CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ÍCARO LIMA DE CARVALHO
ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL EM UMA EMPRESA PRIVADA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA.
ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL EM UMA EMPRESA PRIVADA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA.
Monografia apresentada a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará como parte dos pré-requisitos para a obtenção do grau de Bacharel em Administração
Orientador: Professor Guilherme Said Pierre Carneiro
ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL EM UMA EMPRESA PRIVADA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA.
Monografia apresentada a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará como parte dos pré-requisitos para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Guilherme Said
Aprovada em: ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Professor Guilherme Said (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
________________________________________ Professor Carlos Manta
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Professor Fabiano Rocha
A Deus, pelo dom da vida.
Aos meus pais, por serem os principais responsáveis pela pessoa que sou hoje.
A minha namorada, Caroline Galdino, por não medir esforços para me ajudar a concluir esta etapa da minha vida.
A minha irmã, Maria Izabel, pela constante preocupação e incentivo.
Ao meu orientador, Prof. Guilherme Said, por se fazer presente me orientando em todo o decorrer deste trabalho.
Aos meus amigos, que estiveram sempre presentes nessa caminhada, sempre me auxiliando no que foi preciso.
“Um objetivo sem um plano é apenas um desejo.”
embasamento para a análise do modelo de gestão em uma empresa privada, quando comparada com outras empresas de classe mundial, consideradas referência em gestão. Será apresentado ainda um estudo relativo ao setor bancário, no qual se insere a empresa pesquisada, com o objetivo de compreender melhor as condições vividas por esse mercado e as tendências que direcionam as instituições financeiras. Para a realização do estudo, será feito um estudo de caso em uma agência bancária, composto de uma pesquisa descritiva e metodológica, através de análise documental, observação do ambiente da agência e entrevista com os gestores. Após a realização da pesquisa serão identificados possíveis problemas que dificultam a consecução dos resultados operacionais e da gestão, tomando como base todas as ferramentas apresentadas pelos conceitos e modelos de gestão aceitos. Após a identificação, serão sugeridas modificações e aplicação de melhorias referentes aos problemas encontrados, de modo a tentar sanar os problemas vividos pela agência e fazer com que a empresa possa atingir os resultados de maneira satisfatória, levando em consideração a qualidade dos serviços ofertados, a satisfação dos clientes e dos colaboradores e o alcance de um padrão de excelência em gestão.
analysis of the management model in a private company, when compared to other world-class companies, considered reference management. Will be presented later a study of the banking sector, which incorporates the company studied, in order to better understand the conditions experienced by this market and trends that drive the financial institutions. For the study, will be a case study in a bank branch, consisting of descriptive research methodology through document analysis, environmental monitoring agency and interviews with managers. Upon completion of the research will be identified possible problems that hinder the achievement of the results of operations and management, based on all the tools and concepts presented by management models accepted. After identification, modifications are suggested and implementation of improvements in the problems found, so try to solve the problems faced by the agency and make the company can achieve the results satisfactorily, taking into account the quality of the offered services, the satisfaction of customers and employees and achieving a standard of excellence in management.
Baby-boom: geração de crianças nascidas em uma explosão populacional, ocorrida entre 1943 e 1964.
Benchmarking: busca das melhores práticas na empresa que conduzem ao desempenho superior.
Feedback: retorno de informação acerca de desempenho, conduta ou ação executada. Internet Bank: meio de acesso bancário pelo computador.
Mobile Banking: meio de acesso bancário pelo aparelho celular.
Quadro 1: Atributos da qualidade ... 22
Quadro 2: Estilos de liderança: vantagens e desvantagens ... 36
Quadro 3: Forma de comunicação na Joal Teitelbaum ... 59
PI Público Interessado
PNQ Programa Nacional da Qualidade FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos PAB Posto de Atendimento Bancário PAE Posto de Atendimento Eletrônico POS Posto de Serviço (Posto of Service) TI Tecnologia da Informação
1.1 Problematização ... 16
1.2 Pergunta de Pesquisa ... 17
1.3 Justificativa ... 17
1.4 Objetivos ... 18
1.4.1 Objetivo Geral ... 18
1.4.2 Objetivos Específicos ... 18
1.5 Metodologia ... 18
1.6 Estrutura do Trabalho ... 18
2 GESTÃO EMPRESARIAL ... 20
2.1 Conceitos Iniciais ... 20
2.1.1 Eficiência x Eficácia ... 21
2.1.2 Qualidade Total ... 22
2.1.3 Gestão de Serviços ... 24
2.2 Visão Sistêmica ... 27
2.2.1 A Natureza das Organizações ... 28
2.2.2 Estrutura Organizacional ... 29
2.2.3 Ambientes Organizacionais ... 31
2.3 Gestao Empresarial x Liderança ... 36
2.3.1 Conceitos de Liderança ... 36
2.3.2 Estilos de Liderança ... 37
2.4 Critérios de Gestão de Acordo com Modelos do PNQ ... 40
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ... 44
3.1 Conceitos ... 44
3.2 Tipos de Diagnósticos ... 47
4 O MERCADO BANCÁRIO ... 49
5 METODOLOGIA ... 53
5.1 Classificação de Pesquisa ... 53
5.2 Métodos de Pesquisa ... 54
5.3 Técnicas de Coleta de Dados ... 54
5.4 Estudo de Caso ... 56
5.4.1 Situação Atual ... 56
5.4.1.5 Deficiência na Capacitação ... 59
5.4.2 Implantação de Melhorias ... 60
5.4.2.1 Novas Contratações ... 60
5.4.2.2 Melhoramento na Comunicação Interna ... 61
5.4.2.3 Aumento da Qualidade na Gestão de Filas ... 64
5.4.2.4 Melhoria do Fator Motivacional ... 65
5.4.2.5 Viabilização de Programas de Capacitação ... 66
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 69
REFERÊNCIAS ... 72
APÊNDICES ... 74
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problematização
Com a acirrada competitividade presente no mercado financeiro, está em evidência cada vez mais a busca pela qualidade e satisfação do cliente. Diante disso as instituições financeiras deparam com a dificuldade crescente no que se refere ao alcance dos melhores resultados.
Atualmente, está se esvaindo a teoria de que as grandes organizações engolem as pequenas. Não há mais a regra de que o peixe grande engole o pequeno. Hoje prevalecem as empresas mais ágeis, independente de seu tamanho. O tamanho organizacional deixou de ser o principal fator de crescimento e tornou-se uma condição secundária. Por esse motivo, grandes organizações estão se desmembrando em várias pequenas unidades organizacionais, de modo a conseguir maior flexibilidade e agilidade, componentes vitais neste novo ambiente de constante mudança e dinamismo (CHIAVENATO, 2010).
Chiavenato (2010) destaca ainda que no cenário atual de competição, as organizações mais bem-sucedidas não são mais aquelas dotadas de maior vastidão, mas sim as dotadas de conhecimento e tecnologia capazes de agregar valor e competir com produtos de menor preço e melhor qualidade. Custos baixos e produtividade elevada são as palavras de ordem dos novos modelos de gestão. Crescer e agregar valor significa gerir, aglutinar e utilizar recursos escassos, de modo a alcançar a excelência.
