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2018.
Orientação: Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino.
1. Processos de Negócio. 2. Administração Pública. 3. BPM. 4. BPMN. 5. Simplificação. I. Título.
RONALDO CARVALHO ROBERTO
PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO ESTUDANTIL DE FORTALEZA: PROPOSTA DE UM NOVO MODELO
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceara, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Aprovado em 25 de junho de 2018.
BANCA EXAMINADORA
Nota
________________________________________________ ______ Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota
________________________________________________ ______ Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota
________________________________________________ ______ Prof. Dr. Marcelo Ponte Barbosa
“Nossos sonhos são os mesmos Há muito tempo,
Mas não há mais muito tempo Pra sonhar”
Humberto Gessinger. Trecho da música “A
Revolta dos Dândis II” do álbum “A Revolta
dos Dândis” da banda Engenheiros do
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus misericordioso, que proporcionou estar neste mundo e concluir esta etapa.
A minha família: minha mãe (Eliete), meus irmãos (Rogério, Rosângela, Roselange, Rosely, Rosilane e Rosilene), minha tia (Elivete) e os meus sobrinhos, os quais não quero nomear para não esquecer de nenhum deles.
A minha esposa (Luciana) atenciosa em todos os aspectos, fonte de amor imensurável, presente em todos os momentos, cúmplice, amiga, amor de minha vida. A minha chefe imediata (Vivi), grande mulher, a quem tento honrar todos os dias ao longo da vida profissional.
Aos amigos de infância (Francisco Alves e Rogério) e demais amigos pela parceria de vida.
Aos colegas de trabalho (Mazé, Queirós, Claudia, Silvia, Rosa, Cândida, Jamerson, Wallyson, Leonardo, Thiago César), pelo convívio harmonioso.
A todos os meus professores que fortalecem a administração pública, evidenciando um ensino de qualidade, tão importante para o nosso País.
Ao Prof. Dr. Cláudio Leopoldino, em quem encontrei serenidade para a conclusão desse trabalho!
RESUMO
Este trabalho concentra-se na análise dos processos de negócio em organizações públicas, baseando-se no mapeamento das atividades e na modelagem dos processos de negócio com uso do método BPMN, notação padrão para modelagem de processos do BPM, com a finalidade de identificar limitações e propor as devidas soluções, quando possível. Este estudo justifica-se pela necessidade de busca incessante da melhora dos processos na Administração Pública, com ênfase na simplificação e na desburocratização dos processos inerentes aos serviços ofertados aos estudantes pela ETUFOR. Os objetivos almejados consistiram em verificar as melhorias que poderiam advir da análise crítica dos processos internos inerentes à identificação estudantil do município de Fortaleza, por meio da adoção do método BPMN, precisando-se, para tanto, analisar e mapear alguns dos processos vigentes, validá-los, identificar limitações e sugerir soluções. Fez-se uma revisão bibliográfica e documental sobre o tema, os processos de negócio foram identificados, categorizados e dois deles foram selecionados, em virtude de sua relevância. Seguiu-se para o mapeamento, modelagem e validação dos modelos feitos. Aplicou-se um questionário aos funcionários da Instituição sobre os processos investigados e os dados levantados foram consolidados. A pesquisa ocorreu nos meses de abril e junho de 2018, tratou-se de um estudo de caso com natureza descritiva, abordagem qualitativa e coleta de dados por observação participante. Interpretados os resultados, foram verificadas determinadas limitações baseadas em atividades com excesso de documentação, duplicidade de registros e gargalos operacionais. Propôs-se como solução a redução da burocracia com a eliminação da obrigatoriedade de um documento e a modificação dos processos para eliminação dos gargalos, conforme fosse possível. Os benefícios obtidos com a efetivação das sugestões seriam o ganho de tempo, otimização dos esforços aplicados pelos participantes e oportunidade para melhor uso desses recursos. Os objetivos geral e específicos foram assim alcançados. Novos trabalhos sobre esse tema e outros correlatos são bem pertinentes, diante da diversidade de processos de negócio identificados.
ABSTRACT
This work is focused on the analysis of business processes in public organizations, based on the mapping of activities and the modeling of business processes using the BPMN method, standard notation for BPM process modeling, with the purpose of identifying limitations and proposing the appropriate solution, when possible. This study is justified by the continuous search for improvement of processes in Public Administration, with an emphasis on simplifying and reducing the bureaucracy of the processes inherent in the services offered to students by ETUFOR. This also explains the interest of this author, since he is an official in the form of a position in committee in the Institution for more than 14 (fourteen) years. The objectives sought were to verify the improvements that could come from the analysis of the internal processes inherent to the student identification of the city of Fortaleza, through the adoption of the BPMN method, needing to analyze and map some of the current processes, validate them, identify limitations and suggest solutions. A bibliographic and documentary review was done on the subject, the business processes were identified, categorized and two were selected, due to their relevance. It was followed for the mapping, modeling and validation of the models made. A questionnaire was applied to the employees of the Institution and the data collected were consolidated. The research was carried out in the months of April and June of the current year. It was a case study with a descriptive nature, qualitative approach and data collection by participant observation. Interpreting the results, we verified certain limitations based on activities with excess documentation, duplicity of records and operational bottlenecks. The solution was to reduce bureaucracy by eliminating the requirement of a document and changing processes to eliminate bottlenecks, as possible. The benefits obtained with the effectiveness of the suggestions would be the gain of time, optimization of the efforts applied by the participants and opportunity for better use of these resources. The general and specific objectives were thus achieved. New work on this topic and other correlates are very pertinent, given the diversity of identified business processes.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Comparativo dos critérios de excelência (MEG e MEGP) ... 23
Figura 2: Elementos básicos da notação BPMN utilizados para modelar fluxos na visão negócio ... 29
Figura 3: Exemplo de escopo preenchido ... 30
Figura 4: Sequência das Atividades da Pesquisa ... 33
Figura 5: Visão Geral do Processo de Identificação Estudantil ... 38
Figura 6: Detalhamento do Processo “Efetuar Cadastramento do Aluno” ... 42
Figura 7: Detalhamento do Processo “Gerar dados para Confecção” ... 42
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fundamentos da Excelência do MEG ... 22
Quadro 2: Objetivos da Modelagem ... 29
Quadro 3: Linha Temporal da ETUFOR ... 36
Quadro 4: Classificação dos Processo de Negócio ... 37
Quadro 5: Escopo do Processo “Efetuar Cadastramento do Aluno” ... 40
Quadro 6: Escopo do Processo “Gerar Dados para Confecção” ... 41
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABPMP Association of Business Process Management Professionals AMC Autarquia Municipal de Trânsito, Serviços Públicos e de
Cidadania de Fortaleza
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Modeling Notation
CF Constituição Federal
CPF Cadastro de Pessoas Físicas
CTC Companhia de Transporte Coletivo S/A
CTC-GS Diretoria de Gerência do Sistema
DIGECES Divisão de Gestão das Carteiras de Estudante DOM Diário Oficial do Município
EC Emenda Constitucional
EPC/ARIS Architecture of Integrated Information Systems
E-TOM Enhanced Telecommunications Operations Map
ETTUSA Empresa Técnica de Transporte Urbano S/A ETUFOR Empresa de Transporte Urbano de Fortaleza S/A
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização IDEF Integration Definition for Function Modelling
LOM Lei Orgânica do Município
LOVEM-E Enhanced Line of Visibility Enterprise Modelling
MEG Modelo de Excelência da Gestão
MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública
SCSP Secretaria de Conservação e Serviços Públicos SIT-FOR Sistema Integrado de Transportes de Fortaleza STM Secretaria de Transportes do Município
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 14
1.1. Problema de Pesquisa... 16
1.2. Objetivos de Pesquisa... 16
1.3. Justificativas ... 17
1.4. Metodologia Utilizada ... 18
1.5. Organização do Trabalho ... 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 20
2.1. Administração Pública no Brasil ... 20
2.1.1. Modelos de Excelência em Gestão ... 21
2.1.2. Inovação na Administração Pública... 24
2.1.3. Análise de Processos na Administração Pública ... 25
2.1.4. Classificação dos Processos de Negócio ... 26
2.2. Metodologia BPM e a Modelagem de Processos pela Técnica BPMN ... 28
3. METODOLOGIA ... 31
3.1. Características da Pesquisa ... 31
3.2. Coleta e Tratamento de Dados ... 32
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 35
4.1. Empresa de Transporte Urbano de Fortaleza – ETUFOR ... 35
4.2. Análise e Mapeamento ... 37
4.3. Validação ... 43
4.4. Identificação das Limitações ... 43
4.5. Sugestão de Soluções ... 44
4.6. Novo modelo do Processo de Identificação Estudantil ... 45
5. CONCLUSÃO ... 48
REFERÊNCIAS ... 50
1. INTRODUÇÃO
A mobilidade urbana é atualmente uma das questões mais importantes, pois impacta sensivelmente uma grande parcela da população brasileira e sua situação tende a piorar com o aumento populacional nos grandes centros urbanos (CARVALHO, 2016).
