UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE - FEAAC
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
VALÉRIA DE ARAÚJO ASSIS
A IMPORTÂNCIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS SOB O PONTO DE VISTA
DOS COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO.
VALÉRIA DE ARAÚJO ASSIS
A IMPORTÂNCIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS SOB O PONTO DE VISTA DOS COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO.
Orientadora: Profª. Drª. Suzete Pitombeira
FORTALEZA 2013
VALÉRIA DE ARAÚJO ASSIS
A IMPORTÂNCIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS SOB O PONTO DE VISTA DOS COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO.
Monografia apresentada ao curso de Administração do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Administração.
Aprovada em ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________ Profª. Drª. Suzete Suzana Rocha Pitombeira (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
________________________________________ Profª. Drª Tereza Cristina Batista de Lima
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, quem tenho toda a certeza que esteve do meu lado durante toda essa trajetória, dando-me força para seguir. Sei que sem o meu Senhor não teria conseguido.
Aos meus amados pais, que são meus guias, minhas referências de valores e com quem aprendi que meu bem mais valioso, é minha educação e todo o aprendizado de uma vida.
À toda a minha família, tios e primos que me apoiaram durante toda a minha vida acadêmica.
Ao meu querido irmão, Ramon, que com sua paciência, ajuda e companheirismo foi de relevante importância na finalização deste trabalho.
Aos meus professores, de toda minha vida estudantil, os quais, de uma forma ou de outra, contribuíram para essa conquista.
À professora Suzete Pitombeira, por ter me ajudado durante essa fase final da minha vida acadêmica, aceitando ser minha orientadora e presenteando-me com ideias fundamentais para a formulação deste trabalho.
Às professoras, Tereza Lima e Elydihara Trigueiro, que, gentilmente, aceitaram participar da banca examinadora deste estudo.
Aos meus amigos queridos, os quais me apoiaram e me acompanharam nesta caminhada.
À Universidade Federal do Ceará, que tanto contribui para minha profissionalização. Agradeço aos professores e colaboradores da FEAAC, os quais foram essenciais durante toda a minha vida acadêmica.
Ao meu namorado Lawson, que com seu apoio e incentivo, esteve do meu lado durante toda a etapa de elaboração desta pesquisa.
RESUMO
Esta pesquisa buscou identificar quais fatores motivacionais são importantes para engajamento nas operações de uma empresa, sob o ponto de vista dos colaboradores. O presente estudo buscou identificar os fatores motivacionais que estimulam o engajamento dos funcionários e sua prática como diferencial competitivo em uma empresa X. Para tanto, foi realizado um estudo qualitativo, de natureza exploratória, tendo como estratégia de pesquisa, o estudo de caso o qual foi realizado na organização X. A pesquisa apresenta um levantamento teórico realizado através da pesquisa bibliográfica, além dos resultados obtidos no estudo de caso, através das técnicas de coleta de dados: observação e questionário. A pesquisa bibliográfica ressalta a importância da motivação, das pessoas, da criação de uma vantagem competitiva baseada no capital humano, além de descrever algumas teorias da motivação humana e alguns fatores motivacionais, bem como, suas práticas dentro das organizações. De acordo com os resultados alcançados, os fatores motivacionais descritos pelos teóricos são fatores relevantes e importantes no engajamento dos funcionários nas operações da empresa e a organização ao verificar isto, busca realizar práticas de gestão de pessoas as quais estimulem a motivação dos colaboradores, exaltando os fatores motivacionais. Observa-se que a organização reconhece a importância de seus colaboradores, pois estabelece e desenvolve relevantes práticas de gestão de pessoas, recompensando o colaborador de diversas formas e buscando o bem estar do mesmo.
ABSTRACT
This research sought to identify which are important motivational factors for engagement in a company's operations, from the point of view of employees. The present study sought to identify the motivational factors that encourage employee engagement and its practice as a differentiator in a company X. Thus, a qualitative study was conducted exploratory in nature and as a research strategy, the case study which was conducted in the organization X. The research presents a theoretical survey through the literature search, and the results obtained in the case study, through the techniques of data collection: observation and questionnaire. The literature emphasizes the importance of motivation, people, creating a competitive advantage based on human capital, and describe some theories of human motivation and some motivational factors as well as their practices within organizations. According to the results achieved, the motivational factors described by theorists are relevant and important in employee engagement in the company's operations and organization factors to verify this, perform search people management practices which encourage employee motivation, extolling the factors motivational. It is observed that the organization recognizes the importance of its employees because it establishes and develops relevant people management practices, employee rewarding in many ways and seeking the welfare of the same.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow . . . 20
Figura 2 - Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação . . . 23
Figura 3 - Termos-chave e implicações gerenciais da teoria da expectação de Vroom . . . 27
Figura 4 - Componentes da Análise Interna que levam à Vantagem Competitiva e Competitividade Estratégica . . . 36
Figura 5 - Melhorias de produtividade . . . 43
Figura 6 - Modelo de características do trabalho . . . 53
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Percentuais da amostra de acordo com o sexo dos entrevistados . . . . 70
Gráfico 2 - Estratificação da amostra por faixa etária em números percentuais . . 70
Gráfico 3 - Estratificação da amostra por grau de escolaridade em números Percentuais . . . 71
Gráfico 4 - Estratificação da amostra por tempo de serviço na empresa em números percentuais . . . 72
Gráfico 5 - A importância do fator motivacional salário . . . 73
1ráfico 6 - A importância do fator motivacional benefícios . . . 74
Gráfico 7 - A importância do fator motivacional reconhecimento . . . 74
Gráfico 8 - A importância do interesse e respeito dos superiores em relação aos subordinados . . . . . . 75
Gráfico 9 - A importância do incentivo à participação . . . 76
Gráfico 10 - A importância do fator motivacional feedback . . . 77
Gráfico 11 - A importância de se conhecer os objetivos, as metas e os resultados da empresa . . . 77
Gráfico 12 - A importância do fator motivacional treinamento . . . 78
Gráfico 13 - A importância de se realizar tarefas diversificadas . . . 79
Gráfico 14 - A importância do fator motivacional autonomia . . . 80
Gráfico 15 - A importância da transparência e justiça nos processos de promoções premiações e remuneração . . . 80
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Estratificação da amostra por sexo . . . 69
Tabela 2 - Estratificação da amostra por faixa etária . . . 70
Tabela 3 - Estratificação da amostra por grau de escolaridade . . . 71
Tabela 4 - Estratificação da amostra por tempo de serviço na empresa . . . 72
Tabela 5 - Número de respondentes da questão 01 por conceitos avaliativos . . . 73
Tabela 6 - Número de respondentes da questão 02 por conceitos avaliativos . . . 73
Tabela 7 - Número de respondentes da questão 03 por conceitos avaliativos . . . 74
Tabela 8 - Número de respondentes da questão 04 por conceitos avaliativos . . . 75
Tabela 9 - Número de respondentes da questão 05 por conceitos avaliativos . . . 76
Tabela 10 - Número de respondentes da questão 06 por conceitos avaliativos . . . 76