1.2 Pergunta de Pesquisa
Qual o modelo de gestão ideal em uma agência bancária, comparando-a com empresas de classe mundial?
1.2 Justificativa
O alcance de metas e resultados é o objetivo principal de qualquer organização. No setor bancário não é diferente. A gestão desempenha papel fundamental no que diz respeito a isso, sendo responsável pelo sucesso ou fracasso na busca dos resultados.
Com as freqüentes mudanças na cultura e no ambiente organizacional, torna-se cada vez
mais presente no cenário empresarial a premissa de “fazer mais com menos”. Deve-se produzir mais e melhor, dispondo de menos recursos e menos tempo. Nesse ponto, é de fundamental importância a atuação da gestão, pois cabe a ela criar e aplicar métodos que possibilitem a viabilização desse processo. Esse é o principal desafio dos gestores atuais: apresentar resultados satisfatórios de forma eficaz.
No setor bancário, é possível identificar a competitividade cada vez maior, tanto na prospecção de novos clientes, como na manutenção dos atuais. Devido a essas questões, neste estudo será pesquisada uma agência bancária do setor privado localizada na cidade de Fortaleza, objetivando uma melhor compreensão de seu modelo de gestão e quais os pontos onde pode haver melhorias organizacionais. Assim como para as demais empresas do setor, para a agência em questão o contexto não é diferente. A competitividade e a busca pela excelência são fatores fundamentais na trajetória do sucesso organizacional. Essa disputa constante entre as instituições bancárias faz com que seja mais que necessário um modelo de gestão bem definido.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar os modelos de gestão aplicados em uma agência bancária identificando os mais eficazes, quando comparados com as melhores práticas existentes em empresas de classe mundial.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar as melhores práticas de gestão existentes no mercado; Verificar quais os problemas dentro da gestão de uma agência bancária; Comparar o modelo de gestão de uma agência bancária com as melhores práticas de gestão baseadas na literatura acadêmica e na prática de mercado.
1.4 Metodologia
Estudo de natureza qualitativa, com utilização do método de estudo de caso único em uma agência bancária situada na cidade de Fortaleza, com a utilização de análise documental, observação e entrevistas semi-estruturadas com alguns gestores selecionados.
1.5 Estrutura do Trabalho
2 GESTÃO EMPRESARIAL
Nesta seção do estudo serão apresentados alguns conceitos de gestão empresarial. Na subseção 2.1 serão abordados conceitos iniciais acerca do tema, como eficiência e eficácia, gestão da qualidade total e gestão de serviços. Na subseção 2.2 o tema será abordado de forma sistêmica, destacando-se natureza, estrutura e ambiente nas organizações. Finalizando esta seção, a subseção 2.3 apresentará um paralelo entre gestão empresarial e liderança, expondo conceitos e estilos de liderança e suas influências nas organizações.
2.1 Conceitos Iniciais
Ao longo dos anos, vários conceitos presentes na administração sofreram modificações e estão até hoje presentes na rotina de gestores de grandes e pequenas empresas. É importante relacionar alguns desses conceitos para a melhor compreensão dos modelos de gestão e suas constantes mudanças.
No contexto atual de globalização e modernização constantes, a competição é inevitável, de modo que a força motriz do progresso é a inovação, que se evidencia em produtos novos, processos novos e modelos de negócios novos (CRIBB, 2007).
Para Cribb (2007), substituir formas antigas de produção e consumo por formas novas e diferenciadas, é fator fundamental da competitividade. Dessa forma, a inovação é identificada como sendo primordial para a sobrevivência e conquista de espaço das empresas, tanto em mercados nacionais como em internacionais.
De acordo com Drucker et al. (1985 apud BESSANT e TIDD et al., 2010, p. 13),
A inovação é ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. É passível de ser apresentada como uma disciplina, de ser ensinada e aprendida, de ser praticada.
de métodos inovadores e que apresentem resultados satisfatórios para a organização, agregando valor para os clientes e para a sociedade.
2.1.1 Eficiência x Eficácia
A gestão de qualquer organização visa o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Diante disso, é papel do gestor utilizar os recursos organizacionais de que dispõe no sentido de alcançar eficiência e eficácia, assim como agregar alto nível de satisfação entre as pessoas que desempenham o trabalho e os clientes que o recebem (CHIAVENATO, 2010).
Segundo Chiavenato (2010), “A administração pode alcançar um objetivo com um mínimo de recursos ou pode ultrapassar o objetivo com os mesmos recursos.”
Chiavenato (2010) afirma que eficiência significa fazer bem e corretamente, enquanto que eficácia significa fazer o que é certo e necessário. A eficiência relaciona-se com os meios, ou seja, os recursos utilizados no decorrer do processo de alcance dos resultados. A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos, é o grau em que a gestão alcança os objetivos. Em resumo, eficiência e eficácia são necessárias, porém não são suficientes uma sem a outra, como se pode observar na Figura 1:
Figura 1 – A eficiência e a eficácia.
Com a observação da figura 1 fica bastante claro que para se alcançar os objetivos da melhor maneira, é preciso agregar os dois atributos simultaneamente, pois os dois são complementares. Basicamente, não adianta ter um sem que também se tenha o outro, pois os dois devem permanecer juntos. Dessa maneira, torna-se bem mais viável o alcance de metas, juntamente com a utilização ideal dos recursos disponibilizados.
Chiavenato (2010) conclui que o ideal para a gestão é ser eficiente e eficaz, sempre integrando os dois valores, de modo a alcançar a excelência. Para isso, antes de executar uma tarefa é importante questionar a sua relevância para a organização, já que a eficiência deve ser antecedida pela eficácia.
2.1.2 Qualidade Total
De acordo com Mears (1993), a Gestão da Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo, voltado para a satisfação do cliente através do processo de melhoria contínua dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Esse processo envolve não somente os cargos de gestão, mas todos os setores da empresa, de modo que a qualidade deve ser o foco principal da empresa em todos os produtos ou serviços.
A gestão da qualidade pode ser abordada ainda de duas maneiras distintas. A pequena qualidade se limita às características de produtos e serviços considerados importantes para seus usuários e compradores. A grande qualidade envolve a satisfação comum de várias pessoas, grupos e comunidades, todos envolvidos na vida da organização. No longo prazo, a pequena qualidade não passa de uma conseqüência da grande qualidade (ISHIKAWA, 1990).
Conforme Garvin (1992), o enfoque da qualidade total tem cinco pressupostos básicos: A qualidade é definida do ponto de vista do cliente;
A qualidade é relacionada com lucratividade em ambos os lados: do mercado e de custos;
A qualidade é visualizada como uma arma competitiva;
A qualidade requer um compromisso que abranja todos os membros da organização.