Por sua vez, os governantes vêm sendo bastante cobrados pela população no sentido de adotar políticas públicas efetivas que promovam a melhoria das condições de mobilidade das pessoas e a redução dos custos dos deslocamentos urbanos, principalmente os deslocamentos que utilizam transporte público coletivo
(CARVALHO, 2016).
Em contrapartida, a escassez de recursos do governo, mediante uma grande demanda por infraestrutura de mobilidade urbana nos municípios brasileiros, faz com que a tomada de decisão a respeito de investimentos nesta seara assuma
grande importância para os gestores (PARANAIBA, 2017).
Consequentemente, a necessidade de inovação estará presente nas organizações pública e privada, submetendo os gestores às pressões da sociedade no sentido de alocar e gerir corretamente os recursos orçados, atendendo efetivamente as demandas (CATELLI; SANTOS, 2004; MEHDI, 2014 apud MADEIRA; GUIMARÃES; MENDES, 2017).
Infere-se, então, que a ampliação de demandas é um propulsor do aumento de produtividade, pois proporciona a revisão de regras, concede maior autonomia gerencial e facilita o surgimento de inovações nos processos (PALOTTI; FREIRE, 2010).
Baseando-se no exposto, as instituições públicas passam a depender de procedimentos estrategicamente definidos, que obedeçam ao princípio da eficiência e promovam a satisfação dos cidadãos usuários (BORBA et al., 2017).
No âmbito da mobilidade urbana, a satisfação dos cidadãos está diretamente ligada a busca por um sistema de mobilidade mais igualitário do ponto de vista social, com sustentação financeira e ao mesmo tempo sem excluir os mais pobres, além de gerar o mínimo de externalidades negativas possíveis (CARVALHO, 2016).
A remuneração do sistema de transporte público coletivo advirá da tarifa cobrada aos usuários e por subsídios repassados diretamente, sob forma de redução do valor da tarifa. (...) (Redação dada pela Emenda Nº 014/2017 de 21/02/2017).
Desta forma, para controlar efetivamente o custeio do transporte público, faz-se necessário fiscalizar os benefícios concedidos. Se quem custeia o sistema de transporte é quem paga a tarifa, então é muito importante controlar o percentual de benefícios, para que o custo do sistema se mantenha sustentável.
No âmbito da mobilidade urbana, o controle da tarifa segue a tendência da inovação, buscando novas tecnologias que proporcionem comodidade e segurança aos usuários, e também, um maior controle para as empresas de bilhetagem, a fim de inibir a ação de possíveis fraudadores (DA SILVA, 2017).
Para criar um modelo de processo de identificação estudantil, deve-se, inicialmente, verificar os aspectos legais mais básicos que norteiam a mobilidade urbana, citando como alicerce a Constituição Federal (CF) promulgada em 1988 que no capítulo II, artigo 6º relata:
São direitos sociais a educação, a saúde, a alimentação, o trabalho, a moradia, o transporte, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma desta Constituição. (Redação dada pela Emenda Constitucional (EC) n. 90/2015).
Outro aspecto legal importante é descrito pela Lei Orgânica do Município de Fortaleza (LOM), cujo artigo 234, parágrafo 3º cita:
Para fazer jus ao abatimento, os estudantes deverão portar identificação estudantil emitida por entidade estudantil credenciada junto ao órgão gestor de transporte público do Município de Fortaleza (...) (Redação dada pela Emenda Nº 014/2017 de 21/02/2017).
A imprensa também possui papel preponderante quando o assunto é a morosidade na confecção das identidades estudantis, pois repercute a obsolescência dos prazos estabelecidos que impacta negativamente o andamento do processo (ETUFOR..., 2014; CARTEIRA..., 2015; CARTEIRA..., 2016; ETUFOR..., 2017; ETUFOR..., 2018).
processo de identificação estudantil do município de Fortaleza propondo um novo modelo que utilize a gestão de processos ou BPM (Business Process Management) como fundamento.
Com a adoção do BPM que em livre tradução significa Gestão de Processos de Negócio, torna necessário mapear os processos existentes (BORBA, et. al. 2017), demonstrar o fluxo operacional e sua inter-relação entre os processos, permitindo que a organização enxergue claramente os pontos fortes e fracos, melhorando o entendimento e podendo aumentar o desempenho do serviço prestado (SILVA, 2014).
1.1. Problema de Pesquisa
Evidenciando os desafios que a Administração Pública enfrenta ao tornar os processos mais eficazes e eficientes, dotando de orçamentos mais enxutos, buscando diminuir continuamente a burocracia e aumentar a satisfação dos cidadãos-usuários dos serviços públicos prestados, indaga-se: Quais melhorias podem surgir na proposição de um modelo de processo de identificação estudantil do município de Fortaleza, moldando-o sob as regras do BPM?
Acredita-se que o presente trabalho mostre que é possível, com novas práticas, melhorar os processos internos existentes, detectar possíveis falhas e, então, apresentar soluções para estas.