Tabela 11 - Número de respondentes da questão 07 por conceitos avaliativos . . . 77
Tabela 12 - Número de respondentes da questão 08 por conceitos avaliativos . . . 78
Tabela 13 - Número de respondentes da questão 09 por conceitos avaliativos . . . 79
Tabela 14 - Número de respondentes da questão 10 por conceitos avaliativos . . . 79
Tabela 15 - Número de respondentes da questão 11 por conceitos avaliativos . . . 80
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO . . . 13
2 A MOTIVAÇÃO HUMANA . . . 16
2.1 Teorias da motivação humana . . . . .. . . 19
2.1.1 A hierarquia das necessidades de Maslow . . . . . . 19
2.1.2 Teoria ERG de Alderfer . . . 21
2.1.3 Teoria X e Teoria Y . . . 22
2.1.4 Teoria dos dois fatores de Hersberg . . . 23
2.1.5 Teoria de McClelland . . . 24
2.1.6 Teoria da expectativa . . . 25
2.1.7 Teoria do reforço . . . 29
2.1.8 Teoria da equidade . . . 30
3 A MOTIVAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA . . . 32
3.1 Formulação estratégica de uma vantagem competitiva . . . 35
3.2 Pessoas: uma vantagem competitiva . . . 37
3.3 Pessoas motivadas: um diferencial organizacional . . . 41
4 A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES . . . 45
4.1 Motivação por meio de incentivos financeiros . . . 47
4.1.1 Remuneração variável . . . 48
4.3 Motivação por meio do desenho do cargo . . . 52
4.4 Equipes de trabalho autogerenciadas . . . 54
4.5 Programas de reconhecimento de funcionários . . . 55
4.6 Satisfação organizacional . . . 57
4.7 A relevância do treinamento no processo de motivação nas organizações e na busca de vantagem competitiva . . . 60
5 METODOLOGIA . . . 64
5.1 Tipo de pesquisa . . . 64
5.2 Estratégia de pesquisa . . . 65
5.3 Técnicas de coleta de dados e amostra . . . 65
6 ESTUDO DE CASO . . . 67
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS . . . 69
7.2 A importância dos fatores motivacionais . . . 72
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . 84
REFERÊNCIAS . . . 86
1 INTRODUÇÃO
No mundo empresarial dos dias atuais, as pessoas tem se tornado o recurso mais valioso de uma organização. Os recursos humanos são peças fundamentais para a existência, desenvolvimento e crescimento de qualquer tipo de instituição.
O enfoque nas pessoas no mundo administrativo começa a surgir na moderna sociedade industrial, por meio da ação prática dos sindicatos. A partir de então, percebe-se o enfoque voltando-se para outros temas, que não sejam relacionados aos sistemas técnicos. Iniciam-se, estudos relacionados às pessoas na organização, seja em relação ao seu comportamento, ou à sua contribuição e importância para a organização. Hoje, as pessoas são evidência no mundo contemporâneo.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a base de tudo numa organização são as pessoas, e se as mesmas não forem eficazes na realização de suas tarefas, é impossível o alcance de objetivos por parte da organização.
No entanto, além de se ter pessoas eficazes na organização, se faz necessário conhecer essas pessoas, seus anseios e desejos, para que se possa ter uma força de trabalho mais comprometida e, consequentemente, mais focada em atingir os objetivos organizacionais. “Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento humano e precisamos conhecer os vários sistemas e práticas disponíveis para nos ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e motivada” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 2).
As pessoas são o capital intelectual das instituições. Logo, investir em pessoal é algo fundamental para uma empresa se manter competitiva no mercado.
Não há recurso mais exclusivo de uma empresa do que seu pessoal, nenhuma outra organização poderá copiar o recurso humano de outra instituição. Podem-se desenvolver técnicas no intuito de criar uma equipe de trabalho que tenha características comuns com a de uma equipe de sucesso, no entanto uma equipe nunca será igual à outra, pois cada uma é formada por pessoas diferentes, com anseios, desejos e características próprios. Cada indivíduo é único, o que dificulta ainda mais o gerenciamento do recurso humano organizacional.
Com isso, nota-se o diferencial competitivo que uma organização pode criar através de seus colaboradores. Pois, ao ser administrado de forma eficaz, pode se tornar a base de uma vantagem competitiva sustentável.
“As habilidades, o conhecimento e as capacidades do funcionário são os recursos mais distintivos e renováveis nos quais uma empresa pode se basear; por isso seu gerenciamento estratégico é mais importante do que nunca” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 2).
Logo, o gerenciamento dos recursos humanos da organização tem papel fundamental. É necessário selecionar, contratar e reter pessoas de forma eficaz. Sendo, um dos maiores desafios para organização, a retenção de pessoal.
Após a obtenção de um quadro de pessoal, é necessário retê-lo, para sua maior efetividade. As pessoas devem se sentir bem no ambiente em que estão inseridas, devem desejar a continuar fazer parte da organização, ou seja, as pessoas devem estar satisfeitas com seu trabalho e comprometidas com a organização.
As pessoas procuram uma organização porque esperam satisfazer algumas de suas necessidades pessoais. Assim surge uma interação entre as pessoas e organização: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes recompensas, ao passo que as pessoas esperam certas satisfações pessoais quando oferecem seus trabalhos (VANDERLEY, 2010, p. 48).
As organizações mais bem-sucedidas na concorrência tentam conjugar novas tecnologias e novos sistemas de motivação. Motivação aliada à tecnologia e à estratégia organizacional como forma de maximização da vantagem competitiva (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).
Se o indivíduo é o recurso mais importante de uma organização, o mesmo necessita de atenção. Com isso, cada vez mais, as organizações buscam compreender seu pessoal, analisar suas necessidades e desejos, buscando meios de satisfazê-los.
“Com esta visão mais precisa sobre necessidades, motivações e interesses das pessoas, torna-se indispensável a criação de um ambiente positivo de trabalho que estimule as pessoas a realizarem os objetivos organizacionais, integrados à qualidade da competitividade” (FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009, p.122).
Para tanto, será realizado um estudo de caso, o qual tem como objetivo geral identificar os fatores motivacionais que estimulam o engajamento dos funcionários e sua prática como diferencial competitivo em uma empresa X.
Os objetivos específicos são: elencar os fatores motivacionais que levam os funcionários a se engajarem nas operações da organização; e identificar as práticas de gestão de pessoas utilizadas para estimular a motivação dos funcionários.
A presença de uma política de recursos humanos baseados em programas motivacionais, mesmo que, aparentemente simples, influenciam de maneira positiva a visão da empresa por parte dos colaboradores, impactando no ambiente interno e externo, uma vez que os programas também alcançam os familiares dos colaboradores, em uma conjugação de fatores que são traduzidos em vantagem competitiva.
Estruturalmente, o trabalho monográfico está dividido em oito capítulos, sendo, esta introdução, o primeiro deles.
O segundo capítulo abrange a motivação humana, ressaltando sua especificidade e elenca as principais teorias referentes à motivação.
No terceiro capítulo, define-se o que é vantagem competitiva, analisando a importância de sua formulação estratégica. O capítulo relata as pessoas como uma vantagem competitiva para a organização. Ressalta que a motivação dos funcionários pode ser um diferencial para a empresa, e expõe várias formas de como utilizar esse fator em favor da organização.
No quarto capítulo são apresentados alguns fatores motivacionais e outros pontos relacionados a esses fatores. Apresenta a motivação no dia-a-dia organizacional, como a motivação humana é tratada nas organizações e a importância dos fatores motivacionais.