Coltro (1996) afirma que a partir desses pressupostos, pode-se concluir que o sistema de qualidade total é uma ferramenta decisiva no que concerne à competitividade da empresa em relação à concorrência.
Conforme Degen e Mello (1989, p. 106),
Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento. Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu micro-ambiente.
De acordo com Cerqueira Neto (1991, p. 43),
As grandes empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos existentes.
Cerqueira Neto (1991) afirma ainda que os principais benefícios de um programa de qualidade total são: melhorias na qualidade do produto ou serviço; as atividades operacionais passam a ser pensadas de forma estratégica.
Quadro 1 – Atributos da qualidade.
Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou os representam – que têm a última palavra quanto à até que ponto um produto ou serviço atende às suas necessidades e satisfaz as suas expectativas.
A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.
A satisfação é conseguida durante a utilização do produto ou serviço, e não apenas na ocasião da compra.
É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto ou serviço atende.
Fonte: Gestão da Qualidade Total e suas Influências na Competitividade, 1996.
Diante do que foi observado no quadro, é possível perceber que a satisfação depende não somente do momento em que o produto ou serviço está sendo consumido, mas de uma série de atributos que compõe a qualidade, desde o momento da criação do produto ou serviço até o momento em que está sendo comercializado.
Coltro (1996) conclui que essa visão acerca da gestão da qualidade total está diretamente relacionada às necessidades dos consumidores, à concorrência e, conseqüentemente, segue o caminho da melhoria contínua, uma vez que clientes e concorrentes estão se adaptando as constantes mudanças no mercado e em seus agentes. Portanto, as empresas devem, além de satisfazer bem os seus clientes, ser melhores que os seus concorrentes diretos. Caso não consigam, podem ter seu desempenho mercadológico duramente prejudicado, tendo em vista a preparação de seus concorrentes.
2.1.3 Gestão de Serviços
escravocrata era a responsável por realizar essas atividades e tornou possível a ascensão econômica de várias cidades como, por exemplo, Veneza. Com a Revolução Industrial, muita coisa mudou no que diz respeito às atividades de serviços, que perdeu espaço para máquinas e linhas de produção. Dois séculos depois, entretanto, os serviços retomariam seu lugar de importância na economia ocidental e seria mantido de maneira crescente até os dias de hoje (CORRÊA e CAON, 2008).
Conforme Corrêa e Caon (2008, p. 23),
Em todos os países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa posição de destaque na economia. O principal indicador utilizado para evidenciar esse fato tem sido a participação do setor de serviço na ocupação de mão de obra e na geração de riqueza, refletida pelo Produto Interno Bruto. O setor de serviços, além de ser responsável pela maior parcela do PIB mundial, apresenta-se, talvez, como a parcela mais dinâmica da economia, pois sua participação no PIB e o número de empregos do setor crescem a taxas mais elevadas do que os demais setores econômicos.
Esse crescimento pode ser observado de acordo com a Tabela 1:
Tabela 1 - Percentual dos empregos em serviços em alguns países industrializados.
País 1980 1987 1993 1999
EUA 67,1 71,0 74,3 80,4
Canadá 67,2 70,8 74,8 73,9
Japão 54,5 58,1 59,9 72,4
França 56,9 63,3 66,4 70,8
Israel 63,3 66,0 68,0 70,7
Itália 48,7 57,7 60,2 61,1
China 13,1 17,8 21,2 26,4
De acordo com a Tabela 1 é possível constatar que nos países listados o percentual de empregos no setor de serviços só cresceu nos últimos anos, mostrando que esse tipo de atividade ganha cada vez mais espaço na economia e movimenta cada vez mais pessoas e recursos.
Corrêa e Caon (2008) citam alguns fatores que são diretamente responsáveis pelo crescimento e pelo dinamismo do setor de serviços:
Urbanização, que faz necessários serviços como segurança e mobilidade urbana; Mudanças demográficas, pois cresce o número de crianças e idosos, que consomem grande variedade de serviços com maior intensidade, como educação e saúde;
Mudanças socioeconômicas, como, por exemplo, o aumento da participação feminina no mercado de trabalho e os paradigmas da administração do tempo pessoal, tornado necessários serviços domésticos, de transporte e de atenção a crianças;
Aumento da sofisticação dos consumidores, que leva a ampliação da rede de serviços, como acompanhamento psicológico, físico ou até mesmo consultoria de estilo;
Mudanças tecnológicas, que aumentaram bastante a qualidade dos serviços com os avanços dos computadores e das telecomunicações, trazendo serviços novos e práticos, capazes de transmitir informações de modo cada vez mais rápido e com mais eficácia, como no caso da internet e das redes sociais.
Acerca do crescimento do setor de serviços no decorrer dos anos, Corrêa e Caon (2008) concluem que é evidente a importância do desenvolvimento constante de novas técnicas administrativas para as operações e atividades de serviços, com a mesma dedicação existente na área manufatureira, para que o risco de vulnerabilidade à competição internacional seja cada vez menor.
Corrêa e Caon (2008) identificam ainda outro indicador do crescimento dos serviços na
economia, com a forma de pensar as operações, o chamado “cliente interno”.
serviços, caracterizando uma relação cliente-fornecedor. É necessária a boa gestão dessas atividades para que as barreiras organizacionais sejam quebradas, gerando integração entre as diversas funções da organização, tornado assim, mais fácil o alcance dos objetivos organizacionais (GIANESI e CORRÊA, 1994 apud CORRÊA e CAON, 2008).
Essa afirmação pode ser exemplificada de forma genérica com o setor de recursos humanos de uma empresa. Esse setor é responsável por executar diversas atividades referentes a recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários, o que é, sem dúvida, uma prestação de serviço para os outros setores da empresa, que são caracterizados como clientes internos. Além do setor de recursos humanos, pode-se citar ainda o setor de manutenção, que executa atividades de limpeza, reparo e substituição de equipamentos e instalações. O setor de marketing, com divulgação e comunicação. Para todas essas atividades existem padrões de qualidade, prazos de conclusão e previsão de custos. Dessa forma, fica claro que é de suma importância um bom relacionamento de prestação de serviços entre fornecedores e clientes internos, já que o desempenho de um depende do outro, se estendendo por todos os setores, para que as relações funcionais da empresa ocorram de maneira correta. (CORRÊA e CAON, 2008).
Acredita-se firmemente que a excelência seja grande responsável pelo lucro operacional de qualquer empresa. Apesar de muitas organizações serem extremamente lucrativas sem operarem de maneira ideal, a excelência é, com certeza, premissa para que a empresa preste serviços de qualidade e, em conseqüência, satisfaça seus clientes e ganhe mais dinheiro, aumentando assim seu valor futuro. Para que isso tudo aconteça é preciso aumentar as receitas e reduzir os custos. Dessa forma a lucratividade será crescente, seja com a elevação dos preços de serviços ou com o aumento do volume de prestação de serviços. A partir disso, a organização se manterá competitiva, agregando valor e se mantendo com lucratividade operacional. É o que afirmam Corrêa e Caon (2008) acerca da lucratividade operacional em serviços.