1.2. Objetivos de Pesquisa
O objetivo geral da presente pesquisa é verificar quais melhorias podem surgir da análise dos processos internos inerentes à identificação estudantil do município de Fortaleza, por meio da adoção do método BPMN (Business Process
Modeling Notation), notação padrão para modelagem de processos de negócio do
BPM. Para atingi-lo é necessário alcançar os objetivos específicos a seguir:
Mapear os processos-chave vigentes inerentes a identificação estudantil do município de Fortaleza;
Identificar junto aos participantes dos processos as limitações, lacunas e vulnerabilidades, caso existam;
Sugerir, então, soluções para as mesmas;
Apresentar sob a notação BPMN o novo modelo de processo de identificação estudantil proposto.
1.3. Justificativas
Com a globalização e seus atuais cenários dinâmicos, que exigem agilidade por parte das organizações públicas e privadas, aconteceram profundas transformações quanto ao modo de administrar e gerir. As organizações têm buscado iniciativas para mudanças, porém na maioria das vezes, não se efetivam e, quando aplicadas, seus resultados raramente são avaliados de forma objetiva e clara (BRASIL, 2013).
A Organização Pública, objeto do estudo em questão, é regida pela Lei Orgânica do Município de Fortaleza (LOM), cujo artigo 234, parágrafo 4º cita:
Compete ao órgão gestor de transporte público do Município de Fortaleza a regulamentação e a fiscalização processo de emissão das identidades estudantis, inclusive sobre o cumprimento de prazos e obediência às normas emanadas para o referido processo. (Redação dada pela Emenda Nº 014/2017 de 21/02/2017).
O órgão gestor de transporte foi criado através da Lei nº 7.841, de 23 de dezembro de 1993, e é caracterizado como pessoa jurídica de direito privado, com patrimônio próprio, organizado sob a forma de sociedade de economia mista fechada, sendo a prefeitura de Fortaleza acionista majoritária (FORTALEZA, 2010).
Segundo (FORTALEZA, 2010), dentre as atribuições do órgão gestor, estão:
Planejamento, desenvolvimento de projetos, operação e fiscalização dos serviços de Transporte Regular (ônibus), Transporte Complementar (vans), Transporte Escolar, Táxis, Mototáxis, Fretamento e Turismo;
Coordenação e fiscalização do processo de identificação estudantil;
Administração e manutenção dos Terminais de Integração;
Diante das atribuições citadas, o presente trabalho focará na coordenação e fiscalização do processo de identificação estudantil, principalmente em apontar soluções para os problemas enfrentados pelos estudantes, massivamente divulgados pela mídia e relatados à ouvidoria.
Este trabalho justifica-se, sobretudo, por que a gestão de processos pode reduzir a queixa dos estudantes referente a atrasos na confecção das identidades estudantis, possibilitar a redução dos custos inerentes ao processo de identificação estudantil, melhorar o acesso dos estudantes ao serviço prestado e demais fatores apresentados no decorrer deste trabalho.
1.4. Metodologia Utilizada
O presente trabalho é caracterizado como um estudo de caso, pois refere-se a uma análirefere-se intensiva de uma situação particular, de uma descrição de uma situação gerencial, fundamentada na experiência (ALYRIO, 2009).
A pesquisa é de natureza descritiva e a abordagem utilizada é qualitativa, pois se preocupa em descrever os fenômenos por meio dos significados que o ambiente manifesta (RICHARDSON, et. al. 1999).
Inicialmente o trabalho embasa-se em literaturas fundamentais sobre a
administração pública com influência na gestão por processos. Prossegue com a
descrição do órgão gestor e suas funções no processo de identificação estudantil do município de Fortaleza.
Aprofunda-se com o mapeamento dos processos inerentes ao Processo de Identificação Estudantil, consequentemente, com a validação deste mapeamento junto a duas funcionárias (uma coordenadora e uma assistente de coordenação) que identificam as limitações e sugerem melhorias.
Por fim, apresenta-se o novo modelo de processo de identificação estudantil sugerido.
1.5. Organização do Trabalho
acerca da Administração Pública pertinente ao tema analisado, assim como, sobre gestão por processos, BPM e BPMN.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A renovação do interesse pela administração pública é um fato animador, afinal, mesmo de forma isolada, surgiram iniciativas que assinalam a redescoberta da matéria e a utilidade do seu estudo para a compreensão do Estado (e seu aparelho) como ordem social (legítima), instituição e representação (COSTA; COSTA, 2016).
As últimas duas décadas do século XX foram marcadas por mudanças significativas dos modelos de administração pública, os quais eram alvo de pesadas críticas por suas ineficiências e burocracias (FILARDI, et. al. 2016).
2.1. Administração Pública no Brasil
Segundo Pires et al. (2016) existem no Brasil três formas de Administração Pública: patrimonialismo, burocracia e administração gerencial.
Para Costa (2007, apud AFONSO e TEIXEIRA, 2017), o conceito de patrimonialismo foi desenvolvido por Weber e consiste na dominação patrimonial que se apoia na existência de um quadro administrativo puramente pessoal, recrutados por critérios de afetividade, lealdade e confiança.
Afonso e Teixeira (2017) explicam que a administração gerencial é advinda do setor privado e busca focar nos resultados em detrimento dos meios. Este modelo ficou conhecido como new public management, e, no contexto brasileiro, como a “nova administração pública” ou a administração pública gerencial ou gerencialista.
A burocracia sempre foi interpretada como um dos entraves para o pleno desenvolvimento da Administração Pública. Essa é uma crença bastante arraigada na sociedade brasileira, fazendo com que se reverbere a ideia de que um bom gerenciamento deve manter distância de práticas burocráticas (CORDEIRO, 2017).
Em muitos casos, a um excesso de normas e regulamentos impessoais, que não condizem com a agilidade e flexibilidade requeridas das organizações modernas e nem com as diferenças que existem entre as pessoas (LACOMBE, 2009).
O termo “burocracia” geralmente é utilizado em sentido pejorativo, para designar algo ineficiente, inoperante, moroso na solução de questões e indiferente às necessidades das pessoas (SCHUTZ, 2016).
planejamento, de avaliação e de prestação de contas das atividades desenvolvidas por cada unidade integrante da Administração Pública (BRANDI, 2013).
2.1.1. Modelos de Excelência em Gestão
O Decreto 5.378/2005 instituía o Programa de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, embora revogado pelo Decreto 9.094/2017, pregava a excelência na gestão pública (BRANDI, 2013). O GESPÚBLICA obedecia aos princípios constitucionais da administração pública:
Legalidade: devendo-se entender como a estrita obediência à lei, portanto nenhuma gestão poderá ser considerada como de excelência se estiver à revelia da lei;
Impessoalidade: não fazer distinção entre pessoas, excetuando-se os tratamentos diferenciados para os casos previstos em lei. O serviço público de qualidade requer necessariamente cortesia, celeridade no atendimento, confiabilidade e conforto que deve se estender a todos os usuários indistintamente, porquanto serem todos preferenciais, em se tratando de organização pública;
Moralidade: a gestão pública ser pautada por código moral, por princípios morais de aceitação pública;
Publicidade: ser transparente, dar ampla publicidade aos fatos e aos dados;
Eficiência: fazer o que precisa ser feito com a combinação da máxima qualidade e o menor custo possível, não significando com isso reduzir os custos de qualquer maneira, mas de procurar a relação ótima entre as qualidades do serviço e do gasto.