No quinto capítulo relatam-se os procedimentos metodológicos da pesquisa. No sexto capítulo, é apresentado o estudo de caso.
No sétimo capítulo serão apresentados e analisados os resultados obtidos na pesquisa realizada.
2 A MOTIVAÇÃO HUMANA
Um dos temas bastante discutido no mundo atual, e que é uma preocupação crescente dos gestores, é a motivação humana. E essa preocupação não é por acaso, pois diversos são os estudos relacionados às pessoas e à sua convivência dentro da organização.
A motivação humana é fonte de estudo de vários pesquisadores, e essa vasta pesquisa se deve à especificidade e relatividade da motivação humana. Cada indivíduo tem sua motivação própria e esta pode se manifestar de várias formas, tanto em relação à motivação de diversos indivíduos entre si, quanto em relação à motivação de um mesmo indivíduo. Esta motivação individual varia de acordo com o momento que o ser humano vivencia, de acordo com seus anseios, desejos e necessidades em um determinado período de sua vida.
E como a organização é formada por pessoas, compreender a motivação do ser humano é algo fundamental para toda e qualquer organização.
Portanto, buscar entender a motivação dos funcionários e buscar meios de estimulá-la é uma preocupação crescente dos gestores.
As pessoas desenvolvem forças motivacionais as quais influenciam sua vida. Essas forças estão presentes em todos os âmbitos da vida de uma pessoa, seja pessoal ou profissional.
De acordo com França (2006) as pessoas possuem necessidades, que quando se manifestam, ocasionam momentos de tensões e desequilíbrio, que por sua vez, provocam estímulos os quais geram ações que atendam às necessidades manifestadas, gerando a satisfação e, por conseqüência, se estabelece o equilíbrio, novamente, até que outra necessidade seja manifestada. Caso as ações não gerem o resultado esperado, ocorre a frustração. O referido processo é chamado de Ciclo Motivacional.
O ciclo motivacional é composto de fases que se alternam e se repetem. Ao satisfazer uma necessidade, esta perde sua força, e outra necessidade a ser satisfeita surge. É o que diz a Teoria das Necessidades de Maslow, como será apresentado adiante. A necessidade satisfeita deixa de ter força no instante em que ela é atendida, no entanto, isso não quer dizer que ela não volte a ter força novamente, pois em outro momento da vida do ser humano, esta necessidade pode voltar a ser prioridade. Sendo assim, “a motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva” (CHIAVENATO, 2005, p. 217).
humano. O que é bom para um, pode não ser bom para outro. As variações de necessidades, também, estão relacionadas às experiências de cada pessoa e podem ocorrer mudanças dentro de uma mesma pessoa. Ou seja, algo que é importante para determinada pessoa, no momento em que ela vive atualmente, poderá deixar de ter significância, ou estará em outro nível de prioridade, para esta mesma pessoa, em outro momento de sua vida.
Os seres humanos são seres dotados de sentimentos, emoções, características próprias e diferenciadas entre si, portanto são complexos. E essa complexidade se reflete na organização, pois esta é formada por pessoas.
Cada pessoa possui seus desejos próprios, objetivos, tem expectativas diferenciadas entre si em relação a um mesmo fator e anseia diferentes conquistas. Logo, atingir a todos numa organização não é questão fácil para um gestor. Ou seja, a motivação é, extremamente, complexa.
Os gestores devem ter excelência ao lidar com as necessidades e as metas de cada empregado. Não existe uma abordagem motivacional única que funcione para todos. Assim como sugerem as teorias motivacionais, os indivíduos diferem quanto às recompensas desejadas, quanto aos meios utilizados para satisfazer as suas necessidades e quanto à visão de justiça das atitudes do gestor em relação a eles e ao ambiente de trabalho (GIBSON et al., 2006, p. 129).
Assim como o ser humano, a motivação é específica.
Cada pessoa possui um perfil motivacional próprio ou um estilo de comportamento motivacional. A motivação nasce das necessidades intrínsecas que buscam suas energias nas emoções. Próprio a cada um, seu processo se inicia pelas carências internas, que predispõe o ser humano a uma conduta de satisfação. Não é possível que se consiga chegar à concretização de todas as necessidades do homem, significando que sempre haverá um passo a mais a ser dado rumo ao desenvolvimento pleno de si (VANDERLEY, 2010, p. 125).
De acordo com Maximiano (2006), motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e tem três propriedades: direção, intensidade e permanência.
A motivação tem uma direção a ser seguida, precisa ter definido o objetivo que se quer alcançar; há também sua magnitude e sua duração. Para determinados objetivos há uma maior ou menor motivação, podendo ser mais ou menos duradoura, variando de acordo com a necessidade de cada pessoa e/ou do momento que esta pessoa vive. Algo que é importante “hoje”, pode não ser “amanhã”, ou deixará de ser importante a partir do momento que for realizado ou alcançado.
”Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa” (MAXIMIANO, 2006, p. 179).
As pessoas agem de determinada maneira, pois possuem motivos para agir daquela forma. O indivíduo se esforçará mais para realizar determinada atividade, se os motivos que o levem a realizá-la forem fortes, e o desejo de conseguir realizá-la esteja presente. E ainda, a forma como vai realizar essa atividade vai depender da intensidade que o indivíduo acredita, ou não, ser capaz de realizá-la. Ou seja, os motivos que levaram a realizar tal feito e a intensidade que se tem em realizá-la, é que determina a efetiva realização ou não da atividade e a qualidade do referido feito.
“(...) a motivação é o conjunto de motivos que leva um ser humano a empreender uma determinada ação”. (CASTRO; JOSÉ MARIA, 1998, p. 99).
Para França (2006), o processo de motivação é gerado pela combinação de necessidades pessoais com alvos e metas sociais.
De acordo com Dubrin (2008, p. 110), “motivação (num ambiente de trabalho) é processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no interesse de realização das metas organizacionais.” Sabe-se que uma pessoa está realmente motivada quando ela não mede esforços para alcançar uma meta.
“A chave para a motivação das pessoas reside em despertar e canalizar, de algum modo, seu desejo de produzir” (VECCHIO, 2008, p.72).
“A motivação é a força que estimula as pessoas a agir” (GIL, 2008, p. 202).
“Realizar ações, que são estimuladas por motivos internos, é o próprio sentido da motivação. Isto quer dizer que o conjunto de motivos que uma pessoa possui é o ponto de estímulo para que ela realize ações” (CASTRO; JOSÉ MARIA, 1998, p. 13).
De forma simplificada, uma pessoa motivada, é uma pessoa disposta a se esforçar em busca de atingir um objetivo, o qual é uma necessidade sua. “O auto-interesse é uma força motriz” (DUBRIN, 2008, p.110).
Para Vergara (2010, p. 42), “(...) motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa (...).” E, ainda, acrescenta que é, totalmente, intrínseca.
De acordo com Gil (2008), a motivação tem origem numa necessidade. Sendo assim, cada um possui motivações próprias ocasionadas por necessidades específicas. São necessidades intrínsecas às pessoas. Ou seja, não se podem inserir necessidades nas pessoas, o que se pode fazer é buscar meios de satisfazer a essas necessidades.