2.2 Visão Sistêmica
sociedade das organizações, na qual as pessoas estão constantemente inseridas, convivendo diariamente.
As grandes transformações sociais ocorridas na história foram baseadas em organizações, sendo algumas destas responsáveis por métodos e modelos utilizados até hoje. Haal (2004) afirma que as organizações precisam ser analisadas sob diversas perspectivas e, por isso, é importante ressaltar sua natureza, estrutura e ambientes.
2.2.1 A Natureza das Organizações
Hall (2004) exprime que as organizações existem porque tarefas precisam ser realizadas, tarefas que indivíduos sozinhos não conseguem realizar. Esse tipo de processo acontece por diversos motivos: obtenção de lucro, diversão, salvamento de pessoas ou até mesmo o combate de alguma prática prejudicial. Existe ainda a análise mais simplificada do ponto de vista econômico, em que as organizações existem para substituir mercados onde bens e serviços podiam ser trocados ou comprados, enfim, negociados.
Feita essa abordagem, é imprescindível o entendimento das organizações e sua relação com os indivíduos nela existentes. Hall (2004) afirma que as organizações ocupam parte relevante da vida das pessoas, lembrando que, normalmente, isso está diretamente ligado ao desenvolvimento pessoal ou, pelo menos, às expectativas relacionadas a ele.
Feita essa análise inicial, é estabelecida uma diferenciação entre as organizações, as comunidades e os indivíduos. A partir disso, pode-se definir e conceituar organizações dentro de um contexto. Conforme Hall (2004, p.30),
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontra, relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam conseqüências para os membros da organização, para a própria organização e para a sociedade.
2.2.2 Estrutura Organizacional
Para todo e qualquer estudo acerca de organizações e gestão é necessária uma abordagem acerca de estrutura organizacional e, portanto, relativa aos seus conceitos.
Segundo Hall (2004), a estrutura organizacional deve atender basicamente a três funções. A primeira função permite desenvolver e alcançar metas organizacionais. A segunda função deve garantir que os interesses da organização estejam acima dos interesses dos indivíduos nela inseridos. A terceira e última função deve fazer a criação de um ambiente ou contexto de tomada de decisão e execução de atividades. Dessa forma, pode-se dizer que é a estrutura organizacional que possibilita o suporte para que os membros da organização trabalhem em conjunto, de modo a atingir as metas impostas pela organização.
Além das funções da estrutura, é importante perceber que os diversos segmentos da organização também são dotados de complexidade e possuem organização própria e independente. Com relação à complexidade na estrutura organizacional, Hall (2004) define três elementos determinantes: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical e a dispersão espacial.
A diferenciação vertical faz referência aos níveis hierárquicos existentes na organização, entre a alta cúpula e os funcionários da produção. Quanto maior o tamanho da organização, maior também a quantidade de níveis hierárquicos. Conseqüentemente, maior também será o nível de complexidade da organização.
Por fim, a dispersão espacial relaciona-se à quantidade de lugares separados que os indivíduos atuam dentro da organização. Esse fator também é agravante para a dificuldade de coordenação das atividades.
Conforme Lawrence e Lorsh (1973), os variados setores da organização possuem estilos diferentes de trabalho e particularidades quanto à estrutura própria, o que pode dificultar a coordenação das atividades no âmbito geral. Alguns departamentos podem apresentar normas e procedimentos mais ou menos restritos em relação a outros, em função do nível de formalização da estrutura. Isso traz diferenciação no comportamento e na postura dos componentes do departamento ou setor, fazendo com que a padronização entre os segmentos possa ser prejudicada. Sendo assim, quanto maior for a complexidade e a segmentação, mais difícil se torna a coordenação e o controle das atividades organizacionais.
Quanto à questão da formalização do comportamento na organização, Mintzberg (1995) estabeleceu três formas de alcançar o padrão entre os indivíduos. O primeiro refere-se às atribuições do indivíduo dentro da organização. A segunda refere-se ao volume de trabalho existente no momento da atuação do indivíduo. A terceira refere-se às regras as quais o indivíduo deve submeter-se, assim como os demais funcionários.
Mintzberg (1995) afirma ainda que a aumento no nível de formalização acarreta aumento no nível de diferenciação vertical, já que ocorre delimitação nas funções desempenhadas, o que acaba criando mais segmentações. Já a diferenciação horizontal ocorre apenas do ponto de vista de que as tarefas menos complexas e mais repetitivas e operacionais exigem um grau de formalização maior.
Outro fator importante relativo às atividades organizacionais é a centralização, que segundo Hall (2004), é o grau de autoridade e responsabilidade dentro da organização, levando em conta o topo da estrutura. A centralização está diretamente ligada à distribuição do poder dentro da organização e isso varia de acordo com o tipo de estrutura organizacional.
organização começa a se expandir. Outro tipo de estrutura é a divisional, em que não se constitui uma estruturação completa, já que nesse tipo de estrutura predomina a descentralização e existe autonomia nas unidades.
O último tipo de estrutura é a matricial, que segundo Vasconcelos (1986), ocorre quando
“duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização”.
Vasconcelos (1986) afirma que na estrutura matricial existe uma dualidade na autoridade, pois determinados indivíduos especializados respondem a duas chefias. Esse tipo de estrutura é capaz de combinar várias capacidades na resolução de problemas complexos. A desvantagem dessa estrutura é que ela apresenta maior dificuldade de adaptação por parte dos indivíduos, que precisam possuir maior flexibilidade e maiores habilidades referentes a relacionamento interpessoal.
Mintzberg (1995) conclui que as estruturas organizacionais variam de acordo com fatores situacionais, como ambiente, tamanho organizacional, tecnologia, etc. Outro tipo de variação que as estruturas organizacionais podem sofrer é de acordo com as estratégias utilizadas para o alcance de objetivos. Resumindo, a estrutura organizacional irá variar de acordo com fatores situacionais e contingenciais.
2.2.3 Ambientes Organizacionais
Segundo Chiavenato (2010), “ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Em outras palavras, ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da
organização.”
A questão do ambiente organizacional é determinante tanto para o nascimento da organização quanto para a sustentabilidade da mesma. De acordo com Hall (2004), diversos são os fatores que impulsionam ou não o sucesso organizacional, como as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Tudo isso é determinante para o funcionamento organizacional, já que a organização depende de vários fatores externos para funcionar bem internamente.
dessa maneira. Na verdade, o ambiente organizacional é uma informação que penetra na organização, de modo que, como toda informação, deve ser identificado e processado. Sendo assim, o ambiente organizacional está sujeito a problemas de comunicação e de tomada de decisão.
Harrison (2005, p. 50) afirma que:
As organizações bem-sucedidas se mantêm a par das mudanças em seus ambientes externos para prever tendências, antecipar preocupações e gerar idéias. Essas atividades levam a identificação de oportunidades e ameaças externas, que são levadas em conta pelos gerentes quando desenvolvem a direção estratégica e formulam e implementam as estratégias organizacionais.