O MEGP foi inspirado no Modelo de Excelência da Gestão (MEG), desenvolvido na Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O MEG também possui um conjunto de princípios e valores, denominados Fundamentos da Excelência.
Quadro 1: Fundamentos da Excelência do MEG
FUNDAMENTO CONCEITO
PENSAMENTO SISTÊMICO
Reconhecimento das relações de interdependência e consequências entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
Gerenciamento das relações com as partes interessadas e sua inter-relação com as estratégias e processos numa perspectiva de longo prazo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
ADAPTABILIDADE Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
LIDERANÇA
TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar, realizadora e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e a sociedade, no curto e longo prazos, mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e pessoas e interagindo com as partes interessadas.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Busca da eficiência e eficácia dos conjuntos de atividades de agregação de valor para as partes interessadas.
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
A excelência, no MEG ou MEGP, passa a ser um alvo a ser buscado, uma meta a ser atingida, um momento de conquista (FERNANDES, 2009).
Os critérios de excelência fazem parte de uma sistemática para avaliar a gestão, tomando como referência o estado da arte em gestão, em geral desenvolvido a partir dos prêmios nacionais e regionais (SEVERO, 2016).
Os dois modelos de gestão, MEG e o MEGP, possuem 8 (oito) critérios de avaliação, onde comparativamente diferem pela abordagem na gestão e consecutivamente, parte de sua nomenclatura.
Figura 1: Comparativo dos critérios de excelência (MEG e MEGP)
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Carneiro e Menicucci (2011) explicam a diferença da abordagem dos modelos supracitados quando relativizam o conceito de eficiência:
Eficiência é um conceito relativo, baseado em contexto e adequação; é eficiente obter um efeito com um mínimo de recursos, mas esse efeito no caso do Estado é marcado por algumas condições necessárias como a orientação para o bem público ou o bem comum e nunca à maximização do lucro, como no setor privado.
Em outras palavras, a abordagem dada pelo MEG é referente ao aumento de eficiência dos processos que culminam em maior lucro, porém a abordagem do
MEG
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
MEGP
Governança
Estratégias e Planos
Cidadão Usuário
Interesse Público e Cidadania
Informação e Conhecimento
Pessoas
Processos
MEGP é pelo aumento de eficiência dos processos geridos pela administração pública, voltada exclusivamente para o bem público.
2.1.2. Inovação na Administração Pública
Na história das conquistas humanas, observa-se que inovar tem sido uma questão de necessidade, de adaptação, de inventividade e, em última análise, de sobrevivência. Inovar, no sentido de ir além ao inventar o novo, de construir aquilo que ainda não foi pensado ou executado, ou de aperfeiçoar o que já existe, significou e ainda significa a utilização do atributo da criatividade para o enfrentamento e a resolução de problemas, dos mais básicos aos mais complexos (FERNANDES et. al., 2016).
A inovação na gestão pública representa um amplo campo de possibilidades, pois decorrem da implementação de uma nova concepção de política pública, pois o que está efetivamente em jogo é a transformação de uma realidade (JACOBI; PINHO, 2006).
Para inovar a forma de administrar a coisa pública, a sociedade pressiona a administração pública com a finalidade de incentivar o desenvolvimento de novas soluções em prestação de serviços públicos ofertados à comunidade (MADEIRA; GUIMARÃES; MENDES, 2017).
Desta forma, Barlach (2012) replica o conceito de inovação do Concurso
Inovação na Gestão Pública Federal de 2013: “mudança em práticas anteriores, por
meio da incorporação de novos elementos da gestão pública ou de uma nova combinação dos mecanismos existentes, que produzam resultados positivos para o serviço público e para a sociedade”.
Em outras palavras, a inovação é um processo constante de mudança oriundo de práticas implementadas que adicionadas a novos elementos de gestão produzem resultados positivos.
Segundo Nelson e Winter (2005), uma das maneiras que o funcionamento diário de uma organização pode contribuir para o surgimento de inovações é verificando as indagações geradas por problemas relacionados às rotinas vigentes e os consequentes esforços para solucioná-los.
Porém, para a inovação obter êxito, a organização deve assumir os riscos e desafios, logo, são necessários gestores capazes de converter ideias em decisões concretizadas, que funcionem com êxito tornando possível a inovação (OLIVEIRA et. al., 2015).
A gestão de ideias não é um modismo, pois trata-se de um processo essencial para a administração de uma empresa, logo cabe aos gestores perceber a importância estratégica das ideias e saber utilizá-las como vantagem competitiva (DAVID; CARVALHO; PENTEADO, 2011).
Para concretizar as ideias obtidas, a tecnologia da informação e comunicação (TIC) disponibiliza uma ampla gama de aplicações para apoiar as operações, facilitar a execução e controle dos serviços da organização e melhorar a tomada de decisão administrativa, tanto em nível tático quanto estratégico (MADEIRA; GUIMARÃES; MENDES, 2017).
Neste trabalho as ideias importantes serão pinçadas, sob a ótica do BPM, para a obtenção de contribuições relevantes ao objetivo final.
2.1.3. Análise de Processos na Administração Pública
Objetivamente, não existe um produto ou um serviço oferecido por uma organização sem um processo empresarial, logo não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço (GONÇALVES, 2000). Da mesma forma, qualquer atividade de um processo que não agregue valor para a organização deve, em teoria, ser eliminado (SANTOS et. al., 2017).
Ferreira (2013) esclarece que todo processo tem uma finalidade ou almeja um resultado, pois é algo que se estrutura em função de objetivos. O alcance desses objetivos ou efetividade dos resultados depende da qualidade dos processos. Se conduzidos adequadamente, os produtos ou serviços gerados devem ser capazes de:
Responder a uma necessidade ou utilização objetivamente definida;
Satisfazer plenamente os clientes ou usuários para os quais se destinam;
Envolver custos adequados e preços compatíveis.
No âmbito da gestão pública e das demais empresas, o foco da gestão por processo está no alcance da satisfação do cliente ou cidadão, quando este obtém os resultados esperados ao demandarem produtos ou serviços (BRANDI, 2013). Também está no alcance de melhorias em custo, tempo e qualidade, dando à organização flexibilidade e habilidade de mudança (OLIVEIRA, R., 2015).
Para isto, deve-se ter a entrada dos insumos necessários na organização e o adequado processamento dos mesmos, configurando, assim, um processo (BRANDI, 2013).
A gestão por processos tornou-se cada vez mais determinante na busca de maior efetividade organizacional. Atualmente, as organizações sofrem com a pressão por melhores resultados, principalmente as públicas. Esse modelo de gestão pressupõe que a racionalização de processos e uma estrutura interna ágil podem-se obter com o foco na eliminação de defeitos, desperdícios e barreiras dentro da organização (SANTOS et. al., 2017).
Visualizar, mapear e descrever como se realiza cada atividade permite maior padronização e melhoria contínua com o objetivo de evitar: retrabalhos e atividades sem valor agregado; tempo de espera; transporte ou movimentação física desnecessários; execução incorreta; erros; desperdício da criatividade dos funcionários (TCU, 2012 apud SANTOS et. al., 2017).