“(...) o processo motivacional é extremamente rico, incluindo necessidades, satisfações, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que atribuímos ao trabalho” (VERGARA, 2010, p. 65).
Podemos definir a motivação como um comportamento externado. As pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as desmotivadas. Mas essa definição é relativa e nos diz muito pouco. Uma definição mais descritiva, embora menos substantiva, descreve a motivação como a disposição para fazer alguma coisa, que é condicionada pela capacidade dessa ação de satisfazer uma necessidade do indivíduo. Uma necessidade, em nossa terminologia, significa uma deficiência física ou psicológica que faz com que determinado resultado apareça atraente (ROBBINS, 2009, P. 48).
Diante disso, verifica-se a relevância da preocupação das organizações com a motivação de seus colaboradores. Estes precisam estar motivados a buscar os objetivos da organização para que a mesma obtenha sucesso.
2.1 Teorias de motivação humana
Várias são as teorias relacionadas à motivação humana, as quais buscam defini-la e questioná-la. A seguir serão apresentadas as mais relevantes para o intuito central deste trabalho.
2.1.1 A hierarquia das necessidades de Maslow
Figura 1 – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Fonte: MAXIMIANO (2006, p. 185).
a) necessidades fisiológicas ou básicas. Neste grupo estão as necessidades físicas básicas, o que o indivíduo precisa para sobreviver, tais como alimento, água, abrigo, dentre outras.
b) necessidades de segurança. Relaciona-se às necessidades de proteção, sem ameaças ao bem-estar. Proteção contra ameaças de perder o emprego e riscos à integridade física e à sobrevivência.
c) necessidades sociais. Necessidades de pertencer a um grupo e à sociedade, de amizade, afeto, de dar e receber amor.
d) necessidades de estima. Inclui prestígio, reconhecimento e apreciação. Necessidades de autoestima e estima por parte dos outros.
e) necessidades de autorrealização. São as necessidades de autorrealização e desenvolvimento pessoal, de utilizar o máximo do potencial de aptidões e habilidades.
De acordo com Maslow, as necessidades básicas são as primeiras a se manifestarem, o indivíduo procura, antes, satisfazê-las para, posteriormente, se preocupar com as demais, e, assim, sucessivamente, de acordo com os níveis da pirâmide. Ressaltando que uma necessidade precisa ser atendida para que a necessidade da categoria seguinte seja manifestada (MAXIMIANO, 2006).
nível seguinte de necessidade é então ativado, uma necessidade satisfeita deixa de ser um motivador” (DUBRIN, 2008, p. 112).
Ou seja, ao atingir determinada necessidade, esta deixa de ser fator motivacional para o indivíduo, este se concentra em buscar suprir as necessidades do próximo nível da pirâmide.
2.1.2 Teoria ERG de Alderfer
Em uma tentativa de modificar a hierarquia de Maslow, C. P. Alderfer desenvolveu a Teoria ERG, a qual reduziu o número de categorias de necessidades (BOWDITCH; BUONO, 2006).
Ainda de acordo com Bowditch e Buono (2006, p. 51), Alderfer encontrou evidência para apenas três níveis de necessidades: necessidades de existência, de relacionamento e de crescimento. Sendo estas:
a) necessidades de existência: necessidades básicas para sobrevivência (ar, água, remuneração, dentre outros);
b) necessidades de relacionamento: referem-se à interação social e aos aspectos externos de estima, ou seja, reconhecimento e status de parte de outras pessoas; c) necessidades de crescimento: estão relacionadas ao desejo de realização e desenvolvimento pessoal, aos aspectos internos da satisfação do ego (sucesso e autonomia).
Correspondendo as três necessidades descritas por Alderfer com as necessidades descritas por Maslow, tem-se: as necessidades de existência são semelhantes às categorias fisiológicas e de segurança de Maslow; as necessidades de relacionamento são semelhantes às sociais; e as de crescimento são similares às de estima e de autorrealização (GIBSON et al., 2006).
Embora Alderfer tenha verificado que de vez em quando havia uma progressão de um estágio para outro, as fronteiras se estendiam além de seus limites, e as pessoas podiam ir de um nível para outro sem satisfazer plenamente o primeiro (BOWDITCH; BUONO, 2006, p. 51).
De acordo com Gibson et al. (2006), o gestor tem que se atentar para as necessidades de seus subordinados, pois caso as necessidades de nível mais alto de um subordinado estiverem sendo bloqueadas devido a alguma política da empresa ou falta de recursos, o gestor deve procurar meios de redirecionar os esforços do funcionário para um nível mais baixo de necessidades.
2.1.3 Teoria X e teoria Y
McGregor desenvolveu a clássica teoria X e teoria Y, segundo a qual, na teoria X, as empresas que possuem uma gestão tradicional, caracterizada pelo controle no trabalho, poder centralizado e hierarquia rígida; se baseiam em uma visão distorcida da natureza e da motivação do ser humano. Em contrapartida da teoria Y, a qual se baseia nos estudos de Maslow relacionados à motivação humana, a qual propõe uma nova visão da natureza humana. (VANDERLEY, 2010, p. 46).
De acordo com Robbins (2009, p. 50), Douglas McGregor propõe duas visões distintas do ser humano: a teoria X, considerada, basicamente, negativa; e outra basicamente positiva, a teoria Y.
A Teoria X reduz o homem a um ser passivo que só reage sob estímulos externos, permitindo ser manipulado e dirigido, ao passo que a Teoria Y mostra que o trabalho do homem na organização não é função das pressões ou punições que ele recebe, mas da capacidade do chefe em propiciar-lhe satisfação para necessidades (VANDERLEY, 2010, p. 46).
Conforme a Teoria X, os gestores acreditam que os funcionários não gostam de trabalhar e devem ser orientados ou até coagidos a fazê-lo. Diferentemente, de acordo com a Teoria Y, os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar ou até a buscar o exercício de responsabilidades (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 198).
Com isso, verifica-se que a Teoria X é caracterizada pela gestão tradicional, rígida e hierárquica, a qual não se preocupa com o indivíduo e sua motivação. No entanto, a Teoria Y é caracterizada por valorizar o indivíduo e sua motivação para o trabalho.
2.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Herzberg (1966) explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho influenciam a motivação. Para Herzberg existem dois conjuntos diferentes de fatores no trabalho: fatores motivacionais ou intrínsecos e fatores higiênicos ou extrínsecos. Os primeiros estão relacionados ao próprio trabalho, ao conteúdo em si, à possibilidade de crescimento, reconhecimento e responsabilidade. Já os fatores higiênicos se referem às condições de trabalho, estilo de liderança, relações interpessoais, salário e segurança do trabalho (MAXIMIANO, 2006, p. 188)
Segundo Herzberg (1966), o contrário de satisfação não é insatisfação e, sim, a não satisfação. Os fatores motivacionais causam a satisfação, já sua ausência gera a não satisfação. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. No entanto, quando são precários evitam a satisfação. Assim como, a ausência de fatores higiênicos causa a insatisfação e sua presença gera a não insatisfação. É o que apresenta a figura a seguir:
Figura 2 – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.