O ambiente externo a organização pode ser dividido em ambiente geral e ambiente operacional. Cada empresa possui um ambiente operacional e seus Públicos Interessados (PIs), mesmo que existem semelhanças entre algumas que operam no mesmo setor do mercado. Já o ambiente geral não se refere à empresa ou setor algum, é um conjunto de influências que atingem diversas organizações e setores, ainda que o nível de influência seja diferente em cada tipo de setor (HARRISON, 2005).
Figura 2 - A organização, seus PIs primários e o ambiente geral.
Fonte: Administração Estratégica de Recursos e Relacionamentos, 2005.
O ambiente geral é responsável por formar o contexto no qual a organização e seu ambiente operacional existem. A partir da figura 2 é possível observar que quatro contextos básicos influenciam o ambiente operacional da empresa. Contexto sociocultural, econômico, político e tecnológico. A influência desses fatores é a principal responsável pelas respostas bem-sucedidas, ou não, das organizações no âmbito operacional (HARRISON, 2005).
Conforme Harrison (2005), o ambiente sociocultural é formado pelas “influências e tendências que vêm de grupos ou pessoas que formam uma determinada região geográfica”. O
roupas e produtos destinados exclusivamente para bebês, e, com isso, a necessidade de um novo mercado voltado para essa necessidade.
No que concerne ao contexto econômico, Harrison (2005) exprime que o ambiente
econômico é o conjunto das “influências e tendências associadas à economia doméstica ou
global, como taxas de crescimento econômico, taxa de juros, disponibilidade de crédito, taxa de inflação e saldo da balança comercial”. As forças econômicas são capazes de influenciar de
maneira profunda o desempenho das organizações. O ambiente econômico é formado pelas influências e tendências A economia é capaz de criar várias oportunidades de lucro e crescimento, e as empresas devem usar isso para satisfazer todos os seus PIs, apesar de terem interesses diferentes. Por esse motivo, quando o contexto econômico não está favorável, é muito difícil para os gestores conseguir conciliar os conflitos existentes entre PIs e ainda manter a organização operando de maneira favorável.
Segundo Harrison (2005),
O ambiente político é composto pelas influências e tendências associadas aos governos e a outras entidades políticas ou legais; forças políticas, tanto domésticas como externas, estão entre os determinantes mais importantes do sucesso organizacional.
Figura 3 - O ambiente político.
Fonte: Administração Estratégica de Recursos e Relacionamentos, 2005.
Por fim, Harrison (2005) afirma que o ambiente tecnológico é formado pelas “influências
e tendências relacionadas ao desenvolvimento de tecnologias, tanto no setor doméstico, como
no internacional”. As mudanças tecnológicas são responsáveis pela criação de novos
produtos, processos e serviços. Em conseqüência disso, são originadas novas oportunidades e as organizações podem criar até novos setores exclusivos para essas novas práticas. As influências tecnológicas podem mudar até a forma de se comportar da sociedade, trazendo novos produtos e com eles, novos hábitos entre os PIs. Vale ressaltar que a internet, particularmente, é responsável por grandes mudanças no ambiente organizacional, pois proporcionou várias ferramentas que auxiliam nas comunicações e nas interações comerciais.
pressão existente por parte de clientes e fornecedores, que dependendo do nível de poder, podem limitar a lucratividade e também o sucesso organizacional.
O ambiente operacional, segundo Harrison (2005, p. 60),
Consiste em PIs com os quais as organizações interagem em bases regulares, incluindo clientes, fornecedores, concorrentes, agências e administradores governamentais, comunidades locais, grupos de ativistas, sindicatos, a mídia e intermediários financeiros.
É importante salientar que os PIs não interferem igualmente na organização, cada um desempenha um papel diferente e tem seu grau de relevância para a empresa. Cada um dos PIs tem seus níveis de poder e seus tipos, influenciando a empresa cada um a seu modo. O ambiente operacional, sendo ele um ambiente externo a organização, caracteriza-se como a zona mais afetada por decisões de PIs externos. Dentro das organizações, donos, diretores, gestores e funcionários desempenham atividades e tomam decisões, normalmente recebendo o feedback originado no ambiente externo operacional, que define muito do que acontece dentro da empresa. São inúmeros os fatores do ambiente externo que determinam o comportamento da empresa. Fornecedores e clientes têm enorme influência nas atividades da organização, assim como mídias e ações governamentais podem definir muitos caminhos tomados pela empresa (HARRISON, 2005).
Em resumo, Harrison (2005) explana que as organizações buscam ações que tornem o ambiente operacional menos hostil e com menos pressão entre os PIs e a empresa. Para isso, implementam estratégias políticas e econômicas, que são as mais utilizadas na busca pelo sucesso organizacional.
2.3 Gestão Empresarial x Liderança
2.3.1 Conceitos de Liderança
Charnov (2000), “a liderança é um processo pelo qual um indivíduo influencia outros, a realizar os resultados desejados”.
Yukl (1998) define liderança como sendo “o processo de influenciar as atividades de um
grupo organizado em direção à realização de um objetivo”.
Para Chiavenato (2010), “a liderança é exercida como uma influência interpessoal em
uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.
Por fim, Kouzes e Posner (1997) definem liderança como “a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”.
Esses conceitos mostram que independente da definição, a liderança se dá no impacto sobre os liderados e, com isso, nos resultados atingidos pela gestão.
Não é de hoje que o conceito de liderança está presente no cenário de gestão. Fiedler et al. (1967 apud BERGAMINI et al.,1994), afirma que “a preocupação com a liderança é tão
antiga quanto a história escrita”. Ao longo dos anos, o enfoque da liderança sofreu mudanças
diversas vezes, o que comprova seu grau de complexidade. Para Botelho e Krom (2010) a liderança é uma competência que passa por constante renovação, acompanhando o desenvolvimento humano.
Ao conceituar liderança, é possível fazer distinção entre a figura do líder e o estilo de liderança. O líder é aquele inserido em um grupo a quem foi atribuída, de maneira formal, ou não, uma posição de responsabilidade na coordenação e direção de determinada atividade. Além disso, cabe ao líder coordenar também as pessoas envolvidas nas atividades e assumir as responsabilidades referentes aos resultados obtidos. Feita essa breve análise acerca das atribuições do líder, é importante perceber que cada tipo de líder age de uma maneira e por isso se enquadra em um determinado estilo de liderança, que é a forma como ele exerce sua influência sobre os liderados (BOTELHO e KROM, 2010).
2.3.2 Estilos de Liderança
laissez-faire ou liberal. Segundo o autor, é possível definir esses três estilos destacando suas vantagens e desvantagens de acordo com o Quadro 2:
Quadro 2 - Estilos de liderança: vantagens e desvantagens. ESTILO DE
LIDERANÇA
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS
AUTOCRÁTICO
O líder possui alto nível de intervenção. As decisões são tomadas sem consulta ao grupo. O líder define as tarefas de cada um e o modo de execução.