Uma vez que uma organização adota a gestão de processos, faz-se necessário o mapeamento dos processos nela existentes e a utilização de uma metodologia de gestão, como o BPM. Este é entendido como um conjunto de instrumentos que buscam a melhoria do sistema de gestão, contribuindo para a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a organização (PAIM et. al., 2009).
2.1.4. Classificação dos Processos de Negócio
Pradella, Furtado e Kipper (2012) explicam que diversos autores utilizam diferentes nomenclaturas para a classificação de processos, nesse contexto, os conceitos utilizados pela Association of Business Processo Management
Segundo Pradella, Furtado e Kipper (2012) apud Guia BPM CBOK (2009), há três tipos diferentes de processos de negócio ponta a ponta:
Processos Primários;
Processos de Suporte;
Processos de Gestão.
Em cada uma das categorias citadas acima, há um número de processos de negócio que são executados com maior ou menor grau de repetição e cada qual gera determinado impacto nos seus envolvidos.
Os Processos Primários são processos que direcionam as entregas de valor aos clientes. Também denominados como processos de núcleo, pois representam as atividades essenciais que a organização desempenha para cumprir sua missão. Esses processos constituem a cadeia de valor que cada etapa soma à etapa precedente, medida pela sua contribuição para criação ou entrega de um produto ou serviço aos clientes (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Os Processos de Suporte são estruturados de forma a dar suporte aos processos primários, gerenciando recursos e/ou infraestrutura requerida pelos processos primários. A principal diferença entre processos primários e de suporte é que os processos de suporte não entregam valor aos clientes, enquanto os processos primários o fazem (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Os Processos de Gestão são processos usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Processos de gestão garantem que um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, reguladoras e legais. Esses processos não conferem valor diretamente aos clientes, mas são necessários a fim de garantir que a organização opere com eficiência e eficácia (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
2.2. Metodologia BPM e a Modelagem de Processos pela Técnica BPMN
A proposição de um modelo ou a apresentação de um projeto para a modelagem objetivam explicitar os fundamentos do trabalho e torná-lo conhecido para o público-alvo, clarificando seus propósitos, sua metodologia e os resultados pretendidos, com apoio do diagnóstico realizado (MIRANDA, 2010).
Miranda (2010) explica que algumas das técnicas de representação mais conhecidas são:
Fluxograma ou diagrama de fluxo;
IDEF (Integration Definition for Function Modelling);
LOVEM-E (Enhanced Line of Visibility Enterprise Modelling); E-TOM (Enhanced Telecommunications Operations Map); EPC/ARIS (Architecture of Integrated Information Systems); BPM (Business Process Modelling Notation).
A forma de modelagem escolhida para desenvolver este trabalho foi a
Business Process Management (BPM), usando, para a diagramação, a notação
Business Process Management Notation (BPMN).
A escolha pela BPM é pela ampla difusão no âmbito acadêmico e empresarial como mostram os trabalhos de Iritani et al. (2015) e Ribeiro et al. (2015). A BPM é uma abordagem funcional que trata do planejamento, modelagem, controle e execução de processos de trabalho, orientando as atividades e a notação BPMN permite representar as atividades de um processo, sem esquecer os fluxos informacionais relacionados a essas atividades, as pessoas que as executam e seus papéis, a sequência lógica na qual são executadas as tarefas e os eventos ligados a elas (MIRANDA, 2010).
Quadro 2: Objetivos da Modelagem
Fonte: (FUKAMATI; KAKOKAS; JESUS, 2014)
A simplificação ocorre porque não se utiliza todos os elementos existentes na notação BPMN para a modelagem e os processos são descritos em fluxos de subprocessos. Os elementos básicos da BPMN estão descritos na figura 1.
Figura 2: Elementos básicos da notação BPMN utilizados para modelar fluxos na visão negócio
Fonte: (FUKAMATI; KAKOKAS; JESUS, 2014)
Figura 3: Exemplo de escopo preenchido
Fonte: (FUKAMATI; KAKOKAS; JESUS, 2014)
3. METODOLOGIA
Ao iniciar a descrição de uma metodologia, faz-se necessário, inicialmente, saber a origem e o conceito de método.
Alyrio (2009) explica que a origem da palavra método vem do grego, sob a junção das palavras meta e hodós. Metaquer dizer “além de”, que pode ser entendido como “resultado a ser atingido”, e hodós tem o sentido de “via”, “caminho”. Assim, método significa “caminho a ser seguido para ir além de, para um resultado”.
Para Lakatos e Marconi (2003) método é:
O conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
Alyrio (2009), por sua vez, define método como o caminho traçado para chegar a um resultado.
No âmbito da pesquisa científica, Lakatos e Marconi (2003) consideram que existem basicamente três tipos de pesquisa cujos objetivos são diferentes: pesquisa exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa experimental.
De acordo com Gil (2008), as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.
Alyrio (2009) explica que na pesquisa descritiva se busca essencialmente a enumeração e a ordenação de dados, sem o objetivo de comprovar ou refutar hipóteses exploratórias, abrindo espaço para uma nova pesquisa explicativa, fundamentada na experimentação.
3.1. Características da Pesquisa
uma implantação de um processo, etc., tomados como uma unidade de análise (CASTILHO; BORGES; PEREIRA, 2014).
A natureza do estudo realizado é descritiva, uma vez que apresenta características de um fenômeno específico, sem que haja a explicação. Mesmo assim, ainda pode ser utilizado como base para tal explicação.
A abordagem da pesquisa é qualitativa, pois os dados recebem tratamento interpretativo, entretanto, quadros e diagramas podem ser lançados para melhor entendimento. A unidade de análise é representada Empresa de Transporte Urbano de Fortaleza – ETUFOR, especificamente a Divisão de Gestão das Carteiras de Estudante – DIGECES.
O método que se aplicou foi o indutivo com a coleta de informações dos funcionários referentes aos processos que se realizavam no órgão público, especificamente na divisão em estudo, inclusive com exposição de modelos surgidos a partir de análise dos processos, almejando-se com isso detectar que mudanças poderiam ser feitas nos processos de modo a aperfeiçoá-los.
3.2. Coleta e Tratamento de Dados
A coleta de dados para o estudo em questão se deu por meio de observação participante, pois se buscou compreender as ações no próprio contexto da situação observada. A sequência das atividades que foram desenvolvidas na pesquisa pode ser vista na figura 3.
A pesquisa foi realizada entre os meses de abril e junho do corrente ano e teve início com a realização de uma revisão bibliográfica e documental relacionada ao assunto deste trabalho. Posteriormente, identificaram-se os processos de negócio vigentes inerentes ao Processo de Identificação Estudantil.
Mediante a identificação dos processos de negócio vigentes, foi necessário categorizá-los para obter uma melhor organização, facilitando o entendimento. Logo após, selecionou-se aqueles considerados como mais importantes e em seguida ocorreu o mapeamento.
Os modelos prontos foram submetidos à validação por parte de dois funcionários. Se os modelos fossem considerados válidos, prosseguia-se para a fase seguinte, todavia caso não-validados, estes voltavam para a fase de mapeamento.