De acordo com Maximiano (2006, p. 189), “ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação pra o trabalho”. Os fatores higiênicos influenciam o clima do ambiente de trabalho, quanto melhor for a relação com os colegas, mais contente estiver com seu salário, por exemplo, mais satisfeito estará o trabalhador. No entanto, somente as condições do ambiente não são capazes de gerar a motivação nos funcionários. É preciso, que as pessoas estejam satisfeitas com o seu trabalho, se sintam realizando tarefas desafiadoras e que lhes proporcionem crescimento.
“Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho” (MAXIMIANO, 2006, p.189).
Dubrin (2008) ressalta a contribuição da teoria dos dois fatores de Herzberg para a motivação do trabalho. Identificando que nem sempre o dinheiro é fator motivador. A expressão “nem sempre” é utilizada devido à questão das diferenças individuais. Pois se considerarmos a teoria de Herzberg, salário nunca será fator motivacional, mas se levarmos em consideração as diferenças humanas, o salário pode ser fator motivacional para algumas pessoas. Com bons benefícios e uma boa administração, a organização satisfaz e motiva muitas pessoas.
Ainda de acordo com Dubrin (2008, p. 114), esse seria um problema da teoria dos dois fatores, pois “acentua as diferenças individuais e camufla a importância dos fatores de higiene ao atrair e reter os empregados”.
Relacionando a Teoria dos dois fatores de Herzberg com a Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, pode-se dizer que os fatores motivacionais estão relacionados às necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades, e que os fatores higiênicos estão relacionados às necessidades da base da pirâmide das necessidades de Maslow.
2.1.5 Teoria de McClelland
McClelland (1961) propôs “a teoria da motivação humana na premissa de que as pessoas adquirem ou aprendem certas necessidades com base em sua cultura”. (DUBRIN, 2008, p. 115).
Foram identificadas e estudadas três necessidades específicas: de realização, de poder e de associação ou filiação.
colaboradores reagirão a funções desafiadoras do cargo, porque a persistência na execução das tarefas e a aceitação do desafio estão relacionadas, intimamente, com aquela necessidade” (VECCHIO, 2008, p. 73).
A necessidade de poder é a necessidade de controlar outras pessoas, de influenciá-las. As pessoas buscam cargos que tenham autoridade. Segundo McClelland (1961), as pessoas com necessidade de poder tem duas orientações distintas: poder pessoal e poder institucional. “O poder pessoal é perigoso porque pode conduzir à tentativa de dominação, ao passo que o poder institucional é benéfico por que enfatiza o desenvolvimento de grupos eficazes, trabalho organizado, recompensas equitativas e o bem da organização” (MAXIMIANO, 2006, p. 187).
A necessidade de afiliação corresponde ao desejo de estabelecer relações afetuosas com os outros. As pessoas preferem atividades que proporcionem momentos de contatos com outras pessoas. Geralmente, essa necessidade é atendida pela organização informal, em horário fora do expediente de trabalho, tais como, horário de almoço e pausas entre as atividades (MAXIMIANO, 2006).
McClelland (1961) afirma que estas três necessidades são adquiridas no decorrer do tempo e são resultados das experiências de vida de cada ser humano. Logo, podem ser aprendidas. “Essa é uma oportunidade importante, pois, se os perfis de necessidade associados ao sucesso em vários setores de trabalho forem identificáveis, teoricamente seria possível ajudar as pessoas a desenvolver esses perfis como recurso de desenvolvimento de carreira” (SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 88).
Ou seja, achando-se as indicações de necessidades para o sucesso de executivos de determinado setor, é possível estabelecer combinações dessas necessidades e desenvolvê-las.
2.1.6 Teoria da expectativa
Formulada por Victor H. Vroom, a teoria da expectativa “propõe que as pessoas se esforçam para alcançar resultados ou recompensas, que para elas são importantes, ao mesmo tempo que, evitam resultados indesejáveis” (MAXIMIANO, 2006, p.179 - 180).
“As pessoas serão bem motivadas se acreditarem que o esforço levará a um bom desempenho, o que por seu turno levará aos resultados preferidos” (DUBRIN, 2008, p.122).
A teoria de Vroom é uma teoria bastante atual no campo de pesquisa sobre o tema motivação. Ela retrata de forma clara a definição de motivação. Pois, sabe-se que motivação é uma força que envolve motivos que ocasionam ações, de acordo com as necessidades e objetivos do indivíduo. Fazendo com que este se esforce ou não no intuito de buscar essas necessidades e objetivos.
A referida teoria tem como componentes a associação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e o valor dos resultados. O indivíduo verifica se é possível atingir determinado objetivo, por meio de um desempenho realizado, e se esse objetivo tem, realmente, valor para si.
Os colaboradores acreditam que o esforço produzirá o desempenho necessário para alcançar o resultado esperado. Ao se decidir por um rumo de ação, considerarão que o esforço ocasionará o sucesso almejado. Ao passo que, o desempenho resultará no objetivo esperado.
“Quanto mais as pessoas acreditarem que o desempenho conduzirá a um resultado positivo, mais provável será que ele se motive a alcançar maiores níveis de desempenho” (VECCHIO, 208, p.79).
O valor dos resultados, ou seja, a importância atribuída à recompensa é relativa para cada pessoa.
Figura 3 – Termos-chave e implicações gerenciais da teoria da expectação de Vroom
Fonte: SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, (1999, p. 93).
A expectativa (E) “é a probabilidade determinada por uma pessoa que terá o esforço no trabalho acompanhado por um alto nível de desempenho de tarefa alcançado” (SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 92).
“Expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 90).
Instrumentalidade (I) “é a probabilidade – na visão do indivíduo – de que vários resultados de trabalho poderão ocorrer como conseqüência do desempenho da tarefa” (SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 92).
“A convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado é denominada instrumentalidade ou expectativa-desempenho” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 90).
E, por fim, valência (V) “é o valor que o indivíduo atribui aos possíveis resultados de trabalho” (SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 92).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009), “valência é uma medida da atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado”. Os resultados podem ter valência positiva, negativa ou nula. Um resultado tem valência positiva quando uma pessoa acredita alcançá-lo. Quando indivíduo é indiferente em relação a alcançar um resultado, atribui-se a esse resultado uma valência nula. E, caso, a pessoa acredita que um resultado não será alcançado, esse resultado possui valência negativa.
que variam de 0 a 1, variando de acordo a crença de que os eventos possam ocorrer ou não. Sendo retribuído valor 0 (zero) caso a pessoa não acredite, de forma alguma, na possibilidade de um evento ocorrer após outro. Caso isto ocorra, a motivação dessa pessoa será nula, pois de acordo com Schermerhorn, Jr., Hunt e Osborn (1999), o cálculo ocorre da seguinte maneira: M = E x I x V, sendo (M) a motivação do ser humano.
A força motivacional é igual a possibilidade de o esforço produzir o desempenho necessário para o alcance dos resultados, multiplicado pela probabilidade do desempenho ocasionar o resultado almejado, que, ainda, é multiplicado pelo valor atribuído ao resultado.
A teoria da expectativa, portanto, define a motivação em termos de desejo e esforço, por meio dos quais a realização de resultados desejados resulta da interação de valências, instrumentalidades e expectativas. O desejo só ocorre quando valência e instrumentalidade são altas, e o esforço só ocorre quando todos os três são altos. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 90).
Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 90) citam como demonstração, que se os funcionários sentem que uma meta é inviável, se não há nenhuma expectativa de que a meta possa ser alcançada, a motivação é baixa, mesmo as valências e as instrumentalidades sendo altas.
A teoria da expectativa dá origem a várias implicações da motivação humana. Segundo Vecchio (2008), os colaboradores devem reconhecer a relação entre empenho e desempenho; e o gerente deve estabelecer condições para transformar um em outro, além de criar vínculos entre reconhecimento e desempenho, ressaltando que as retribuições vão de acordo com os valores de cada colaborador, sendo necessário que o gerente tenha conhecimento destes.
Para criar uma situação de alta motivação, o gestor deve tomar providências no sentido de aumentar as expectativas, instrumentalidades e valências. O gestor deve buscar meios de estimular os colaboradores a acreditarem que é possível atingir níveis altos de desempenho, e que com essa execução, é possível alcançar os objetivos almejados, objetivos os quais devem ser importantes para o colaborador também, pois, caso contrário, o colaborador não terá motivo para se esforçar em busca de seu alcance. E, caso o colaborador acredite que algum desses fatores não aconteça, a força motivacional será nula.
“Conforme análise de Nancy J. Adler, a teoria da expectação depende da extensão na qual os empregados acreditam que tem controle sobre o resultado de seus esforços e quanta fé depositam nos líderes em receber as recompensas” (DUBRIN, 2008, p. 125).
Ou seja, os empregados precisam acreditar que seus esforços, realmente, resultarão nos objetivos esperados, e que ao se esforçarem para atingir os determinados objetivos, serão recompensados de forma justa.
2.1.7 Teoria do reforço
“Uma explicação bem colocada de motivação é a teoria do reforço, a premissa de que o comportamento é determinado por suas conseguências. As consequências são as recompensas e as punições que as pessoas recebem por se comportar de certa maneira” (DUBRIN, 2008, p.121).
Ou seja, as pessoas agem de acordo com a reação que determinado comportamento causará, cada comportamento pode causar um reforço positivo ou negativo para uma pessoa. Se o reforço for positivo, isso levará a pessoa a repetir determinado comportamento, caso contrário, o reforço for negativo, a pessoa evitará a repetir o comportamento ocasionador deste reforço. É o que se chama de condicionamento operante, a aprendizagem através de uma conseqüência do comportamento. “(...), as pessoas aprendem a repetir os comportamentos que lhes trazem resultados prazerosos e evitam os comportamentos que levam a resultados desagradáveis”. (DUBRIN, 2008, p. 121).
“A teoria do condicionamento operante, (...), argumenta que as pessoas aprendem a se comportar de modo a conseguir algo que querem ou a evitar algo que não querem” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 211).
“(...) o comportamento operante é influenciado pelo reforço ou pela falta dele e pelas conseqüências disso. Portanto, o reforço fortalece um comportamento e aumenta a possibilidade de que seja repetido” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 211).
Ainda de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a teoria do reforço, concentra-se, somente no ambiente como causa do comportamento. A teoria do reforço ignora as condições internas do indivíduo e se preocupa só com a reação causada por uma ação qualquer.
a partir de então, deve-se procurar meios de incentivar os comportamentos desejáveis, por meio de recompensas, e desencorajar comportamentos indesejáveis, por meio de punições.
Dubrin (2008) apresenta quatro estratégias básicas para organizar contingências como forma de modificar o comportamento. São essas: reforço positivo, motivação de evitação, extinção e punição. Reforço positivo é a aplicação de uma consequência prazerosa em relação a uma resposta desejada, gerando, assim, a probabilidade da repetição do comportamento. Motivação de evitação é recompensar o indivíduo pela retirada de conseqüências desagradáveis causadas por comportamentos indesejáveis, ou seja, um comportamento indesejável qualquer causa uma determinada conseqüência negativa, ao deixar de realizar o comportamento indesejável, o indivíduo é premiado pela retirada dessa conseqüência negativa. A motivação de evitação também é conhecida como reforço negativo. Extinção é a diminuição da freqüência de um comportamento indesejável qualquer devido à ausência de recompensa dada a esse comportamento, ou seja, deixar de existir o motivo que leva o indivíduo a se comportar de tal maneira. E por fim, punição é a apresentação de uma conseqüência negativa para determinado comportamento.
Com isso, é papel do gestor identificar a melhor estratégia para incentivar comportamentos desejáveis e evitar os comportamentos indesejáveis.
2.1.8 Teoria da equidade
A teoria da equidade é uma das chamadas teorias de processo, as quais buscam analisar os “por quês” e o “como” da motivação. É baseada na comparação social no ambiente de trabalho, bem como fora dele.
“Segundo a teoria da equidade, a satisfação do empregado e a motivação dependem de quão justamente os empregados acreditam que são tratados em comparação a seus pares” (DUBRIN, 2008, p. 125).
Os funcionários comparam os recursos que investem nas suas funções e os resultados obtidos através dos mesmos e os comparam com os dos demais no local de trabalho.
esforço é igual ou superior a de outro funcionário, e que este está sendo mais bem recompensado, gerando, assim, um sentimento de injustiça.
Os colaboradores estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho (remuneração, reconhecimento, promoções) e o que investem nele (esforço, experiência, competência, qualificação), e, posteriormente, comparam essa relação entre recompensas-insumos com a mesma relação no caso de outros funcionários (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 213).
Ao ocorrer o sentimento de injustiça citado, anteriormente, a teoria prevê que as pessoas serão motivadas a agir em busca da restauração do senso de equidade.
De acordo com Dubrin (2008, p. 126), a relação da equidade pode ser descrita da seguinte forma:
Resultados do indivíduo Resultados dos outros ____________________ Comparados com ____________________ Recursos do indivíduo Recursos dos outros
J. Stacey Adams “afirma que quando as pessoas avaliam o resultado do seu trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao dos outros é um estado de consciência motivador” (SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 91).
De acordo com a teoria, tanto a inequidade negativa, que é quando a pessoa se sente, relativamente, menos recompensada que outra, proporcionalmente ao esforço depositado; quanto à inequidade positiva, que ocorre quando se é mais bem recompensado que os outros, relativamente; são motivadoras, pois a pessoa, provavelmente, se comportará de modo a restaurar a sensação de equidade (SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, 1999).
3 A MOTIVAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITVA
No mundo contemporâneo, concorrência é algo que faz parte do dia-a-dia do mundo dos negócios. E, a cada dia, mais concorrido é esse ambiente. Portanto, conseguir se destacar no mercado é o que as organizações buscam nos dias atuais.
O mundo está mais interligado e competitivo, e isso se deve ao processo de globalização que está cada vez mais veloz. “Na economia globalizada, bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias cruzam livremente as fronteiras geográficas” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 7).
Portanto, é necessário atrair a atenção dos clientes. As organizações precisam encontrar meios inovadores e eficientes de obter vantagens competitivas em relação aos demais. Devem ficar atentas às oportunidades e às ameaças e desenvolver fontes inovadoras para sobreviver.
“No mundo empresarial de hoje, a criação e a sustentação de vantagem competitiva pode significar a diferença entre a vida e a morte de uma organização.” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 3).