As decisões são tomadas de forma rápida e as atividades são desempenhadas sem que haja questionamento.
Os liderados não têm participação na tomada de decisão e normalmente ficam desmotivados, devido
à falta de
reconhecimento.
DEMOCRÁTICO
Há um nível mediano de intervenção do líder. A responsabilidade da liderança é dividida com os liderados, que participam da tomada de decisão. As tarefas são definidas em conjunto.
Os subordinados participam da tomada de decisão e se engajam na busca pelos resultados. A comunicação entre os níveis é mútua.
Os membros do grupo podem não reconhecer o líder e o seu papel da forma correta, tornando o processo de tomada de decisão bem mais lento que o normal.
LAISSEZ-FAIRE
A intervenção é quase nula. O líder opera como parte integrante do grupo e só intervém se for solicitado. As tarefas são definidas pelo próprio grupo e o líder se limita à sua atividade.
O desempenho dos subordinados é de alto nível, por terem autonomia. Alguns criam objetivos próprios, que agregam valor a organização.
Baixo nível de comunicação,
podendo haver desalinhamento dos objetivos. A equipe pode não receber retorno sobre o seu desempenho.
Cada estilo de liderança reflete de maneira diferente na organização, pois os subordinados terão sua postura influenciada pelo tipo de líder que os dirige. O comportamento dos liderados é definido pelo estilo de liderança ao qual são submetidos. Cada um dos três estilos irá influenciar do seu modo as atividades da organização e o sucesso ou fracasso organizacional.
Segundo Medeiros (2000), quando a organização possui estilo de liderança autocrática, o comportamento do grupo é marcado pela forte tensão existente e pela frustração e agressividade presente nos subordinados. Além disso, é possível detectar ausência de espontaneidade e iniciativa, sem a construção de ciclos de amizade dentro do grupo. Impostos a esse estilo de liderança, os indivíduos aparentam gostar das tarefas desempenhadas, mas demonstram grande insatisfação com a situação a qual são submetidos, mesmo que a produtividade seja elevada. Normalmente, o trabalho somente se desenvolve na presença do líder, e na sua ausência, as atividades tendem a paralisação. Sem o líder presente, os subordinados passam a externar seus sentimentos reprimidos, podendo culminar com picos de indisciplina e agressividade.
O estilo democrático incentiva a formação de ciclos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os indivíduos dentro do grupo. A comunicação entre o líder e os subordinados ocorre de forma espontânea e franca, pois a figura do líder é bastante participativa. A produtividade é boa e o nível de satisfação dos trabalhadores é bastante elevado. O desempenho nas atividades é percebido em ritmo suave e não sofre alteração na ausência do líder, tendo bastante criatividade nos processos e solidariedade entre os participantes. Sob a direção desse tipo de líder, os subordinados demonstram possuir alto senso de responsabilidade com a equipe e comprometimento pessoal (MEDEIROS, 2000).
Finalmente, o estilo de liderança laissez-faire é aquele que possui a figura de um líder liberal no comando das atividades. Medeiros (2000) exprime que sob a direção desse tipo de líder, as atividades ocorrem de forma intensa, entretanto a produtividade se revela medíocre, devido o seu desenvolvimento acontecer ao acaso, sem que haja a cobrança necessária. Percebe-se nesse contexto, grande perda de tempo com discussões e interesses pessoais, o que retarda a produção e o alcance dos resultados. O grupo possui pouca capacidade de auto-organização. Nesse estilo, constata-se individualismo e pouco respeito com relação ao líder.
resultados satisfatórios. Acerca desse assunto, Hall (2004) aponta que a eficácia da gestão está diretamente ligada à forma de liderança, à situação a ser enfrentada e às pessoas a serem dirigidas. Sob o ponto de vista da sociedade, seria ideal que todas as pessoas tivessem motivação naturalmente e que desejassem espontaneamente participar da tomada de decisão. Ainda nessa linha de raciocínio, seria ideal que a organização buscasse a inovação constante e a contínua participação nas interações com o ambiente organizacional. Na prática, porém, não acontece dessa forma. No dia-a-dia das organizações, essas condições não existem de forma efetiva e não fazem parte de dos processos organizacionais da forma que deveriam.
Nesse aspecto, a adoção dos estilos de liderança faz grande diferença no que concerne ao desempenho e à postura do pessoal envolvido no grupo, mas não é a solução geral para os problemas encontrados no caminho da organização. É importante perceber que as organizações possuem limitações no que diz respeito aos líderes e aquilo que podem fazer. Várias limitações podem dificultar a gestão e a continuidade da liderança, como variáveis ambientais e tecnológicas.
Por fim, Hall (2004) conclui que o comportamento de liderança influencia diretamente o comportamento e as atitudes em níveis inferiores da organização. Os impactos causados pela liderança são bastante complexos e, por isso, não são compreendidos completamente, já que não se pode generalizar. Cada organização está inserida em um ambiente e sofre influências diferentes em seu contexto. A liderança é fundamental para a organização, pois busca a eficácia. Entretanto, não se pode mensurar o seu grau de importância ou sob que condições ela é importante. O que se pode concluir é que a liderança está intimamente ligada à tomada de decisão e aos rumos para os quais as organizações se orientam, tendo como desafio conciliar o ambiente, os grupos de pessoas e as decisões do alto escalão, para que o resultado das tarefas seja essencial para o sucesso organizacional.
2.4 Critérios de Gestão de Acordo com Modelos do PNQ
Conforme o PNQ (2008), as organizações que são consideradas referência em excelência, tanto em âmbito nacional como internacional, são as que conseguiram prosperar, alcançando a liderança mundial em suas respectivas áreas de atuação, além de serem exemplos de harmonia com o ambiente e com a sociedade na qual estão inseridas.
A excelência em gestão, além de ser pressuposto para empresas que desejam liderar seus mercados, possui alguns fundamentos básicos para que as organizações conheçam o caminho a ser seguido na busca do sucesso. Segundo o PNQ (2008), alguns fundamentos da excelência são os seguintes:
Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Lideranças e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
Orientação por Processos e Informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Geração de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorização das Pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de Parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
Responsabilidade Social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, reservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
As organizações que conseguem aplicar esses fundamentos em seu modelo de gestão são capazes de trazer melhorias significativas para os processos e produtos e serviços oferecidos, além de conseguirem reduzir os custos operacionais e aumentar a produtividade. Esses atributos tornam a empresa mais competitiva dentro do cenário mundial e potencializam a credibilidade possuída pela organização, o que a torna mais valorizada. Organizações que adotam esses fundamentos de excelência têm maios facilidade de se adaptar a mudanças e conseqüentemente manter seu desempenho dentro dos padrões de classe mundial.
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
3.1 Conceitos
Toda organização está sempre numa constante busca por melhorias em seu desempenho e, conseqüentemente, em seus resultados. Para tanto, são necessários estudos em diversas áreas da empresa, pois dessa forma é possível identificar os pontos onde devem ser feitas mudanças, para que os recursos sejam explorados da melhor maneira e, com isso, obtenham-se resultados obtenham-sempre satisfatórios.