Figura 4: Sequência das Atividades da Pesquisa
Encerrada a etapa de validação dos modelos, foi aplicado aos dois funcionários aludidos um questionário composto por perguntas relativas aos processos de negócio escolhidos, apresentando-lhes, evidentemente, os modelos que foram elaborados. As informações centrais que foram buscadas pelo questionário aplicado consistiam no seguinte:
A importância do processo de negócio selecionado;
A execução do referido processo de negócio escolhido;
As vulnerabilidades existentes no processo de negócio em foco;
As melhorias que poderiam ser propostas para esse processo de negócio. Todas as questões que foram expostas aos funcionários podem ser verificadas no questionário integral que consta do Apêndice A deste trabalho. Por fim, os dados obtidos foram consolidados e receberam um tratamento qualitativo justificado pela própria abordagem da pesquisa.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Inicialmente é fundamental fazer a descrição do caso, a organização pública objeto de estudo deste trabalho.
4.1. Empresa de Transporte Urbano de Fortaleza – ETUFOR
Órgão gestor do Sistema de Transporte Público de Passageiros (STPP), pertencente à administração indireta do município e vinculado à Secretaria de Conservação e Serviços Públicos (SCSP), a Empresa de Transporte Urbano de Fortaleza (ETUFOR) têm sua origem em 1990, com a assinatura de um convênio de cooperação técnica entre a Prefeitura Municipal de Fortaleza (PMF) e a Companhia de Transporte Coletivo S/A (CTC)
Este convênio possibilita a delegação das atividades de planejamento e controle operacional do Sistema de Transporte Público de Passageiros (STPP), modal ônibus para a CTC.
Esta, por sua vez, constituiu uma subsidiária denominada Diretoria de Gerência do Sistema (CTC-GS), que seria a responsável pela realização das novas tarefas. A CTC-GS possuía arrecadação própria, proveniente da taxa de vistoria da frota de ônibus.
A partir desse núcleo, iniciou-se o trabalho de melhoria do Sistema. Paralelamente aos trabalhos de implantação do controle e de gerência do Sistema, desenvolveu-se o projeto do Sistema Integrado de Transportes de Fortaleza (SIT-FOR), que teve início em 1992, com a inauguração do Terminal Antônio Bezerra e do Terminal Messejana.
Com a ampliação das atividades de gerenciamento e operação, a estrutura da CTC-GS ficou defasada. Por esse motivo foi criada, pela Lei Municipal Nº 7.481, de 23 de dezembro de 1993, a Empresa Técnica de Transporte Urbano S/A (ETTUSA), empresa de economia mista com capital majoritário da Prefeitura Municipal (98,7%) e outros acionistas como sócios (1,3%).
fiscalização do Sistema de Transporte Público de Passageiros (STPP) do Município de Fortaleza.
A partir da entrada em vigor do novo Código de Trânsito Brasileiro, em 1998, a Prefeitura de Fortaleza assumiu o gerenciamento do trânsito através da ETTUSA, que passou denominar-se Empresa de Trânsito e Transporte Urbano S/A.
Com a criação da Autarquia Municipal de Trânsito, Serviços Públicos e de Cidadania de Fortaleza (AMC), em julho de 2001, as atividades de trânsito foram sendo transferidas para AMC, havendo até hoje convênio de cooperação entre os dois órgãos.
Assim permaneceu até julho de 2006, quando foi criada a Empresa de Transporte Urbano de Fortaleza S/A (ETUFOR), em substituição à ETTUSA. As ações que pertenciam a outros sócios foram resgatadas pela Prefeitura de Fortaleza e, desde então, a gestão do transporte urbano do município é totalmente pública.
Com a reforma administrativa da máquina pública municipal, em 2013, e a posterior sanção da Lei Complementar 0137/2013, a ETUFOR vinculou-se à Secretaria Municipal de Conservação e Serviços Públicos (SCSP), sendo assinado o Convênio nº 01/2013, que tem como objeto a cooperação mútua entre os convenientes para a execução de projetos dentro do Sistema de Transporte Coletivo Municipal.
Quadro 3: Linha Temporal da ETUFOR
Fonte: ETUFOR
A competência básica da ETUFOR é o planejamento, a supervisão, a fiscalização, a operação e a execução da política do Serviço de Transporte Coletivo Municipal. A natureza das atividades desenvolvidas é a prestação de serviço público e sua área de abrangência é o Município de Fortaleza.
1990 Cooperação técnica
PMF e CTC (Planejamento e Controle do STPP) e Criação da
CTC-GS (Gerência e Sistema) 1992 SIT-FOR Início dos terminais de integração 1993 ETTUSA (98,7%
PMF e 1,3% demais acionistas) vinculada a STM e
com 406 funcionários Extinção da STM
1998 Com o novo
código de trânsito, ETTUSA gerenciava trânsito e transporte 2001 Criação da AMC e cooperação ETTUSA e AMC 2006 Criação da ETUFOR em
substituição a ETTUSA As ações que pertenciam a outros sócios foram resgatadas
4.2. Análise e Mapeamento
Como os processos de negócio são numerosos e complexos, fica inviável para este trabalho o mapeamento e modelagem de todos eles.
Inicialmente, foram identificados 9 (nove) principais processos de negócio inerentes ao objeto de estudo deste trabalho, o Processo de Identificação Estudantil. Em seguida, classificou-se os processos segundo Pradella, Furtado e Kipper (2012).
Quadro 4: Classificação dos Processo de Negócio
Processo de Negócio Classificação Descrição
Efetuar Cadastramento do
Aluno Primário Criar o número do Cadastro Individual do Aluno - CIA
Efetuar Solicitação De Suporte Efetuar o pedido da Identidade Estudantil
Cadastrar Biometria Facial Primário Cadastrar o Aluno para a Tecnologia do Bilhete Único
Gerar Dados para Confecção De Suporte Enviar dados do aluno para confecção da Identidade Estudantil
Receber Identidades Estudantis De Gestão Gravar no Sistema o recebimento da Identidade Estudantil
Triar Identidades Estudantis De Gestão Triar as Identidades Estudantis de acordo com a confirmação de matrícula
Programar Identidades
Estudantis para Uso Primário Gravar fisicamente na Identidade Estudantil as informações de uso Conferir internamente as
Listagens de Entrega De Suporte
Última conferência dos processos anteriores antes da entrega das Identidades Estudantis
Gravar Entregas no Sistema De Gestão Gravar no sistema a entrega das identidades estudantis para as entidades estudantis
Fonte: Elaborado pelo Autor
Selecionou-se os processos de negócio “Efetuar Cadastramento do Aluno” e “Gerar Dados para Confecção”, pois foram considerados de maior importância,
justificando-se isso pela frequência com que ocorrem e pelos efeitos que proporcionam na qualidade percebida dos serviços prestados.
Após identificados os processos de negócio relevantes no Processo de Identificação Estudantil, dentre eles foram selecionados: o “Efetuar cadastramento do
Aluno” e o “Gerar dados para confecção”, por conta da importância que possuem.
A figura 5 mostra a visão geral do processo de identificação estudantil e destaca os processos escolhidos para análise e detalhamento.