As organizações contemporâneas precisam se diferenciar no mercado, caso almejem o sucesso no mundo dos negócios. Precisam inovar em busca de diferenciação no mercado para se manterem competitivas. Logo, é necessário obter uma vantagem competitiva sustentável.
“Todas as empresas lutam para crescer e sobreviver, e para criar um propósito que seja diferenciado. Esse propósito específico que se mantém com o passar do tempo é chamado de vantagem competitiva sustentável” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 136).
Nos dias atuais, para que uma determinada organização seja líder em um mercado, é necessário ter algo a mais em relação aos concorrentes. Algo que a diferencie e que atraia mercado. Essa diferença, cada vez mais, é difícil de ser encontrada, pois o que se vê no mundo contemporâneo, são organizações similares, possuidoras das mesmas ferramentas para atrair seus clientes. Fatores como acesso ao crédito, desenvolvimento tecnológico e instalações, antes, considerados fatores de crescimento organizacional, atualmente, são fatores básicos e disponibilizados para a maioria das organizações.
facilmente, pelos concorrentes por meio de uma estratégia internacional e pelo fluxo de recursos da economia global.
Uma empresa tem uma vantagem competitiva quando planeja e implementa com sucesso uma estratégia geradora de valor que os concorrentes não estejam utilizando no momento. A vantagem competitiva é sustentável quando atuais ou novos concorrentes não são capazes de imitá-la ou superá-la (KLUYVER; PEARCE, 2007, p. 97).
“A necessidade de identificar fontes adicionais e talvez novas de vantagem competitiva destaca a importância de entender os recursos e as capacitações de uma empresa” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 71).
As vantagens competitivas e as diferenças provocadas no desempenho organizacional estão relacionadas com os recursos que a empresa detem e da maneira como estes são geridos. Ou seja, uma empresa precisa gerir seus recursos da melhor forma, em busca de uma diferenciação no mercado, atentando-se para as oportunidades e ameaças do ambiente e visando o aumento de valor para os clientes.
“A probabilidade de criar uma vantagem competitiva sustentável aumenta quando as empresas utilizam seus recursos, capacitações e competências essenciais nos quais podem basear e implantar suas estratégias” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 70).
A vantagem competitiva sustentável deriva de uma visão da empresa baseada nos recursos, os quais incluem capital físico, capital humano e organizacional.
Da organização depende a qualidade dos recursos disponíveis, e estes não são facilmente transacionados de uma organização para outra. (...) Assim, a organização tem uma vantagem competitiva diferenciada quando consegue melhorar a qualidade de seus recursos existentes ou usá-los mais eficazmente que as demais empresas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 136).
Necessita-se de estratégias que criem valor para a organização, consequentemente, para seus produtos e/ou serviços, e que esse valor seja repassado aos clientes. As organizações precisam desenvolver vantagens competitivas, pois, com isso, estarão à frente de seus concorrentes.
“Explorando suas competências essenciais ou vantagens competitivas para pelo menos atender, se não superar, os padrões exigentes da concorrência global, as empresas criam valor para seus clientes” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 71).
às suas inúmeras atividades distintas. Atividades executadas nos mais diversos setores organizacionais, seja no marketing, logística, pessoal ou projetos, podem contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma diferenciação. Portanto, essas diversas atividades devem ser analisadas de forma específica, cada uma com suas particularidades, no intuito de melhor desenvolvê-las em busca de uma melhor adequação da empresa ao mercado.
Uma forma sistemática para a avaliação de todas as atividades realizadas por uma empresa e da forma como elas interagem é necessária para a análise das fontes da vantagem competitiva. Uma organização tem vantagem competitiva, quando executa essas atividades estrategicamente importantes de maneira mais eficiente que a concorrência (PORTER, 1989).
Para Kluyver e Pearce (2007), a vantagem competitiva é criada pela combinação das forças organizacionais. As empresas buscam explorar competências e vantagens em diversos pontos da cadeia de valor, assim, podem agregar valor de várias maneiras.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 172), “o valor é medido pelas características de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar.” Para se ter uma vantagem competitiva, o valor ofertado ao cliente deve ser superior ao valor oferecido pelos concorrentes.
Uma vantagem competitiva sustentável ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor que não esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de forma real ou potencial, e quando outra organização é incapaz de copiar os benefícios dessa vantagem (BOUDREAU; MILKOVICH, 2006, p. 136).
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 5), o sucesso competitivo de uma empresa se baseia na habilidade de produzir algum produto ou serviço, que é considerado valioso por algum grupo de consumidores, e fazer isso de uma forma que ninguém consiga fazer igual.
Em síntese, de acordo com Milkovick e Boudreau (2000), a vantagem competitiva sustentável deve-se a recursos que agregam valor à organização; sejam raro entre a concorrência; não possam ser imitados por outras empresas; e não podem ter substitutos.
3.1 Formulação estratégica de uma vantagem competitiva.
Como já foi apresentado, uma vantagem competitiva organizacional depende de seus recursos, capacitações e competências, e do modo como estes são gerenciados, criando valor para os clientes.
Os recursos, capacidades e competências essenciais formam a base da vantagem competitiva. Os recursos são a fonte das capacidades de uma empresa, sendo agrupados para criar capacitações organizacionais, que, por sua vez, são fonte das competências essenciais de uma empresa, que formam a base das vantagens competitivas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, P. 74).
Sendo assim, para se desenvolver uma vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa de estratégias eficazes.
“Uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 4).
De acordo com Kluyver e Pearce II (2007), o sucesso de uma organização, em sua maior parte, depende da habilidade da alta gerência em elaborar e implantar estratégias eficazes. Organizações as quais possuem uma vantagem competitiva sobre seus rivais, geralmente, conhecem melhor as preferências de seus clientes, sabem como podem criar valor, identificam seus concorrentes e sabem como estes se comportam.
Estratégia é posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva. Busca o envolvimento de todos os recursos da organização, no âmbito global, visando atingir os objetivos a longo prazo.
A elaboração de estratégias consiste em uma análise relevante do ambiente externo e interno, em uma definição de um propósito estratégico claro e em conhecimento profundo das competências e ativos essenciais de uma organização. Ou seja, saber onde se está, onde se quer chegar e conhecer todos os recursos que usufrui, é o que define uma estratégia de sucesso (KLUYVER; PEARCE, 2007).
Figura 6 – Componentes da Análise Interna que levam à Vantagem Competitiva e Competitividade Estratégica.
Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, (2008, p. 71).
Os dois principais componentes numa análise do ambiente estratégico interno organizacional são: “(1) catalogar e avaliar recursos atuais e competências essenciais que possam ser usados para criar uma vantagem competitiva e (2) identificar pressões internas por mudanças e forças de resistência” (KLUYVER; PEARCE, 2007, p. 73).
A organização ao analisar seu ambiente interno, determina o que ela pode fazer, ou seja, as medidas disponibilizadas pelos seus recursos, capacidades e competências essenciais exclusivas. Após isso, a empresa associa o que ela pode fazer ao que ela possa vir a fazer, o que é determinado pelas ameaças e oportunidades de mercado. Com essa associação, a organização cria sua visão, busca sua missão, seleciona e implanta suas estratégias (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
conhecimento, competências, processos e habilidades e aspectos culturais específicos da organização.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 76), “existem capacitações quando os recursos são integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas específicas, as quais variam desde a seleção de recursos humanos até o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento.” As capacitações se baseiam, normalmente, na elaboração e troca de informações de funcionários, do conhecimento por meio do capital humano da organização.