Para a realização do diagnóstico, é necessário o conhecimento acerca de histórico de desempenho, estabelecimento de projeções futuras e acompanhamento das aplicações feitas ao longo do processo.
Oliveira (2006) define diagnóstico organizacional como um processo realizado por um agente externo à organização, de forma interativa, visando a uma análise estratégica de melhorias. De forma prática, é um trabalho feito por um profissional não pertencente à empresa, normalmente contratado para auxiliar e dar suporte a funcionários e dirigentes. Assim, o profissional participa do processo de tomada de decisão, mas não é o responsável por ela.
Durante o processo de análise estratégica, algumas variáveis devem ser levadas em consideração, como fatores ambientais e contexto no qual a organização está inserida. O autor afirma ainda que o conhecimento desses fatores é de fundamental importância para o conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, possibilita o aproveitamento de oportunidades e reduz a vulnerabilidade a ameaças, tendo como resultado o melhor posicionamento da empresa no mercado.
Vale ressaltar que uma ferramenta bastante construtiva para o diagnóstico é o benchmarking, que pode auxiliar utilizando o que melhor funciona e gera bons resultados em outras organizações e trazer para a realidade da empresa em questão.
Dentre os vários fundamentos que compõem o diagnóstico organizacional, Oliveira (2006) destaca que é necessário seguir quatro passos básicos para a realização:
Formulação de problema hipotético: consiste em identificar um ou mais problemas que se encontram na organização. Esses problemas seriam decorrentes de agentes internos ou externos. Essa identificação é feita com base em hipóteses, já que a real identificação, ou não dos problemas é feita pelo diagnóstico organizacional.
Reunião de informações do problema: as informações dependem do grau de aprofundamento do diagnóstico organizacional a ser realizado. Vale salientar que o custo da informação deve ser proporcional ao valor dado à mesma na busca pelo conhecimento do problema.
Análise da informação: essa análise depende de quem irá fazer o diagnóstico, de sua capacidade, pois depende da valorização das informações na identificação e definição do problema. Implica em confrontar informações e conhecimentos adquiridos com o diagnóstico quando comparados com casos ou contextos similares.
Realização do diagnóstico organizacional: de acordo com os resultados obtidos pelo estudo é feita a tomada de decisão. A partir disso, a hipótese do problema identificado pode ser confirmada ou rejeitada. Em caso de rejeição, novas hipóteses devem ser sugeridas e deve-se repetir o modelo de solução proposto. Vale ressaltar que quanto maior for o número de setores da empresa submetidos ao processo, maior terá que ser o número de informações reunidas, para que o diagnóstico possa ser aprofundado e completo.
Esses quatro passos, quando seguidos de forma metódica e rigorosa, proporcionam um diagnóstico organizacional objetivo e preciso.
O diagnóstico organizacional deve ter como embasamento os fatores internos e externos
ou seja, de uma análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais
pontos fortes e fracos que a empresa possui”.
Para Oliveira (2006), a finalidade da análise interna é expor as qualidades e deficiências existentes dentro da organização. Além disso, também deve fazer comparação com outras empresas, analisando as inconsistências existentes em relação à atuação das demais.
De acordo com essas definições, fica claro a necessidade de se abordar aspectos como funções organizacionais, níveis de controle, abrangência dos processos, obtenção de informações e critérios de avaliação.
Considera-se importantíssimo para a obtenção dos resultados satisfatórios, o alinhamento de todos os processos da organização, com a participação de todos os setores e cargos, para que a implantação dos objetivos ocorra da melhor maneira. A partir da análise interna, o gestor será capaz de avaliar falhas e competências dentro da empresa, o que servirá de referência e irá complementar o diagnóstico realizado.
Finalmente, o gestor poderá considerar-se apto quando houver a plena identificação das vantagens competitivas das quais a empresa dispõe, juntamente com as falhas e pontos fracos presentes na mesma.
Além das análises internas, o diagnóstico organizacional necessita também de análise de fatores externos que influenciam a organização. Chiavenato (2010) explica que essa análise baseia-se em desafios e oportunidades impostos por condições externas à empresa. Essa análise tem como principal finalidade estudar a relação da empresa com o ambiente externo, destacando sua situação no mercado e suas perspectivas para o futuro.
Para Oliveira (2006), os gestores devem ter o conhecimento acerca da identificação dos fatores relevantes do ambiente externo, analisando oportunidades e ameaças. Os gestores devem buscar absorver as ameaças, minimizando-as e adaptando-se a elas e, simultaneamente, devem aproveitar ao máximo as oportunidades.
3.2 Tipos de Diagnósticos
Segundo Gomes (2007), existem cinco modalidades de diagnóstico organizacional, de acordo com sua finalidade, é possível definir sua classificação. Os cinco tipos de diagnóstico organizacional são:
Diagnóstico Geral: é caracterizada por ser um tipo de diagnóstico bastante abrangente, bastante amplo. Esse tipo de diagnóstico analisa todas as funções gerenciais e áreas da organização. O diagnóstico geral utiliza como base números, fatos e dados financeiros e contábeis. O resultado dessa modalidade é um relatório completo definindo um plano de ação para que as questões mais importantes possam ser resolvidas.
Diagnóstico Financeiro: esse tipo de diagnóstico tem como base os balanços, utilizando demonstrações de resultado e examinando ativos e passivos. Essa modalidade pode ser prejudicada pelo fato de a contabilidade nem sempre ser fiel á situação da empresa, por isso pode ser necessário o uso de controles internos. O resultado desse diagnóstico é um plano de reestruturação contábil e financeira, envolvendo toda a empresa.
Diagnóstico de Produção: tem como finalidade identificar e eliminar os pontos de estrangulamento existentes no fluxo de produção e, com isso, reduzir ou eliminar desperdícios, melhorar o layout produtivo, aumentar a qualidade, aprimorar o planejamento e controle da produção, reduzir acidentes e aumentar a produtividade.
Diagnóstico de Sistemas: tem como objetivo sanar todo e qualquer problema referente aos sistemas de informática dentro da organização, devido à vital importância que as informações conquistaram no cenário empresarial. Qualquer problema relacionado aos sistemas de informação da empresa pode causar grandes danos aos resultados, por isso é bastante relevante a aplicação desse tipo de diagnóstico. Seu resultado é um plano de desenvolvimento de informática, definindo estratégias de mudança, detalhando melhorias em sistemas físicos (hardware) e virtuais (software), além de programas de treinamento e cronogramas de implantação das melhorias.
4 O MERCADO BANCÁRIO
Nesta seção serão abordados alguns conceitos e dados referentes ao mercado bancário e às instituições que o compõem, destacando a evolução do setor bancário nos últimos anos e o comportamento dos clientes que utilizam o serviço ofertado pelos bancos brasileiros.