Figura 5: Visão Geral do Processo de Identificação Estudantil
Fonte: Elaborado pelo Autor
Em seguida é verificado se o aluno possui o cadastro da biometria facial, que consiste na captura de uma imagem da face do aluno que é transformada num código único de identificação.
Logo após, efetua-se o pedido da identidade estudantil e o aluno é instruído para acompanhar o andamento do pedido na web, bem como recebe um comprovante de cadastro/atualização. Neste comprovante é explicitada a instrução: “DEVOLVER
NA SECRETARIA DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PARA QUE SEJA EFETUADA A
CONFIRMAÇÃO DE MATRÍCULA”.
O aluno leva o comprovante de cadastro/atualização para a instituição de ensino e esta, por sua vez, confirmará a matrícula do aluno no sistema da ETUFOR.
Paralelamente, um funcionário periodicamente faz pelo sistema o “download” dos
arquivos de dados e fotos dos alunos que serão enviados para a gráfica confeccionar a Identidade Estudantil. A Entidade Estudantil retira as Identidades Estudantis na gráfica e leva-as a ETUFOR. Esta, por sua vez, alimenta o sistema para constar que foram confeccionadas.
Em seguida, verifica-se quais identidades estudantis foram confirmadas pelas suas respectivas instituições de ensino. As confirmadas seguem para a programação dos cartões para uso, do contrário ficam aguardando nova verificação.
Por fim, há a última conferência antes da entrega das Identidades Estudantis para a Entidade Estudantil. Esta, por sua vez, fará a entrega das Identidades Estudantis nas Instituições de Ensino, finalizando com o aluno recebendo sua Identidade Estudantil programada para uso a partir da data de validade estipulada pelo órgão gestor.
Os processos “Efetuar cadastramento do aluno” e “Gerar dados para confecção” foram selecionados para análise e detalhamento. Para facilitar o detalhamento, Fukamati, Kakokas e Jesus (2014) recomendam a confecção do escopo do processo, pois há mensuração de uma cadeia de valor, delineando cada atividade inerente a este processo.
Nos quadros 5 e 6 temos os escopos dos processos selecionados. Nestes
escopos, inicialmente temos: quem é o “dono do processo”, ou seja, quem está
Quadro 5: Escopo do Processo “Efetuar Cadastramento do Aluno”
Fonte: Elaborado pelo Autor
No quadro 5 há o detalhamento do processo “Efetuar cadastramento do aluno”, onde o responsável direto por ele são os supervisores de atendimento. O
processo está regido pela L.O.M. de Fortaleza, pelas leis municipais 8.130 de 15/01/1998, 8.472 10/07/2000, 9.114 de 06/07/2006 e pela portaria 50 de 15/06/2009, publicada pela ETUFOR.
A finalidade do processo é garantir que somente alunos matriculados em instituições de ensino situadas em Fortaleza, credenciadas ou autorizadas pelo Conselho de Educação do Ceará (CEC) ou pelo Ministério da Educação (MEC), com cursos válidos conforme a legislação vigente, possam solicitar identidades estudantis. Nota-se que o processo não possui indicador, contudo há a sugestão para criar um indicador que traga a razão total de cadastros realizados e o número de alunos novatos nas instituições de ensino cadastradas pela ETUFOR em cada ano.
Este indicador proposto mostrará o percentual de alunos novatos na cidade estão fazendo o usufruto do direito a meia passagem no sistema de transporte de Fortaleza.
cópia do Registro Geral (RG), cópia do Cadastro de Pessoa Física (CPF) e a cópia do comprovante de endereço.
O processo consiste no ordenamento das atividades que a ele compõe. A saída é o fim do processo, o que foi gerado ao término do processo, que no caso é o comprovante de cadastro / atualização de dados. O destino é o próximo processo a que se destina. Os atores envolvidos são todos os entes do processo e os sistemas / instrumentos são as ferramentas que são utilizadas para executar o processo.
Quadro 6: Escopo do Processo “Gerar Dadospara Confecção”
Fonte: Elaborado pelo Autor
No quadro 6 é análogo ao quadro 5, contendo os mesmos elementos, porém a origem são os processos anteriores, as entradas são os dados dos alunos atualizados com o cadastro da biometria facial, os atores neste processo são a organização pública ETUFOR e as gráficas.
(editor de e-mail institucional). As saídas são os dados dos alunos padronizados, compactados e destinados às gráficas.
Após a confecção do escopo, ficou mais fácil o detalhamento das atividades
dos processos supracitados. Os modelos com os processos “Efetuar Cadastramento do Aluno” e “Gerar dados para Confecção” estão explicitados nas figuras 5 e 6,
respectivamente.
Figura 6: Detalhamento do Processo “Efetuar Cadastramento do Aluno”
Fonte: Elaborado pelo Autor
A figura 5 mostra o detalhamento do processo “Efetuar Cadastramento do
Aluno”. Para começar, o atendente solicita ao aluno os documentos necessários para
iniciar o processo de cadastramento, confere os documentos e se estiver de acordo, busca os dados do aluno no sistema, do contrário, informa o aluno a pendência. Se o aluno for novato, o atendente cadastra todos os dados do aluno, se o aluno for veterano, atualiza os dados cadastrais. Por fim, imprime o comprovante de cadastro / alteração.
Figura 7: Detalhamento do Processo “Gerar dados para Confecção”
Fonte: Elaborado pelo Autor
A figura 6 mostra o detalhamento do processo “Gerar dados para Confecção”. O assistente de coordenação gera no sistema os dados dos alunos com
solicitação e biometria. A atividade de gerar dados consiste no “download” de um
Estes dados são compactados e copiados por um “script” de envio de dados para uma pasta na nuvem e ao final comunica-se as gráficas que os dados foram disponibilizados.
De posse dos modelos, o questionário foi aplicado em busca informações sobre os processos selecionados em relação a sua importância, ao alinhamento de informações na execução dos processos, as limitações existentes e sobre as soluções propostas.
4.3. Validação
Os modelos dos processos de negócio “Efetuar Cadastramento do Aluno” e “Gerar dados para Confecção” foram submetidos ao crivo de dois funcionários da
organização (uma coordenadora e uma assistente de coordenação) detentores dos conhecimentos acerca das rotinas administrativas. Após análise dos modelos apresentados, os referidos funcionários os consideraram válidos, pois não identificaram qualquer incoerência nas informações ali expostas. Os modelos descritos estão expostos nas figuras 6 e 7.
4.4. Identificação das Limitações
No ato da aplicação do questionário aos funcionários, foram apresentados
os modelos do processo de negócio “Efetuar Cadastramento do Aluno” e “Gerar dados para Confecção”. Uma das indagações é sobre as limitações que o processo possui que poderiam ser identificadas.
No processo “Gerar dados para Confecção” a limitação mais importante
traz a confirmação de matrícula do aluno efetuada pela instituição de ensino como objetivo principal, pois aponta-se a confirmação de matrícula como gargalo de processos futuros.
A maior limitação é impossibilidade de mensurar a redução do retrabalho, aumentando o desempenho operacional e financeiro do processo de identificação estudantil.
4.5. Sugestão de Soluções
Ainda no ato da aplicação do questionário aos funcionários, havia ainda uma questão sobre as soluções das respectivas limitações citadas anteriormente.