Ainda de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), As competências essenciais são o que há de mais valioso na organização, são as atividades que a empresa realiza, particularmente, bem em relação aos concorrentes, e é através das mesmas que a organização acrescenta um valor exclusivo a seus bens e serviços por um longo período.
De acordo com Kluyver e Pearce II (2007, p. 6), “uma boa estratégia concentra-se na criação de valor (...) por meio da satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra empresa”.
Segundo Hitt, Ireland e Hoslisson (2008, p. 72) “o valor é medido pelas características de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar”.
(...) as empresas precisam ter os recursos e capacitações adequados para desenvolver a estratégia desejada e criar valor para os clientes e para os stakeholders. Ter muitos recursos não leva necessariamente ao sucesso, pois é preciso ter os recursos certos e as capacitações requeridas para produzir valor superior para os clientes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 87).
Os clientes, cada vez mais, utilizam essa diferenciação nos produtos como ponto determinante para definição de que produto e/ou serviço escolher. Esse valor agregado ao produto é o que diferencia uma organização de outra e que tem a preferência do consumidor. Para tanto, é preciso ter os recursos certos e a eficaz administração destes, para com isso superar as expectativas do cliente.
3.2 Pessoas: uma vantagem competitiva.
instituições. Logo, investir em pessoal é algo fundamental para uma empresa se manter competitiva.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 137), “tem-se argumentado que as pessoas são a fonte mais promissora de vantagens competitivas na organização de hoje”.
Segundo Fischer et al. (2009), vários autores contemporâneos evidenciam que o diferencial das empresas líderes em diferentes segmentos de mercado na atualidade é a qualidade de seu pessoal e a forma como as competências e habilidades individuais são exploradas. Isso tem ocasionado a busca por novos fatores, condutas e competências por parte das organizações, no intuito de manutenção e melhoria da competitividade.
As empresas são gerenciadas por e para pessoas. Embora alguns recursos estratégicos possam ser duplicados, as pessoas que fazem parte de uma organização, ou seus stakeholders imediatos, são únicas. Entender sua preocupações, aspirações e competências é, portanto, essencial para determinar a posição e as opções estratégicas de uma empresa (KLUYVER; PEARCE, 2007, p. 78).
Sabe-se que as pessoas são peças fundamentais de uma organização. São recursos primordiais para existência de uma empresa. E, diferentemente, de outros recursos, são recursos exclusivos de uma determinada organização. Logo, o pessoal de uma empresa pode ser a diferenciação da organização em relação aos seus concorrentes.
Tecnologia e capital financeiro são ferramentas de fácil acesso, para algumas organizações esses elementos não são empecilhos para o alcance de seus objetivos. No entanto, muitas vezes, as organizações não possuem pessoas qualificadas para administrarem esses recursos já conquistados, gerando assim, prejuízos. Pois se, mesmo, possuindo alguns dos recursos necessários para buscar resultados, as organizações não os utilizarem de maneira correta, os mesmos não serão suficientes para conquistar os resultados almejados. Nesse momento é que é necessário o diferencial organizacional, que fará uma empresa ser mais competitiva que outra e que os meios, já possuídos pelas organizações, sejam utilizados de forma eficiente. Esse diferencial é o capital intelectual, ou seja, as pessoas.
“Sabendo disso, muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 5).
(...) a empresa pode ter muito dinheiro, tecnologia, método, mas, carecendo de recursos humanos competentes, os recursos físicos tornam-se inúteis. Quanto mais houver amadurecimento e profissionalismo, mais aumentará a consciência de que os recursos humanos são o que há de mais valioso numa empresa e as condições sociais e psicológicas devem sempre ser levadas em consideração, desde que se leve em conta seu nível de maior eficiência e produtividade (VANDERLEY, 2010, p. 30).
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), as pessoas são fontes de vantagem competitiva por que os relacionamentos internos existentes entre os indivíduos são complexos e dependem da cultura e histórico da organização. Logo, verificar o que se passa no interior das organizações, saber como se gera os processos de capacitação e motivação dos funcionários é algo, particularmente, difícil por parte dos concorrentes. Ao contrário das instalações, equipamentos, estoques, instrumentos e práticas de distribuição utilizados pelas organizações, os quais podem ser copiados, facilmente, pela concorrência.
O foco atual no capital humano e intelectual como recurso estratégico fundamental de uma empresa é uma extensão natural da perspectiva baseada em recursos. Para a maioria das empresas, o acesso a recursos físicos ou financeiros já não representa mais um impedimento para o crescimento nem para a oportunidade; a ausência de pessoas ou do conhecimento corretos tornou-se fator limitante (KLUYVER; PEARCE, 2007, p. 3).
Pfeffer (1994 apud FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009, p.3) ainda relata que as organizações não dependem de tecnologia, patentes ou posições estratégicas para obterem uma vantagem competitiva sustentável, e sim da forma como administram sua força de trabalho. Ou seja, significa buscar o sucesso através das pessoas e não as substituindo ou limitando-as.
“Se a sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 5).
Para que um recurso seja considerado uma vantagem competitiva, o mesmo precisa ser raro e de difícil imitação, devem agregar valor a organização e não podem ter substitutos. De acordo com Bohlander e Snell (2009, p. 53) para que as organizações possam ter uma vantagem competitiva por meio das pessoas é necessário que elas satisfaçam esses critérios relacionados.
As pessoas são fonte de vantagem competitiva quando aumentam a eficiência ou efetividade da organização; seus conhecimentos, habilidades e capacidades não estão disponíveis, igualmente, para seus concorrentes; suas capacidades e suas contribuições não podem ser copiadas pela concorrência; e quando seus talentos podem ser combinados e empregados para trabalhar em novas atribuições, no momento em que as oportunidades forem detectadas. (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 53)
As empresas cada vez mais, estão expostas às ameaças do mercado, caracterizadas, principalmente, pela acirrada concorrência e as constantes mudanças no mundo dos negócios. Com isso, as pessoas devem se aperfeiçoar para atender às essas novas exigências.
Portanto, as organizações devem investir em seu capital intelectual. Esse investimento pode se dá através de capacitação, treinamento e desenvolvimento dos funcionários; estratégias eficazes envolvendo a administração de recursos humanos e, principalmente, da busca por meios de estimular a motivação dos funcionários.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2009), uma empresa que dispõe de um know-how para administrar corretamente seus colaboradores, possui uma margem competitiva que pode ser sustentada e até fortalecida ao longo do tempo. Esse know-how pode ser obtido no campo do comportamento organizacional.
Com o conhecimento necessário, gerentes dispõem da orientação para fazer as escolhas mais apropriadas e garantir o maior lucro competitivo. A administração de recursos humanos mediante a aplicação de conhecimento no campo do comportamento organizacional é, portanto, um recurso essencial com o qual é possível criar e manter vantagem competitiva (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 6).
“Os líderes de negócios globalizados apoiam, cada vez mais, a teoria de que o conhecimento que o capital humano possui é uma das capacitações mais significativas de uma organização e pode, está na raiz de todas as vantagens competitivas” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 76).