O setor bancário, ao longo dos últimos quinze anos, vem passando por inúmeras transformações. A redução nas taxas de inflação, o Plano Real e outros fatores contribuíram para o período de consolidação vivenciado pelos bancos, através de fusões e aquisições. Outra mudança no setor foi a entrada, a partir de 1997, dos bancos estrangeiros na economia brasileira, o que naturalmente gerou expectativa quanto a eficiência e a qualidade dos serviços prestados pelas instituições, juntamente com a redução dos altíssimos spreads cobrados pelos bancos brasileiros (CORREA e PAULA, 2008).
Os autores afirmam ainda que a partir do ano 2000, os bancos passaram a ser mais acessíveis, tornando-se mais populares, simplificando alguns serviços como abertura de contas correntes, por exemplo. Além disso, o acesso ao crédito começou a ser facilitado, somando isso às aquisições e fusões ocorridas, a competitividade bancária aumentou bastante na última década.
Com a competitividade cada vez maior ao longo do tempo, a excelência em serviços tornou-se o diferencial na conquista e fidelização de clientes. Qualidade e eficiência são componentes primários no que diz respeito ao funcionamento de bancos e instituições financeiras.
Segundo dados da Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN), em 2011 houve crescimento considerável no número de agências, Postos de Atendimento Bancário (PABs) e Postos de Atendimento Eletrônico (PAEs), com estabilização em 2012. Esse dado reflete o constante crescimento do setor e a facilidade cada vez maior no acesso aos serviços ofertados, assim como o crescente entendimento do serviço, o que pode ser chamado de “bancarização”.
operações financeiras são feitas, sendo possível movimentar valores entre contas ou até mesmo realizar um empréstimo instantaneamente em qualquer lugar. Essa virtualização das transações bancárias pode ser melhor observada de acordo com o gráfico 1:
Gráfico 1 – O perfil dos usuários em transações bancárias.
Fonte: Pesquisa FEBRABAN de Tecnologia Bancária 2013.
Através do gráfico, pode-se observar que a população está cada vez mais aderindo às novas mídias digitais para realizar transações bancárias e operações financeiras. Isso resulta no aumento significativo das operações por meios virtuais, na queda das operações feitas por meios tradicionais, como agências bancárias e na estagnação do número de transações em Postos de Serviço (POS) e correspondentes bancários.
cinco anos. Esse dado demonstra a informatização crescente no setor e a aceitação da população que utiliza o serviço. Ainda segundo a FEBRABAN, de 2008 a 2011 as operações por meio do internet banking se tornaram as preferidas pelos clientes bancários, representando 39% do total de transações realizadas. Em 2012, o percentual de operações virtuais ultrapassou o de operações em canais tradicionais, mostrando que a sociedade está cada vez mais virtualizada no que diz respeito às rotinas bancárias.
Devido à necessidade crescente de eficiência e qualidade na prestação de serviços, o setor bancário anualmente amplia os investimentos em tecnologia, pois além da rapidez e da capacidade cada vez maior de armazenamento de informações, os bancos também priorizam segurança e confiabilidade, que são componentes fundamentais para a manutenção dos clientes.
Os investimentos brasileiros em tecnologia bancária são elevadíssimos e crescem a cada ano, pois a tendência dos usuários do serviço é exigir cada vez mais rapidez, praticidade, segurança e confiabilidade em suas transações bancárias. Conforme dados da FEBRABAN, por conta dessa crescente demanda por tecnologia, atualmente o Brasil figura como um dos principais países participantes na indústria de tecnologia bancária. Esse dado pode ser analisado no gráfico 2:
Gráfico 2 – Participação na indústria de tecnologia bancária.
A partir do gráfico, é possível visualizar a posição de destaque do Brasil em meio a outros países do mundo no que diz respeito aos investimentos em Tecnologia da Informação (TI) no setor bancário.
A FEBRABAN destaca ainda que 15% do total de investimentos em TI no Brasil são feitos pelo setor financeiro, o que confirma ainda mais essa tendência de virtualização dos bancos, aumentando ainda mais a competitividade na busca pela eficiência e satisfação dos clientes.
5 METODOLOGIA
Esta seção apresenta a metodologia utilizada na realização do estudo. São abordados tópicos como classificação de pesquisa, instrumentos de coleta de dados, sujeitos da pesquisa, técnicas de análise de dados e um estudo de caso único realizado em uma agência bancária situada em Fortaleza, através de análise documental, observação direta e entrevistas semi-estruturadas com gestores, destacando as dificuldades existentes relativas à gestão administrativa e propondo meios para a consecução dos resultados e utilização ótima dos recursos disponibilizados.
5.1 Classificação de Pesquisa
A pesquisa realizada se desenvolve como um estudo qualitativo, pois segundo Richardson (2008), esse tipo de pesquisa tenta compreender, em detalhes, as características de uma situação apresentada pelos sujeitos, não possuindo produção quantitativa.
Ainda a respeito da pesquisa qualitativa, Richardson (2008) ressalta que a justificativa desse tipo de estudo é o fato de ele ser uma ferramenta para a compreensão de um fenômeno social. O autor ainda destaca dentre as situações que empregam esse tipo de pesquisa, aquelas que visam a substituir informações estatísticas, empregando dados qualitativos, de caráter subjetivo.
Com relação à finalidade do estudo, a pesquisa caracteriza-se como descritiva e metodológica, pois expõe características de determinada situação organizacional e estabelece variáveis que afetam suas relações. Além disso, propõe ferramentas que possam auxiliar na realização de um dado objetivo.
5.2 Métodos de Pesquisa
Segundo Cooper e Schindler (2003), de acordo com o tamanho da unidade de estudo, se devem selecionar os sujeitos que se quer efetivamente pesquisar, pois não há viabilidade em estudar todos os indivíduos e elementos presentes na área do estudo, seja em função do tempo, da quantidade de informações, ou mesmo da relação de custo-benefício. Por isso, é necessário selecionar o que se quer estudar e definir sob que panorama o fenômeno ou situação será analisado.
Tendo essas informações como base, optou-se por selecionar como amostra para a pesquisa uma agência bancária de um banco privado, situada em Fortaleza, aqui denominada Agência Mega. A escolha da agência se deve à sua grande representatividade dentre as agências bancárias do banco em estudo situadas na cidade de Fortaleza.
Conforme Beuren (2003), os sujeitos selecionados como respondentes da pesquisa são elementos distintos e devem possuir semelhanças quanto às características definidas no estudo.
Após a escolha da agência a ser pesquisada, dentre os trinta e sete funcionários em diferentes níveis hierárquicos, foram definidos como sujeitos a serem pesquisados os dois gestores presentes na Agência Mega, que se constituíram em uma amostra por julgamento. O primeiro gestor a ser pesquisado possui competência exclusivamente administrativa, sendo denominado Gerente Administrativo, o segundo possui competências tanto administrativas como comerciais, sendo detentor do nível hierárquico mais elevado na agência, denominado de Gerente Geral.
5.3 Técnicas de Coleta de Dados