Os funcionários sugeriram a inserção de mais campos obrigatórios, com a finalidade de diminuir a grande ocorrência de duplicidade de cadastros, que hoje é prática recorrente, aumentando a capacidade de armazenamento do sistema. Exemplificando o Cadastro de Pessoas Físicas (CPF), um sequencial único imune a duplicidade.
Ainda na seara do processo de “Efetuar Cadastramento do Aluno”, há a
sugestão de ter a possibilidade de cadastrar um aluno sem a necessidade da declaração da instituição de ensino, pois os dados escolares podem ser preenchidos posteriormente com a confirmação de matrícula do aluno efetuada pela Instituição de Ensino. Esta sugestão reduz o papelório e a burocracia no atendimento ao aluno.
Para solucionar a limitação do Processo “Gerar dados para Confecção” propuseram a obrigatoriedade da Confirmação de Matrícula do Aluno efetuada pela Instituição de Ensino para efetuar o processo. Esta obrigatoriedade poderá reduzir os gargalos inerentes às Identidades Estudantis que ficam retidas na ETUFOR da referida confirmação de matrícula.
Mesmo com suas restrições, recomenda-se abranger o mapeamento e implementar ferramentas de medição de desempenho, com foco em produção, em virtude do modo que o processo de identificação estudantil é concebido, na forma de uma grande linha de produção.
4.6. Novo modelo do Processo de Identificação Estudantil
As sugestões apresentadas trazem hipoteticamente um modelo de Processo de Identificação Estudantil mais enxuto e com menos gargalos, pois na medida que os processos avançam, automaticamente vão resolvendo as pendências que aparecem.
Figura 8: Modelagem do Processo de Identificação Estudantil Proposto
Fonte: Elaborado pelo Autor
O modelo proposto é baseado, nesta ordem, na simplificação da forma de solicitar a Identidade Estudantil e na resolução de gargalos futuros causados pela pendência de confirmação efetuada pelas instituições de ensino.
Após o processo “Cadastrar biometria facial”, no modelo anterior não havia conexão com o processo “Confirmar Matrícula dos Alunos”. No modelo proposto, a conexão existe e é pré-requisito para o processo “Gerar dados para confecção”.
A segunda sugestão é melhorar o desempenho do processo como um todo durante o ano, pois no modelo antigo fazia-se necessário executar indefinidas vezes o processo de negócio “Triar Identidades Estudantis”. Este processo de negócio
consiste em verificar quais Identidades Estudantis estavam aptas a prosseguir para o próximo passo.
Na medida que as Identidades Estudantis eram entregues aos alunos, ou seja, estes alunos estavam com todos os processos concluídos, os demais alunos com alguma pendência, pressionavam os entes do processo para agilizar a entrega. Desta forma, as pendências mais comuns são a falta do cadastro da biometria facial e a falta de confirmação de matrícula do aluno por parte da Instituição de Ensino.
A primeira pendência mais comum impossibilitava o envio dos dados para confecção da Identidade Estudantil. A segunda pendência mais comum impossibilitava a programação da Identidade Estudantil para uso, ou seja, mesmo que a Identidade Estudantil estivesse pronta, não poderíamos entregar ao aluno.
Numa medição simples, o processo “Triar Identidades Estudantis” foi
executado ao longo do ano 2017, 4 (quatro) vezes por mês, num total de 48 (quarenta e oito) vezes por ano. Desta forma, a redução de vezes de execução deste processo, poderá reduzir a quantidade de Identidades Estudantis retidas na ETUFOR por pendência de confirmação ao longo do ano.
Quadro 7: Estatísticas dos Processos de Identificação Estudantil de 2014 a 2017 e previsão para 2018
Item Processos 2014 2015 2016 2017 Previsão 2018
A Solicitações Efetuadas 451.497 439.267 433.615 424.460 415.498 B Pendência de Biometria Facial 95.988 67.384 50.088 34.121 23.243 C = A – B Dados enviados para Confecção 355.509 371.883 383.527 390.339 397.271
D Pendência de Confirmação de Matrícula 44 12.491 6.052 4.203 2.918
E = C – D Entregues 355.465 359.392 377.475 386.136 394.995 F = E / A Grau de Eficácia Geral 78,73% 81,82% 87,05% 90,97% 95,07% G = E / C Grau de Eficácia Líquido 99,99% 96,64% 98,42% 98,92% 99,43%
As mudanças impactam sensivelmente no Itens C, D e E descritos no quadro 7, pois com a obrigatoriedade da confirmação de matrícula para enviar os dados para confeccionar a Identidade Estudantil, acredita-se na redução do retrabalho, avançando mais rapidamente ao longo do ano, a quantidade de entregas efetuadas.
Nota-se que anualmente a quantidade de solicitações, item A, diminui, logo os itens C e E aumentam em virtude, também da redução dos itens B e D. Com a implementação das sugestões é possível equalizarmos os itens C e E, aumentando significativamente os graus de eficácia, itens F e G.
5. CONCLUSÃO
Em considerações finais, merecem relevo os resultados principais alcançados neste trabalho, para os quais foi, inicialmente, necessário proceder ao levantamento dos vários processos de negócio existentes no Processo de Identificação Estudantil e o agrupamento dos mesmos em três categorias oriundas da literatura.
Na sequência, foram selecionados, a partir de critérios de relevância, dois processos de negócio, submetendo-os, a uma análise para fins de mapeamento, construção de modelos e validação destes.
Ultrapassadas essas fases, com os modelos e as respostas do questionário aplicado aos funcionários, emergiram as limitações existentes nos processos de negócio analisados.
As limitações dos processos investigados consistiam no excesso de documentação para cadastro do aluno, na preocupação com a duplicidade de cadastros, no gargalo causado pela pendência de confirmação de matrícula do aluno feita pela Instituição de Ensino e na impossibilidade de mensurar os ganhos de tempo com a redução do retrabalho.
Diante das lacunas encontradas, foram sugeridas soluções para saná-las que se basearam na redução da burocracia, na resolução de gargalos e na melhoria da segurança da informação. Essas mudanças propostas podem proporcionar benefícios importantes, tanto em termos quantitativos (tempo ganho), quanto, qualitativos, permitindo a otimização dos esforços despendidos por todo corpo funcional envolvido no Processo de Identificação Estudantil.
Concluo, portanto, que o objetivo geral de verificar quais melhorias podem surgir da análise dos processos internos inerentes à identificação estudantil do município de Fortaleza, por meio da adoção do método BPMN foi alcançado.
Infelizmente não foi possível com os recursos dispendidos neste trabalho, a quantificação da redução do retrabalho, pois, inicialmente, houve a motivação pioneira em tornar futuramente quantificável cada processo de negócio inserido no objeto de estudo deste trabalho. Consequentemente fez-se necessário iniciar o detalhamento dos processos executados e sua modelagem. Os ganhos de tempo e economia financeira com as sugestões propostas se tornarão realidade com o término desta missão.
Mesmo com suas restrições, acredita-se que este trabalho oferece caminhos para que, na esfera da organização em estudo, mudanças sejam implementadas futuramente.
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